procesos organizacionales unidad 5. definición de poder: robert dahl, politólogo 1957: “el poder...

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PROCESOS ORGANIZACIONALES Unidad 5

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  • PROCESOS ORGANIZACIONALESUnidad 5

  • Definicin de poder:Robert Dahl, politlogo 1957: El poder serefiere a la capacidad que A tiene parainfluir sobre el comportamiento de B, demanera tal que B haga algo que de otra manera no hara.El poder es estable y se autoperpeta.Es un acto, algo que se ejerce. Losresultados son el cumplimiento o el conflicto.

  • Esta definicin implica (Robbins)un potencial que no necesita realizarse para ser eficaz: el poder puede existir sin ser utilizado, uno puede tenerlo pero no imponerlo. una relacin de dependencia: mayor sea la dependencia de B respecto de A, mayor es el poder que A tiene en esa relacin.B puede ejercer cierta discrecionalidad sobre su comportamiento: debe poder seleccionar entre varias alternativas con las limitantes de la ley y su puesto.

  • EN FUNCIN A LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN EL PODER:

  • LAS RELACIONES DE PODER SE CLASIFICAN COMO MODELOS DE RGIMEN POLTICO SEALANDO LOS SIGUIENTES (MORGAN)

    1)Las autocracias en que el poder est sustentado por un individuo o un pequeo grupo con poder absoluto.

    2)Las burocracias donde las reglas estn escritas y las relaciones de poder se especifican con claridad.

    3)Las tecnocracias donde los conocimientos y habilidades rigen el sistema (o sea que el poder est en los tcnicos).

  • 4)Puede haber co-determinacin, donde partidos opuestos en la org. se unen y comparten el sistema de gobierno.

    5)La democracia representativa donde se elige a los funcionarios por un perodo especfico o en tanto conserven el apoyo de los miembros.

    6)La democracia directa donde todos participan y tienen derecho a gobernar (algunas cooperativas).

  • SISTEMAS DE GESTIN (MORGAN)A) Cogestin industrial La gestin la llevan los dueos del capital y los trabajadores.Propietarios y empleados co-determinan el futuro de su organizacin mediante el reparto de poder y la toma de decisiones.

    B) AutogestinLos trabajadores eligen a sus jefes es decir tiene a su cargo el gestionar.Los dueos del capital y los trabajadores tienen los mismos derechos, anulando la distincin entre capital y trabajo.

  • CURVA DE CONTROL EN FUNCIN A LA ESTRUCTURA DE AUTORIDAD (MAYNTZ)El control como poder de mando y de dominacin. Tal curva expresa cunto control ejerce un grupo determinado o una instancia determinada, sobre otros grupos o sobre otras instancias de una organizacin.

  • FORMAS DE CURVA DE CONTROLSTABILITY OF HUMAN ORGANIZATION, TAMBIEN EN HAIRE, NUM 16 CUADRO: TOMADO DE MAINTZ, PAG.130.

    Ningn CONTROL Mucho

    Grfico1

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    1

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    Serie 1

    Democrtica: la mayor influencia est en los simples miembros

    Hoja1

    Serie 1

    Alto0

    Rango1

    Bajo2

    Para cambiar el tamao del rango de datos del grfico, arrastre la esquina inferior derecha del rango.

  • FORMAS DE CURVA DE CONTROLSTABILITY OF HUMAN ORGANIZATION, TAMBIEN EN HAIRE, NUM 16 CUADRO: TOMADO DE MAINTZ, PAG.130.

    Ningn CONTROL Mucho

    Grfico1

    2

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    Serie 1

    Autoritaria: domina la cabeza de la organizacin

    Hoja1

    Serie 1

    Alto2

    Rango1

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    Para cambiar el tamao del rango de datos del grfico, arrastre la esquina inferior derecha del rango.

