procesos de gestion humana 1

7/23/2019 Procesos de Gestion Humana 1

http://slidepdf.com/reader/full/procesos-de-gestion-humana-1 1/189

DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA Y VIRTUALIDA

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I

MÓDULO EN REVISIÓN



CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE

CECARDIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA

MÓDULO


SINCELEJO – SUCRE

2006



CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE

CECAR

DIVISIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA

MÓDULO


AYLIN PERTUZ MARTÍNEZ Administradora de Empresas

Magistra en Administración de EmpresasEspecialista en Gestión Pública

COMPILADORA

SINCELEJO – SUCRE



TABLA DE CONTENIDO

Pág

INTRODUCCIÓN

INSTRUCCIONES DE MANEJO 10CONTEXTO TEÓRICO 12

UNIDAD 1 13PRESENTACIÓN 15OBJETIVOS DE LA UNIDAD 16ATRÉVETE A OPINAR 17ACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO 191. LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES 201.1. LAS PERSONAS Y LAS NECESIDADES 20

1.1.1 Supuestos individuales de las personas 211.1.1.1 Teoría del campo de Kurt Lewin 211.1.1.2 Teoría de la disonancia cognitiva de León Festinger 221.1.2 Las necesidades 221.2 LA GESTIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES 251.2.1 Objetivos de la gestión de talento humano 261.2.2 Procesos de la gestión de talento humano 281.2.3 El órgano de la gestión humana 291.2.4 Planeación estratégica del talento humano 311.3 ASPECTOS FUNDAMENTALES EN LA GESTIÓN HUMANA 351.3.1 La motivación 35

1.3.2 La comunicación 371.3.2.1 Factores que determinan la importancia de lacomunicación en las organizaciones 39

1.3.2.2 Factores individuales en el proceso de la comunicación 391.3.2.3 Formas de comunicación 401.3.2.4 Barreras de la comunicación 461.3.3 El clima organizacional 471.3.3.1 Características del clima organizacional 471.3.3.2 Escalas del clima organizacional 491.3.4 Retribuciones 501.3.3.3 Concepto de retribución 50

1.3.3.4 Compensaciones monetarias y no monetarias 51RESUMEN 53AUTOEVALUACIÓN 55LECTURA COMPLEMENTARIA 61UNIDAD 2 65PRESENTACIÓN 68OBJETIVOS DE LA UNIDAD 69ATRÉVETE A OPINAR 70



ACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO 722. PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS 732.1 LA PLANEACIÓN Y RECLUTAMIENTO DE RECURSOS

HUMANOS 732.1.1 El pronóstico de la demanda de recursos humanos 73

2.1.2 El pronóstico de la oferta de empleados 752.1.3 El equilibrio entre los factores de demanda y oferta 772.2 EL RECLUTAMIENTO 782.2.1 El reclutamiento dentro de la organización 782.2.2 El reclutamiento fuera de la organización 792.2.2.1 Los anuncios 792.2.2.2 Oficina de empleados temporales 802.2.2.3 Agencias para reclutamiento de ejecutivos 802.2.2.4 Agencias públicas y privadas de colocación 812.2.2.5 Internet 822.2.2.6 Recomendaciones de los propios empleados 822.2.2.7 Contactos con universidades, escuelas y gremios 822.2.3 El reclutamiento en las clases protegidas 832.3 LA SELECCIÓN DE PERSONAL 842.3.1 Modelos de selección 862.3.2 Bases para la selección de personal 872.3.3 Técnicas de selección 892.3.3.1 La entrevista de selección 892.3.3.2 Pruebas de conocimientos o capacidades 922.3.3.3 Pruebas psicosométricas 932.3.3.4 Pruebas de personalidad 942.3.3.5 Técnicas de simulación 942.3.4 Evaluación de los resultados de la selección de personal 952.4 SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO BASADO EN

COMPETENCIAS 952.4.1 Conceptualización de Capital humano, Gestión por

competencias y Competencias 962.4.2 Proceso de selección por competencias 1002.4.2.1 Implementación del modelo de selección por competencias 1012.4.2.2 La entrevista de selección por competencias 1022.4.2.2.1 Fases de la entrevista de selección por competencias 1032.4.2.2.2 La planificación de la entrevista 1042.4.2.2.3 La dirección de la entrevista 1072.4.2.2.4 La evaluación de la entrevista 1092.4.2.3 Tipos de preguntas en la entrevista por competencias 1102.4.2.4 La entrevista de Incidentes Críticos (BCI) 1112.4.2.5 Herramienta de medición: Assessment Center Method 1142.4.2.6 Otros métodos de evaluación con el enfoque de

Competencias 1152.5 CONTRATACIÓN 115RESUMEN 118AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD 119



LECTURA COMPLEMENTARIA 123UNIDAD 3 127PRESENTACIÓN 128OBJETIVOS DE LA UNIDAD 129ATRÉVETE A OPINAR 131

ACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO 1323. INDUCCIÓN, ENTRENAMIENTO Y TENDENCIASMODERNAS EN LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO 133

3.1 INDUCCIÓN 1333.1.1 Propósito de la inducción 1333.1.2 Etapas de la inducción 1343.1.3 Un programa de inducción 1353.2 ENTRENAMIENTO 1363.2.1 El proceso de entrenamiento 1363.2.1.1 El diagnóstico de necesidades de entrenamiento 1383.2.1.2 Diseño del programa de entrenamiento 1423.2.1.3 Implementación de un programa de entrenamiento 1423.2.1.4 Evaluación de un programa de entrenamiento 1453.2.2 Entrenamiento y perfil de competencias 1463.3. TENDENCIAS MODERNAS EN LA GESTIÓN DE TALENTO

HUMANO 1493.3.1 Reingeniería 1503.3.2 Empowerment 1523.3.3 Outsourcing 1543.3.4 Downsizing 1573.3.5 Benchmarking 1603.3.6 Outplacement 1613.3.7 Outdoor training 163RESUMEN 165AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD 166LECTURA COMPLEMENTARIA 169BIBLIOGRAFIA 185



TABLA DE CUADROS

Cuadro 1. Comparación de los modelos de necesidades deMaslow, Herzberg y Aldelfer 23

Cuadro 2. Necesidades humanas. Categorías 24

Cuadro 3. Matriz de necesidades y satisfactores 25Cuadro 4. Centros de interés para aclarar el historial 105Cuadro 5. Planificación de la entrevista: posibles preguntas para

Los centros de interés 106Cuadro 6. Posibles preguntas para un candidato 107Cuadro 7. Indicadores a priori y posteriori 140Cuadro 8. Proceso según el tipo de intervención del outplacement 163



LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Análisis de tendencias para la demanda de recursoshumanos 74

Tabla 2. Ejemplo hipotético de Análisis de Markov 75



LISTA DE GRÁFICAS

Gráfica 1. Procesos de la gestión humana 29Gráfica 2. Organización tradicional de un órgano de recursos 30

humanosGráfica 3. Concepción moderna de la gerencia de Talento

Humano 31Gráfica 4. Relación entre los procesos de recursos humanos y

Planeación estratégica 34Gráfica 5. Ciclo motivacional 36Gráfica 6. Componentes de la remuneración total 51Gráfica 7. Técnica de reemplazo de ejecutivos 76



INTRODUCCIÓN

El Administrador de Empresas del siglo XXI, tiene ante sí grandes retos en un

mundo bastante complejo, con cambios constantes y en algunas ocasiones,

intempestivos. Retos relacionados con los tratados comerciales internacionales, el

rápido avance de la tecnología, consumidores más exigentes, cambios políticos,

contaminación ambiental, entre otros, que le exigen una respuesta rápida y

efectiva, enmarcada dentro de un estilo administrativo abierto en constante

innovación. Dentro de esos retos, también se encuentra el cambio organizativo

relacionado con los recursos humanos. El área de recursos humanos ya no se

concibe simplemente como la administración de recursos humanos, sino que ha

evolucionado hacia una nueva concepción: la gestión humana.

Este módulo de Procesos de Gestión Humana I comprende tres capítulos: Las

personas y las organizaciones, La provisión de recursos humanos y, La inducción,

entrenamiento y nuevas tendencias en la gerencia de recursos humanos.

El capítulo primero aborda el tema de las personas y las organizaciones, sus

necesidades, el proceso de gestión humana en las empresas y algunos conceptosque son importantes para el tema.

El capítulo segundo trata acerca de la planeación y reclutamiento de recursos

humanos, la selección de personal, incluyendo la selección por competencias, y la

contratación.

El capítulo tercero desarrolla los temas de inducción, el entrenamiento y sus

técnicas, así como las tendencias modernas en gestión humana, entre ellas, el

outsorcing, el empowerment, el downsizing.

Estimado estudiante, bienvenido al mundo de la gestión humana.



CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE - CECAR

INSTRUCCIONES DE MANEJO

Estimado estudiante:

Este módulo de Procesos de Gestión Humana I, es una herramienta de estudio

que le permitirá fortalecer sus conocimientos en el área. Es también un recurso

para el engrandecimiento de su autonomía como estudiante, y es un punto de

partida para el autoaprendizaje. Por ello, usted como estudiante deberá abordarlo

con profundidad y ello implica no solo su máxima utilización sino también la

búsqueda de nuevos conocimientos a través de otras herramientas.

Para el uso efectivo de este modulo se recomienda:

Realice una revisión general del módulo para comprender su estructura y sus

fines principales.

Antes de revisar los capítulos, y sus respectivos temas, con profundidad, lleve

a cabo la sección Atrévete a opinar. Atrévete a opinar tiene como fin, presentar

los preconceptos que como estudiante tiene sobre un tema específico. Por ello

es importante que esta actividad no se realice después de haber leído y

analizado los temas. En otras palabras, debe hacerse con anticipación a los

temas. Una vez haya terminado el estudio de la Unidad, es importante que

haga una evaluación personal entre sus respuestas iniciales y lo aprendido en

la misma.

Realice una lectura comprensiva de cada Unidad. Puede hacerlo en forma

individual, pero también es importante que los temas sean analizados en

CIPAS. Para ello, deberán reunirse antes de la discusión de los temas en laplenaria de clases.

Efectúe las evaluaciones que están al final de cada capítulo. Recuerde que

este modulo, aunque contiene la temática adecuada para los objetivos del

mismo, es un punto de partida para la apertura del conocimiento en el área del

PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA I 10




talento humano, por tal circunstancia es conveniente que usted expanda su

labor académica con una mayor bibliografía. Ello le proporcionará una mayor

profundidad en su trabajo y aumentará su capacidad de autoaprendizaje.

En la plenaria de clases, junto con su tutor y compañeros de clase, discuta lasrespuestas dadas por usted y su CIPA en las evaluaciones.

Realice las lecturas complementarias que están al final de cada módulo.

Analícela con su CIPA en la sesión de clases

Utilice la red de internet para la obtención de material que no esté disponible

en las bibliotecas de la región. En este sentido, haga uso de paginas web

reconocidas.

Siempre recuerde, que de su compromiso con este módulo, dependerá el éxitodel mismo. Exíjase siempre, mayores logros. La satisfacción que conlleva el

conocimiento es un aliciente para aprender mas cada día y crecer como

personas integrales.

¡ÉXITOS!





