procesos de logÍstica para productos agotados en la

PROCESOS DE LOGÍSTICA PARA PRODUCTOS AGOTADOS EN LA

EMPRESA GRUPO DIANA.

MARILYN GINETH DÍAZ RODRÍGUEZ

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ALTERNATIVA PRÁCTICA EMPRESARIAL BOGOTÁ

2020



MARILYN GINETH DÍAZ RODRÍGUEZ

Trabajo de grado para optar al título de Ingeniera Industrial

Directora: FLOR NANCY DIAZ PIRAQUIVE PhD

Doctora en Ingeniería informática

UNIVERSIDAD CATOLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ALTERNATIVA PRÁCTICA EMPRESARIAL BOGOTÁ

2020

4

Nota de Aceptación _

_ _ _

_

Firma del presidente del jurado

Firma del jurado

Firma del jurado

Bogotá, 09, diciembre, 2020

5

DEDICATORIA

Este trabajo esta dedicado a mis padres, por haber sido mi apoyo a lo largo de toda mi carrera universitaria y a lo largo de mi vida. A mis amigos que me acompañaron en esta y muchas etapas, aportando a mi formación profesional

y como ser humano.

6

AGRADECIMIENTOS

A los docentes y profesionales que me orientaron en mi carrera profesional, especialmente a la Ingeniera Adriana Luque, por su paciencia y colaboración. A mis padres por ayudarme a cumplir esta meta. A mi mejor amiga, por ser inspiración

para nunca rendirme y a mi mejor amigo, compañero en cada etapa de la universidad y de la vida.

7

CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN 14 1. GENERALIDADES 15

1.1 ANTECEDENTES 15 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 16

1.2.1 Descripción del Problema. 16 1.2.2 Formulación del Problema. 17 1.3 OBJETIVOS 17

1.3.1 Objetivo General. 17 1.3.2 Objetivos Específicos. 17

1.4 JUSTIFICACIÓN 17 1.5 DELIMITACIÓN 19 1.5.1 Espacio. 19

1.5.2 Tiempo. 19 1.5.3 Contenido 19

1.5.4 Alcance. 19 1.6 MARCO DE REFERENCIA 20 1.6.1 Logística. 20

1.6.2 Funciones de la Logística 21 1.6.3 Cadena de Suministro. 23

1.6.4 Procesos Macro de la Cadena de Suministro 24 1.6.5 Gestión Logística en Distribución y Almacenes. 25 1.6.6 Funciones y Objetivos de los Centros de Distribución 25

1.6.7 Transporte 25 1.6.8 Participantes del Transporte en la Cadena Logística 26

1.6.9 Transporte Terrestre en Colombia. 27 1.6.10 Tercerización. 28 1.6.11 Marco conceptual. 29

1.7 METODOLOGÍA 30 1.7.1 Tipo de estudio. 30

1.7.2 Fuentes de información. 30 1.7.2.1 Fuentes primarias. 30 1.7.2.1 Fuentes secundarias. 30

1.8 DISEÑO METODOLÓGICO 31

2. DIAGNÓSTICO DEL PROESO DE PRODUCTOS AGOTADOS 32 2.1 GENERACIÓN DEL AGOTADO EN EL CANAL TAT 32

2.2 SEGUIMIENTO DEL PRODUCTO AGOTADO 32 2.2.1 ¿Qué es la Base de Datos de Disponibilidad de Inventarios? 32

2.2.2 Asignación de Causales de Agotamiento. 33 2.2.3 Agotados reales. 35

8

pág.

2.3 HISTOGRAMAS DE CAUSALES 36

2.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS 42 2.5 DIAGRAMA DE ISHIKAWA 43 2.6 CONCLUSIÓN DEL DIAGNÓSTICO 44

3. PROTOCOLOS DE ABASTECIMIENTO 45 3.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE LOS CENTROS DE DISTRIBUCIÓN. 45

3.2 CONSOLIDACIÓN DE CARGA 45 3.2.1 Tipos de vehículos 46

3.3 CÁLCULOS DE CARGA 47 3.3.1 Pronóstico Promedio de Venta en Volumen para el Canal TAT en el Tiempo de Estudio. 47

3.3.2 Agrupación Adecuada para la Carga. 48 3.4 COSTOS DE TRANSPORTE 49

3.4.1 Rutas. 49 3.4.2 Costos de Transporte. 50

4 PROPUESTA DE MEJORA 56

4.1 COSTOS DE TRANSPORTE DE LA PROPUESTA DE MEJORA 56 4.1.1 Costos desde Lérida hacia Medellín. 56 4.1.2 Costos desde Lérida hacia Bucaramanga. 59

4.2 RESUMEN DE COSTOS DE TRANSPORTE 60

5 CONCLUSIONES 63

6 RECOMENDACIONES 65

BIBLIOGRAFÍA 66

9

LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1: La logística integrada. 21

Figura 2: Resumen de los procesos macro de la SCM. 24

Figura 3: Relación entre los participantes del transporte. 26

Figura 4: Porcentaje de venta pérdida en pesos. 38

Figura 5: Porcentaje de venta pérdida en pesos por centro de distribución. 40

Figura 6: Porcentaje de venta pérdida en pesos por negocio. 41

Figura 7: Diagrama de Ishikawa 43

Figura 8: Costos de transporte según SICE-TAC. Ruta: Yopal - Bogotá 50

Figura 9: Costos de transporte según SICE-TAC. Ruta: Bucaramanga - Bogotá 50

Figura 10: Costos de transporte según SICE-TAC. Ruta: Yopal - Medellín 51

Figura 11: Costos de transporte según SICE-TAC. Ruta: Ibagué - Medellín 51

Figura 12: Costos de transporte según SICE-TAC. Ruta: Bucaramanga - Medellín52

Figura 13: Costos de transporte según SICE-TAC. Ruta: Yopal - Bucaramanga 52

Figura 14: Costos de transporte según SICE-TAC. Ruta: Ibagué - Bucaramanga 53

Figura 15: Gráfico de costos de transporte según la ruta. 55

Figura 16: Costos de transporte según SICE-TAC. Ruta: Ibagué - Medellín 57

Figura 17:Ecuaciones para el cálculo del costo de la ruta no contemplada en el

SICE-TAC 57

Figura 18: Costo por ton/km de la ruta de referencia Ibagué - Medellín 58

Figura 19: Costo de un viaje de la ruta no contemplada Ibague – Lérida - Medellín.58

Figura 20: Costo real de la ruta de la propuesta de mejora Lérida - Medellín. 58

Figura 21: Costos de transporte según SICE-TAC. Ruta: Ibagué - Bucaramanga 59

Figura 22: Costo por ton/km de la ruta de referencia Ibagué - Bucaramanga. 59

Figura 23: Costo de un viaje de la ruta no contemplada Ibague – Lérida -

Bucaramanga. 60

Figura 24: Costo real de la ruta de la propuesta de mejora Lérida - Bucaramanga.60

Figura 25: Gráfico de costos actuales vs. mejora 61

10

LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1: Dinámica de venta pérdida por causal 37

Tabla 2: Dinámica de venta pérdida por centro de distribución de los causales

asociados a transporte. 38

Tabla 3: Dinámica de venta pérdida por negocio de los causales asociados a

transporte. 40

Tabla 4: Consolidación de información del problema identificado 47

Tabla 5: Resumen de venta perdida por CEDI y unidad de negocio con promedio de

pronóstico de venta 48

11

LISTA DE CUADROS

pág.

Cuadro 1: Significado de las columnas archivo disponibilidad. 32

Cuadro 2: Descripción de causales de producto agotado. 33

Cuadro 3: Descripción de los criterios de la base de datos de los productos

agotados. 35

Cuadro 4: Detalle de las observaciones. 36

Cuadro 5: Porcentaje de venta perdida 37

Cuadro 6: Porcentaje de venta pérdida en pesos por centro de distribución. 39

Cuadro 7: Porcentaje de venta pérdida en pesos por negocio. 41

Cuadro 8: Ventajas y desventajas. 42

Cuadro 9: Tipos de vehículos de carga terrestre 46

Cuadro 10: Relación entre CEDI, planta que abastece y producto 49

Cuadro 11: Resumen de costos por viaje 54

Cuadro 12: Costos totales de transporte de la propuesta de mejora 60

Cuadro 13: Comparativo de costos 61

12

GLOSARIO

CANAL TAT: en la empresa Grupo Diana, existen diferentes canales de venta,

entre los que se encuentran supermercados mayoristas, cadenas de supermercados y el canal Tienda a Tienda que es el canal de ventas más importante para la compañía y donde se evidencia el mayor flujo de caja.

CEDI: es la abreviación de Centro de Distribución y es un espacio que cumple con

la función de almacenaje y de envío de producto terminado a medida que son demandados por los clientes. INVENTARIO: es un conjunto de bienes en existencia destinados a realizar una

operación, sea de compra, alquiler, venta, uso o transformación y de esta manera

asegurar el servicio a los clientes internos y externos. PRODUCTO AGOTADO: se genera un producto agotado en el canal TAT cuando

por cualquier causal, el material requerido no se encuentra disponible en el inventario dispuesto para el canal.

TRACTOMULA: vehículo de carga pesada compuesto por una carrocería y un

tráiler que juntos pueden tener hasta veintidós ruedas, y que además está equipado

con un potente motor Diesel y una caja de entre quince y dieciocho velocidades según el modelo. UNIDAD DE NEGOCIO: para este caso existen tres unidades de negocio de

alimentos que se separan en: Arroz: donde se incluyen todas las marcas fabricadas

por la compañía (Diana, Carolina, Caribe). Granos: Esta unidad de negocio solo abarca una marca (Diana). Grasas: Dentro de esta unidad se tienen en cuenta todas

las marcas de aceites y margarinas que son fabricadas y/o procesadas por la empresa.

13



Resumen

El presente trabajo tuvo como objetivo general realizar la documentación de los

procesos de abastecimiento de producto terminado en un canal especifico de ventas

con el fin de reducir la pérdida económica. Se encontraron puntos clave en las bases

de datos suministradas por la compañía en cuanto a las causas de productos

agotados que generan pérdida económica. Con la información suministrada se

procedió a calcular las opciones críticas de los análisis y posteriormente proponer

una mejora para evitar la mayor cantidad de venta perdida posible.

Palabras clave: Pérdida económica, transporte, carga, centros de distribución,

plantas

Abstract

The general objective of this work was to document the processes of supplying the

finished product in a specific sales channel in order to reduce the economic loss.

Key points were found in the databases provided by the company regarding the

causes of product depletion that generate economic loss. With the information

provided, the most critical options in the analyses were calculated and then an

improvement was proposed to avoid the greatest possible amount of lost sales.

Keywords: Economic loss, transport, cargo, distribution centers, plants

14

INTRODUCCIÓN

Para todas las empresas siempre es un factor importante el cumplir a sus clientes

con sus demandas, para tener fidelización y crecimiento en el mercado. Pero ¿Qué pasa cuando por cualquier motivo se les incumple a los clientes? Son diferentes las consecuencias, pero principalmente las pérdidas económicas son las más

relevantes. Un factor importante a tener en cuenta para el aseguramiento del producto

terminado en inventario, es el transporte del mismo, desde la planta de fabricación hacia los diferentes puntos de abastecimiento que tenga la compañía; y es un factor muy variable pero controlable en compañías de alimentos, puesto que los costos, la

consolidación de peso, la calidad del servicio y los tiempos de entrega son componentes con alta importancia que se deben tener en cuenta para asegurar que

el proceso productivo y administrativo de la compañía se concluya de manera adecuada. Según el DANE1, en agosto de 2020, el ICTC (Índice de costos del transporte de

carga por carretera) presentó una variación anual de -1,28% en comparación con agosto 2019 ubicándose como el medio de transporte de carga más económico;

además es el indicado para el transporte de alimentos ya que es el transporte más versátil, con la capacidad de adaptarse a envíos en frío de ser necesario, admite variedad de embalaje de las mercancías y es muy flexible dado que sólo se necesita

un conductor y un camión, y si un envío surge en el último momento o de manera urgente puede llevarse a cabo sin necesidad de una organización logística muy

avanzada. El presente trabajo apoya los procesos de logística en la empresa de alimentos Grupo Diana, desde el punto de vista de buscar una solución óptima a los productos

agotados en cada centro de distribución del país, por causas de transporte desde las plantas.

Se desarrollará la temática en tres grandes capítulos donde se buscará y analizará la causa principal de venta pérdida en el canal tienda a tienda de la compañía, así como también los protocolos de abastecimiento que rigen este causal identificando

los puntos mas relevantes a tener en cuenta al momento de realizar el transporte de producto terminado y finalmente se establecerá una propuesta de mejora al

problema identificado que pueda llevarse a cabo en el menor tiempo posible para corregir las causas que afectan las ventas de la compañía.