  • FORMAS DE CURVA DE CONTROLSTABILITY OF HUMAN ORGANIZATION, TAMBIEN EN HAIRE, NUM 16 CUADRO: TOMADO DE MAINTZ, PAG.130.

    Ningn CONTROL Mucho

    Grfico1

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    Serie 1

    Laissez faire los grupos de todos los rangos pueden hacer o dejar de hacer lo que les parezca y nadie tiene mucho que mandar sobre otros grupos

    Hoja1

    Serie 1

    Alto0

    Rango0

    Bajo0

    Para cambiar el tamao del rango de datos del grfico, arrastre la esquina inferior derecha del rango.

  • FORMAS DE CURVA DE CONTROLSTABILITY OF HUMAN ORGANIZATION, TAMBIEN EN HAIRE, NUM 16 CUADRO: TOMADO DE MAINTZ, PAG.130.

    Ningn CONTROL Mucho

    Grfico1

    0.5

    0.5

    0.5

    Serie 1

    Polirquica muestra que la curva de control ejercido es generalmente alta , sin que un grupo de determinado rango domine a todos los dems juntos.

    Hoja1

    Serie 1

    Alto0.5

    Rango0.5

    Bajo0.5

    Para cambiar el tamao del rango de datos del grfico, arrastre la esquina inferior derecha del rango.

  • PODER La capacidad de mandar las acciones de los otros. (Weber, 1947)

    Tiene que ver con las relaciones de dos o ms actos, donde el comportamiento de una se ve afectado por el del otro.

  • RELACIONES DE PODEREntraan dependencia mutua, es decir que ambas partes necesitan una de la otra.

    Ejemplo: La administracin necesita de los obreros para producir servicios o productos, y los obreros necesitan de la administracin para recibir su pago.

  • Robbins, la dependencia se incrementacuando el recurso que usted controlaes importante, escaso e insustituible.

    Importante: los dems perciben lo que uno tiene como deseable. Ej. ascenso en una org.

    Escaso: si alguna cosa est disponible en abundancia, su posesin no aumentar el poder.

    Insustituible: cunto menos sustitutos viables tenga un recurso, mayor ser el poder de los que controlan.

  • DIFERENCIA ENTRE PODER Y AUTORIDAD: (WEBER, 1947)

    El poder involucra fuerza o coercin y slo es un factor importante, como proceso en organizaciones como prisiones, algunas escuelas (sobretodo de pocas pasadas) o campos de concentracin o mano de obra esclava.

  • LA AUTORIDADEs el poder legtimo, los receptores ejecutan las rdenes o directrices porque se sabe que deben llevarse a cabo.Su cumplimiento es voluntario. Esto requiere un sistema de roles comunes entre los miembros de la organizacin.

    Por ejemplo es el poder de un buen padre de familia cuyos hijos acatan sus rdenes porque creen que son legtimas y que tiene derecho a impartirlas. Es el poder del docente para pedir silencio en una clase y que los alumnos obedezcan.

    Weber diferencia adems entre tipos de autoridad ( legal, carismtica y tradicional)

  • EL CONTROL POR MEDIO DE LA EVALUACIN (HALL)El control por medio de la evaluacin es ms efectivo cuando los individuos que estn siendo evaluados creen que las evaluaciones son importantes, tienen un papel central para su trabajo, y que dichas evaluaciones pueden ser influenciadas por su esfuerzo.

  • BASES Y FUENTES DE PODER: PERSPECTIVA GRUPAL E INDIVIDUAL DEL PODER

    Una de las formas para obtener el poder es a travs del control, tanto de las bases como de las fuentes del poder.

    Las bases se refieren a aquello que controlan los tenedores del poder y que les permiten manipular el comportamiento de otros. Tienen valor para el receptor del poder (B).

  • French y Raven en Las bases del Poder Social, 1950, proponen cinco bases de poder:

    Poder coercitivo: est fundamentado en el temor. Resultados negativos.