CONTEXTO TEÓRICO

Este módulo, expone el conocimiento relacionado con la función de recursos

humanos en las organizaciones bajo dos perspectivas, no contradictorias sino

complementarias: la gestión del talento humano, que contempla todo un sistema y

mira a los empleados como socios estratégicos, y la gestión por competencias.

Él módulo presenta, entonces, los cambios que se están dando en el área de

recursos humanos. Es decir, de una administración técnica de recursos humanos

encaminada al manejo de la nómina de empleados hacia una gestión del talento

humano. Por tal motivo, expone la temática de planeación estratégica de recursoshumanos y los componentes del sistema, e ingresa al mundo de la gestión por

competencias, que se expresa en la selección de personal por competencias,

entrenamiento con base en las competencias y la evaluación de desempeño por

competencias (que no hace parte de este módulo).

En la perspectiva de la gestión del talento humano, se plantea principalmente, lo

expuesto por Idalberto Chiavenato, Bohlander, Snell y Sherman, y Gary Desller.

Sobre el paradigma de la gestión por competencias, cuyo concepto de

competencias proviene desde 1973 con David McClelland, se presentan los

trabajos de consultores y expertos en el tema como Manuel Poblete.

En este módulo se utilizan indistintamente los conceptos de recursos humanos y

talento humano. Para muchos autores el concepto de recursos humanos concibe

al ser humano como un instrumento de la empresa. El término de talento humano,

muestra al hombre y a la mujer como seres llenos de capacidades ycaracterísticas que le dan vida a la organización. Aún así, autores como

Bohlander, quien utiliza el término “recurso humano” y Chiavenato quien utiliza el

término “talento humano”, conciben al empleado como el socio estratégico de la

firma.





CONTENIDO

PRESENTACIÓN

OBJETIVOS DE LA UNIDADATRÉVETE A OPINARACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO1. LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES1.1. LAS PERSONAS Y LAS NECESIDADES1.1.1 Supuestos individuales de las personas1.1.1.1 Teoría del campo de Kurt Lewin1.1.1.2 Teoría de la disonancia cognitiva de León Festinger1.1.2 Las necesidades1.2 LA GESTIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES1.2.1 Objetivos de la gestión de talento humano

1.2.2 Procesos de la gestión de talento humano1.2.3 El órgano de la gestión humana1.2.4 Planeación estratégica del talento humano1.3 ASPECTOS FUNDAMENTALES EN LA GESTIÓN HUMANA1.3.1 La motivación1.3.2 La comunicación1.3.2.1 Factores que determinan la importancia de la

comunicación en las organizaciones1.3.2.2 Factores individuales en el proceso de la comunicación1.3.2.3 Formas de comunicación1.3.2.4 Barreras de la comunicación

1.3.3 El clima organizacional1.3.3.1 Características del clima organizacional1.3.3.2 Escalas del clima organizacional1.3.4 Retribuciones1.3.3.3 Concepto de retribución1.3.3.4 Compensaciones monetarias y no monetariasRESUMENAUTOEVALUCIÓN DE LA UNIDAD 1LECTURA COMPLEMENTARIA





PRESENTACIÓN

La Unidad 1, “Las personas y las organizaciones”, tiene como finalidad que usted

como estudiante y futuro Administrador (a) de Empresas, conozca los elementos

fundamentales que permiten dar un marco general sobre la función de gestión

humana en las empresas.

Esta Unidad, es por lo tanto, base esencial para comprender mejor los capítulos

siguientes que son de carácter más instrumental. Expone el ayer y el hoy del

mundo de los recursos humanos, pero parte del componente principal de las

organizaciones: el ser humano, el cual posee unas necesidades que, en parte,pretende satisfacer a través de la organización. En el punto de la gestión humana,

presenta el concepto de gestión humana, sus objetivos, las funciones actuales del

órgano de la gestión humana y la planeación estratégica del talento humano,

entendiendo que una compañía sólo puede alcanzar efectivamente su estrategia

corporativa con el férreo compromiso de sus miembros.

Por último señala cuatro elementos que deben tenerse en cuenta en esta gestión,

como son la motivación, la comunicación, el clima organizacional y las

retribuciones. No se profundiza en los temas de motivación y retribuciones ya que

estos son tratados en otros módulos del área Administración y Organizaciones y

Gestión Humana del programa de Administración de Empresas.





OBJETIVOS

Al terminar esta unidad, el estudiante estará en capacidad de:

Comprender los supuestos básicos de las personas

Comparar los modelos de necesidades de las personas

Identificar las categorías de necesidades según Manfred Max Neff

Identificar los objetivos de la gestión humana

Identificar los componentes de la gestión del talento humano

Diferenciar una organización tradicional de recursos humanos y una

concepción moderna de talento humano Comprender el concepto de planeación estratégica de recursos humanos

Comprender los conceptos de motivación y compensaciones

Describir la naturaleza de la comunicación, las formas de comunicación y las

barreras comunicacionales en la organización

Comprender las características y escalas del clima organizacional

Desarrollar una visión amplia de la función de talento humano

Desarrollar una visión humanista de la gestión humana





A continuación se presenta una serie de preguntas que pretenden explorar sus

conocimientos previos sobre la temática que se tratará en esta Unidad.

¿Cuáles son las necesidades humanas?________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

________________________________________________________

¿Qué diferencia existe entre la administración de recursos humanosy la gestión del talento humano?______________________________

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

¿Por qué los miembros de la organización deben ser consideradossocios estratégicos? _______________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________

¿Por qué la motivación de los empleados es importante en la vidaorganizacional?_____________________________________________

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________





¿Cuáles son las formas de comunicación que se dan en una firma? _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

_________________________________________________________

¿Qué es la retribución? ¿Qué tipo de retribuciones da a los empleadosuna empresa?______________________________________________

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

¿Cuáles son las características del clima organizacional?____________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________





ACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO

Este módulo es una herramienta que pretende desarrollar en usted el aprendizaje

autónomo. Para llegar a éste con la mayor efectividad posible, es necesariorealizar una serie de actividades que le permitan construir el conocimiento

necesario para la práctica de la administración en el campo de la gestión humana.

Hay dos tipos de actividades: Las actividades a ser efectuadas en forma individual

y las actividades que deben ser desarrolladas en CIPAS.

Para la actividad individual, usted debe planificar su tiempo de trabajo y desarrollarlas lecturas y talleres de manera profunda y sistematizada. Estudie la primera

unidad y responda la sección Atrévete a opinar. Realice una síntesis de lo

expuesto en la Unidad 1. Efectúe en forma individual los ejercicios de la Unidad, a

excepción de las actividades investigativas, que deberán efectuarse en CIPA.

Para las actividades a ser desarrollas en CIPAS, usted debió haber realizado la

actividad Atrévete a opinar, la síntesis de la Unidad y los ejercicios en forma

individual. En el CIPA, debe discutir las respuestas dadas por usted y cada uno

de los compañeros con la finalidad de obtener retroalimentación y de buscar

consenso de equipo.

Las actividades investigativas deben ser planificadas por el grupo. Ubique la

empresa pública o privada que pueda otorgarle información válida en el menor

tiempo posible. Obtenga los datos que se requieren, tabule los datos, analice la

situación empresarial y realice las conclusiones del caso.

Profundice sobre la temática en textos relacionados (bibliografía recomendada) o

en internet.





1. LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

1.1 LAS PERSONAS Y SUS NECESIDADES

Las personas son “quienes crean y mantienen las organizaciones”. Ellas

componen el sistema social de las mismas. Las personas son seres vivientes, que

piensan, sienten, actúan y trabajan en las organizaciones para cumplir con los

objetivos que estas tienen propuestos.

Podemos establecer seis conceptos básicos

relacionados con la naturaleza de laspersonas: diferencias individuales, percepción,

individuo integral, conducta motivada, deseo

de involucramiento y valor de las personas1.

Las personas son diferentes. Es cierto que hay muchas cosas en común entre una

persona y otra, pero no hay dos personas exactamente iguales. La genética lo ha

demostrado. Cuando nace un ser humano, este es único. Igualmente, las

experiencias de la vida diaria va diferenciando aún mas a una persona de otra.

Reconocer este aspecto, es fundamental en la gerencia humana de hoy.

Las personas también tienen percepciones diferentes sobre las cosas. Es decir,

pueden mirar una misma realidad en forma distinta. La percepción es el modo en

que cada persona observa y organiza sus asuntos. Dentro de una organización,

los empleados conciben su mundo de trabajo de diferente forma, cada quien por

razones distintas. Estas razones van relacionadas con su personalidad,necesidades y deseos, experiencias valores, factores demográficos, condiciones

físicas, entre otros. Con ellos conformará su marco de referencia a través del cual

percibirá su vida personal así como la vida organizacional. Ello significa que la





gerencia humana debe reconocer que los empleados tienen distintas formas de

ver la vida y la organización, aceptar que los seres humanos son seres dotados de

emociones, y que, por lo tanto, no deben ser conducidos en forma estandarizada,

como las máquinas.

Las personas son seres integrales. Es posible que las características de los seres

humanos puedan estudiarse por separado, pero las personas no actúan en forma

fragmentada. Así, por ejemplo, cuando una empresa contrata a una persona no

lo hace por unas características específicas que posea el individuo; se contrata a

una persona en toda su dimensión. Es más, se puede decir que un empleado se

desliga de su condición familiar, pero esto va siempre unido a él o ella. Por lotanto, es indispensable que las organizaciones comprendan que este ser integral

necesita oportunidades de crecimiento y superación, lo cual redundará en

mayores beneficios para dicha persona, la organización y la sociedad.

1.1.1 SUPUESTOS BÁSICOS INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS

1.1.1.1 Teoría del campo de Kurt Lewin (1935). El comportamiento humano

depende de dos supuestos:

a) El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos

coexistentes que lo rodean.

b) Los hechos coexistentes son de un carácter dinámico, denominado campo

psicológico, en que cada parte depende de su interralación dinámica con los

demás

Se define campo psicológico como “el ambiente vital que comprende la persona ysu ambiente psicológico. El ambiente psicológico o de comportamiento es lo que la

persona percibe e interpreta del ambiente externo, pero, más que eso, es el

ambiente relacionado con sus actividades actuales. Los objetivos, las personas y

1 DAVIS, Keith y Newstrom, John. Comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw Hill. 2001, p. 11- 14





las situaciones pueden adquirir valencias en el ambiente psicológico y determinar

un campo dinámico de fuerzas psicológicas”. De esta manera se generan

valencias positivas y negativas. La valencia es positiva cuando se persigue

satisfacer una necesidad y es negativa cuando se pretende causar un daño.

1.1.1.2 Teoría de la disonancia cognitiva de Leon Festinger (1957). Tiene

como premisa que el individuo “se esfuerza para establecer un estado de

consonancia o coherencia con el mismo. Si una persona tiene conocimientos de

sí mismo y de su ambiente que no son coherentes entre sí, resulta un estado de

disonancia cognitiva que es una de las principales causas de incoherencia en el

comportamiento. Las personas no toleran la incoherencia y cuando ella ocurre elindividuo se halla motivado para reducir el conflicto, el cual se denomina

disonancia. El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinión que el

individuo tiene de sí mismo o del medio externo”. Esos elementos cognitivos

pueden relacionarse de tres maneras:

1.- Relación Disonante: cuando se conoce que ser impuntual en el trabajo es

negativo, pero se sigue haciendo (dos conocimientos en relación disonante)

2.- Relación Consonante: cuando se conoce que ser impuntual en el trabajo es

negativo y deja de hacerlo (dos conocimientos en relación consonante)

3.- Relación Irrelevante: cuando se conoce que ser impuntual es negativo y se

inscribe en el equipo deportivo de la empresa (elementos en relación irrelevante).

