procesos tecnológicos i - sesión 1

7/24/2019 Procesos Tecnolgicos I - Sesin 1

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Sesin 1 Procesos Tecnolgicos I

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EC311 - Procesos Tecnolgicos I

Sesin 1: El tringulo de la direccin estratgica, filosofa de las 5E y

las exigencias de competitividad

Setiembre, 2015

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERAFacultad de Ingeniera Econmica y Ciencias Sociales

Escuela Profesional de Ingeniera Econmica


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Contenido

Subtpicos Lmina1. Definiciones bsicas - direccin estratgica 3

2. Tringulo de la direccin estratgica 4-8

3. Competitividad y sus exigencias 9-10

5. Business Model CANVAS 11-17

6. Caso Prctico Proyecto Alianza Cusco 18

7. Conclusiones 19

8. Absolucin de consultas 20

9. Bibliografa 21


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Direccin estratgica: Es una metodologa cuyofin es buscar la estrategia con ms probabilidad dexito para obtener los objetivos de la organizacin.

1. Definiciones bsicas Direccin Estratgica

Resultados

Acciones

Planes

Metas

Acciones

Planes

Metas

La estrategia se caracteriza por tener mltiples opciones, mltiples

caminos y mltiples resultados, es ms complejo su diseo y son msdifciles de implementar que otras soluciones lineales (Davies, 2000).

Patrn de principales objetivos , propsitos o metas, polticas y planesesenciales para lograrlo, establecido de tal manera qu definan en quclase de negocio la empresa est o quiere estar (Bueno, 1995).

Determinacin de los objetivos, metas a largo plazo de una empresa yasignacin de recursos que resultan necesarios para llevar a cabodichas metas (Chandler, 1962).

DIRECCIN ESTRATGICA

Naturaleza delEntorno

Inestable - discontinuo

poca de desarrollo A partir de los aos ochenta

Tipo de procesodirectivo

No estructurado, flexible yoportunista

Horizonte Econmico A corto, mediano y largo plazo

Formulacin de laestrategia

Descentralizada y participativa

Estilo de direccin CreativoEnfoque de loscambios del entorno

Dinmico

Carcter del sistema De planificacin-accin


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Cuando se elabora cualquier estrategia denegocio, deben tenerse en cuenta los tresparticipantes:

La propia empresa

El Cliente (mercado)

La Competencia

Cada una de estas estratgicas C es unaentidad viviente con sus propios intereses yobjetivos.

Kenichi Ohmae, La Mente del Estratega

2. Tringulo de la Direccin Estratgica

Clientes(Mercado)

Competencia(Competidores)

Compaa(Empresa)


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2. Tringulo de la Direccin Estratgica

Analizar a la empresa

Analizar el mercado

Analizar la competencia


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2. Tringulo de la Direccin Estratgica Anlisis de la empresa

Qu reas de la empresa son responsables, de conseguir el/los Factor(es) Clave de (F.C.E.) de cada uno de los segmentos a los que se dirige?.

reas de Resultado clave (A. R.C.): La empresa debe invertir sus relativamente escasos recen las reas que le reporten los mximos beneficios, porque sern las que tendrn mayincidencia en el factor que ms valorar el mercado.

F.C.E A.R.CIdentificacin de marcao comunicacin

Marketing

Precio I+D y/o FabricacinInnovacin I+D


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2. Tringulo de la Direccin Estratgica Anlisis de mercado

El Anlisis del mercado sedebe hacer desde el puntode vista de la de laspersonas (o empresas si setrata de un mercadoindustrial) que consumen losproductos o servicios de estemercado.

Es clave conocer:

Qu quieren (y qu no) losconsumidores

Qu necesidades tienen laspersonas que componen elmercado al que nos dirigimos.

1 etapa: Conocer losdiversos grupos de clientesque forman un mercado:segmentar el mercado.