    Poder de recompensa: cuando se cumplimentan los objetivos se basa en la capacidad de distribuir recompensas. Benef. positivos.

    Poder legtimo: es el poder que la persona recibe como resultado de su puesto en la jerarqua formal de una organizacin.

  • Poder de expertos: es la influencia que se ejerce como resultado de la capacidad, habilidades o conocimientos.

    Poder de referencia: influencia basada en la posesin de recursos o caractersticas deseables por parte de una persona.

  • FUENTE ES LA FORMA EN QUE LAS PARTES LLEGAN A CONTROLAR LAS BASES DE PODER. LAS FUENTES SON :

    1) el puesto o la posicin en la estructura.

    2) las caractersticas personales (carisma, etc).

    3) las habilidades que se tratan como base y fuente de poder.

    4) la oportunidad o la combinacin de factores que da a las partes la oportunidad de utilizar sus bases de poder.

    En una organizacin una persona tiene una fuente de poder como es una posicin oficial donde se ejerce el poder. Las posiciones se definen en la estructura antes de la ocupacin de las personas. Y las personas al ocupar el puesto utilizan las bases para controlar, premiar o castigar.

  • DIMENSIONES DEL PODER

    1. Dimensin Vertical: existe jerarqua, distintas posiciones: capataz a obrero.

    2.Dimensin horizontal supone cantidades de poder iguales, y cuando uno gana el poder a costa de otro se introduce el elemento vertical. Tenemos relaciones:inter-departamentales: grandes luchas entre departamentos sobre el mismo eje horizontal.

  • lnea-staff: personal ms joven y capacita-do, sugieren ideas, el personal de lnea controlaba ascensos segn Dalton. Profesionales y organizaciones que los emplean: no acepta evaluaciones de pers. no profesional, necesitan recompensas como cualquier empleado, se implementan escaleras duales; el profesional asciende de la forma tradicional o se queda en la misma unidad con ms retribucin. Tambin pueden necesitar reconocimien-tos y publicaciones en asuntos de la profesin.

  • DIMENSIONES DEL PODER

    3. Camarillas y coaliciones: Estas se integran por miembros de distintas jerarquas, son grupos informales unidos por lazos de amistad. Su objetivo es defender a sus miembros frente a amenazas.Las coaliciones se forman cuando sus miembros se agrupan temporalmente para alcanzar un propsito especfico y se originan en factores como sexo, edad, puesto en la organizacin en trminos de departamento, antecedentes educativos, antigedad en la organizacin, etc.

    4. Dependencia y poder interdepartamental: Perrow concluye que la funcin ms importante en la org. es la que tiene mayor poder.

  • PERSPECTIVA GLOBAL DEL PODER EN LAS ORGANIZACIONES. (HALL)

    1) La cantidad de poder no vara de forma importante de situacin en situacin. En general los cambios en la cantidad del poder son graduales.

    2) La cantidad de poder en una organizacin es fija (un juego de suma cero). Si una persona gana en poder, otra lo pierde.

  • FACTORES QUE AFECTAN LA DISTRIBUCIN DE PODER.

    1)La habilidad para enfrentarse con la incertidumbre . Los que obtienen xito en sus soluciones son irreemplazables y centrales, tendrn mayor poder.

    2)El poder tiene un aspecto autoperpetuador: manejo de recursos.

    3) Factores externos: relaciones con proveedores, clientes, mano de obra. Permiten acceso a la riqueza y al poder.

  • EMPODERAMIENTOEmpowerment es el poder y el control compartido como una herramienta importante para lograr la productividad.

    Implica potenciacin en las relaciones o sinergia.

    Proceso de facultar poder y autoridad a los empleados y concederles el sentimiento de que son dueos de su trabajo.

  • EMPOWERMENT ES SINONIMO DE:

    Cambio Energizar a su grupo de Trabajo Activar el potencial de la gente Facultar Dar poder

  • EMPODERAR-FACULTAREmpoderar ofrece el potencial de explotar una fuente subutilizada de capacidad humana que tiene que utilizarse para que las empresas sobrevivan en el mundo cada vez mas complejo y dinmico de hoy.