En síntesis, la vida de una persona es una búsqueda de la disminución de la

disonancia.

1.1.2 Las necesidades. Respecto a las necesidades, la teoría administrativaplantea, entre otras, diversas ópticas a través de los autores A. H. Maslow,

Frederick Herbzberg y Clayton Alderfer. El siguiente cuadro muestra una

comparación de estos modelos.


http://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtml




Cuadro 1. Comparación de los modelos de necesidades de Maslow,

Herzberg y Alderfer

Modelo de jerarquía de las Modelo de los dos factores Modelo E.R.GNecesidades de Maslow de Herzberg de Alderfer

Fuente: DAVIS, Keith y NEWSTROM, John. Comportamiento humano en el trabajo.

Un autor bastante reconocido, pero desde el campo de la Economía es Manfred

Max Neff, quien plantea una visión diferente sobre este tema, especialmente al

hacer una aclaración entre necesidades y satisfactores de esas necesidades, lo

cual se confunde muy a menudo.

Max Neeff bajo la perspectiva de “Desarrollo a escala humana” plantea que las

necesidades del ser humano no son infinitas, no siempre están cambiando y no

varían necesariamente de una cultura a otra. La percepción contraria se debe a la

confusión entre necesidades y satisfactores. Por lo tanto, las necesidades

Factores de motivación:Trabajo mismoLogroPosibilidad de crecimientoResponsabilidad

AscensoReconocimiento

Factores de mantenimiento:Estatus

Relaciones con lossupervisoresRelaciones con loscompañerosRelaciones con lossubordinadosCalidad de la supervisión

Políticas y administración dela compañíaSeguridad en el empleo

Condiciones de trabajoremuneración

Necesidades deautorrealización

Necesidades de estimacióny estatus

Necesidades de pertenenciay sociales

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiológicas

Necesidades decrecimiento

Necesidades de relación

Necesidades deexistencia





humanas fundamentales son pocas, limitadas y clasificables, las necesidades

humanas fundamentales son las mismas en todas las culturas y en todos los

periodos históricos. Lo que cambia a través del tiempo y de las culturas es el

medio utilizado para satisfacer las necesidades2. Para comprender lasnecesidades humanas, estas se pueden desagregar de la siguiente manera:

Cuadro 2. Necesidades humanas. Categorías.

Categorías existenciales Categorías axiológicasSER

TENER

HACER

ESTAR

SUBSISTENCIAPROTECCIÓN

AFECTO

ENTENDIMIENTOPARTICIPACIÓNOCIO

IDENTIDADCREACIÓNLIBERTAD

Con base en lo anterior se establece que “alimentación” y “abrigo” no pueden

considerarse como necesidades sino como satisfactores de la necesidad

fundamental de “subsistencia”. Así mismo, la educación, la investigación, la

meditación y la estimulación precoz son satisfactores de la necesidad

“entendimiento”.

A través de la matriz de necesidades y satisfactores podemos hacer una

interralación entre las dos categorías:

2 MAX NEEF, Manfred, ELIZALDE, Antonio y HOPPENHAYAN, Martín . Desarrollo a escala humana.





Cuadro 3 Matriz de necesidades y satisfactores

Necesidades

Categorías

existenciales

Necesidades

Categorías

Axiológicas

SER TENER HACER ESTAR

Subsistencia Salud física,equilibrio,Humor,

Adaptabilidad

Alimentación,Abrigo,Trabajo

Alimentar,Procrear,

Descansar,Trabajar

Entorno vital,Entorno social

Protección Cuidado,Autonomía,Equilibrio

Sistemas deahorro,

Sistemas desalud,

Derecho defamilia,Trabajo

Cooperar,Prevenir,Planificar,Defender

Entorno vital,Entorno social,

morada

Ocio Curiosidad,Imaginación,

Despreocupación,Humor,

Tranquilidad,Sensualidad

Juegos,Espectáculos,

Fiestas,Calma

Divagar,Abstraerse,Fantasear,Relajarse

Privacidad,Tiempo libre,Ver paisajes

Creación Pasión,Voluntad,Intuición,

Audacia

Habilidades ydestrezas

Inventar,Trabajar,

Interpretar

Ámbito deproducción y

retroaliementación

Espacios deexpresión

Fuente: Manfred Max Neff, Desarrollo a escala humana.La matriz no presenta en forma completa. Nótese que un satisfactor puede satisfacer variasnecesidades.

1.2 LA GESTIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES

Las personas y las organizaciones no nacen juntas. Las organizaciones

seleccionan a aquellas personas que desean como empleados y las personastambién están en la capacidad de elegir las organizaciones donde desean trabajar.

Las organizaciones tienen a su alrededor y en su interior distintos grupos de

referencia con los cuales interactúa y debe satisfacer. Así tenemos, proveedores,

clientes, gremios, accionistas, trabajadores, entre otros. Estos grupos de





referencia actúan como una especie de socios de la organización, en donde los

más importantes hasta hace poco, eran los accionistas. Los trabajadores no eran

vistos como socios sino como un medio para obtener beneficios. La mentalidad ha

cambiado, y ya se observa que en diversas organizaciones se piensa que eltrabajador es el socio más importante, puesto que está dentro de la organización y

esta vive gracias a él.

La gestión del talento humano es una

actividad contingencial ya que depende de

aspectos organizacionales como la cultura

de cada organización, la estructuraorganizacional, las características

especificas del medio ambiente que la

rodea, el negocio en que está, la tecnología

utilizada, los procesos internos y otras

variables.

La administración de recursos humanos “es el conjunto de políticas y prácticas

necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las

“personas” o recursos humanos, incluido reclutamiento, selección, capacitación,

recompensas y evaluación del desempeño”. También puede definirse como “la

acción administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y

remuneración de los empleados. En cierto sentido todos los gerentes son gerentes

de personas porque están involucrados en actividades como reclutamiento,

entrevistas, selección y entrenamiento”3.

1.2.1 Objetivos de la gestión del talento humano. Las personas son el principal

activo de una organización. Las organizaciones exitosas son aquellas que

consideran a sus trabajadores como socios de la misma. Bajo este punto de vista,





la gestión del talento humano es la “función que permite la colaboración eficaz de

las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales”, y dado

que se aspira a contribuir a la eficacia organizacional la administración o gestión

del talento humano tiene los siguientes objetivos4:

a) Ayudar a la organización a alcanzar los objetivos y realizar su misión. Una gran

preocupación de las empresas es la consecución de los objetivos y resultados.

Una buena gestión humana permite en una mayor proporción que ello suceda,

pero también es importante para dicha gestión comprender en que negocio se

encuentra la empresa para dar cumplimiento a esta.

b) Proporcionar competitividad a la organización. La gestión de talento humanoimplica saber emplear las habilidades y potencialidades de los trabajadores.

Los esfuerzos del personal deben ser productivos de tal manera que se

satisfaga a los públicos internos y externos de la organización.

c) Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados. En este

sentido, se debe dar reconocimiento a las personas por su labor, y estos deben

percibir que estas son justas. No se debe recompensar a los empleados de

mal desempeño. Lo importante, es que los objetivos políticas y la forma de

medir el desempeño sean claros.

d) Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en

el trabajo. El empleado debe sentir que el trabajo es fuente de realización

profesional, laboral y personal. Empleados satisfechos con su trabajo,

reconocidos en su labor y tratados en forma equitativa, son empleados

productivos. Los empleados insatisfechos con su empresa tienden a desligarse

de ella y a ser improductivos.

e) Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. Referente a la libertad,autonomía, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, funciones

significativas y horario adecuado.

3 CHIAVENATTO Idalberto. Gestión del talento humano. Bogotá: Mc Graw Hill. 2002, p. 94 Ibid., p. 10,11





f) Administrar el cambio. El sentido de pertenencia y por lo tanto la confianza

que los trabajadores tengan de la organización es vital para la administración

del cambio, especialmente en estos momentos, donde estos se hacen cada

vez más rápidos y complejos.g) Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente

responsables. La gestión humana tiene que estar acorde con los derechos de

las personas. La empresa debe seguir un comportamiento ético y asumir una

responsabilidad social en cada uno de sus actos, y por ende, las personas que

trabajan dentro de las mismas tienen que desarrollar un comportamiento en la

misma vía.

1.2.2 Procesos de la gestión de talento humano. La gestión de talento humano

comprende seis procesos dentro de los cuales se desarrollan las funciones

administrativas de planeación, organización y control. Estos son5:

1. Admisión de personas. Procesos para integrar nuevas personas a la

organización.

2. Aplicación de personas. Procesos para diseñar las funciones que ejecutaran

las personas en la empresa y orientar su desempeño.

3. Compensación de las personas. Procesos para incentivar a las personas a

satisfacer sus necesidades individuales.

4. Desarrollo de personas. Procesos para capacitar y mejorar el desempeño de

los empleados en sus distintas facetas: laboral, profesional y personal.

5. Mantenimiento de personas. Procesos utilizados para crear condiciones

adecuadas tanto ambientales como psicológicas que permitan la satisfacción

del empleado.6. Evaluación de personas. Procesos para acompañar y controlar las labores de

los miembros de la organización y verificar sus logros.





Estos seis procesos los podemos visualizar de la siguiente forma:

Gráfica 1. Procesos de la gestión humana

Gestión del talento humano

Admisión Aplicación Compensación Desarrollo Mantenimiento MonitoreoDe personas de personas de personas de personas de personas de personas

Reclutamiento. Diseño de cargos. Remuneración. Entrenamiento. Disciplina. Bases de

Selección. Evaluación del Beneficios y Programas Higiene, datos.desempeño. servicios. de cambio. seguridad Sistemas

Comunicación y calidad dede vida InformaciónRelaciones gerencialCon lossindicatos.

Tomado de Chiavenatto, Idalberto. Gestión del talento humano

1.2.3 El órgano de la gestión humana. Tradicionalmente, los órganos o

departamentos de recursos humanos se estructuran bajo el esquema de la

departamentalización funcional. Este tipo de estructura impide la visión sistémica

y la obtención de sinergia (ver desventajas de la departamentalización funcional).

En cambio con el “enfoque sistémico, la vieja tradición cartesiana de dividir,

segmentar y separar es sustituida por una nueva manera de organizar la empresa.

Ahora se hace énfasis en juntar y no en separar. El foco ya no está en las tareas,

sino en los procesos; no en los medios, sino en los fines y resultados; no en

5 CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del talento humano. Bogotá. Mc Graw Hill, 2002. p. 13,14





cargos individuales, separados y aislados, sino en el trabajo conjunto realizado por

equipos autónomos multidisciplinarios”6

Gráfica 2. Organización tradicional de un órgano de Recursos Humanos

Unidad deRecursos Humanos

División de División de División de División División División

Reclutamiento de cargos beneficios de de higiene dey selección y salarios sociales capacitación y seguridad personalde personal

Psicólogos Estadísticos Trabajadores Analistas Médicos AuxiliaresSociólogos Analistas de sociales de Enfermeras de

Cargos y Especialistas capacitación Ingenieros personalSalarios en programas Instructores de Analistas

de bienestar Comunica seguridad dedores Especialistas disciplina

en calidad devida.