1 DANE, Boletín Técnico Índice de Costos del Transporte de Carga por Carretera (ICTC) [En línea]. Bogotá. DANE. Disponible en internet:

https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ictc/bol_ICTC_2020_enero.pdf

15

1. GENERALIDADES

1.1 ANTECEDENTES

Grupo Diana2 inicia su operación en el año 1964 en el municipio de Espinal – Tolima, donde el fundador Alfredo Murra Ganem crea el primer molino de arroz que recibe el nombre de Molino Murra. En el año 1973 se crea el negocio agrícola de la

empresa Asociación de Agricultores del Tolima (AGRITSA) y para 1982 se crea la marca arroz Diana. Posteriormente hacia el año 2002 el negocio agrícola comienza

procesar y comercializar la cascarilla de arroz, un subproducto de la industria molinera; en el 2006 se abre la planta arrocera más tecnificada el país en la ciudad de Yopal - Casanare y se inicia la distribución directa en tiendas y supermercados

independientes, en el mismo año se crea la inmobiliaria JMH incursionando en el negocio inmobiliario con el desarrollo de las dos primeras etapas del centro

comercial Santa fe de Bogotá, iniciando la administración de activos generadores de renta.

Desde el año 2007 hasta el 2010 la inmobiliaria crece fortaleciendo su portafolio de inversión para incluir oficinas y locales comerciales en varias ciudades del país;

desde entonces y hasta el 2012 ha adquirido industrias como la de margarinas y aceites y el negocio de bebidas del Tolima S.A. En el año 2016 se adopta la línea de envasado tetra pack diversificando las líneas de empaque y capitalizando

momentos de consumo diferentes. Un año más tarde el negocio agrícola construye su propia secadora de maíz e inicia un programa integrado para este cereal, en el

que se financia el cultivo y se compra la cosecha. Hacia el año 2018 se han absorbido dos nuevas marcas de arroz fortaleciendo el portafolio del grupo Diana.

La ventaja competitiva del grupo Diana, según Murra3, radica en que su sistema de distribución cubre todos los canales, tiendas, supermercados independientes,

minimercados, grandes cadenas, mayoristas, formatos de hard discount, distribuidores e institucionales. El canal tradicional es el más importante, con una participación de 55% y para Diana tiene la misma importancia. Estan participando

del crecimiento de los hard discount, en algunos con maquilas de sus marcas propias y, en otros, tanto con maquilas como con sus marcas. A demás, acompañan

a los agricultores durante su cosecha mediante programas de asistencia técnica, transferencia de tecnología, capacitación, financiación de capital de trabajo, financiación y venta de insumos agrícolas, propuesta de valor para cultivos

alternativos para la rotación y, finalmente, con la compra garantizada de su cosecha. Por otro lado, el gerente general de la compañía afirma que:

2 GRUPO DIANA. Nuestra Historia [En línea]. Bogotá D.C. La empresa. [Citado 02 abril, 2020]. Disponible en internet: https://grupodiana.co/quienes-somos/nuestra-historia/ 3 MURRA, Andres. Diana Corporación se proyecta más allá del negocio del arroz. En: Revista Dinero. Bogotá D.C. [Citado 02 abril, 2020]

16

La empresa tiene impacto en dos frentes: primero, en las zonas donde tenemos plantas de producción. Allí hemos sido uno de los motores de desarrollo generando empleo. Hemos sido pieza clave del desarrollo agrícola, apoyando a los agricultores con programas agrícolas y absorbiendo las cosechas, además de incentivarlos en su crecimiento. Nuestra operación en zonas históricas de conflicto nunca fue un obstáculo para seguir creciendo y generando empleo y bienestar.4

El antecedente del problema a tratar surge a partir del análisis hecho en la duración del desarrollo del trabajo y de las estadísticas que tiene la compañía durante el año.

Se registra que el problema permanente por el cual se genera venta pérdida es el relacionado con el área de despachos y distribución de la empresa. Este problema se alcanza a registrar incluso desde antes de la creación del negocio de granos en

la compañía, lo cual indica que no es un problema reciente y que se debe solucionar de la manera más óptima, empezando con un pequeño cambio que permita reducir

la venta pérdida en el canal cuyo flujo de caja es el más relevante para la empresa. 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1 Descripción del Problema. La empresa Grupo Diana comercializa sus

productos a través de varios canales entre los que se encuentran los supermercados de cadena (Almacenes éxito, cadena Cencosud, Mercaderías Justo

y Bueno), plazas de abastecimiento nacionales y supermercados locales y regionales. Sin embargo, el mayor flujo de mercancía se ve reflejado en el canal tienda a tienda, por lo cual es el canal de prioridad para la compañía y, como

consecuencia de esto, se realiza un seguimiento diario y constante sobre las ventas diarias, así como también la cantidad de venta y volumen perdido que se pueda

generar por la falta de alguno de los productos ofrecidos por la compañía en las diferentes ciudades del país.

Es de aclarar que, si bien la compañía tiene diversas plantas de fabricación

ubicadas en puntos estratégicos del país, son los centros de distribución los encargados de abastecer una zona más específica y es en estos lugares donde se generan los productos agotados. Tomando el registro histórico diario de dichos

productos agotados, se pueden agrupar por sus tres grandes negocios que son arroz, granos y grasas; se pueden agrupar por centro de distribución y por causal

de agotamiento y con la información recogida se obtiene que la mayor causa de producto agotado en todo el país es por falta de abastecimiento de las plantas de producción hacia los centros de distribución. El presente documento pretende

encontrar y analizar las causas que generan un producto agotado relacionado con los problemas de transporte, tomando en cuenta los relacionados con la logística de

este.

4 MURRA, Andres. Op. Cit. P2.

17

1.2.2 Formulación del Problema. ¿Cómo la documentación apropiada del

seguimiento diario de productos agotados en la empresa Grupo Diana, aportaría a disminuir la pérdida económica de la compañía en el canal tienda a tienda por

causales asociados a problemas de transporte? 1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo General. A continuación, se relaciona el objetivo general

Realizar la documentación de los procesos de logística para productos agotados en

la empresa Grupo Diana, orientado a disminuir la pérdida económica. 1.3.2 Objetivos Específicos.

Diagnosticar la situación actual del proceso de productos agotados evidenciando

ventajas y desventajas.

Analizar y describir los protocolos utilizados para el abastecimiento del producto agotado estableciendo costos.

Proponer las estrategias que mejoren el abastecimiento del producto agotado para generar fidelización de clientes.

1.4 JUSTIFICACIÓN

Actualmente, la situación económica mundial obliga a las empresas a generar nuevas ideas para incursionar en el mercado y obtener una ventaja competitiva.

Gracias a esto, el interés de las empresas manufactureras está centrado en la adecuada gestión de la cadena de suministros, generando valor para la empresa y

sus partes interesadas, desde los inversionistas, los proveedores, sus colaboradores y finalmente, los clientes.

La gestión de la cadena de suministros está surgiendo como la combinación de la tecnología y las mejores prácticas de negocios en todo el mundo agrupando todos

los procesos asociados al movimiento del producto, desde los suministros hasta el consumidor final, incluyendo dentro de estas, la adquisición de materia prima, la programación de producción, el procesamiento de órdenes, el control de

inventarios, el transporte y almacenamiento y finalmente el servicio al cliente. Sin embargo, uno de los ítems más importantes para tener éxito en la gestión de la

cadena de suministro es que también se requiere un sistema de información apto para monitorear todas estas actividades.

Un claro ejemplo de la correcta administración de la cadena de suministros es la tienda líder en E-commerce Amazon, que ha logrado generar ventaja competitiva a

18

comparación otras empresas que comercializan productos por internet. Según

Amazon5, su fuente se radica en varios ítems destacables, como que cuando un cliente finaliza su pedido de compra, el sistema detecta el stock disponible en

todos los almacenes y calcula el coste que supondría llevar dicho pedido al destino en el tiempo pactado con el cliente, suministrando una respuesta en segundos acerca del proceso de envío más rentable y beneficioso para la

compañía optimizando así las órdenes de los clientes, poseen almacenes ubicados estratégicamente para la distribución de productos de difícil acceso, trabajan con

tecnología de punto para la gestión de sus inventarios usando también, un sistema de abastecimiento robotizado y maquinaria inteligente.

Dentro del aseguramiento del correcto abastecimiento de centros de distribución de empresas como Grupo Diana, toma un papel fundamental el aseguramiento de

inventario de producto terminado disponible para distribución en cuanto sea necesario y de esta manera evitar pérdidas económicas significativas por falta de inventarios en los diferentes canales de distribución. Sin embargo, en una vez el

inventario esté disponible para su distribución cobra alta importancia el transporte efectivo del mismo a los puntos en donde es requerido y teniendo en cuenta los

tiempos que se necesitan para esta acción. Cuando esta parte de la cadena de abastecimiento falla, la empresa tiene como resultado una pérdida económica a causa del agotamiento del inventario, asociado a problemas con el transporte. Con

el fin de determinar qué proporción de venta pérdida es a causa de esto, se ha creado el seguimiento diario de productos agotados en el canal de ventas con mayor

flujo de caja de la compañía. En esta base de datos creada a partir del reporte diario y constante de los productos

agotados, se tienen en cuenta factores como el volumen de la venta pérdida, el pronóstico de ventas por mes y por día, los indicadores de producción que salen de

las plantas de fabricación, los factores asociados a la distribución del producto y si era posible predecir que el producto no llegaría a su destino y la causa de esto. Este registro es importante para la compañía porque permite establecer cuáles son los

problemas que se pueden solucionar en el corto y mediano plazo para evitar las pérdidas económicas.

5 AMAZON, Fulfillment in our buildings. [En línea]. Washington D. C. La Empresa.

[Citado 2 abril 2020}. Disponible en internet:

https://www.aboutamazon.com/amazon-fulfillment/our-fulfi llment-centers/fulfillment-in-our-buildings

19

1.5 DELIMITACIÓN

1.5.1 Espacio. Las oficinas administrativas en Bogotá del grupo Diana se

encuentran ubicadas en la Carrera 13 No. 93 – 24, lugar donde se llevarán a cabo las prácticas empresariales de ingeniería industrial. Sin embargo, debido a la cuarentena que se cumple para evitar la propagación del Covid-19, el desarrollo de

este proyecto será desde casa.

1.5.2 Tiempo. Para el correcto y total desarrollo de este trabajo se tiene un tiempo

estimado de 6 meses, la duración del semestre académico y dos meses más como

requisito de la empresa, entre el mes de julio al mes de diciembre de 2020, tiempo en el que se espera recolectar la información pertinente y terminar la propuesta de

la manera más adecuada.

1.5.3 Contenido

Generalidades

Diagnóstico de seguimiento de agotados

Protocolo de abastecimiento

Propuesta de mejora

Conclusiones

Recomendaciones 1.5.4 Alcance. El trabajo pretende hacer la recolección de información, análisis y

documentación de los procesos de logística relacionados con el abastecimiento desde la planta de producción hasta el centro de distribución, proponiendo las

estrategias que mejoren la disponibilidad del producto en los centros de comercialización (CEDIS) de la empresa Grupo Diana e identificando las ventajas y desventajas de asignar una flota única de vehículos con capacidad de carga

refrigerada y no refrigerada para el correcto abastecimiento en todo el país. En el proceso, se tiene en cuenta el registro histórico suministrado por la compañía,

procurando siempre la mejora en la gestión en la cadena de suministros, así como los pasos necesarios para reforzar los requisitos necesarios de transporte de alimentos por las carreteras del país.

20

1.6 MARCO DE REFERENCIA

1.6.1 Logística. Las funciones logísticas de una empresa han tenido diversos

enfoques a través de la historia, el más antiguo, según la revista innovar journal, se registra en 1901 donde se identifica el “Primer texto que aborda la distribución física de productos, haciendo hincapié en los costes y los factores que afectan la

distribución de productos agrícolas”.6 Durante los siguientes 60 años el concepto evoluciono a factores como la distribución física de productos, la relación de la

distribución con el marketing, el nacimiento de la primera revista científica específica de transporte y la construcción de la primera institución mundial en el estudio, desarrollo y difusión de la logística entre 1961 y 1963. Posteriormente, se desarrolla

el concepto de la logística integral orientada al cliente y es hasta los años 80s cuando se concibe la función logística como variable de diferenciación competitiva

entre las empresas. La siguiente etapa de los estudios se analiza desde el año 1995 hasta el 2004, década en la que se profundizaron los alcances de la gestión logística y como se relaciona con muchos aspectos de la empresa como la satisfacción del

cliente, la administración de la cadena de suministro (Supply Chain Management), el marketing y como generar valor a través de las herramientas TIC.