  • FACULTAR-CAMBIOFacultar exige cambios en las organizaciones.

    No existe la burocracia.

    Gerentes y empleados tienen que estar abiertos a la capacitacin constante.

    Existe confianza y la informacin fluye en toda la organizacin.

  • ANTES AHORADirigir Coordinar accionesControlar Dar libertadSupervisar Tener fe en la gente

    ROLES DEL GERENTE

  • EMPRESA TRADICIONAL

    El puesto pertenece a la empresa. Solo se reciben rdenes. El puesto no importa realmente. Existe poco o ningn control sobre el trabajo. El puesto es diferente a la persona.

  • RESULTADOS

    Trabajo repetitivo y sin importancia Confusin en la gente Falta de confianza Falta de toma de decisiones. No se sabe si se trabaja bien. Nadie se preocupa por lo que esta sucediendo. No se da crdito a la gente por sus ideas. Falta de recursos, conocimientos y entrenamiento

  • EMPRESAS CON EMPOWERMENT

    El puesto pertenece a cada persona.

    La persona es la responsable.

    La gente sabe donde esta parada.

    Se tiene el poder de cmo se harn las cosas.

    El puesto es parte de lo que la persona es.

    La persona tiene el control sobre su trabajo.

  • ACCIONES PARA CREAR EMPOWERMENT:Crear un ambiente de apoyo .Promover la capacitacin y el aprendizaje.Eliminar barreras.Mantener un buen ambiente laboral.Fomentar la disciplina.

  • ACCIONES PARA CREAR EMPOWERMENTCompartir informacin con todos: La informacin obliga a las personas a ser responsables.Crear autonoma por medio de fronteras: Se conoce el propsito del negocio, sus metas, la imagenReemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos: Se agilizan los procesos, las decisiones

  • EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

  • RESULTADOS DE LAS RELACIONES DE PODER.

    Cumplimiento y participacin:La consecuencia ms frecuente de un acto de poder es la subordinacin. Etzioni cuando las org. son capaces de desarrollar el involucramiento moral por parte de sus miembros, logran que su compromiso sea mayor y eleva el nivel de control que experimentan los miembros del nivel inferior. As, la participacin contribuye a la subordinacin mediante el proceso de compromiso.

  • El conflicto en la organizacin.

    surge siempre que los intereses se contraponen.Causales:Puede ser personal, interpersonal entre grupos y coaliciones. Las estructuras, papeles, actitudes y estereotipos organizacionales. La escasez de recursos.

  • Bases del conflicto - Katz (1964)

    1) El conflicto funcional: la diferenciacin conduce a la gente y a las unidades a tener intereses diferentes y hasta opuestos. Los recursos humanos tienen funciones distintas. Dimensin horizontal.

    2) Las unidades tienen funciones similares : Rivalidad hostil o competencia de buena fe. Dimensin horizontal.

    3) Conflicto jerrquico nace de las luchas de los grupos de inters sobre las recompensas organizacionales de status, prestigio y dinero. Dimensin vertical.

  • LA SITUACIN DE CONFLICTO BOULDING, 1964COMPONENTES EN EL PROCESO DE CONFLICTO:

    1)las partes involucradas: por lo menos dos partes (individuos, grupos y organizacin);2) el campo de conflicto: todos los estados posibles situaciones que pueden ser motivo de conflicto, implica la situacin actual ms todas las condiciones alternativas. 3) dinmica de la situacin de conflicto: cada parte en conflicto ajustar su posicin a lo que cree congruente con la de su oponente (buscar aliados o comprarlos, formar coaliciones). 4) la administracin, control o solucin del conflicto: a veces el conflicto no tiene un inicio y final claro. Es evidente que surge de situaciones preexistentes y no termina siempre con la huelga.