Fuente: Chiavenato, Idalberto. Gestión del talento humano

Como se dijo anteriormente, las organizaciones actuales tienden hacia el trabajo

en equipo y el trabajo multidisciplinario. La organización funcional está siendo

sustituida por una red de equipos orientados hacia los procesos. Por lo tanto una

unidad moderna de gestión humana se presenta de la siguiente forma:

6 Ibid., p. 15





Fuente: CHIAVENATTO, Idalberto. Gestión del talento humano

1.2.4 Planeación estratégica de talento humano. El mundo cambia

constantemente y rápido. Esto ejerce una gran presión sobre las empresas que

tienen que ser más competitivas. La globalización, los avances tecnológicos y la

desregulación son tres de las grandes tendencias que exigen una mayor

GestiónModernaDeTalentoHumano

Desarrollo

de las personas

AdmisiónDe ersonas

Aplicación de

ersonas

CompensaciónDe las

personas

Retención de personas

Monitoreo de personas

Quién debe trabajar en la organización: Reclutamiento de personal Selección de personal

Qué deberán hacer las personas: Diseño de cargos Evaluación del desempeño

Cómo compensar a las personas: Compensación y remuneración Beneficios y servicios

Cómo desarrollar a las personas: Capacitación y desarrollo Programas de cambio Programas de comunicación

Cómo retener a las personas en el trabajo: Capacitación y desarrollo Programas de cambio Programas de comunicación

Cómo saber lo que hacen y lo que son: Sistemas de información gerencial Bases de datos

Gráfica 3. Concepción moderna de la Gerencia de TalentoHumano





competitividad de las empresas, unido además, a la diversidad de la fuerza laboral

y otros cambios en la fuerza de trabajo como por ejemplo, el repunte del sector

servicios que requieren personal con conocimientos diferentes, métodos distintos

de gerenciar a las personas y un enfoque centrado hacia el capital humano.

Lo anterior implica un cambio en las organizaciones y su estilo de administración7:

de una estructura de pirámide a una estructura más plana y de equipos

interfuncionales, de empleados receptores de órdenes a empleados con mayor

poder para satisfacer al cliente, de una organización del trabajo funcional a una

organización del trabajo en equipo y procesos. Hoy, es importante que los

gerentes sean fomentadores del compromiso y el autocontrol de los empleadospara lograr la competitividad empresarial. Unido a esto, se encuentra el papel de la

Administración (Gestión) Estratégica y en este caso, el de la Administración

Estratégica de Personal. Esta se define como “la unión de la administración de

personal con las metas y objetivos estratégicos, a efecto de mejorar el desempeño

del negocio y de desarrollar una cultura de la organización que propicie la

innovación y la flexibilidad”8

Las estrategias de gestión humana se refieren a los cursos de acción específicos

de administración de personal que la compañía usa para alcanzar sus objetivos.

Así por ejemplo, Federal Express, FedEX, empresa de mensajería reconocida al

nivel mundial, tiene como objetivo general crear una mano de obra comprometida,

de preferencia de contexto no sindicalizado. Los componentes básicos de la

estrategia para cumplir con este objetivo contempla: “emplear diversos

mecanismos para crear comunicaciones bilaterales saludables; eliminar a posibles

gerentes cuyos valores no estén orientados hacia el personal; pagar sueldos muycompetitivos así como incentivos de buen desempeño; garantizar a todos los

empleados, en la medida de los posible, un trato justo y seguridad en el empleo;

7 DESSLER, Gary. Administración de personal. Prentice Hall. Octava edición, 2001. P. 13,148 Ibid., p.21





instituir diversas actividades para promover a los empleados del interior, con el

propósito de brindarles todas las posibilidades de utilizar plenamente sus

habilidades y talentos en el trabajo.”

El departamento de personal tiene ahora una nueva dimensión: ser un socio

estratégico de la firma. El departamento de personal no puede seguir siendo un

órgano operativo cuyas actividades no tienen nada de estratégicas. Tampoco

debe considerarse que la función del departamento de personal es simplemente

adaptarse a la estrategia de la firma. Ser socio de la firma implica que el

departamento debe estar dentro del proceso de planificación estratégica. De este

modo, la función de personal no consiste solo en adaptar sus necesidades a lasexigencias de la estrategia del negocio, ni tampoco realizar tareas rutinarias, sino

que se plantea entonces, “ la necesidad de forjar una fuerza de trabajo de la

compañía para que represente una ventaja competitiva lo cual significa que la

gestión del talento humano debe estar en igualdad de condiciones para formular y

aplicar estrategias competitivas y las de organización de una compañía”

En un proceso de planeación estratégica el departamento de personal puede

intervenir en el diagnóstico interno y externo de la compañía; también puede

aportar “inteligencia competitiva”, ya que el personal puede ofrecer detalles

relativos de los competidores o se puede hacer una encuesta dentro de la

empresa para que los empleados ofrezcan información acerca de las quejas de los

clientes. En algunos casos, las empresas basan su estrategia competitiva en la

gestión de talento humano ya que el talento, conocimiento y experiencia del

personal es uno de los pilares de la estrategia.

Respecto a la ejecución de la estrategia, la empresa Federal Express muestra un

ejemplo interesante: la estrategia competitiva de Federal Express consiste en

diferenciarse de sus competidores ofreciendo un servicio superior a sus clientes y

la garantía de entregas puntuales. Como las mismas tecnologías básicas están al





alcance de UPS, DHL y los demás competidores de FedEx, la fuerza de trabajo de

FedEx se constituye en la ventaja competitiva crucial. Para ello, la empresa ha

creado un equipo de trabajadores sumamente comprometidos, competentes y

orientados al cliente.9

Con base en el caso anterior, se concluye que el personal de una compañía se

constituye en su ventaja competitiva10 , y esto solo es posible si se tiene un

personal comprometido y competente.

De acuerdo a lo anteriormente dicho, los procesos de recursos humanos y

planeación estratégica lo podemos esquematizar de la siguiente forma:

Gráfica 4. Relación entre los procesos de recursos humanos y la planeación

estratégica

Tomado de BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administración de recursos humanos.

9 DESSLER, Gary. Administración de personal. Prentice Hall, 200110 Se entiende por ventaja competitiva aquel factor que permite que una organización diferencie su productoo servicio de los de sus competidores, con el objeto de aumentar su participación en el mercado.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Establecer el contexto:Metas de negocios.Fortalezas de la empresa.Oportunidades y amenazas

externas.Fuente de la ventajacompetitiva.

FORMULACIÓN DEESTRATEGIASAclarar expectativas dedesempeño y métodos futuros deadministración:Valores, principios.

Misión de la empresa.Objetivos.Planes de acción.Asignación de recursos.

IMPLEMENTACIÓN DEESTRATEGIAS

Poner en marcha procesospara alcanzar los resultadosdeseados:

Cambio organizacional.Cubrir puestos estratégicos.Aprendizaje y desarrollo.Relaciones con losem leados.

Identificar personasrelacionadas con los aspectosdel negocio.

Definir estrategias, objetivos yplanes de acción de recursoshumanos.

Implementar procesos derecursos humanos.

Planificación de recursos humanos





1.3 ASPECTOS FUNDAMENTALES PARA LA GESTIÓN HUMANA

1.3.1 La motivación. Aunque a veces suele ser difícil de definir, puede

entenderse la motivación como el “proceso que impulsa a una persona a actuar deuna determinada manera o, por lo menos origina una propensión hacia un

comportamiento especifico”. Dicho impulso puede provenir del ambiente o puede

ser generado internamente por procesos mentales de la persona.

Como se anotó anteriormente, las personas son diferentes entre sí, pero ello no

basta para afirmar que desarrollan un sistema de motivación con las mismas

variables, es decir, el modelo es el mismo para todas las personas, lo que difierees el resultado, ya que este dependerá de la forma en como recibe el estímulo,

sus necesidades, y el conocimiento que posee. Estímulo, necesidades y

conocimiento se constituyen en las tres variables que comprende el proceso de

motivación en todas las personas. Los administradores tienen como tarea

identificar los impulsos y necesidades de los empleados con el objeto de guiarlos,

motivarlos, dirigirlos hacia el desempeño de sus funciones o de su cargo.

Podemos esquematizar el ciclo motivacional del empleado de una organización de

la siguiente manera11:

11 DAVIS, Keith y NEWSTROM, John. Comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw Hill, 2001. p. 127





Gráfica 5. Ciclo motivacional

Fuente: DAVIS, Keith y Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo

El desencadenante del proceso lo constituyen las necesidades e impulsos. Estas

crean tensiones que se ven afectadas por el entorno del individuo. De ahí se

encamina un esfuerzo y un desempeño, que es fruto de la capacidad y de la

motivación. Igualmente, la presencia de metas y el conocimiento de los incentivos

que recibirá con base en los resultados obtenidos, son factores motivacionales

que inducen a realizar un esfuerzo determinado por parte de la persona. El buen

desempeño que la organización observa de un trabajador debe ser retribuido. Si la

retribución, en cuanto a su naturaleza y momento son pertinentes, las necesidades

e impulsos del trabajador se verán satisfechas. A partir de allí, pueden surgir

nuevas necesidades e impulsos y la repetición del ciclo.

La motivación es un aspecto de gran relevancia para el desarrollo de las

actividades de una organización. Esta requiere personal motivado para cumplir a

cabalidad con sus objetivos. De muy poco sirve contar con tecnología de punta si

lo empleados no cuentan con la motivación suficiente para movilizar su potencial.

EntornoOportunidad

Necesidades e

ImpulsosTensión Esfuerzo Desempeño Retribuciones

Metas e

incentivosCapacidad

Satisfacción de necesidades





El deseo de involucramiento lo constituye el deseo que tienen las personas de

sentirse satisfechos consigo mismos. Esto se manifiesta en la “eficacia personal”,

es decir, la seguridad de que se posee las capacidades necesarias para

desempeñar una determinada función (es), y realizar una contribución de sumaimportancia al desarrollo de la organización. Actualmente, muchos empleados

buscan autodesarrollarse, aceptan nuevos retos en sus cargos, comparten sus

conocimientos y aprenden de sus experiencias. Ello significa que la organización

requiere crear las condiciones laborales para que sus empleados satisfagan sus

expectativas y realicen una mayor contribución a la organización, en donde debe

darse una satisfacción para ambas partes.

Las personas no son “instrumentos económicos”, son seres que desean ser

valorados y respetados. La organización debe valorar sus capacidades,

habilidades y, por supuesto, brindar oportunidades para que puedan desarrollar

sus potencialidades.

1.3.2. La comunicación organizacional. Uno de los aspectos vitales de la

organización. “Sin comunicación no puede haber organización”.