Teniendo en cuenta la evolución histórica del concepto, definición y alcance de la función logística, existen muchas definiciones aprobadas para el término logística como:

“Es el proceso de administrar estratégicamente el flujo y almacenamiento eficiente de las materias primas, de las existencias en el proceso y de los bienes

terminados del punto de origen al de consumo”7

“Es el movimiento de los bienes correctos en la cantidad adecuada hacia el lugar

correcto en el momento apropiado”8

“Logística es el proceso de planear, implementar y controlar efectiva y eficientemente el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e información

relacionada del punto de origen al punto de consumo con el propósito de cumplir los requisitos del cliente”9

Así pues, la logística abarca el abastecimiento de materia prima, la planeación de la oferta y la demanda para un producto o servicio, la administración de

proveedores, gestión de los inventarios, planeación y control de la producción, gestión de producto terminado como empaques y embalajes y finalmente la

6 SERVERA FRANCES, David. Concepto y evolución de la función logística. En:

Innovar Journal. Vol. 20, No. 38. (Sep. – Dic. 2010); p. 5. 7 LAMB Charles, HAIR Joseph, McDANIEL Carl. Marketing. Sexta Edición. Texas.

South-Western, Cengage Learning. 2002. P 383. 8 FRANKLIN, Enrique Benjamin. Organización de empresas. Tercera edición. México D.F. McGraw-Hill. 2004. P. 485 9 CASTELLANOS RAMIREZ, Andres. Logística comercial internacional. Bogotá. Ecoe Ediciones, 2009. P 2.

21

distribución y transporte; asegurando la calidad total en cada uno de los procesos

de acuerdo con los requisitos establecidos.10 El objetivo global del sistema logístico es asegurar un servicio predecible,

consistente y confiable a un costo razonable y la meta principal es asegurar localidad en todo el sistema, no necesariamente al menor costo ya que los problemas que se puedan evidenciar a lo largo de todo el proceso invalidan los

menores costos.11

1.6.2 Funciones de la Logística

Figura 1: La logística integrada.

Fuente. BOWERSOX Donald, CLOSS David y COOPER Bixby. Administración y logística en la cadena de suministros. Segunda edición. México D.F.: McGraw-Hill,

2007. P. 26 – 30.

Procesamiento de pedidos: Es la capacidad de gestionar todos los

requerimientos del cliente, entre ellos la recepción inicial del pedido, la entrega, la facturación y la cobranza. Las capacidades logísticas de una empresa pueden ser tan buenas como lo sea su capacidad de procesamiento de pedidos ya que el

objetivo principal del correcto procesamiento de pedidos es equilibrar los componentes del sistema logístico.

10 MORENO DUARTE, Francy Tatiana. Cadenas de suministro. Bogotá. 2019. 11 INSTITUTO MEXICANO DEL TRANSPORTE. Logística: Una visión sistémica. Querétaro, México. 1995.

22

Inventario: Los requerimientos del inventario de una empresa se vinculan

directamente con la red de la planta y el nivel deseado de servicios al cliente donde su objetivo es alcanzar el mejor servicio al cliente comprometiendo la menor

cantidad del inventario. Si bien un gran tamaño de inventario puede compensar las deficiencias en el diseño básico de un sistema logístico, este producirá un costo total más alto que el deseado y a su vez tendrá un impacto directo en el desempeño

del transporte ya que la mayoría de las tarifas se basan en el volumen y en el tamaño del embarque. Las empresas deben diseñar estrategias logísticas que mantengan

la inversión financiera más baja posible en el inventario y que a su vez asegure una rotación máxima del inventario sin dejar de lado los compromisos de servicio. Una estrategia de inventario sólida se basa en la combinación de cinco aspectos: 1) la

segmentación de los clientes fundamentales, 2) la rentabilidad de los productos, 3) la integración del transporte, 4) el desempeño basado en el tiempo, y 5) la práctica

competitiva.

Transporte: El transporte es el área operativa de la logística que desplaza y

posiciona geográficamente el inventario y para una correcta administración, las empresas deben utilizar un transporte que optimice el costo total del sistema

asegurándose que cumpla con tres requisitos básicos: costo, velocidad y calidad. Se debe ser minucioso al escoger la red de transporte que puede ser propia o

tercerizada dentro de la cadena de suministro en donde se toma en cuenta que la mayoría de las veces un transporte veloz suele ser el más costoso, pero el más económico puede no cumplir con los estándares de calidad que necesitan los

productos o servicios transportados. De este modo, al diseñar un sistema logístico, debe mantenerse un equilibrio delicado entre el costo del transporte y la calidad del

servicio.

Almacenamiento, manejo de materiales y empacado: Cuando se requieren

plantas de almacenamiento la empresa puede elegir entre los servicios de un especialista u operar su propia planta; una decisión que va más allá de elegir una

planta para guardar el inventario, debido a que se pueden realizar muchas acciones que den valor agregado durante el tiempo en que se almacenan los productos, pero también que afecten negativamente la calidad o el propósito de este. Por esto

mismo, el manejo de materiales es una actividad importante dentro del almacén, ya que los productos se deben recibir, moverse, guardarse, clasificarse y ensamblarse

para cumplir los requerimientos del cliente.

Diseño de la red de la planta: El diseño de la red de la planta es una de las

principales responsabilidades de la administración logística, debido a que la estructura de la planta de una empresa sirve para enviar los productos y los

materiales a los clientes y es indispensable la correcta ubicación de esta, dado que la cantidad, el tamaño y su relación geográfica afecta directamente la capacidad de servicio al cliente y el costo total de la gestión logística. Se ocupa de establecer el

número y la ubicación de todos los tipos de plantas requeridas para realizar el

23

trabajo logístico, determina cuál inventario y cuánto almacenar en cada planta, al

igual que la asignación de los clientes. Por lo tanto, la red integra capacidades de información y de transporte optimizando siempre el costo total. 12

1.6.3 Cadena de Suministro. En la década de 1990 el proceso de entrega de

producto o servicio podía tardarse de 15 a 30 días en efectuarse, puesto que la

comunicación desde la toma del pedido era poco eficaz, además de esto los problemas por la escases de materia prima eran bastante comunes, así como los

problemas de embalaje y transporte lo que afectaba directamente la calidad del producto. Debido a esto, las empresas empezaron a sobre abastecerse de productos idénticos, lo que generó un nuevo problema al acumular inventario y tener

mercancía obsoleta a causa de las constantes variaciones en el producto. Posterior a esto ocurre un cambio masivo y global como resultado de la aparición y desarrollo

de las TICs, el mundo del comercio fue inevitablemente afectado por la ciencia de la computación, el Internet y las diversas opciones de comunicación de información. El Internet se ha convertido en un medio común y útil usado en la realización de

transacciones negocio a negocio y de esta manera la economía global ha surgido rápidamente.

Así pues, se define la administración de la cadena de suministro (SCM) como el apoyo que existe entre diferentes compañías que buscan un posicionamiento estratégico común y pretenden mejorar su eficiencia operativa y para cada parte de

la cadena de suministro o empresa vinculada existe una estrategia que dispone de canales de comunicación basados en la dependencia y la colaboración entre ellas.

Cada operación en la cadena de suministro demanda procesos administrativos que abarcan las áreas funcionales de las empresas individuales y relacionan a los socios comerciales y a los clientes a través de los límites de la organización.13

Otra definición aceptada por muchos profesionales es la de Chopra y Meindl, quienes afirman que “Una cadena de suministro esta formada por todas aquellas

partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle e

incluso a los mismos clientes.”14 El objetivo de una cadena de suministro se basa en maximizar el valor total

generado diferenciando entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en los que incurre la cadena, generando la mayor rentabilidad para la compañía.

12 BOWERSOX Donald, CLOSS David y COOPER Bixby. Administración y logística en la cadena de suministros. Segunda edición. México D.F.: McGraw-Hill, 2007. P.

26 – 30. 13 BOWERSOX Donald, CLOSS David y COOPER Bixby, op. Cit, p.42. 14 CHOPRA Sunil y MEINDL Peter. Administración de la cadena de suministro:

estrategia, planeación y operación. Tercera edición. México D.F.: Pearson educación, 2008. P. 3

24

1.6.4 Procesos Macro de la Cadena de Suministro. Los tres procesos macro

administran el flujo de información, productos y fondos requeridos para generar, recibir y cumplir la petición del cliente.

1. Administración de la relación con el cliente (ARC): Todos los procesos que se centran en la interacción de la compañía con sus clientes. Alienta a generar

demanda por parte de los clientes y ayuda a facilitar la colocación y el seguimiento de los pedidos. Incluye procesos como los de marketing, fijación de precios, ventas,

administración de pedidos y administración del centro de atención telefónica. 2. Administración de la cadena de suministro interna (ACSI): Todos los

procesos internos de la empresa. Se encarga de satisfacer la demanda generada por el proceso anterior de forma oportuna y al menor costo posible. En este proceso

tiene mayor relevancia la planeación de la capacidad interna de producción y almacenamiento, la preparación de los planes de demanda y oferta y el surtido de los pedidos reales.

3. Administración de la relación con el proveedor (ARP): Todos los procesos

que se centran en la interacción de la compañía con sus proveedores. Se centra en conseguir y administrar las fuentes de suministro de bienes y servicios necesarios para el correcto funcionamiento de la empresa. Es necesaria la evaluación y la

selección de proveedores, la negociación de los términos del suministro y la comunicación respecto a nuevos productos y órdenes para los proveedores.15

Figura 2: Resumen de los procesos macro de la SCM.

Fuente. CHOPRA Sunil y MEINDL Peter. Administración de la cadena de suministro:

estrategia, planeación y operación. Tercera edición. México D.F.: Pearson educación, 2008. P. 15

15 CHOPRA Sunil y MEINDL Peter Op. Cit. P. 15

25

1.6.5 Gestión Logística en Distribución y Almacenes. Una bodega o almacén

es un lugar o espacio físico destinado para ubicar, mantener y manipular los bienes dentro de la cadena de suministro y se destacan dos funciones predominantes que

son el almacenamiento y el majeño de materiales. Su importancia se verá reflejada dependiendo la naturaleza de la empresa y cuales sean sus necesidades dentro del almacén.

1.6.6 Funciones y Objetivos de los Centros de Distribución

Minimizar el costo total de la operación. Dentro de los aspectos que influyen el cumplimiento de este objetivo está el costo de la mano de obra, el espacio y el

equipo necesario para el correcto funcionamiento del almacén y todos deben ser optimizados para una correcta gestión.

Suministrar los niveles adecuados de servicio. El nivel de servicio que se proporciona a los clientes se determina por la eficacia y la eficiencia de las

operaciones utilizadas en la recepción, almacenamiento y despacho de productos. Se debe procurar la optimización del espacio en volumen, el uso de los equipos, el

acceso y la seguridad de todos los materiales y mercancías.16 1.6.7 Transporte. El transporte se refiere al movimiento de los productos o

materiales de un lugar a otro y es parte fundamental de la cadena de suministro desde los proveedores hasta el cliente final; además cobra mayor relevancia ya que

los productos rara vez son producidos y consumidos en la misma ubicación. Es un componente significativo de los costos en que incurren la mayoría de las cadenas. De acuerdo con el tipo de productos que se manejen, el transporte puede significar

hasta el 40% del costo total de un artículo, en particular cuando se trata de un producto o material con un valor relativamente bajo, voluminoso y pesado, como las

mercancías agrícolas o los materiales de construcción. Es habitual que un porcentaje significativo de los gastos de compra de muchas empresas se asignen al transporte. Muchas empresas han comprobado que sólo un esfuerzo modesto

para administrar correctamente los servicios del transporte con más eficacia da como resultado ahorros sustanciales. La calidad del servicio de transporte engloba

conceptos como la rapidez y puntualidad de la entrega, la seguridad e higiene al momento de manipular los productos y la información y control de transporte, de tal manera que, en la calidad en el servicio, los términos de flexibilidad y mínimo costo

posible constituyen los tópicos básicos de la gestión transporte.

16 MORA GARCIA Luis Aníbal. Gestión logística integral. Las mejores prácticas en

la cadena de abastecimiento. Segunda edición. Bogotá: Ecoe Ediciones, 2016. P. 75.

26

1.6.8 Participantes del Transporte en la Cadena Logística

Figura 3: Relación entre los participantes del transporte.

Fuente. BOWERSOX Donald, CLOSS David y COOPER Bixby. Administración y logística en la cadena de suministros. Segunda edición. México D.F.: McGraw-Hill, 2007. P. 169.

El embarcador y el consignatario: El embarcador y el consignatario tienen un

interés común en mover los artículos del punto de origen al punto de destino dentro de un tiempo establecido y al costo más bajo. Los servicios relacionados con el transporte son los tiempos de recolección y entrega especificados, el tiempo de

tránsito predecible, no tener pérdidas ni daños y el costo total.

El transportista y los agentes: El transportista puede ser una empresa que realiza un servicio de transporte haciendo énfasis en minimizar los costos de mano

de obra, combustible y vehículos requeridos para concluir el desplazamiento, mientras maximizan sus ingresos. Para lograr este objetivo, el transportista busca coordinar los tiempos de recolección y de entrega para agrupar o consolidar el flete

y así conseguir economías de escala y de distancia. Los comisionistas y los expedidores son agentes de transporte que facilitan la relación entre el transportista

y cliente.

El gobierno: El gobierno tiene un interés definido en el transporte a causa de la

importancia crucial que tiene un servicio confiable para el bienestar económico y

27

social de los territorios, buscando un ambiente de transporte estable y eficiente para

apoyar el crecimiento económico.