2 etapa: Conocer qu tipode clientes existen en el

mercado

3 etapa: Conocer quinesson sus clientes, conocer a

sus clientes:


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3. Competitividad y sus exigencias

El Informe Global de Competitividad define la

competitividad como la capacidad que tieneun pas para lograr altas tasas de crecimiento,por lo que es necesario desarrollar un climaeconmico, poltico y social que le permitaincrementar la productividad de sus factores deproduccin (Plan Nacional de laCompetitividad).

Para Michael Porter la competitividad se vincula

a la capacidad de conseguir el bienestar y porlo tanto est determinada por el nivel deproductividad con la que una nacin, regin oclusters, utilizan sus recursos naturales,humanos y de capital.

Las ventajas competitivas se crean a partir dela diferenciacin del producto y de la reduccinde costos; aqu la tecnologa, la capacidad deinnovacin y los factores especializados sonvitales.

Fuente: http://elcomercio.pe/visor/1754200/951260-peru-cae-cuatro-puestos-ranking-competitividad-mundial-noticia


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3. Competitividad y sus exigencias

El enfoque Competitividad Sistmica es unaherramienta que desde una perspectiva de sistemase enfoca en cuatro niveles que interactan entres: nivel macro, nivel meta, nivel meso y nivelmicro, asimismo enfatiza la importancia de aquellosfactores que determinan la evolucin de lossistemas econmicos y que no sonsistemticamente tratados por los enfoquesconvencionales de la macro y microeconoma.(Esser y otros, 1996)

Nivel Meta: Orientacinal desarrollo

Inversin en infraestructura socialy econmicaPromocin directa a losproductoresCapital social

Voluntad de cambioNivel Macro: Contextomacroeconmico, polticoy jurdico estable

Polticas de comercio exteriorPolticas de desarrollo productivoPoltica de inversin pblicaPolticas fiscales

Nivel Meso: Redeseficientes

Certificacin de calidadRedes asociativasFomento de la tecnologa para lamejora en los sistemasproductivos.

Fomento de los ingresosServicios de exportacin

Nivel micro: productoresCapacidad de organizacin ygestin

Enfoque sistmico de la competitividad Adaptado de Klaus Essery otros Competitividad Sistmica: nuevo

desafo para las empresas y la poltica, pg. 46


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Business Model Generation-CANVAS: Clientes, propuesta devalor, Canales de comunicacin, distribucin y venta, relacionescon el cliente,

Un error frecuente en las iniciativas empresariales es trabajarprioritariamente sobre el producto y dejar el tema de lacomercializacin y del mercado como un tema secundario, quese piensa al final.

Pensar tardamente en el mercado y la comercializacin sueleconducir a tener almacenes llenos de productos que no sevenden y por tanto causa frustraciones de los empresarios.

Cules son las buenas prcticas de acceso a mercados?

4. Business Model CANVAS


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Business Model CANVAS - El desafo del mercado, cmo empezar por el fin

Cmo? Qu? Quin?

Cunto (?) Cunto (?)

El Modelo de Negocio es la lgica empleada por una organizacin para crear, entregar y

capturar valor

l


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CLIENTESUna empresa atiende a uno o varios segmentos del mercado . Para quin creamos valor? De quin y cmo capturo valor? Cules son nuestros clientes ms importantes?

Business Model CANVAS - Clientes

S i 1 P T l i I


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Propuesta de valor

Es el factor que hace que un cliente se decida por una empresa. Qu valor proporcionamos a nuestros clientes? Qu problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar? Qu necesidades de nuestros clientes satisfacemos?

Business Model CANVAS Propuesta de valor

S i 1 P T lgi I


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Canales de comunicacin, distribucin y ventaEstablecen el contacto entre la empresa y el cliente. Atendemos a nuestros clientes de manera directa o indirecta? Qu canales prefieren nuestros clientes? Qu canales son ms rentables?

Business Model CANVAS Comunicacin, distribucin y ventas



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Relaciones con clientes

La relacin puede ser personal o automatizada. Qu tipo de relacin esperan los clientes? Cul es el costo de mantener ste tipo de relaciones?