Las organizaciones son sistemas de procesamiento e información. Según Gareth

Morgan, la organización es como un cerebro12. Es decir, las organizaciones

atrapan y filtran la información, la procesan en términos de lo que ya han

aprendido, la interpretan, la cambian y por último actúan sobre ella. El proceso de

comunicación en las organizaciones tiene elementos que son organizacionales

pero también individuales. La parte organizacional proviene de los canales de

comunicación estructurados y de la posición que se ocupa en la jerarquía. La

12 MORGAN, Gareth. Imágenes de la organización. Alfaomega, 1998





interpretación de las comunicaciones por parte de las personas está influenciada

por sus posiciones organizacionales13.

Tal como se expresó inicialmente, las organizaciones no pueden existir sincomunicación. Para que se desarrolle el trabajo y se coordinen las actividades es

necesario que ésta exista. Tampoco podría haber cooperación si los individuos no

se comunican entre sí sus necesidades y opiniones. La comunicación facilita el

cumplimiento de las funciones de planeación, organización y dirección presentes

en una organización, de tal forma que se puedan alcanzar los objetivos

corporativos y se pueda superar las adversidades del medio ambiente.

La comunicación eficaz alienta el desempeño y produce una mayor satisfacción

laboral.14 La gente comprende mejor sus labores y se siente más comprometida

con ellas y con la organización. Es función de los administradores manejar

idóneamente el sistema de comunicación, puesto que les corresponde ponerla en

marcha y saber transmitirla a los empleados con una buena interpretación.

De otra parte, la insuficiencia o deficiencia de los datos puede afectar muy

negativamente el desempeño de la organización. Especialmente, si se tiene en

cuenta que las decisiones gerenciales afectan a muchas personas tanto en el

interior como en el exterior de la empresa. Por ello, los administradores requieren

información útil y oportuna para una buena toma de decisiones.

La vida de los administradores es una vida de comunicaciones. Esta comprende

interacción con los subordinados / colaboradores, superiores, clientes, colegas,

etc. Pasan constantemente en reuniones, contestando el teléfono o celular,respondiendo la correspondencia y los mensajes electrónicos. Según Klauss y

Bass (1982) el 80% del tiempo de los administradores se pasa en comunicaciones

13 HALL, Richard. Organizaciones. Estructuras, procesos y resultados. Mexico: Prentice Hall, Sexta edición.1997. P. 179





interpersonales. De igual manera, el trabajo del personal de oficina pasa su tiempo

con un voluminoso procesamiento de información15.

1.3.2.1 Factores que determinan la importancia de la comunicación en lasorganizaciones. Wilensky (1967) estableció los siguientes factores que

determinan para una organización la importancia que le brindan a los procesos

comunicacionales. Estos son: a) el grado de conflicto o competencia con el medio

externo. b) el grado de dependencia respecto del apoyo y unidad interna. c) el

grado en que se cree que están racionalizadas las operaciones internas y el

ambiente externo. d) el tamaño y la estructura de la organización, su

heterogeneidad, homogeneidad de metas, centralización.

Esto da a entender que la comunicación es de máxima importancia en las

organizaciones y en los niveles organizacionales que tienen que tratar con la

incertidumbre. Mientras más esté orientada una organización a las personas, a

las ideas, mayor importancia cobran las comunicaciones. En cambio en una

organización mecanicista16 las comunicaciones tienen menor importancia.

Solamente se instruye a los obreros sobre el uso de las máquinas, se entregan

ordenes y así sucesivamente. Por lo tanto, la rutina de las operaciones lleva a una

carencia de la variabilidad de las comunicaciones, puesto que una vez

establecidas las normas y procedimientos se requieren muy pocas

comunicaciones adicionales. La situación puede cambiar sólo si se producen

fuertes distorsiones en las operaciones17.

1.3.2.2 Factores individuales en el proceso de comunicación. La

comunicación es algo que se le está enviando a un receptor. La forma en como el

14 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John. Comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw Hill, 1999. P. 5315 HALL, Richard. Organizaciones. Estructuras, procesos y resultados. Prentice Hall. p. 18016 Se entiende por una organizacón mecanizada aquella que posee una estructura burocrática, decisionestomadas en la alta dirección, controles rígidos, jerarquía rígida, unidad de mando, comunicación vertical, etc(Burns y Stalker)17 Hall, Op. Cit., p. 181, 182





receptor recibe e interpreta el mensaje es la parte más importante del sistema. Ello

quiere decir, que la percepción del receptor es un elemento fundamental en el

conocimiento de las comunicaciones en la organización.

El proceso de percepción de las personas está sujeto a muchos factores. Las

necesidades personales, valores, intereses, entran en el proceso. Por lo tanto, no

existe una percepción perfecta: receptores que tengan una percepción uniforme

sobre una información es imposible en cualquier situación social. Igualmente, la

posición que juegue un individuo dentro de la jerarquía afecta la forma en como

envía y recibe las comunicaciones. Otros aspectos lo constituyen el “efecto halo”,

o el uso de unos pocos indicadores para generalizar algo sobre una situación; la“proyección”, que es la creencia de una persona de que los otros miembros tienen

las mismas características que ella; la “defensa perceptual”, o sea la modificación

de una información inconsistente para alinearla con su marco conceptual ya

definido.

1.3.2.3 Formas de comunicación.

Organizacionalmente, existen diferentes formas o

tipos de comunicación. Así tenemos: La

comunicación vertical la cual comprende las formas

de comunicación descendente y la comunicación

ascendente; la comunicación lateral, la comunicación electrónica y la

comunicación informal.

La comunicación descendente es el flujo de información de los niveles superiores

de autoridad a los inferiores. Muchos directivos recurren para su comunicacióndescendente de costosas exposiciones en multimedia y reuniones con empleados

muy bien planificadas, pero con esto no siempre se consigue la comprensión de

los colaboradores. Para una comunicación eficaz es prioritario que los

administradores sean más sensibles y se preparen bien para la presentación de la





información, transmitan sus mensajes con claridad y calidez. Tienen que ser

sensibles a las necesidades humanas y dialogar auténticamente con sus

empleados.

Cuatro requisitos son necesarios: para obtener una comunicación eficaz18:

a) Desarrollar una actitud positiva de comunicación. Hay que reconocer que la

comunicación es vital para el buen desempeño de las labores y es parte

natural de su trabajo como directivo.

b) Estar bien informados. Debe buscar información que sea del interés de los

empleados, difundirla oportunamente y contribuir para que los empleados

estén bien informados.c) Planear su comunicación. Hacerla en forma consciente y desde el inicio de

todo curso de acción.

d) Generar confianza. Desarrollar un buen clima para que los subordinados

confíen en él y puedan concederle valor a sus mensajes.

El administrador debe cuidarse de no sobrecargar de información a los

subordinados. Esto ocurre cuando se transfiere más información de lo que el

empleado puede procesar. Lo importante es la calidad no la cantidad. Igualmente,

tener en cuenta que los empleados de los niveles inferiores tienen diferentes

necesidades de comunicación. En muchas ocasiones los superiores se confían y

están absolutamente seguros de conocer dichas necesidades, pero en muchas

ocasiones las necesidades de los trabajadores son diferentes. Esta diferencia de

percepciones dificulta el proceso de comunicación, de manera tal que los

comunicadores que están enviando una comunicación descendente pequen de

exceso de confianza y no pongan suficiente cuidado de sus mensajes.

Una de las grandes necesidades de los trabajadores es el de recibir instrucciones

de trabajo. El siguiente caso lo expone:





Una compañía fabricante de herramientas menores contrató a un nuevo

representante de ventas, le hizo recorrer la planta, le entregó un ejemplar del

catálogo de productos y le asignó un territorio. Un par de semanas más tarde, el

nuevo empleado consiguió, para su enorme satisfacción, un pedido de 100.000

unidades de una herramienta de propósitos múltiples. La compañía se dio cuenta

hasta entonces de que no le había informado al nuevo vendedor que nunca se

promovía ese producto entre los clientes ya que su precio era muy inferior a su

costo de producción (a fin de igualar el precio del competidor). ¡El resultado fue

una pérdida de más de 10.000 dólares para la compañía a causa de la

imposibilidad de surtir este pedido! ( Tomado de Davis, Keith y Newstrom, John)

Para evitar situaciones como la anteriormente ilustrada, las compañías ofrecen

“avances realistas de trabajo” a los candidatos que ocuparan nuevos puestos de

trabajo, que les permita observar la realidad de la organización antes de ser

contratados y así puedan ajustar sus expectativas, ya que se les suministra

información sobre aspectos positivos y negativos de su posible entorno laboral.

Para evitar dispersiones, los administradores deben intensificar la comunicación

con sus subordinados cuando existe incertidumbre en la tarea, en cambio podrá

disminuirla cuando sea una labor mecánica o estandarizada. Actualmente, se

desarrolla la “capacitación justo a tiempo” en la que el trabajador escoge los

módulos de una capacitación en el momento que lo requiera para efectuar mejor

su trabajo.

También es importante otorgar retroalimentación para que el empleado conozca

su desempeño. Generalmente, aquellos empleados que buscan retroalimentaciónposeen fuertes motivaciones de actitud, gustan de la autoevalución y carecen de

retroalimentación por parte de otros. Además, no perciben que los resultados

hagan peligrar su autoestima.

18 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John. Comportamiento humano en el trabajo. P. 68





Los empleados también quieren información actualizada,

noticias frescas, y no informaciones atrasadas de las cuales se

han enterado por otras fuentes. Tradicionalmente, los métodosde comunicación han sido los boletines, circulares, pero ya

existen formas que pueden hacer más rápida la comunicación

como los circuitos cerrados de televisión, la intranet o el correo

electrónico.

Para que la comunicación descendente pueda tener eficacia se debe pensar en el

empleado como una persona integral. Este debe sentir que se le tiene en cuenta,se le estima y se le valora por parte de la organización. El administrador debe

hacer “presencia” de la comunicación y transmitirla cuidadosamente.

La comunicación ascendente se relaciona con la información que asciende en el

interior de una organización. Esta asume muchas formas: a) información acerca

de lo que la gente dice de sí misma, su desempeño, y sus problemas; b) acerca de

otras personas y sus problemas; c) acerca de las prácticas y políticas

organizacionales; d) acerca de los que se necesita hacer y como llevarlo a cabo.19

Este tipo de comunicación presenta varias dificultades en su desarrollo20:

a) La demora. La innecesaria tardanza del movimiento ascendente de la

información hasta los niveles más altos, ocasionados en algunas

circunstancias porque no se quieren transmitir noticias de bajo desempeño que

puedan perjudicar a quien remite la información, razón por la cual demoran lanoticia mientras se intenta dar alguna solución al problema.