Internet: La principal ventaja de la comunicación basada en Internet es la posibilidad de que los transportistas compartan con los clientes y proveedores información en tiempo real. Además de la comunicación directa por Internet entre

las empresas participantes en las operaciones logísticas, en los años recientes se ha establecido una amplia variedad de empresas basadas en la Web.

El público: El participante final en el sistema de transporte es el público, se

interesa en la accesibilidad del transporte, los gastos y la eficacia, al igual que en los estándares ambientales y de seguridad. 17 1.6.9 Transporte Terrestre en Colombia. El transporte juega un papel relevante

en la economía especialmente dentro del proceso de globalización por ser factor

determinante en la competitividad de los productos y servicios que el país pueda ofrecer en los mercados internacionales, por su contribución en la producción industrial y agrícola, y por su aporte al incremento del bienestar individual al facilitar

la movilidad y la accesibilidad a servicios básicos tales como educación y salud. Así mismo se constituye en una importante fuente de rentas para el Estado, generador

de empleo y en consecuencia contribuye a disminuir las diferencias en el ingreso per. Cápita. Es factor determinante en la formación de un mercado amplio y en la vinculación de regiones aisladas. De esta manera el sector transporte pretende

elevar la eficiencia en la prestación del servicio de transporte en términos de calidad, oportunidad, tiempo y costos, así como extender su cobertura a las regiones más

aisladas de la geografía nacional.18 En lo relacionado con la fijación de fletes a nivel nacional, el gobierno ha intentado fijar por decreto las tarifas. Esto es un error en un mercado de libre oferta y

demanda, donde solo el precio no es el más importante para la negociación del flete. También influye el valor agregado que se ofrece al usuario de la carga: el tiempo de

entrega de la mercancía, los sistemas de seguridad, la idoneidad de sus conductores y la eficiencia de su parte administrativa para retroalimentar la situación del envío hasta su entrega.19

Sin embargo, el ministerio de transporte mediante la resolución 5250 de 200720 “Por la cual se establecen las relaciones económicas entre los remitentes de la carga,

17 BOWERSOX Donald, CLOSS David y COOPER Bixby, op. Cit, P. 169 - 170 18 MINISTERIO DE TRANSPORTE. Caracterización del Transporte en Colombia Diagnóstico y Proyectos de Transporte e Infraestructura. Bogotá: 2005. 19 MORA GARCIA Luis Aníbal. Op. Cit. P. 97 20 MINISTERIO DE TRANSPORTE. Resolución 5250. (20 junio 2020) Por la cual se establecen las relaciones económicas entre los remitentes de la carga, las

empresas de transporte y los propietarios, poseedores o tenedores de los vehículos de servicio público de transporte terrestre automotor de carga. Bogotá. 2007. P. 2

28

las empresas de transporte y los propietarios, poseedores o tenedores de los

vehículos de servicio público de transporte terrestre automotor de carga”, establece la tabla de relaciones económicas mínimas entre empresa de transporte y

propietario del vehículo vinculado. (Anexo 1). Establece también, dentro del artículo segundo, en el paragrafo cuarto: “El valor a pagar por tonelada entre orígenes y destinos no contemplados en la tabla anexa se

determinará teniendo como ruta de referencia el origen-destino más cercano contemplado en la tabla, de acuerdo con las siguientes fórmulas:

Valor por tonelada/Km. ruta de referencia = Valor ruta de referencia tabla anexa ($) Distancia ruta de referencia en Km Valor por tonelada de ruta no contemplada = Valor por tonelada/Km ruta de

referencia x Distancia ruta no contemplada (Km)”21 1.6.10 Tercerización. La importancia estratégica de la tercerización en los

procesos de la cadena de abastecimiento radica en aspectos como propiciar la reducción y control de los costos de operación que, a su vez, resulta ser la razón

táctica más importante para tercerizar. Tener acceso a la estructura de bajos costos del proveedor constituye una razón económica muy importante para su utilización,

la cual es resultado de tener grandes economías de escala, o algunas otras ventajas resultantes de la especialización. Particularmente, las compañías que tratan de hacer todo por sí mismas incurren generalmente en altos costos de investigación,

desarrollo, mercadotecnia y gastos de personal que finalmente repercuten en el precio de los productos y que es transferido al cliente final.

La tercerización a veces implica también, transferencias de ventajas competitivas

del cliente al proveedor, como puede ser equipo, facilidades, vehículos y licencias empleadas en transacciones comunes, y que de hecho son vendidas o transferidas

por el solicitante del servicio; es decir, poner sus propias ventajas en manos de un agente externo para que lleve adecuadamente a cabo su función, lo que significa influir en la cadena de valor de su contraparte. El proveedor del servicio emplearía

dichas ventajas para dar buen servicio al cliente, lo cual, y a otros clientes. Dependiendo del valor de las ventajas o el volumen de ellas, esta venta o acuerdo

resultará significativo o no para el cliente, lo cual se reflejará en el servicio que se le brinda.

Existe una mayor disposición de recursos de capital. En efecto, la tercerización es una manera de reducir la necesidad de inversión de capital en funciones no básicas

dentro de los negocios de la empresa. En vez de ocupar recursos de capital, se puede emplear a alguien que se dedique a ellas. Esto significaría de hecho, mejorar medidas financieras de la compañía ya que la inversión se orientaría hacia áreas

fundamentales de la misma. De hecho, decidir dónde invertir capital es una de las decisiones más importantes para los directivos, y significa transformar costos fijos

21 Ibid. P. 3.

29

en costos variables. Por ejemplo, cuando una compañía terceriza su flota vehicular,

computadoras, etc., esas áreas dejan de competir para asignación de capital dentro de la firma.22

1.6.11 Marco conceptual.

Mercancía: “Elementos para la integración de sistemas de gestión y su importancia

en la cadena productiva del transporte de carga terrestre en Colombia.”23 Flete: “Es el precio que pactan el remitente o destinatario de la carga con la

empresa de transporte por concepto del contrato de transporte terrestre automotor

de carga.”24 Costos Eficientes de Operación: “Son los costos de operación del servicio público

de transporte terrestre automotor de carga que se obtienen en una ruta origen - destino, considerando los parámetros de operación más eficientes, atendiendo

criterios técnicos, logísticos y de eficiencia, con base en la información de costos reportada y contenida en el SICE-TAC.”25

Nivel de servicio: “Son las condiciones de calidad bajo las cuales la empresa

presta el servicio de transporte, teniendo en cuenta las especificaciones y

características técnicas, capacidad, disponibilidad y comodidad de los equipos, la accesibilidad de los usuarios al servicio, régimen tarifario y demás circunstancias o

servicios que previamente se consideren determinantes, tales como paraderos y terminales.”26

22 ISLAS RIVERA Víctor Manuel, JIMÉNEZ SÁNCHEZ Elías y VÁSQUEZ

DOMÍNGUEZ Maria Florencia. Tercerización del transporte en el contexto de la cadena de suministro. Publicación Técnica No. 223 del Instituto mexicano del

transporte. Sanfandila: 2003. P. 10 – 11 23 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Sistemas de gestión de la seguridad para la cadena de suministro. Mejores prácticas

para implementar evaluaciones y planes para la seguridad de la cadena de suministro. Requisitos y orientación. Bogotá: ICONTEC, 2008. P. 3 24 COLOMBIA, MINISTERIO DE TRANSPORTE. Decreto 2092 (10, junio 2020). Por el cual se fija la política tarifaria y los criterios que regulan las relaciones económicas entre los actores del servicio público de transporte terrestre automotor de carga y

se establecen otras disposiciones. Bogotá. El ministerio. 2011. P. 2 25 COLOMBIA, SECRETARIA JURIDICA DISTRITAL. Decreto 2228 Nivel Nacional.

(10, junio 2020). Por el cual se modifican los artículos 1, 3, 4, 5, 11 y 12 del Decreto 2092 de 2011 y se dictan otras Disposiciones. Bogotá. La alcaldía. 2013. P. 1 26 COLOMBIA, MINISTERIO DE TRANSPORTE. Decreto 1079. (10, junio 2020) Por

medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector Transporte. Bogotá. El ministerio. 2015. P1

30

Tercerización: “Delegar, encomendar o subcontratar actividades secundarias de

una empresa a un agente externo que se especialice en ellas.”27 Canal TAT: En la empresa Grupo Diana, el canal Tienda a Tienda es el canal de

ventas más importante para la compañía donde se evidencia el mayor flujo de caja. CEDI: Es la abreviación de Centro de Distribución y es un espacio que cumple con

la función de almacenaje y de envío de producto terminado a medida que son demandados por los clientes.

Unidad de negocio: Para este caso existen tres unidades de negocio de alimentos

que se separan en: Arroz: donde se incluyen todas las marcas fabricadas por la

compañía (Diana, Carolina, Caribe). Granos: Esta unidad de negocio solo abarca una marca (Diana). Grasas: Dentro de esta unidad se tienen en cuenta todas las

marcas de aceites y margarinas que son fabricadas y/o procesadas por la empresa. 1.7 METODOLOGÍA

1.7.1 Tipo de estudio. Este estudio es descriptivo en donde se pretende medir de

manera más bien independiente conceptos o variables, integrando las mediciones de cada una de dichas variables para decir cómo es y se manifiesta el fenómeno de interés; ya que pretende apoyar los procesos de logística en la medida que optimiza

la pérdida económica dada por el producto agotado en el canal de venta TAT.28

1.7.2 Fuentes de información. A continuación, se relacionan las fuentes de

información.

1.7.2.1 Fuentes primarias. Las fuentes de información primarias provienen de la

información obtenida durante la práctica empresarial realizada en Grupo Diana, así como todos los datos que suministra la compañía para el correcto desarrollo de las labores.

1.7.2.1 Fuentes secundarias. Para este documento las fuentes secundarias son

la extracción de conceptos de libros, artículos de revistas, documentos de internet y documentos legales colombianos.

27 ISLAS, Víctor; JIMÉNEZ, Elías; VÁSQUEZ, Maria. Tercerización del transporte

en el contexto de la cadena de suministro. Instituto mexicano del transporte. México D.F. 2013. 28 HERNÁNDEZ SAMPIERI Roberto, FERNÁNDEZ COLLADO Carlos y BAPTISTA

LUCIO Pilar. Metodología de la investigación. Mexico D.F.: McGraw-Hill, 1997. P. 71.

31

1.8 DISEÑO METODOLÓGICO

El desarrollo de este proyecto consta de diferentes etapas. Comenzando con un

análisis del seguimiento de producto agotado diario del canal de venta TAT, en donde se pretenden identificar aspectos claves para la asignación de causales de incumplimiento de producto por problemas en el trasporte del producto terminado.

De este análisis histórico se obtendrán variables de medición de frecuencia entre los causales de agotamiento, los centros más afectados y la familia de producto con

más afectación económica, separados por la unidad de negocio correspondiente. Para dar cumplimiento al análisis de diagnóstico se utilizarán herramientas como:

Recolectar datos de productos agotados diarios.

Identificar los causales asociados a problemas de transporte.

Histograma de frecuencias de los causales x CEDI.

Posterior a esto se identificarán cuáles son las necesidades de transporte para cada

uno de los productos hacia los centros de distribución afectados, incluyendo consolidación de carga, tipo de carga (refrigerada o ambiente), si la carga sigue la ruta natural y los costos en los que incurre el transporte en cada situación. Con el

fin de obtener varias opciones, se realizará un análisis de escenarios en donde se contemplen las opciones de los costos de transporte y lograr la mejor opción.

Por último, el proyecto busca encontrar y proponer una solución de transporte viable para minimizar la pérdida económica que genera el producto agotado en el canal TAT, después de analizar cada variable detalladamente, incluyendo la minimización

de costos en todo el proceso. Para esto se consolidará la información y valores recolectados en los pasos anteriormente mencionados con el fin de presentar un

informe de los resultados obtenidos en el proceso.

32

2. DIAGNÓSTICO DEL PROESO DE PRODUCTOS AGOTADOS

2.1 GENERACIÓN DEL AGOTADO EN EL CANAL TAT

Un producto agotado se genera cuando en el inventario del centro de distribución,

las unidades de producto terminado no son suficientes para cubrir el doble del promedio de venta diaria de dicho producto. Es labor del área de planeación tener control sobre los promedios de venta diaria que se genera de todos los materiales

ofrecidos en el canal TAT y es por esto que se hace un seguimiento diario de los inventarios en cada centro de distribución para asegurar que todos los productos

estén disponibles para su venta. En el caso de que un producto no se encuentre disponible por cualquier causal, se debe pasar una alerta para que los vendedores de todas las ciudades no ofrezcan

el producto y así no generar una venta pérdida para la compañía. Dicha alerta es registrada diariamente en una base de datos denominada “Disponibilidad de

inventarios” y se elabora una por mes de trabajo. En este archivo, además de establecer cuanto inventario hay de cada producto, se puede seccionar por negocios, fechas, volumen de producto y/o cantidad de dinero perdido por faltantes.