  • FORMAS DE SOLUCIONARLO: (BOULDING,1964)

    Con un movimiento unilateral: por la "pacificacin" de uno de los participantes (una de las partes se retira o retrocede en la mayora de los casos y luego la otra parte tambin lo hace por ejemplo relacin obrero-patronales). Resolucin temporal.

    Ofreciendo una especie de "pago colateral" o concesiones de relajamiento de algunas reglas excesivas.

    Por la intervencin de una tercera parte: el gobierno dispone que cese el paro de transporte. No resuelve, reduce la intensidad.

    Por la mediacin: reduce la intensidad del conflicto y llega a solucio- narlo si presenta mtodos o alternativas hasta ahora no propuestas.

  • CONSECUENCIAS SOCIALES DEL PODER:

    1) Las organizaciones son el medio por el cual la gente se distribuye en el orden social. Existen recompensas para los que la conforman y para los dems miembros de la sociedad.

    2) El poder organizacional en la sociedad se extiende cada vez ms como poder interorganizacional. Corporaciones.

    3) Conflicto organizacional y sociedad: la adm. del conflicto puede salirse de control, en detrimento de los que menos tienen.

  • ASPECTOS INTERRELACIONADOS DE LA DINAMICA ORGANIZACIONAL: INTERESES-CONFLICTOS Y PODER:

    Inters:

    hablamos de un complejo equipo depredisposiciones que abarca ambiciones, valores, deseos expectativas y otras orientaciones e inclinaciones que conducen auna persona a actuar en una direccin en vez de otra. Morgan, pag.135

  • 1) Intereses de cometido o funcin: estn relacionados con el trabajo que la persona realiza. Por ejemplo: el director de una planta productiva tiene que asegurarse que produce de manera puntual y eficiente.

    2) Intereses de carrera que puede ser independiente del trabajo que se realiza. Es decir los intereses de promocin, ascenso, crecimiento profesional. Por ejemplo pasar de colaborador a jefe.

    3) Intereses extramuros (o sea fuera de la organizacin) que comprenden su personalidad y actitudes privadas, valores, preferencias y creencias ajenas al trabajo, esto es lo que comprende la vida familiar.

  • 1) QUE LOS TRES INTERESES SE SUPERPONGAN EN UNA MISMA PERSONA, EXISTE UN EQUILIBRIO RACIONAL EN EL USO DE LOS TIEMPOS. EN ESTE CASO EL OTRO PUNTO A RELACIONAR O SEA CONFLICTO NO EST PRESENTE, LO QUE INCIDE FAVORABLEMENTE EN LA ORGANIZACIN.

  • 2) PERO PUEDE SUCEDER QUE UN INTERS INVADA A OTRO QUEDANDO EL TERCERO VIGENTE Y SIN PROBLEMAS, SHEIM Los tiempos organizacionales invaden los tiempos personalesLa tendencia actual en pases desarrollados es ampliar el tiempo de ocio y hacer ms compatibles los tres intereses.

  • 3) EL CASO EN QUE LOS INTERESES DE LA FUNCIN SEAN COMPATIBLES CON LO FAMILIAR PERO NO DEJEN MARGEN PARA EL DESARROLLO PROFESIONAL (SIN POSIBILIDADES DE ASCENSO Y/O DE CAPACITACIN).

  • IMPACTO EN LA ORGANIZACIN PRODUCTO DE INTERESES PERSONALES

    Realizar sus funciones, una carrera, conformar una familiar y perseguir una ambicin. Formar coaliciones (Morgan)Que cooperan juntos en relacin a asuntos, acontecimientos o decisiones comunes o para desarrollar valores e ideologas especficas, etc.En sntesis las organizaciones favorecen el desarrollo de grupos o coaliciones , ya que la divisin de funciones, fragmentan los intereses, asignando diferentes objetivos y actividades a unidades o departamentos.

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