19 HALL, Op.Cit., p. 18620 DAVIS y NEWSTROM, Op. Cit., p. 72, 73





b) La filtración. La selección parcial de información producto de la tendencia

natural de los empleados a enviar información de lo que los superiores quieren

oír. En algunos casos se motiva debido a que la versión completa del mensaje

es abrumadora. Pero en ciertas circunstancias la filtración no es negativa:cuando se da el caso que la información es especulativa y requiere de ciertas

confirmaciones o sólo se informa lo relevante de una situación y no sus

minucias.

c) El cortocircuito. Cuando se sobrepasa uno o más niveles en la jerarquía de la

comunicación. Esto evita la filtración y las demoras, pero puede molestar

algunos miembros de la organización que se sienten menospreciados.

d) Necesidad de respuesta. Los empleados requieren respuesta rápida de lasinformaciones que envían. Si la retroalimentación por parte de los superiores

es rápida alentará la emisión de mensajes ascendentes. Si ello no es así,

desestimulará futuras comunicaciones

e) La distorsión. Es la modificación deliberada de un mensaje con el propósito de

satisfacer un interés personal. Algunos miembros pueden exagerar sus logros,

o encubrir sus dificultades operativas. Toda información inexacta no le permite

a los administradores tomar decisiones efectivas para la organización, además

que se constituye en una conducta inmoral de parte de quien ejerce esta

práctica.

Para una eficaz comunicación ascendente se recomienda la utilización de técnicas

como el cuestionamiento (formulación de preguntas adecuadas para estimular la

comunicación; las cuales pueden ser generales o específicas de un tema); saber

escuchar; hacer reuniones con los empleados; tener una política de puertas

abiertas para que los empleados acudan a su supervisor, líder de grupo odirección general para dar a conocer sus inquietudes; e incentivar la participación

de todos en los grupos sociales como los eventos recreativos informales21.





La comunicación lateral o cruzada es aquella que atraviesa la cadena de mando.

Es necesaria para la coordinación de trabajo con personas de departamentos y

dependencias diferentes. Generalmente la gente gusta de ella por su carácter

informal respecto a la comunicación vertical

Las gentes que están inmersas en la comunicación lateral poseen sólidos vínculos

con las personas de otros departamentos y con el medio exterior de la empresa.

Actúan como “enlaces” y gracias a sus contactos con miembros de otras unidades

pueden recabar bastante información que luego transfieren a sus compañeros de

departamento. Ello también les brinda prestigio y poder dentro del grupo.

Gran parte de la información lateral se lleva a la práctica de una forma menos

formal a través de la “red”. Una red es un grupo de personas que establecen y

mantienen contacto entre sí para el intercambio informal de información, por lo

general sobre un interés compartido.22 Las redes también pueden existir por fuera

de la compañía y están relacionados con los intereses extramuros de las personas

(diversión, reuniones gremiales, trayectoria profesional...). Las redes son muy

importantes puesto que permiten tener a los empleados informados acerca de los

adelantos técnicos, sobre personajes con conocimiento de un tema en especial

para su interés y de la organización, tener acceso a personas influyentes, entre

otras. La vinculación a redes es muy positiva para los empleados ya que es

fuente para alcanzar mejor desempeño en sus labores.

Las comunicaciones electrónicas constituyen una forma muy generalizada de

comunicación empresarial, especialmente en empresas complejas y que requieren

de información rápida. Muy extendido se encuentra el correo electrónico (e-mail)que es un sistema de comunicación basado en computadoras. Gracias a este

sistema se puede enviar un mensaje a una o muchísimas personas en cualquier

21 DAVIS y NEWSTROM. Op. Cit., p. 7622 DAVIS Y NEWSTROM. Op. Cit. P. 77





parte del mundo en forma casi instantánea. Tiene como ventaja su gran velocidad

y la comodidad del usuario; entre sus desventajas, la pérdida de contacto personal

(aunque en ciertas circunstancias acerca a quienes se encuentran muy

distanciados) y la dificultad para la interpretación de ciertas emociones, aunque elsistema trata de corregir esta falencia con algunos mecanismos.

En el mundo de la virtualidad también se encuentra el teletrabajo y las oficinas

virtuales. El teletrabajo se caracteriza porque el funcionario realiza la totalidad o

parte de su trabajo en casa o en una estación y se mantiene en contacto con su

oficina por medio de la red de internet. Esta modalidad tiene grandes beneficios

para ambas partes, trabajador y empresa, pero también tiene sus desventajas enel área comunicacional, ya que los trabajadores pierden contacto con sus redes,

no tienen el estímulo intelectual y social de sus compañeros y pueden verse

excluidos de los canales de comunicación. Las oficinas virtuales se constituyen en

una expresión de los adelantos tecnológicos. Es sustituir el espacio físico de

oficinas y escritorios individuales por una variedad de instrumentos portátiles de

comunicación, de tal manera que pueda efectuar su labor desde cualquier sitio.

Como desventajas, presenta la disminución de interacciones sociales, aunque los

empleados necesiten reunirse informalmente, intercambiar ideas y experiencias en

forma personal y disminuye la sensación del trabajo en equipo.

La comunicación informal es una red natural de comunicación. Coexiste con el

sistema formal de comunicación. Esta es producto de la interacción social y su

estabilidad, dinamismo y variedad depende de sus integrantes. Generalmente es

de forma oral, pero también se puede desarrollar en forma escrita o a través de

correos electrónicos.

1.3.2.4 Barreras en la comunicación. El proceso de comunicación comprende la

fuente, el receptor, el mensaje, el canal, la retroalimentación y el ruido. Este último

puede hacer que una comunicación no sea eficaz. El ruido puede provenir de





circunstancias físicas (ruido proveniente de un equipo de sonido que afecta la

comunicación entre dos personas que conversan) o de emociones individuales

(no escuchar al jefe por estar pensando en una deuda pendiente). El ruido se

constituye en una barrera para la comunicación. Existen los siguientes tipos debarreras: personales, físicas y semánticas23.

Las barreras personales son interferencias de comunicación producidas por las

emociones y valores humanos y deficientes hábitos de escucha. Puede derivarse

por diferencias de educación, sexo, nivel socioeconómico, entre otros. Las

barreras físicas son interferencias de comunicación que se encuentran en el

entorno en que tiene lugar la comunicación. Las barreras semánticas son elresultado de las limitaciones de los símbolos con los cuales nos comunicamos. No

comprender correctamente los símbolos, conlleva a malos entendidos.

1.3.3 El clima organizacional. El clima organizacional se define como las

percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y

procesos que ocurren en el medio laboral24. Un buen

clima o un mal clima tiene consecuencias positivas o

negativas para la organización según sea la percepción

que sus miembros tienen de ella. Como consecuencias

positivas se tienen: logro, afiliación o sentido de

pertenencia, poder, productividad, satisfacción,

innovación, etc. Entre las consecuencias negativas

pueden citarse: inadaptación, alta rotación, ausentismo, improductividad.

1.3.3.1 Características del clima organizacional. “ El comportamiento de un

trabajador de una organización no es el resultado de los factores organizacionales

existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las

percepciones que tenga el trabajador sobre cada uno de esos factores. Estas

23 DAVIS y NEWSTROM. Op. Cit., p. 60,61,62





percepciones dependan en buena medida de las actividades, interacciones y otra

serie de experiencias que cada miembro tenga con la organización”.

El concepto de clima organizacional comprende las siguientes características:

El clima se refiere a las características del medio ambiente externo e interno en

que se desenvuelven los miembros de una empresa.

Las características externas son percibidas en forma directa o indirecta por los

trabajadores que laboran en ese medio ambiente. Es de anotar que cada

miembro tiene una percepción diferente de este medio.

Es un cambio temporal en las actitudes que pueden ser causadas por variosmotivos. Por ejemplo, si hay un aumento del salario aumenta la motivación y el

personal tiene más ganas de trabajar, por lo tanto mejora el clima

organizacional; en cambio, cuando se reduce personal baja la motivación, el

clima organizacional se desmejora puesto que los empleados no tienen

satisfechas algunas necesidades o expectativas.

Las características de la organización son relativamente permanentes en el

tiempo. Dichas características no son iguales de una organización a otra, como

tampoco de un departamento o sección a otro dentro de una firma.

El clima organizacional unido a la estructura, las características propias de la

organización y las personas conforman un sistema muy interdependiente y

dinámico.

Existe una relación intrínseca entre el clima organizacional y la cultura

organizacional25, puesto que las percepciones de las personas acerca de la

organización determinan los mitos, conductas, valores... que forman la cultura

de la organización.

24 GONCALVES, Alexis. Fundamentos del clima organizacional. 200025 Se define cultura organizacional como el patrón de suposiciones básicas – inventadas, descubiertas, odesarrolladas por un grupo en la medida que aprende a enfrentar los problemas de adaptación externa einterna – que ha funcionado los suficientemente bien para ser considerado válido y, por lo tanto, ser enseñadoa nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir frente a aquellos problemas (EdgarShein).





Un buen clima o un mal clima organizacional tendrá sobre la organización

consecuencias positivas o negativas. Entre las consecuencias positivas están:

logro, sentido de pertenencia, poder, productividad, baja rotación, innovación.Entre las consecuencias negativas: inadaptación, apatía, alta rotación,

ausentismo, baja productividad, baja innovación.

1.3.3.2 Escalas del clima organizacional. Existen diversas escalas del clima

organizacional dependiendo de como este se vea favorecido o afectado

negativamente. Según Litwin y Stringer se dan las

siguientes escalas del clima organizacional

26

:

a. Estructura. Consiste en la percepción que tienen los

miembros de la organización respecto al número de

reglas, procedimientos, tramites, normas, obstáculos y

otras limitaciones a la que se ven enfrentados en su labor.

b. Responsabilidad. Percepción de los miembros de la organización sobre su

autonomía en el proceso de toma de decisiones laborales.

c. Recompensa. Percepción que tienen los miembros de la organización respecto

a las recompensas recibidas por el trabajo bien realizado.

d. Desafío. Concerniente a la percepción que tienen los empleados con relación a

ciertas metas y riesgos que pueden correr en el desempeño de su trabajo.

e. Relaciones. Percepción que poseen los miembros de la organización sobre la

existencia de un ambiente de trabajo agradable y de buenas relaciones

interpersonales entre superiores y subordinados, entendiendo que estas

relaciones se dan tanto en el interior como en el exterior de la organización.f. Cooperación. Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de

la existencia de un espíritu solidario y colaborador entre dichos miembros.

26 BUSTOS Paulina, MIRANDA, Mauricio y PERALTA Rodrigo. Clima organizacional. En:www.monografías.com


http://www.xn--monografas-r8a.com/





g. Estándares. Percepción que tienen los miembros de la organización de los

estándares de productividad establecidos por la empresa.

h. Conflicto. Percepción que tienen los empleados acerca de la confrontación de

las diversas ideas en la empresa, el de afrontar o no los problemasorganizacionales.

i. Identidad. Sentimiento que tienen los miembros de la organización sobre su

valía para la empresa y la sensación que tienen acerca de la conjunción entre

sus objetivos personales y organizacionales.

1.3.4 Retribuciones

Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen con base en ciertas

expectativas y resultados. Ellas se comprometerán con su trabajo y cumplirán con

los objetivos si esto les reporta un beneficio significativo. Esto quiere decir, que el

compromiso de las personas con su trabajo depende del grado de reciprocidad

percibido por ellas. Si las recompensas son efectivas tanto mayor será el

compromiso con la organización.

1.3.4.1 Concepto de remuneración. Como se dijo anteriormente, el empleado se

interesa en cumplir a cabalidad con su trabajo, entregarse a él, y lograr los

objetivos organizacionales si recibe la retribución adecuada.

Los siguientes son los conceptos que exponen diversos autores sobre la

remuneración:

Es el proceso que incluye todas las formas de pago o compensaciones dadasa los empleados, derivadas de su empleo (Gary Dessler).