2.2 SEGUIMIENTO DEL PRODUCTO AGOTADO

2.2.1 ¿Qué es la Base de Datos de Disponibilidad de Inventarios? En esta base

de datos se ve reflejada la venta diaria promedio que se va a tener en el canal TAT, es una herramienta de uso diario del área de planeación de la demanda para la

empresa Grupo Diana.

Cuadro 1: Significado de las columnas archivo disponibilidad.

Columna Descripción

Negocio Grasas - Granos - Arroz

CEDI Centro de distribución a analizar

Código y Descripción del material Referencias de los productos

Pronóstico de venta mensual Forecast de pronóstico del mes actual

Inv. Disponible para ofertar Inventario en almacén

Inv. En transito Inventario en traslado desde la planta al CEDI

Inv. Actual Suma de Inv. Disponible e Inv. En transito

Promedio de venta Promedio de venta diaria en canal TAT

Venta pérdida (Kg/@) Volumen de venta pérdida

Venta pérdida ($) Cantidad en pesos de venta pérdida

Fuente. El Autor

33

Diariamente los líderes de cada negocio se encargan de actualizar el archivo de

disponibilidad, teniendo en cuenta los planes maestros de producción que se llevan a cabo por semana, los productos que se encuentran en traslado y los productos

que no están fabricados por cualquier motivo. Es deber de cada líder registrar cuales y cuantos son los posibles productos agotados para el siguiente día, con el fin de evitar su oferta y de esta manera no generar venta pérdida en volumen ni en dinero.

2.2.2 Asignación de Causales de Agotamiento. Una vez actualizada la base de

datos, se procede establecer los causales del faltante o posible faltante que se pueda generar al día siguiente; y cada causal tiene un área encargada de gestionar las operaciones necesarias para evitar el agotado en cualquier área del país.

Cuadro 2: Descripción de causales de producto agotado.

Causal Real Descripción del Causal Área

Responsable

Diferencia de inventario

Producto ubicado en Bodega que no es facturado; error facturación Lideres

Almacenamiento

Control de Calidad

PT

Producto carpado pendiente por gestión

para facturar Almacenamiento

Capacidad de

Almacenamiento

Volumen de vehículos pendientes por

descargar Almacenamiento

Materiales (Compras)

Falta de materiales por retrasos del proveedor (Pagos, calidad, lead time)

Compras

Promocionales - Agotamiento

material

Seguimiento a Pt de lanzamiento con volúmenes fijos

Demanda

Pendiente por Despacho

Producto que no sale de Planta por retraso en cargue o consecución de

vehículos Distribución

Notificación

Logística

Materiales sin recibo al área de

producción (Grasas o Almacén 30 Arroz) Distribución

Parametrización de código

Actualización de precios, activación para venta, cambios de sku etc.

Informática (TI)

Aprobación de Artes Retraso en la aprobación de los artes. Marketing / I&D

Causas Naturales Bloqueos en las vías por causas

naturales, derrumbes, etc. Medio Ambiente

Problemas Orden Publico

Problemas de orden público como paros, huelgas y demás.

Orden Publico

34

Cuadro 2: (Continuación)

Causal Real Descripción del Causal Área

Responsable

Materiales

(Planeación)

Falta de materiales por retrasos en generación de OC, alertas de sobreventa

u otros temas de planeación

Planeación

Abastecimiento CEDI No cobertura apropiada de T1 Planeación

Cambios en Solicitud de Producción

Ítem no fabricado por cambios en el plan de producción

Planeación

Incumplimiento

Planta

Planta por razones internas no manufacturo el producto programado/

Retrasos en producción

Producción

Problemas en la Calidad del Producto

Producto fuera de los std de calidad establecidos Ej.: Alkosto, Agencia,

producto con bloqueo en disponibilidad

Producción

Falta de Materia Prima

No disponibilidad de Arroz para producción 3/4, premium, saborizados

etc.

Producción

Notificación Planta Materiales producidos sin notificación

para Facturación o abastecimiento (Grasas)

Producción

Capacidad de Línea Maquinaria no responde a necesidades

de volumen para Demanda. Producción

Material promocional no suministrado

Marketing no entregó el material promocional en la fecha establecida

Trade Marketing

Materiales (UN)(Granos)

Falta de materiales por retrasos del proveedor seguimiento de OC o Insumos

Granos

Unidad de Negocio

Materiales (UN)(Grasas)

Falta de materiales por retrasos del proveedor seguimiento de OC o Insumos

Grasas

Unidad de Negocio

Sin pronóstico en el CEDI

Venta de SKU sin volumen activo Ventas

Sobreventa Ventas superiores a pronóstico Ventas

Acuerdos comerciales

Volúmenes solicitados no acordados con Planeación

Ventas

Cliente Recoge Falta de disponibilidad de producto por

nula anticipación de recogida Ventas

Error de Pedido OC canceladas, pedidos duplicados y oc

vencida Ventas

Fuente. Base de datos de Disponibilidad de inventarios – Grupo Diana – 2020.

35

Para efectos del presente trabajo, se tendrán en cuenta los causales relacionados

al transporte de productos que en este caso son dos:

Pendiente por despacho – Distribución.

Abastecimiento CEDI – Planeación. 2.2.3 Agotados reales. En un informe diario enviado por el analista de ruteo se

registran los productos que realmente se agotaron en cada centro de distribución, donde se tienen en cuenta especificaciones como la fecha, el centro que reporto el

agotado, el código y la descripción del producto, la cantidad agotada y la unidad de medida de cada producto. Una vez recibido este informe se procede a alimentar la

base de datos de productos agotados mensuales en donde se consigna la siguiente información:

Cuadro 3: Descripción de los criterios de la base de datos de los productos

agotados.

Columna Descripción

Fecha Día y mes del reporte

CEDI Centro de distribución del agotado

Negocio

Grasas: Aceites - Margarinas

Arroz: Diana - Caribe - Carolina

Granos

Código y Descripción del material

Referencias de los productos agotados

Cantidad Cantidad de producto agotado en unidad de medida

Observaciones Causa real de producto agotado (Ver cuadro 4)

Peso Peso del producto

Venta pérdida (Kg/@) Volumen de venta pérdida

Promedio de venta ($) Valor en pesos de cada unidad de producto

Venta pérdida ($) Cantidad en pesos de venta pérdida

Causal de disponibilidad Causal registrada en el archivo de disponibilidad

Área Área encargada de la causal

Fuente. El Autor.

36

Cuadro 4: Detalle de las observaciones.

Observaciones Descripción

Alertado como agotado Se registró el día anterior que el producto no debía

ser ofertado

Agotado El producto se agotó por falta de inventario

Error de pedido Producto no disponible en el centro de distribución

Inventario en almacén 40 Hay inventario en otro almacén diferente al

destinado para el canal TAT

Sin pronóstico TAT El producto no tiene forecast en el canal TAT

Fuente. El Autor.

En esta base de datos se observa el registro de cada producto agotado diario, y se

puede presentar el evento que, aunque no se haya alertado en la base de datos de disponibilidad el producto, se agota por una sobreventa que no se tenía en cuenta o bien, porque el producto en tránsito se demoró más tiempo en llegar. En este

último caso, en esta base de datos es preciso señalar el causal del agotado y se tomara como “Transito”.

Dado que en esta base de datos es donde se registran únicamente los productos agotados, es la que se tendrá en cuenta para los análisis requeridos en el presente documento.

2.3 HISTOGRAMAS DE CAUSALES

La información que se muestra a continuación presenta información sobre la venta

pérdida en pesos de la empresa Grupo Diana, de las tres unidades de negocio que oferta y en relación con los causales de producto agotado durante un periodo de tres meses. Debido a los acuerdos de confidencialidad entre el practicante y la

compañía, la información es adaptada para no revelar datos reales y actuales, guardando una proporción para el adecuado desarrollo del presente trabajo.

37

Tabla 1: Dinámica de venta pérdida por causal

Fecha (Todas)

Etiquetas de fila Suma de Vta Pérdida

Abastecimiento CEDI $ 6.987.412,40

Acuerdos comerciales $ 466.622,00

Cambios en solicitud de producción $ 11.578.888,22

Capacidad de línea $ 12.840.237,43

Falta de materia prima $ 5.158.520,00

Incumplimiento Planta $ 2.387.094,00

Pendiente por despacho $ 57.787.151,80

Sobreventa $ 14.129.155,50

Transito $ 11.870.001,92

Total general $ 123.205.083,26

Fuente. Base de datos de productos agotados – Grupo Diana – 2020

En la tabla 1 se presenta la información en pesos de venta pérdida por causal de los meses de julio, agosto y septiembre del año 2020. Arroja un total de

$ 123.205.083 con el mayor valor perdido por el causal “pendiente por despacho” que suma $ 57.787.151 evidenciando el problema a resolver.

Cuadro 5: Porcentaje de venta perdida

Causal Suma de Vta.

Pérdida % de Vta. Pérdida

Abastecimiento CEDI $ 6.987.412,40 5,67%

Acuerdos comerciales $ 466.622,00 0,38%

Cambios en solicitud de producción $ 11.578.888,22 9,40%

Capacidad de línea $ 12.840.237,43 10,42%

Falta de materia prima $ 5.158.520,00 4,19%

Incumplimiento Planta $ 2.387.094,00 1,94%

Pendiente por despacho $ 57.787.151,80 46,90%

Sobreventa $ 14.129.155,50 11,47%

Tránsito $ 11.870.001,92 9,63%

Total $ 123.205.083,26 100,00%

Fuente. El Autor

38

Figura 4: Porcentaje de venta pérdida en pesos.

Fuente. El Autor.

En la figura 4 se evidencia que el causal “pendiente por despacho” representa el 46,9% del total de la venta pérdida en el tiempo de estudio. Tomando en cuenta las tres causales de interés para este proyecto, se observa que la suma de los

porcentajes de la causal abastecimiento CEDI, pendiente por despacho y transito es de más del 50%, precisamente el 62,21% evidenciando el problema a tratar.

Tabla 2: Dinámica de venta pérdida por centro de distribución de los causales asociados a transporte.

Fecha (Todas)

Causal de Disponibilidad (Varios elementos)


1000 - Espinal $ 50.552,44

1020 - Siberia $ 19.222.349,92

1030 - Cali $ 6.201.109,79

1040 - Medellín $ 22.185.213,03

1050 - B/quilla $ 2.109.666,90

1070 - Pereira $ 932.308,21

1080 - B/manga $ 25.119.835,21

1090 - Neiva $ 732.951,39

1200 - C/gena $ 90.579,21



5,67%

0,38%

9,40%

10,42%

4,19%

1,94%

46,90%

11,47%

9,63%

0,00% 5,00% 10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%45,00%50,00%

Abastecimiento Cedi

Acuerdos comerciales

Cambios en sol. de prod.

Capacidad de línea

Falta MP

Incumplimiento Planta

Pendiente por despacho

Sobreventa

Tránsito

% de Vta Perdida

39

La tabla 3 muestra la información de la venta pérdida por productos agotados según

el centro de distribución, asociado a los causales de interés de este trabajo, que son los que representan problemas de transporte de mercancías. La tabla arroja que de

los $ 123.205.083 que se tuvieron en los tres meses de estudio, $ 76.644.566 estan asociados a problemas de transporte. A su vez, la tabla muestra que el centro de distribución más afectado por estos causales es Bucaramanga y el menos

perjudicado es el centro de Espinal. Esto se pude deber a que, en Espinal, la planta también funciona como centro de distribución, mientras que el centro de

Bucaramanga debe ser abastecido de las plantas cercanas. Así mismo, la tabla brinda información relevante y para tener en cuenta, como los centros más afectados después de Bucaramanga, los cuales son los ubicados en Medellín y

Siberia con $ 22.185.213,03 y $ 19.222.349,92 respectivamente. Estos tres centros mayormente afectados representan más del 80% del total de la venta

pérdida. Cuadro 6: Porcentaje de venta pérdida en pesos por centro de distribución.

Cód. + Centro Suma de Vta Pérdida % de Vta Pérdida

1000 - Espinal $ 50.552,44 0,07%

1020 - Siberia $ 19.222.349,92 25,08%

1030 - Cali $ 6.201.109,79 8,09%

1040 - Medellín $ 22.185.213,03 28,95%

1050 - B/quilla $ 2.109.666,90 2,75%

1070 - Pereira $ 932.308,21 1,22%

1080 - B/manga $ 25.119.835,21 32,77%

1090 - Neiva $ 732.951,39 0,96%

1200 - C/gena $ 90.579,21 0,12%

Total general $ 76.644.566,11 100,00%

Fuente. El Autor.

40

Figura 5: Porcentaje de venta pérdida en pesos por centro de distribución.

Fuente. El Autor.

En la figura 5 se observan los centros de distribución afectados y su porcentaje respecto al total de la venta pérdida. De esta manera es posible analizar que los centros más afectados constituyen el 86,8% del total de la venta pérdida en pesos.