Business Model CANVAS Relacin con clientes



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Fuentes de ingresosSi los clientes constituyen el centro de un modelo de negocios, las fuentes deingresos son sus arterias. Qu valor estn dispuestos a pagar los clientes? Cmo les gustara pagar a los clientes?

Business Model CANVAS Fuente de ingresos



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5. Caso Prctico Proyecto Alianza Cusco

CLIENTES Ms de 200 hoteles en Cusco que son grandes compradores de bienes y servicios. Oferta habitacional se incrementar. Llegada al mercado de las cadenas internacionales y nacionales

PROPUESTA DE VALOR Calidad, oportunidad en la entrega y precio competitivo. Eliminacin de intermediarios. Historias de transformaciones de vidas gracias al impulso comercial brindado. RSE, Valor Compartido, Negocios Inclusivos, Mercadeo Social.CANALES DE COMUNICACIN, DISTRIBUCIN Y VENTA Venta directa: fuerza de ventas propia. Bodega para almacenar y transformar en zona industrial. Tercerizacin de la logstica de transporte con empresa local.

RELACIONES CON CLIENTES

Relaciones personalizadas. Relaciones basadas en la emocionalidad que despierta el impacto social.

FUENTES DE INGRESOS Venta de productos de calidad, comercializados con Responsabilidad Social.

Al comprar productos de ALIANZACUSCO se contribuye a mejorar las

condiciones de vida de ms de 200familias, generando ms sonrisas ycorazones agradecidos en Cusco



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6. Conclusiones

Creatividad

InnovacinCompetencia

Entorno

Tecnologa L d e r e s

d e

l m e r c a

d o

Tendencia

C

l i e n

t e s

M e t o d o

l o g

a

R i e s g o

SeguimientoCalidad

F o r m a c i

n

d e

t a l e n t o s

El concepto de direccin estratgica ha evolucionado, lo cual

ha impactado en la manera en que las empresas manejan susnegocios.

El Business Model CANVAS tiene un enfoque de mercado, desatisfacin de demanda que a la fecha es utilizado por las msgrandes compaias en el mundo.

Rankings de competitividad referentes a nivel internacionalcalifican al Per en la primera mitad del mundo en trminos declima de negocios.

Si bien el pas registra significativas mejoras de competitividaddurante el ltimo quinquenio, la sostenibilidad de nuestrocrecimiento econmico demanda la aceleracin de lasreformas pendientes que incluyen los mbitos deinstitucionalidad, capital humano, infraestructura, tecnologa yregulaciones para los negocios.



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8. Absolucin de preguntas



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7. Bibliografa

Abraham, S. (2012). Crafting good stategy is hard work and involves tough choices. Strategy and

Leadership, 40(1).Bueno Campos, E (1995) Direccin Estratgica de la empresa: metodologa, tcnicas y casos, Prmide,Madrid (5ta edicin)

Cameron, A. (2011). A sustainable workplace were all in it together. Strategic Direction, 28(1), 3-5.

CEPAL, Serie Estudios y Perspectivas. Comunidad Andina: Un estudio de su competitividad exportadora(2005), Martha Cordero, Coordinacin de Asuntos Econmicos. Mxico, D. F.

Davies, W. (2000). Understanding Strategy. Strategy and Leadership, 28(5), 25- 30.

Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2000) El cuadro de mando integral [English: The Balanced scorecard]Harvard Business Press

K. Esser, W. Hillebrand, D. Messner y J. Meyer-Stamer (1994), Competitividad Internacional de las empresasy polticas requeridas. Instituto Alemn para el Desarrollo, Berln

Osterwalder, A., Pigner, Yves (2010) Business Model Generation CANVASPublished by John Wiley & Sons Inc, Hobken, New Jersey

Ohmae, K. (1990) La mente del estratega el triunfo de los japoneses en el mundo de los negocios



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Curso: Procesos Tecnolgicos ILuz Aurora Barreto Montesinos

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