Es la función de recursos humanos que maneja las recompensas que reciben

las personas a cambio del desempeño de tareas organizacionales (John

Ivancevich).





Incluye los retornos financieros y servicios tangibles, además de beneficios de

los empleados como parte de las relaciones de empleo (George Milkovich y

John Boudreau).

Es el paquete de recompensas cuantificables que un empleado recibe por sutrabajo. Incluye tres componentes: remuneración básica, incentivos salariales

y remuneración indirecta y beneficios (L.R Gómez, D. B. Balkin y R. L. Cardin).

Ahora bien, la remuneración comprende tres componentes principales que son, la

remuneración básica, los incentivos salariales y los beneficios. De allí el nombre

de remuneración total. La siguiente figura nos muestra dichos componentes:

Gráfica 6. Componentes de la remuneración total

Salario mensual Bonos Seguro de vidao salario por hora Participación en los Seguro de salud

en los resultados, etc Restaurante

Tomado de Chiavenato, Idalberto. Gestión del talento humano

1.3.4.2 Compensaciones monetarias y no monetarias. No todas las

compensaciones son monetarias. Las compensaciones monetarias pueden serdirectas o indirectas. La compensación monetaria directa es “el pago que cada

empleado recibe como salarios, bonos, premios y comisiones”. El salario se

constituye en el elemento más importante, puesto que es “la retribución en dinero

o equivalente pagado por el empleador al empleado por el cargo que este ejerce y

Remuneración total

Remuneraciónbásica

Incentivos salariales Beneficios





los servicios que presta durante determinado tiempo”. La compensación

monetaria indirecta es “el salario indirecto derivados de cláusulas de convención

colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la

organización”, como por ejemplo, primas, propinas, horas extras.

Las compensaciones no monetarias ofrecidas por la organización suelen ser,

prestigio, seguridad, reconocimiento, calidad de vida en el trabajo, promociones,

autonomía en el trabajo, entre otros.

Por lo tanto, la remuneración no debe verse solamente como un elemento

cuantitativo, sino también en forma cualitativa. Ambos son vitales para elempleado y su satisfacción dentro de la organización.





RESUMEN

Las sociedades están inmersas de organizaciones, y al interior de estas laboran

personas que hace parte de una sociedad, y que en unión de las primeras

aspiran, en parte, satisfacer su necesidades. El éxito de las organizaciones es

producto del actuar de su gente.

Las organizaciones comprenden una serie de funciones vitales entre las cuales se

encuentra lo relacionado con el factor humano. Anteriormente, se consideraba

esta área como “administración de recursos humanos”, encaminada más hacia la

elaboración de la nómina, cumplir las disposiciones de la ley laboral y, enocasiones con una marcada influencia al favorecimiento exclusivo de la empresa.

El empleado era visto como un simple recurso de la empresa, manejable en todo

momento. Hoy en día, las empresas modernas no conciben esta área de esta

forma. El ser humano es lo más importante de la empresa y no un recurso

utilizable. Es un ser con grandes potencialidades que desea ver satisfecho sus

aspiraciones y los de la empresa. El concepto actual es de gestión del talento

humano, aunque algunos autores también le llaman gestión del recurso humano.

Lo importante es interiorizar que el empleado es un socio estratégico de la firma.

En la gestión humana es necesario comprender, además de toda su filosofía y

técnicas, algunos conceptos que permiten que el desarrollo de esta función sea

mucho mas efectiva. Estos conceptos son: la motivación, la comunicación, el

clima organizacional y la retribución a los empleados.

Los seres humanos son diferentes entre sí, y por lo tanto también son diferenteslos factores que los motivan. Aún así, el ciclo motivacional es el mismo, lo que

varían son lo resultados. Es prioritario en la gestión humana desarrollar procesos

motivacionales que consideren la valía del empleado, tanto para la empresa como

para la sociedad.





Respeto a la comunicación, puede decirse que sin esta no hay organización. La

comunicación humana es compleja, pero no por ello difícil de entender y poner en

práctica efectivamente para lograr los objetivos organizacionales. Presenta

diversas formas y posee barreras que dificultan su desarrollo dentro de laorganización, las cuales deben ser superadas lo más rápido posible.

El clima organizacional se refiere a las percepciones que tienen las personas que

hacen parte de una empresa sobre su estructura y procesos. Es fundamental para

la gerencia del talento humano propender en la organización por la conformación

de un clima organizacional sano o positivo que le permita a los integrantes de la

misma desarrollar todas sus potencialidades.

Las compensaciones constituyen un aspecto crítico dentro de las empresas. Los

empleados siempre aspiran a un salario justo, respecto al trabajo realizado y a la

industria en que se encuentre la empresa. Las retribuciones o compensaciones

no son siempre monetarias. Eso quiere decir que pueden coexistir

compensaciones cuantitativas y cualitativas en el sistema de compensaciones de

una empresa.





1. Abrahan Maslow modeló las necesidades a través de lo que se conoce como

la jerarquía de necesidades. Mediante esta jerarquía, enuncie ejemplos para cada

categoría de necesidades:

N. de Autorrealización:

N. de estima:

N. sociales:

N. de seguridad:

N. fisiológicas:

2. De acuerdo con Max Neff, hay que diferenciar las necesidades de los

satisfactores. Respecto a las categorías axiológicas de Protección, Participación,

Libertad, enuncie posibles satisfactores para cada una de ellas.

Protección:Participación:

Libertad:

3. La moderna gestión humana define al ser humano que hace parte de la

empresa como:

a. Un recurso removible

b. Un socio estratégico

c. Un recurso inamovible

d. Un socio temporal





4. Exponga al frente de cada característica si el enunciado pertenece a la

definición de gestión del talento humano o administración del recurso humano.

a. Prepara la nómina de personal _________________________

b. Cumple estrictamente con la ley laboral _________________________c. Desarrolla calidad de vida en el trabajo _________________________

d. Contrata una persona cuando hay vacante _________________________

e. Suministra a la empresa personal bien entrenado y motivado______________

5. El proceso de gestión de talento humano comprende varios subsistemas, entre

ellos el subsistema de Desarrollo de personas. Este comprende:

a. Reclutamientob. Entrenamiento

c. Disciplina e higiene

d. Comunicación

e. Vinculación de personal

Conteste:

1. Si a y c son verdaderos

2. Si a y b son verdaderos

3. Si e y a son verdaderos

4. Si b y d son verdaderos

5. Si e y d son verdaderos

6. Si c y d son verdaderos

6. Responda la pregunta bajo las siguientes condiciones:

Marque A: si tanto la afirmación como la razón son verdaderas y la razón es una

explicación correcta de la afirmación.Marque B: si tanto la afirmación como la razón son verdaderas, pero la razón no

es una explicación correcta de la afirmación.

Marque C: si la afirmación es verdadera y la razón falsa

Marque D: si la afirmación es falsa y la razón es verdadera





Marque E: si tanto la afirmación como la razón son falsas

La comunicación es un aspecto muy importante para la buena marcha en las

organizaciones. Pero suele darse el caso que los empleados tardan el momento

para hacer llegar un comunicado o informe de actividades hasta los nivelessuperiores donde será revisado

PORQUE

La gerencia debe otorgar retroalimentación para que el empleado conozca su

desempeño y pueda corregir sus falencias y mejorar mucho más sus fortalezas

7. Como administrador de una empresa o dueño de su propio negocio ¿qué

políticas motivacionales desarrollaría teniendo en cuenta lo expuesto por Maslowy Herzberg? Puede seguir el siguiente esquema:

Modelo de Maslow:

Seguridad: contratos a término indefinido

Modelo de Herzberg:

Reconocimiento: Empleados con 10 años detrabajo recibirán una bonificación y un anilloempresarial como reconocimiento

8. Realice un mapa conceptual de la Unidad 1.

9. Caso de análisis. EL CASO DE LINDA ROSAS. Linda Rosas es una supervisora deservicios de vuelo en la base de Medellín de la Línea Aérea Omega, una exitosa

aerolínea con rutas en todo el país y sedes en otras ciudades.

El trabajo de Rosas involucra la supervisión de todos los servicios a bordo y del

personal de la base de Medellín. Ella ha trabajado con las aerolíneas por siete

años y en su trabajo actual por dos años. Mientras que preferiría volar a

permanecer en posición de tierra decidió probar el cargo de administración. En su

trabajo se reporta directamente a Pedro Saenz, vicepresidente de Servicios a

bordo.

Durante el año pasado Rosas ha observado lo que ella cree es una gran

duplicación de esfuerzo entre los auxiliares de vuelo y el personal de Servicio al

pasajero en el terminal con respecto a los procedimientos de papeleo para los





pasajeros que abordan. Esto, según ella, ha resultado en demoras innecesarias

en las salidas de muchos vuelos (especialmente en vuelos que no se originan o

terminan en Medellín). Desde que muchos vuelos Omega se detienen en

Medellín, Rosas cree que tales salidas demoradas no son probablemente elmayor problema en las otras bases Omega o en aeropuertos más pequeños. Así,

ella ha decidido intentar coordinar los esfuerzos de los auxiliares de vuelo y del

servicio de personal de pasajeros con un procedimiento de abordaje más

eficiente, reduciendo el tiempo en tierra e incrementando la satisfacción a través

de horarios de salidas más puntuales. A este respecto, ha escrito, en los últimos

dos o tres meses, memos a Gustavo Patrón, representante de Servicios a

pasajeros Omega en la base de Medellín. Cada vez, Rosas ha solicitadoinformación relacionada con los procedimientos específicos, tiempo y costos para

el abordaje de pasajeros de todos los vuelos. Ella no ha recibido respuesta alguna

de Gustavo Patrón. Su trabajo involucra la supervisión de todo el personal de

servicio al pasajero. Él ha estado con Omega por más de cinco años, habiéndose

unido al programa de capacitación de la administración inmediatamente después

de graduarse de la universidad. Se reporta directamente a Jorge García

vicepresidente de Servicio al pasajero en la base de Medellín. El gráfico muestra

la estructura organizacional de la base de Medellín.

Presidente Omega

Vicepresidente deservicios a pasajerosJorge García

Vicepresidente deservicios a bordoPedro saenz

Representante deservicios a pasajerosGustavo Patron

Supervisor de servicios a bordo Linda Rosas





La semana pasada Linda escribió un memo a Pedro Saenz. “Por varios meses he

intentado desarrollar un nuevo método para facilitar el abordaje de los pasajeros

en los vuelos al coordinar esfuerzos estrechos entre Servicio a bordo y Servicio al

pasajero. Los resultados podrían ser una reducción del trabajo administrativo,costos y tiempo en tierra y mayor puntualidad en la salida de los vuelos.

Desafortunadamente, no he recibido cooperación a mis esfuerzos por parte del

representante de Servicio al pasajero. He escrito tres solicitudes de información y

cada una ha sido ignorada. Sin mencionar que esto ha sido frustrante para mí.

Mientras me doy cuenta que mis creencias no siempre pueden ser correctas, en

esta instancia, sólo estoy intentando iniciar algo que será beneficioso para todos

los involucrados: Servicios al personal, Servicio a bordo y más importante aún,Línea Aérea Omega. Me gustaría reunirme con usted para discutir esta materia y

la posibilidad de mi retorno al trabajo de vuelo”.