Tabla 3: Dinámica de venta pérdida por negocio de los causales asociados a

transporte.

Fecha (Todas)



Aceites $ 1.785.323,96

Caribe $ 4.166.880,00

Carolina $ 5.594.561,46

Diana $ 42.101.738,94

Granos $ 12.012.607,52

Margarinas $ 10.983.454,24



De la base de datos consultada para el diagnóstico, se obtuvo la venta pérdida en pesos de acuerdo con los diferentes negocios que maneja la compañía. En la tabla

se observa que el negocio más afectado es el de arroz, específicamente la marca

0,07%

25,08%

8,09%

28,95%

2,75%

1,22%

32,77%

0,96%

0,12%

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00%

1000 - Espinal

1020 - Siberia

1030 - Cali

1040 - Medellín

1050 - B/quilla

1070 - Pereira

1080 - B/manga

1090 - Neiva

1200 - C/gena

% de Vta Perdida

41

Diana, seguido por el negocio de granos y finalmente el negocio de grasas con el

producto de margarinas.

Cuadro 7: Porcentaje de venta pérdida en pesos por negocio.

Negocio Suma de Vta Pérdida % de Vta Pérdida

Aceites $ 1.785.323,96 2,33%

Caribe $ 4.166.880,00 5,44%

Carolina $ 5.594.561,46 7,30%

Diana $ 42.101.738,94 54,93%

Granos $ 12.012.607,52 15,67%

Margarinas $ 10.983.454,24 14,33%

Total general $ 76.644.566,11 100,00%

Fuente. El Autor.

Figura 6: Porcentaje de venta pérdida en pesos por negocio.

Fuente. El Autor.

Mediante el grafico obtenido del cuadro 6, se observa que el negocio más afectado (Arroz – Diana) tiene un porcentaje de venta pérdida de 54,93%, es decir

$ 42.101.738 del total de la venta pérdida asociada a causales de transporte. El negocio de granos tiene un porcentaje de 15,67% y con venta pérdida de

$ 12.012.607 y finalmente las margarinas con un porcentaje de 14,33% y $ 10.983.454.

2,33%

5,44%

7,30%

54,93%

15,67%

14,33%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%

Aceites

Caribe

Carolina

Diana

Granos

Margarinas

% de Vta Perdida

42

2.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS

La información contemplada en este ítem se obtuvo a partir de observaciones en

trabajo de campo desarrollado en la práctica empresarial.

El sistema que usa la empresa Grupo Diana tiene la ventaja de una actualización

diaria, lo que permite actuar en poco tiempo frente a un casual determinado. Sin

embargo, hay causales en los que la empresa no tiene total control como lo son el

transporte, puesto que es una actividad que la empresa a tercerizado.

Cuadro 8: Ventajas y desventajas.

Ventajas Desventajas

La empresa hace un seguimiento diario a los productos agotados

No tiene total control sobre los causales relacionados con

transporte

Se busca que el agotado siempre

sea el mínimo

Existen problemas como la consolidación de carga o el tipo de

vehículo necesario para el transporte

Se optimiza el sistema de inventarios para un mejor

funcionamiento de la compañía

El sobrecargo de inventarios en las plantas de distribución contribuye a la falta de inventarios en los CEDIs

Fuente. El Autor.

Un ítem importante para destacar es que la empresa busca la optimización económica frente a la consolidación de carga de los vehículos, haciendo rutas con

la carga completa, sin embargo, se puede convertir en un problema cuando un producto es solicitado en determinada ciudad y este no llega a tiempo porque el vehículo encargado de transportarlo no tiene carga consolidada y por lo tanto no

puede salir de la planta hacia el centro de distribución. Por otro lado, el tipo de vehículo influye al momento de transportar productos del negocio de grasas, como

lo son los aceites y las margarinas, puesto que para estos productos es necesario un transporte con control de temperatura, bien sea frio para las margarinas y aceites necesarios; o una temperatura elevada para transportar los aceites que así lo

requieran. Otro evento que ocurre es cuando un CEDI se abastece de una planta específica, que sigue una ruta optima en cuanto a costos y distancia recorrida, pero en la planta

más cercana no hay en inventario el producto agotado en el CEDI y es aquí cuando se toma la decisión de abastecer los productos desde otra planta en donde si hay

inventario de producto terminado. En este caso, se evidencia un problema de transporte, ya que el trayecto que sigue el vehículo abastece primero a los centros de distribución que estan dentro de la ruta optima y al final el centro afectado.

43

2.5 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

El diagrama de espina de pescado o diagrama de Ishikawa es un diagrama de causa

y efecto que ayuda a rastrear las razones de las imperfecciones, variaciones, defectos o fallas de un proceso o producto.29 A continuación, se presenta un diagrama de Ishikawa donde se relacionan las

causas que generan el problema de producto agotado asociado a causales de transporte en la empresa Grupo Diana.

Figura 7: Diagrama de Ishikawa

Fuente. El Autor

El diagrama anterior relaciona las causas que tienen como efecto el reporte de productos agotados en el canal TAT por deficiencia en el proceso del transporte.

Como primer factor se tiene la mano de obra, a la cual se le atribuye la falta de personal capacitado para el cargue de mercancías en los vehículos destinados para tal fin. El siguiente factor son los métodos que se implementan para el correcto

abastecimiento de los centros de distribución y se ven vinculados problemas como la deficiencia en la planeación de los tiempos requeridos para llevar a cabo el cargue

de los vehículos y que estos lleven su ruta optima en los tiempos acordados. Así mismo a este factor se le atribuye la causa de la inadecuada consolidación de la carga, puesto que, si esto no se hace de la manera apropiada, representa costos

elevados para la compañía, generando pérdidas económicas en otros departamentos de la empresa. Posteriormente, se encuentra el factor del equipo,

29 PEARSON, Sonia. Definition – What is a Fishbone Diagram? Disponible en internet: https://tallyfy.com/definition-fishbone-diagram/

44

dentro de este se ubican problemas como, la insuficiencia en la cantidad de los

vehículos necesarios en cada planta de fabricación al momento de despachar la mercancía hacia los centros de distribución y, además, que los vehículos no son

aptos para el tipo de producto que se necesita transportar. Continuando con el orden del diagrama, se encuentra el factor de los materiales a

lo que se hace referencia a problemas externos que pueden afectar la distribución adecuada del producto terminado, como lo es el incumplimiento por parte de la

planta. Dentro del factor denominado como entorno, se tienen en cuenta los factores medioambientales que afectan directamente los tiempos de entrega de los productos, tales como cambios climáticos, que impidan la correcta circulación de los

vehículos por el territorio nacional y el estado en el que se encuentran las carreteras o vías por donde circulan los mismos. Finalmente, el factor de administración

contempla problemas de gestión de producto terminado que impactan directamente en el retraso o incumplimiento del despacho del inventario y también la inadecuada contratación de los vehículos necesarios para el transporte.

2.6 CONCLUSIÓN DEL DIAGNÓSTICO

La empresa Grupo Diana tiene un sistema estructurado de seguimiento de productos agotados para el canal TAT, sin embargo, la pérdida mayor se ve

representada por problemas relacionados a transporte y a pesar de la excelente rentabilidad de la compañía, esto representa problemas que se deben solucionar

para evitar el riesgo de la pérdida de clientes por incumplimiento. Con la información recogida en este capítulo, se pretende evaluar una propuesta de mejora en pro de optimizar el abastecimiento de los centros de distribución afectados por problemas

vinculados al área de despachos de la compañía, es decir, problemas asociados al transporte de producto terminado.

45

3. PROTOCOLOS DE ABASTECIMIENTO

3.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE LOS CENTROS DE DISTRIBUCIÓN.

Para el correcto y oportuno abastecimiento, se tiene en cuenta el pronóstico de la demanda para el canal TAT que se realiza mensualmente; posterior a esto se

proceden a estructurar los planes maestros de producción (MRP) para cada una de las plantas y los productos que estas procesan, Los planes se hacen de manera semanal y con un detalle por horas, teniendo en cuenta los tiempos de fabricación

de los productos y se actualizan diariamente para tener información confiable y lo más cercano a tiempo real que se pueda.

Luego, se establece la cantidad de producto terminado que se dirige a cada centro de distribución, según el pronóstico y se planea cuando se cargarán los vehículos, así como también la cantidad de producto que van a transportar y las referencias.

Se debe tener en cuenta que las plantas no fabrican todos los productos y que hay plantas de fabricación que funcionan a su vez como centros de distribución.

Una vez cargados los vehículos, se debe iniciar con el plan de ruta optima que debe seguir cada uno de estos con el fin de cumplir con los tiempos de entrega. Cada líder de negocio debe estar al tanto del transporte de su unidad de negocio, sin

embargo, la unidad de negocio de grasas tiene un grado más de independencia y responsabilidad en cuanto al transporte de su mercancía, puesto que los productos

del negocio de grasas son los que necesitan transporte adecuado en medida de temperaturas. Por otro lado, la consolidación de la carga de la unidad de arroz y de granos se facilita, puesto que, los productos de estos negocios al compartir

características como la unidad de medida y la forma de los empaques, pueden llegar a cargar uno o más vehículos con productos de ambas unidades de negocio y de

esta manera ayudar a una consolidación de carga más efectiva, optimizando el costo del transporte. 3.2 CONSOLIDACIÓN DE CARGA

Según Castrellon, García y Adarme, la consolidación de carga se define como “el proceso de combinar pequeños envíos en cargas más grandes y económicas, utilizando el mismo vehículo, y relacionándolo con la gestión de bodegas, la

programación de vehículos y personal con el óptimo diseño del despacho de carga”30 Teniendo en cuenta este concepto, la empresa Grupo Diana completa

siempre la carga de los vehículos que realizan el transporte de producto terminado y es por esta razón que cuando el vehículo no tiene carga completa, el despacho del inventario se ve retrasado.

30 CASTRELLON, Juan Pablo; GARCÍA, Jorge Luis; ADARME, Wilson. Freight

consolidation as a coordination mechanism in perishable supply chains: A simulation En: Dyna. Febrero 2015. Vol 82. No. 189. P. 234

46

3.2.1 Tipos de vehículos

Cuadro 9: Tipos de vehículos de carga terrestre

TIPO PESO DE

LA CARGA ALTO (m)

LARGO

(m)

ANCHO

(m)

CUBICAJE

(𝒎𝟑)

Vehículo turbo 4,5

Toneladas 2,20 - 2,30 4 - 5 2,20 - 2,30 22 - 23

Camión sencillo 8,5

Toneladas 2,40 - 2,60 6 - 7 2,40 - 2,60 35 - 45

Doble troque 17

Toneladas 2,40 - 2,60 7 - 8 2,40 - 2,50 38 - 50

Cuatro manos 22

Toneladas 2,40 - 2,60 7 - 7,6 2,40 - 2,50 38 - 50

Mini mula 20

Toneladas 2,20 - 2,50 12 - 12,5 2,40 - 2,50 70

Tractomula 2 troques

32 Toneladas

2,20 - 2,50 12 - 12,5 2,40 - 2,50 70

Tractomula 3 troques

34 Toneladas

2,20 - 2,50 12 - 12,5 2,40 - 2,50 70

Fuente. TCC. Tipos de Vehículos [en línea]. Bogotá. La empresa. [23, octubre 2020].

Disponible en Internet: https://www.tcc.com.co/transporte/carga-masiva-tipos-de-vehiculos/

En el cuadro anterior, se muestran las características de los vehículos de carga terrestre usados en Colombia. Así pues, los vehículos de interés para la compañía

serán los de mayor capacidad, es decir las tractomulas de 2 y 3 troques. A la empresa Grupo Diana le resulta conveniente trabajar con tractomulas con

capacidad igual o mayor a 34 toneladas debido a los volúmenes de mercancías que se requieren para cada centro de distribución. La tractomula de 2 troques posee un peso bruto de 48 toneladas, con dimensiones

desde los 2,2 metros hasta los 2,5 metros de alto; de 12 a 12,5 metros de largo y de 2,4 a 2,5 metros de ancho, este tipo de vehículo tiene la capacidad de transportar

máximo 32 toneladas. Por otro lado, se sugiere la opción de la tractomula de 3 troques, que, con las dimensiones iguales a la anterior, este tipo de vehículo permite movilizar hasta 34

toneladas de mercancía en un solo viaje. Estas referencias de vehículos son apropiadas para ambos tipos de carga, es decir

la carga en seco que se aplica en los negocios de arroz y granos y la carga refrigerada necesaria para el negocio de grasas.

https://www.tcc.com.co/transporte/carga-masiva-tipos-de-vehiculos/

https://www.tcc.com.co/transporte/carga-masiva-tipos-de-vehiculos/

47

3.3 CÁLCULOS DE CARGA

3.3.1 Pronóstico Promedio de Venta en Volumen para el Canal TAT en el Tiempo de Estudio. Una vez establecidos los puntos críticos de la causal de

transporte, se necesita la consolidación de la información que presenta deficiencias, para plantear los costos en los que se incurre en el proceso de abastecimiento de cada centro de distribución. De esta manera se tiene:

Tabla 4: Consolidación de información del problema identificado

Fecha (Todas)


Etiquetas de fila Suma de Vta Perdida

1020 - Siberia $ 15.084.153,39

Diana $ 5.098.973,02

Margarinas $ 9.985.180,38

1040 - Medellín $ 17.871.509,03

Diana $ 17.632.453,03

Granos $ 128.200,00

Margarinas $ 110.856,00

1080 - B/manga $ 22.815.835,21

Diana $ 15.732.215,21

Granos $ 7.083.620,00



En la tabla 5 se muestra el total de la venta pérdida por causal de transporte, desglosado en los centros de distribución mayormente afectados y a su vez en la

unidad de negocio con mayor pérdida económica. Con esta información se construirá el promedio de pronóstico de ventas en volumen de los tres meses de estudio con el fin de establecer las cargas que se deben manejar.

48

Tabla 5: Resumen de venta perdida por CEDI y unidad de negocio con promedio de

pronóstico de venta

Fecha (Todas) Causal de Disponibilidad (Varios elementos)

Etiquetas de fila Suma de Vta Perdida Pronóstico Promedio

UMB

1020 - Siberia $ 15.084.153,39

Diana $ 5.098.973,02 1.582,18 Arrobas

Margarinas $ 9.985.180,38 37.652,07 Kg

1040 - Medellín $ 17.871.509,03

Diana $ 17.632.453,03 8.035,41 Arrobas

Granos $ 128.200,00 123,00 Arrobas

Margarinas $ 110.856,00 8.435,56 Kg

1080 - B/manga $ 22.815.835,21

Diana $ 15.732.215,21 6.219,17 Arrobas

Granos $ 7.083.620,00 71,63 Arrobas


Fuente. El Autor

La información contenida en la tabla anterior muestra el resumen de la información registrada en el capítulo de diagnóstico y se le agregan dos columnas. La columna

de promedio pronóstico se obtuvo a partir del informe mensual por parte de la jefatura de planeación de la demanda, en donde se consigna el pronóstico de venta

en volumen de cada producto que ofrece la compañía al canal TAT. En este informe los valores son considerados de acuerdo con la unidad de negocio correspondiente y al centro de distribución. La segunda columna es la unidad de medida base para

cada unidad de negocio, tomando para granos y arroz la medida de arrobas (asumiendo 1 arroba = 12,5 Kg) y para la unidad de grasas la unidad de medida

asignada es kilogramos. Para la construcción de la tabla se tomaron en cuenta las referencias de productos agotados en cada centro de distribución que tuvieran mayor impacto en el valor de

la venta perdida y se promediaron los pronósticos que se tenían para cada mes del estudio. Una vez obtenido el promedio se agrupo de acuerdo con la unidad de

negocio correspondiente, ubicando este valor final en la columna pronóstico promedio. 3.3.2 Agrupación Adecuada para la Carga. Debido a las necesidades de cada

producto la consolidación de la carga se lleva en un proceso diferente para la unidad

de negocio de grasas, para este caso, las margarinas. Estableciendo esto, un vehículo puede transportar productos de las unidades de negocio de arroz y granos.

49

Agrupando las cargas se tiene que en promedio para los tres meses de estudio se

transportó un peso de 16.031 arrobas de las unidades de negocio arroz y granos, y un total de 46.087 kg de la unidad de grasas, esto corresponde a 3.687 arrobas.

Esto quiere decir que en carga seca se reportó un total de 400,78 toneladas y en carga refrigerada 92,18 toneladas transportadas con causal asignado a retrasos en el área de despacho. Dados estos valores y estableciendo que la compañía contrata

vehículos con capacidad de 34 toneladas por viaje, es preciso determinar que para la carga seca fueron necesarios 12 vehículos con carga consolidada y para la carga

refrigerada se necesitaron 3 vehículos especializados. 3.4 COSTOS DE TRANSPORTE

3.4.1 Rutas. Las rutas optimas de la movilización de mercancía son establecidas

por el área de despachos de la compañía y debido a que en las plantas de producción no se procesan todos los productos, se debe relacionar cada ruta con la

carga consolidada al centro de distribución afectado.

Cuadro 10: Relación entre CEDI, planta que abastece y producto

CEDI Planta Producto

Siberia Yopal Arroz

Bucaramanga Margarinas

Medellín

Yopal Arroz

Espinal Granos

Bucaramanga Margarinas

Bucaramanga Yopal Arroz

Espinal Granos

Fuente. El Autor

El cuadro 9 muestra información acerca de cuáles son las plantas de producción

encargadas de abastecer cada unidad de negocio a los centros mayormente afectado por problemas relacionados al transporte. La tabla está organizada de acuerdo al código que se le asigna a cada centro de distribución de menor a mayor,

es decir, 1020 – Siberia, 1040 – Medellín y 1080 – Bucaramanga. De esta manera se tiene que las plantas responsables de abastecer los CEDIS de Siberia, Medellín

y Bucaramanga son las plantas ubicadas en Yopal para la unidad de negocio de arroz, la planta de Espinal para el abastecimiento de granos y la planta ubicada en Bucaramanga la encargada de la unidad de grasas. Es debido a estas producciones

que no se evidencia venta perdida de la unidad de grasas en el CEDI de Bucaramanga.

50

3.4.2 Costos de Transporte. El ministerio de transporte ha creado mediante el

SICE-TAC (Sistema de Información de Costos Eficientes para el Transporte Automotor de Carga) una herramienta digital para el cálculo del valor del transporte

de carga según el tipo de vehículo, la distancia recorrida, el tipo y el peso de la carga a transportar, y mediante esta herramienta, se procederán a calcular los costos de transporte asociados al abastecimiento de los productos anteriormente

mencionados y a su respectivo centro de distribución.

Figura 8: Costos de transporte según SICE-TAC. Ruta: Yopal - Bogotá

Fuente. MINISTERIO DE TRANSPORTE. SICE-TAC [En línea]. Bogotá. La

empresa. [29 octubre 2020]. Disponible en internet: https://plc.mintransporte.gov.co/

Figura 9: Costos de transporte según SICE-TAC. Ruta: Bucaramanga - Bogotá

51

Figura 9: (Continuación)

Fuente. MINISTERIO DE TRANSPORTE. SICE-TAC [En línea]. Bogotá. La empresa. [29 octubre 2020]. Disponible en internet: https://plc.mintransporte.gov.co/

Figura 10: Costos de transporte según SICE-TAC. Ruta: Yopal - Medellín



Figura 11: Costos de transporte según SICE-TAC. Ruta: Ibagué - Medellín

https://plc.mintransporte.gov.co/

52



Figura 12: Costos de transporte según SICE-TAC. Ruta: Bucaramanga - Medellín



Figura 13: Costos de transporte según SICE-TAC. Ruta: Yopal - Bucaramanga


53



Figura 14: Costos de transporte según SICE-TAC. Ruta: Ibagué - Bucaramanga



Las rutas que define el SICE-TAC son las aproximadas a las rutas originales de transporte establecidas por la compañía, de esta forma se reemplaza el punto de destino de Siberia por el de Bogotá y el punto de origen de Espinal por el de Ibagué.

La herramienta electrónica calcula el costo por un viaje de camión de tres ejes dobletroque, que es el apropiado para transportar cargas de 34 toneladas. En el tipo

de carga se establece las condiciones de esta y es por esto que para las rutas encargadas del abastecimiento de los negocios de arroz y granos se seleccionó una carga general, ya que a pesar de que los productos tienen empaques de diferentes

tamaños se consolidan en embalajes de bultos; y para el caso de las margarinas la opción escogida fue la carga refrigerada para garantizar las óptimas condiciones de

calidad del producto. El tipo de la unidad de transporte hace referencia al tipo de camión deseado para el transporte de la mercancía, que para el caso de la carga seca se optó por un camión de estacas y para la carga refrigerada es necesario un

termoking. El punto de origen y destino esta dado por la ubicación de la planta de fabricación y el centro de distribución afectado respectivamente. Se tienen en

cuenta dos horas para el cargue de la mercancía y dos horas para el descargue, sin tiempo de espera para comenzar estas actividades.



54

La segunda parte de la información presenta los valores del transporte de una

tonelada por kilómetro de viaje, el costo de un kilómetro recorrido y el costo de una tonelada de carga. Teniendo en cuenta estos valores, la herramienta calcula el costo

total de un viaje de carga consolidada de 34 toneladas entre los puntos de origen y destino seleccionados anteriormente.

Cuadro 11: Resumen de costos por viaje

Origen Destino Costo x Viaje Ton. A

transportar No.

Viajes Costo Total

Yopal Siberia $ 1.443.644 39,55 1,16 $ 1.679.486

B/manga Siberia $ 1.582.214 75,30 2,21 $ 3.504.332

Espinal Medellín $ 1.785.838 3,08 0,09 $ 161.513

Espinal B/manga $ 1.967.010 1,79 0,05 $ 103.595

B/manga Medellín $ 2.020.043 16,87 0,50 $ 1.002.364

Yopal B/manga $ 2.108.569 155,48 4,57 $ 9.642.314

Yopal Medellín $ 2.934.803 200,89 5,91 $ 17.339.968

Total 492,96 14,50 $ 33.433.576

Fuente. El Autor

En el cuadro 10 se estableció el costo total de transportar 492,96 toneladas de producto terminado, afectadas por problemas de transporte desde las plantas de fabricación a los centros de distribución. Estos costos estan determinados por el

costo de un viaje de 34 toneladas en los vehículos descritos anteriormente y se estipulo cuantos viajes son necesarios entre puntos de origen y destino para

transportar el total de la carga en toneladas. Posterior a esto el costo total de cada ruta relaciona el costo de viaje unitario por el número de viajes necesarios, de este modo se puede observar que el costo del transporte total de carga más elevado es

el de arroz entre la planta de Yopal hacia el centro de distribución de Medellín con un total de $ 17.339.968,94. Este valor se ve afectado por ser la carga más grande de todas las rutas y a demás tener el costo por viaje más alto frente a las otras rutas.

55

Figura 15: Gráfico de costos de transporte según la ruta.

Fuente. El Autor.

En la figura anterior, se observan los costos de transporte entre las plantas y los centros de distribución, evidenciando que la ruta con mayor costo es la de Yopal – Medellín, seguida por la ruta de Yopal – Bucaramanga; así como también que la

ruta que menor genera costos es la de abastecimiento de granos desde Espinal hacia Bucaramanga, seguida por la ruta de Espinal hacia Medellín.

$ 17.339.969

$ 9.642.314

$ 3.504.333

$ 1.679.487 $ 1.002.364

$ 161.513 $ 103.596 $ -

$ 4.000.000

$ 8.000.000

$ 12.000.000

$ 16.000.000

$ 20.000.000

Yopal -Medellín

Yopal -B/manga

B/manga -Siberia

Yopal -Siberia

B/manga -Medellín

Espinal -Medellín

Espinal -B/manga

Costos por Rutas

56

4 PROPUESTA DE MEJORA

Como ya se expuso en los capítulos anteriores, el problema de transporte de

producto terminado es un factor predominante en la venta perdida del canal TAT. De este modo, se concluyó que los centros de distribución más afectados son los ubicados en Medellín y Bucaramanga, en la unidad de negocio de arroz, ya que el

costo del transporte de este producto desde la planta de Yopal es elevado si se compara con las otras rutas analizadas.

Teniendo en cuenta que la compañía tiene plantas de producción en puntos específicos del país, la propuesta de mejora para las rutas críticas del análisis

realizado es trasladar los planes maestros de producción que cubren la demanda del centro de los centros de distribución de Medellín y Bucaramanga, desde la planta

de Yopal hacia la planta ubicada en Lérida (Tolima). Dicha planta es la más reciente que tiene la compañía e inicialmente produce arroz del negocio de Caribe, es decir, arroces premium o especiales. Dada su ubicación, se facilita el traslado de la

producción requerida por uno de los CEDI de Medellín a esta planta, ya que cuenta con el abastecimiento de materia prima desde la planta de Espinal (que a su vez

abastece de arroz a las ciudades del suroccidente del país) y su capacidad de producción es suficiente para cubrir una de las dos demandas afectadas por los problemas de transporte anteriormente mencionados. Debido a los acuerdos de

confidencialidad establecidos entre la compañía y el autor de este trabajo resulta inapropiado revelar las capacidades productivas de esta o cualquier planta, sin

embargo se ha podido determinar a lo largo del desarrollo de la práctica empresarial que la capacidad productiva de la planta ubicada en Lérida, es suficiente para cubrir uno de los dos puntos críticos del análisis, es decir, el abastecimiento de arroz en

el centro de distribución de Medellín o el de Bucaramanga. 4.1 COSTOS DE TRANSPORTE DE LA PROPUESTA DE MEJORA

4.1.1 Costos desde Lérida hacia Medellín. Los costos de transporte en donde se

evidencia la mejora descrita anteriormente serán calculados en dos partes. La

primera es la tarifa definida en la plataforma del ministerio de transporte, a través

del SICE- TAC en donde calcula el costo por viaje de un camión dobletroque con

capacidad de carga de 34 toneladas desde la ciudad de Ibagué hasta la ciudad de

Medellín. Dado que esta herramienta solo toma en cuenta las capitales de los

departamentos del país, como puntos de origen y destino, se calculará el costo real

entre la planta de Lérida y el CEDI de Medellín, mediante las fórmulas propuestas

en la resolución 5250 de 2007 expedida por el ministerio de transporte. Sin

embargo, se debe tener en cuenta que, a pesar de no contar con una resolución de

los últimos años, las fórmulas para calcular los costos de las rutas no contempladas

en el SICE-TAC son las mismas. Las distancias en kilómetros usadas para los

cálculos son obtenidas a través de la página de Google Maps.

57

Figura 16: Costos de transporte según SICE-TAC. Ruta: Ibagué - Medellín


Las fórmulas propuestas para el cálculo entre rutas no contempladas en el SICE-TAC o en la resolución son:

Figura 17:Ecuaciones para el cálculo del costo de la ruta no contemplada en el

SICE-TAC

Fuente. MINISTERIO DE TRANSPORTE. Resolución 5250. (20 junio 2020) Por la cual se establecen las relaciones económicas entre los remitentes de la carga, las

empresas de transporte y los propietarios, poseedores o tenedores de los vehículos de servicio público de transporte terrestre automotor de carga. Bogotá. 2007. P. 3

Para calcular el valor real del costo de transporte de la planta de Lérida hacia Medellín, es necesario tener en cuenta que el valor de un viaje de 34 toneladas de

la ruta de referencia arrojado por el SICE-TAC, desde Ibagué hacia Medellín cuesta $ 1.785.838,65.

Para establecer el valor por ton/km Ruta de referencia se toma en cuenta el valor que arroja el SICE-TAC como el costo tonelada del viaje que es $ 111.614,92 y es

este valor el que se tomará en cuenta en el numerador de la primera ecuación descrita anteriormente. Para el denominador de la misma, el valor es de 416


58

kilómetros, que es la ruta con el menor tiempo de viaje entre los puntos de origen y

destino de la ruta de referencia. De este modo la ecuación se resuelve:

Figura 18: Costo por ton/km de la ruta de referencia Ibagué - Medellín

Fuente. El Autor.

Ya que se obtuvo el valor por ton/km Ruta de referencia se procede a establecer que la distancia de la ruta no contemplada en km es de 80,1 para obtener el valor

por tonelada de la ruta no contemplada de la siguiente forma. Figura 19: Costo de un viaje de la ruta no contemplada Ibague – Lérida - Medellín.

Fuente. El Autor.

El costo del viaje de la ruta no contemplada hace referencia al costo de transportar

34 toneladas de producto terminado desde Ibagué hacia Lérida y este valor se deberá restar al costo total de la ruta de referencia arrojado por el SICE-TAC (véase

la Figura 16) para obtener el valor real del costo de transporte desde la planta de Lérida hacia el centro de distribución de Medellín.

Figura 20: Costo real de la ruta de la propuesta de mejora Lérida - Medellín.

Fuente: El Autor.

Estos cálculos arrojan como resultado que, implementando la propuesta de mejora de trasladar los planes maestros de producción que cubren la demanda de Medellín

desde la planta de Yopal hacia la planta de Lérida, el costo de transporte de producto terminado se reduciría en un 40,9% tomando como costo de un viaje el

valor de $ 1.055.136,55 bajando $ 730.702,10.

59

4.1.2 Costos desde Lérida hacia Bucaramanga. Siguiendo la metodología del

ítem anterior se establece como primer paso el valor de la ruta de referencia de Ibagué hacia Bucaramanga arrojada por el SICE-TAC, que en este caso es de

$ 1.967.010,47 por un viaje de 34 toneladas.

Figura 21: Costos de transporte según SICE-TAC. Ruta: Ibagué - Bucaramanga



Para esta ruta, el valor por ton/km ruta de referencia es $ 122.938,15 y es este valor

el que se tomará en cuenta en el numerador de la primera ecuación. Para el denominador el valor es de 509 km que es la menor distancia que recorrer entre los puntos de origen y destino. Planteando las ecuaciones:

Figura 22: Costo por ton/km de la ruta de referencia Ibagué - Bucaramanga.

Fuente. El Autor. Una vez obtenido el valor por ton/km ruta de referencia, la distancia de la ruta no

contemplada en km es de 80,1 y de este modo se tiene:

60

Figura 23: Costo de un viaje de la ruta no contemplada Ibague – Lérida -

Bucaramanga.

Fuente. El Autor.

El costo del viaje de la ruta no contemplada hace referencia al costo de transportar 34 toneladas de producto terminado desde Ibagué hacia Lérida y este valor se

deberá restar al costo total de la ruta de referencia arrojado por el SICE-TAC (véase la Figura 21) para obtener el valor real del costo de transporte desde la planta de

Lérida hacia el centro de distribución de Bucaramanga. Figura 24: Costo real de la ruta de la propuesta de mejora Lérida - Bucaramanga.

Fuente. El Autor.

Los cálculos en el segundo punto crítico de los costos de transporte por rutas, implementando la propuesta de mejora, dan como resultado que, si se decide cubrir la demanda de Bucaramanga con los planes de producción desde Lérida, los costos

de transporte bajarían en $ 657.779,48; es decir el 33,4% del costo actual que tiene el transporte.

4.2 RESUMEN DE COSTOS DE TRANSPORTE

Ya que se evaluó la propuesta de mejora en los dos puntos críticos del capítulo tres, se evidencio una mejora en los costos de transporte si se abastecen los productos

desde la planta de Lérida, sin embargo, es necesario establecer si los costos por viaje y sus respectivos porcentajes de mejora, son suficientes para tomar una decisión. Es por esto por lo que a continuación se presenta el resumen de costos

totales de abastecimiento en cada centro de distribución.

Cuadro 12: Costos totales de transporte de la propuesta de mejora

Origen Destino Costo x Viaje Ton. A

transportar No.

Viajes Costo Total

Lérida Medellín $ 1.055.136,55 200,89 5,91 $ 6.234.160,54

Lérida B/manga $ 1.309.230,99 155,48 4,57 $ 5.987.004,19

Fuente. El Autor

61

El cuadro anterior evidencia los costos por viaje encontrados mediante la propuesta

de mejora y el costo total según la cantidad de toneladas a transportar y el número de viajes necesarios para completar el abastecimiento de los centros de distribución.

Si se comparan estos valores con los correspondientes establecidos en el cuadro 10 del presente documento, se observa una disminución en los costos totales de cada ruta.

Cuadro 13: Comparativo de costos

Ruta COSTOS TOTALES % de

Mejora Actual Mejora

Lérida - Medellín $ 17.339.969 $ 6.234.161 36,0%

Lérida - B/manga $ 9.642.314 $ 5.987.004 62,1%

Fuente. El Autor

El cuadro 12 muestra la comparación entre los costos actuales que tiene la

compañía en cuanto al transporte de producto terminado desde la planta de Yopal hacia los centros de distribución de Medellín y Bucaramanga respectivamente. También se evidencian los costos totales de la propuesta de mejora del presente

documento, evidenciando además el porcentaje de mejora. Así pues, aunque la mayor reducción de costos por viaje se evidencia en la ruta de Lérida – Medellín,

frente a la ruta de Lérida Bucaramanga; si se tiene en cuenta la cantidad de toneladas transportadas en cada una de las rutas, es posible concluir que la ruta del segundo punto crítico estudiado en el capítulo tres, presenta una mejora del 62%

en los costos totales, frente a la mejora del 36% de la ruta Lérida – Medellín.

Figura 25: Gráfico de costos actuales vs. mejora

Fuente. El Autor.

36,0%

62,1%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

$ -

$ 2.000.000

$ 4.000.000

$ 6.000.000

$ 8.000.000

$ 10.000.000

$ 12.000.000

$ 14.000.000

$ 16.000.000

$ 18.000.000

$ 20.000.000

Lérida - Medellín Lérida - B/manga

Costos Actuales vs. Mejora

Actual Mejora % de Mejora

62

La figura anterior muestra gráficamente la mejora en los costos totales de transporte

de la situación actual de la empresa y los costos totales de la propuesta de mejora, así como también el porcentaje de mejora que se tiene para cada una de las rutas.

De esta forma, es posible apreciar que, si bien se obtiene una mejora significativa en cada ruta, se tiene un mayor porcentaje de mejora en la ruta de Lérida hacia Bucaramanga.

63

5 CONCLUSIONES

La empresa Grupo Diana tiene un sistema de seguimiento de ventas efectivo, que

permite realizar análisis completos de su situación económica y productiva en tiempo real en el canal de venta de mayor importancia para la compañía, añadiendo ventaja competitiva en el mercado y logrando corregir a tiempo los problemas que

se presentan y los que están a su alcance. La correcta documentación de los productos agotados que se presentan a diario permite consolidar la información con

el fin de identificar problemas como el desarrollado en este documento. Durante la fase de diagnóstico, la recolección de información se obtuvo mediante la

información disponible en las bases de datos de la compañía y esto facilito el desarrollo del primer objetivo específico. Se determinó por medio de análisis

cuantitativos y cualitativos en donde se tomaron en cuenta todos los causales de producto agotado del canal TAT, que el problema que genera mayor pérdida económica es el relacionado con el área de despachos de producto desde las

plantas de fabricación hacia los centros de distribución que se encargan de abastecer cada una de las sucursales del canal TAT en todo el país, más

específicamente el causal que genera mayor pérdida económica para la compañía es el transporte de mercancía responsable del 47% del total de venta pérdida en los tres meses de estudio.

Analizando los protocolos de abastecimiento de la compañía se encontró que la

empresa requiere de la subcontratación de dos tipos de vehículos para el transporte de sus productos terminados, uno para el transporte de carga seca como lo es la unidad de negocio de arroz y la unidad de negocio de granos; y vehículos adaptados

a carga refrigerada para el transporte de productos de la unidad de negocio de grasas; también fue posible establecer que la compañía utiliza vehículos con

capacidad de 34 toneladas por viaje. Se determinaron las cargas en cada ruta partiendo de los pronósticos de venta y con esta información se calculó el número de viajes necesarios en cada ruta para establecer el costo de abastecimiento en

cada centro de distribución afectado por problemas asociados al transporte. Con los valores encontrados, se identificó que las rutas con mayor costo de transporte son

el abastecimiento de arroz desde la planta de Yopal hacia los centros de distribución de Medellín y Bucaramanga.

Finalmente, dentro de la propuesta de mejora para evitar la pérdida económica por producto agotado a causa de problemas asociados al transporte en el canal tienda

a tienda de la empresa Grupo Diana, está el uso de la capacidad productiva adicional que puede brindar la planta ubicada en Lérida (Tolima), trasladando los planes maestros de producción desde la planta de Yopal. Sin embargo, la planta de

Lérida puede satisfacer la demanda de uno de los dos puntos de mayor costo de transporte, encontrados en el capítulo 3. Es por esto que fue necesario recalcular

los costos de transporte de producto terminado para cada centro de distribución, con punto de origen en la planta de Lérida. Luego de realizar los cálculos requeridos

64

se encontró que la mejora en costos de transporte desde Lérida hacia Medellín es

de 40,9% en un solo viaje, mientras que la mejora en el costo de transportar la cantidad descrita en el pronóstico de ventas es de 36%. Por otro lado, el porcentaje

de mejora en el costo de viaje unitario de la ruta Lérida – Bucaramanga es de 33,4%, sin embargo, el porcentaje de mejora de los costos totales es de 62%.

65

6 RECOMENDACIONES

Abordar los problemas de transporte que no tengan relación con el costo del mismo,

con el fin de encontrar una solución óptima a la pérdida económica que tiene la

compañía en el canal TAT relacionada al oportuno abastecimiento del producto.

Evaluar las mejoras propuestas en este documento, en función de la cantidad de

producto terminado que se debe transportar, teniendo en cuenta que siempre que

la carga sea mayor en la ruta de Lérida – Medellín que la transportada desde Lérida

hacia Bucaramanga, será mejor optar por trasladar la producción que cubre la

demanda del centro de distribución de Bucaramanga a la planta sugerida. En caso

contrario, será mejor escoger la propuesta de usar la capacidad productiva de Lérida

para suplir la demanda de Medellín.

Analizar otras soluciones al problema presentado por el área de despachos, como

el análisis de tener una flotilla de vehículos propios de diferentes capacidades con

el fin de optimizar los tiempos de entrega de las cantidades menores a 34 toneladas

que se requieran transportar.

66

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69

ANEXO 1

Fuente. MINISTERIO DE TRANSPORTE. Resolución 5250. Bogotá: 3 de diciembre de 2007. P. 4

procesos de logÍstica para productos agotados en la

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