Pedro Saenz llamó a Gustavo Patrón y Jorge García a una tensa conferencia

telefónica. A Gustavo Patrón se le solicitó amablemente que argumentara por

qué no entregó la información que Rosas pidió. “Demasiado ocupado”, dijo él.

“Sus preguntas estaban fuera de mi visión. No tuve tiempo de contrastar esta

clase de pedido. Tengo que realizar un trabajo. Además yo no le reporto a ella”

“Pero Gustavo, tú no comprendes”, dijo Pedro Saenz. Todo lo que Linda está

tratando de hacer es mejorar el actual sistema de abordaje de pasajeros en los

vuelos. Ella ha tenido iniciativa de trabajar en algo que podría ser beneficioso

para todos”.

Gustavo Patrón pensó un momento. “No”, contestó, “eso no me pareció. Tu sabes

que he tenido ideas para mejorar el sistema en mucho tiempo. En fin ella tiene el

concepto errado”

Preguntas: ¿Qué barreras de comunicación efectiva se dan en este caso? ¿Hayalguien equivocado en esta situación? ¿Qué otros medios puedo hacer utilizado

Linda para obtener información de Gustavo? ¿Qué opina de la reacción de

Gustavo? ¿Por qué la comunicación diagonal y horizontal es tan difícil de lograr?

¿Qué recomienda a Línea Aérea Omega para remediar la situación?





Adaptado de Gibson, Ivancevich, Donelly. Las Organizaciones.

10. Actividad investigativa: Para la ejecución de esta actividad es conveniente que

trabaje con su CIPA.Escoja una organización pública o privada, en cualquier sector de la economía,

donde usted tenga facilidad para observar los diferentes procesos o entrevistar a

sus miembros. ¿La organización lleva a cabo un proceso de administración de

recursos humanos o de gestión del talento humano? ¿Qué evidencias o hechos

corroboran su apreciación?

11. Actividad investigativa. Para responder este ítem puede utilizar la empresacontactada. ¿Qué formas de comunicación se llevan a cabo en la empresa

seleccionada? ¿Qué forma de comunicación impera más en la organización?

¿Por qué?

Igual que en el ítem anterior, anote los hechos o evidencias





LECTURA COMPLEMENTARIA

LA MOTIVACIÓN COMO INFLUENCIA EN EL ÁMBITO LABORAL

La vida es fundamentalmente ebullición, actividad y desarrollo. Todos estamos en continuaactividad y hasta las personas más perezosas hacen una serie constante de actividades. ¿Por quénos movemos, actuamos, nos interesamos por las cosas y nos inquietamos sin cesar?. El estudiode la motivación y su influencia en el ámbito laboral, pues, no es otra cosa que el intento deaveriguar, desde el punto de vista de la sicología, a qué obedecen todas esas necesidades,deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicación de las propias accioneshumanas y su entorno laboral: ¿Qué es lo que motiva a alguien a hacer algo? ¿Cuales son losdeterminantes que incitan?. Cuando se produce un comportamiento extraordinario de algúnindividuo siempre nos parece sospechoso. Frecuentemente intentamos explicar el patrón diferentehaciendo referencia a los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa en la bolsa escucharíamos eltípico comentario que cita el dinero como motivación para dicho individuo. Se trata de estudiar losimpulsos, tendencias y estímulos que acosan constantemente nuestra vida y nuestro organismo yque nos llevan, queramos o no, a la acción. Basándonos en esta afirmación se puede decir quecualquiera que intente responder a estos interrogantes está intentando explicar la motivación. Lospsicólogos que estudian la motivación procuran comprobar las explicaciones de estos hechosmediante el estudio experimental. Algunos psicólogos tratan de explicar la motivación desde losmecanismos fisiológicos. Por eso son importantes los descubrimientos relativos al control de laacción por partes del cerebro como el hipotálamo, el sistema activador reticular y el sistema limbito.Otros en cambio buscan los determinantes de la acción en términos de conducta ycomportamientos.Otro punto a destacar es que cuando hablamos de conducta motivada la estamos diferenciandoclaramente de conducta instintiva.

Mientras una conducta instintiva no requiere "voluntad" por parte del sujeto, la conducta motivadasí que la requiere. Así pues no conviene confundir la motivación con los estímulos ni con losinstintos; los tres impulsan a actuar, pero su origen y sus funciones son muy diferentes Como su

propio nombre indica la conducta motivada en el ambiente laboral requiere un motivo por el cualponerse en marcha a desempeñar. Una conducta está motivada cuando se dirige claramente haciauna meta ya sea de trabajo o personal. El motivo es algo que nos impulsa a actuar, la necesidadde trabajar por el pago. El motivo se presenta siempre como un impulso, una tendencia, un deseo,una necesidad.

No todos los motivos tienen un mismo origen, ni son de la misma intensidad, ni tienden hacia lasmismas cosas. Pero, sin embargo, se puede decir que el campo de la motivación en el ámbitolaboral abarca la totalidad del psiquismo humano comprendiendo una gama amplísima de móvilesque incitan al hombre constantemente a actuar y superarse en el trabajo. Así podemos señalarmóviles que van desde los impulsos más elementales, como el hambre, el sueño, la necesidad detrabajo, hasta los más complicados y complejos como puede ser el impulso o deseo de ciertapersona a ser ingeniero de telecomunicaciones, periodista, maestro. Así pues, vemos que toda

actividad está motivada por algo, y ese algo es lo que hemos llamado motivo. Motivo es, lo que nosimpulsa a la acción, a la actividad. Esta actividad motivada es como un circuito cerrado en el quese pueden distinguir tres momentos principales: motivo, conducta motivada por el ambiente laboraly disminución o satisfacción de la necesidad.

A. ANÁLISIS DE LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN.

Para analizar las teorías de la motivación vamos a hacer una clasificación basándonos en losproblemas que surgen en el tratamiento sistemático de la motivación y, también, en las formas en





la que estos problemas han sido tratados por los especialistas. De esta manera podremos hablarde: teorías homeostáticas, teorías del incentivo, teorías cognitivas, teorías fisiológicas, teoríashumanistas. Así pues vamos a tratar cada una de las corrientes por separado para ver si podemosencontrar datos fiables sobre la motivación.

A.1.TEORÍA HOMEOSTÁTICA DE LA MOTIVACIÓN:

Este tipo de teorías explica las conductas que se originan por desequilibrios fisiológicos comopueden ser el hambre, la sed. Pero también sirven para explicar las conductas originadas endesequilibrios psicológicos o mentales producidos por emociones o por enfermedades mentalesque también suponen la reducción de una tensión que reequilibrara el organismo.

La homeostasis es un mecanismo orgánico y psicológico de control destinado a mantener elequilibrio dentro de las condiciones fisiológicas internas del organismo y de la psiquis. Consiste enun proceso regulador de una serie de elementos que han de mantenerse dentro de unos límitesdeterminados, pues de lo contrario peligraría la vida del organismo. Así conocemos que existe unaserie de elementos y funciones que han de estar perfectamente regulados y cuyo desequilibriosería de consecuencias fatales para la vida; por ejemplo, la temperatura, la tensión arterial,cantidad de glucosa o de urea en la sangre... Estas y otras funciones están reguladas ycontroladas por los mecanismos homeostáticos, y cada vez que surge una alteración en uno deestos elementos y funciones, el organismo regula y equilibra la situación poniendo en marcha unaserie de recursos aptos para ello. Entre los autores más representativos de esta corriente podemosseñalar a Hull, a Freud y a Lewin entre otros.

A.2. TEORÍA DE LA REDUCCIÓN DEL IMPULSO:

Impulso es tendencia a la actividad generada por una necesidad. Esa necesidad, que es el estadode desequilibrio o malestar interno, es a su vez provocada por una carencia, por una falta de algo,en el organismo vivo.

La raíz de la conducta motivada emerge, en esta clase de explicaciones, de algún tipo dedesequilibrio que perturba la estabilidad o constancia del medio interior del sujeto. El desequilibriointerior puede estar provocado por un déficit de lo que el organismo precisa para su existencia.Tales carencias externas provocan estados internos de necesidad, aparentemente muy diversos,pero coincidentes en sus efectos perturbatorios. Ese desequilibrio provoca en el organismo unaexigencia de reequilibración que no cesa hasta que la carencia, o incluso, el exceso, ha sidoeliminado y substituido por otro. Averiguar cómo provoca el desequilibrio esa exigencia dereequilibración es lo que pretenden las teorías motivacionales basadas en la homeostasis.Dentro de esta perspectiva explicativa de la motivación podemos destacar a representantes como:Lewin Hull, es, sin duda, el máximo representante de esta corriente. Basándose en las ideas deThorndike sobre la motivación Hull elabora su teoría. La "satisfacción" de la que hablaba Thorndikefue reemplazada por "reducción de la necesidad", primeramente, y más tarde por el de "reduccióndel impulso". Según Hull:

"Cuando la acción de un organismo es un requisito para incrementar la probabilidad desupervivencia del individuo o de una especie en una determinada situación, se dice que está en unestado de necesidad. Dado que una necesidad, actual o potencial, usualmente precede yacompaña a la acción del organismo, suele decirse que la necesidad motiva o impulsa la actividadasociada.

A causa de esta propiedad motivacional de las necesidades, éstas se consideran comoproductoras de impulsos -drives- animales primarios.





Es importante advertir a este respecto que el concepto general de impulso (D) propendemarcadamente a poseer el status sistemático de una variable interviniente o de una X nuncadirectamente observable"La necesidad actúa, pues, como variable independiente, suscitando el impulso. Éste, integrado a

su vez con otras variables intervinientes, contribuye a formar el potencial evocador de respuestadel que la conducta es función :Conducta = f(sEr) = f(D * K *sHr).sEr---- potencial evocador de respuesta.D------ drive o impulso.K------ motivación de incentivo o cantidad y calidad de la recompensa.sHr---- fuerza del hábito.

A.3. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN POR EMOCIONES:

Las emociones cumplen una función biológica preparando al individuo para su defensa a través deimportantes cambios de la fisiología del organismo y desencadenando los comportamientosadecuados que sirven para restablecer el equilibrio del organismo.

Cuando los estados emocionales son desagradables el organismo intenta reducirlos con unmecanismo más o menos equivalente al de la reducción del impulso. Por eso autores comoSpence consideran a las emociones como factores motivantes.

A.4. TEORÍA PSICOANALÍTICA DE LA MOTIVACIÓN:

Esta teoría está basada principalmente en los motivos inconscientes y sus derivaciones. Además,según la teoría psicoanalítica las tendencias primarias son el sexo y la agresión. Eldesenvolvimiento de la conducta sexual sigue un modelo evolutivo que supone diversas eleccionesde objeto hasta que se logra un afecto sexual maduro. Las modernas interpretacionespsicoanalíticas encuentran un lugar más amplio para los procesos del ego que el que tenían antes.

El punto de partida de Freud, máximo representante y fundador del psicoanálisis, es claramentehomeostático. La tarea básica del sistema nervioso es preservar al organismo de una inundaciónestimular desequilibradora y a la vez facilitar la consecución del placer y la evitación del dolor.Tanto las pulsiones (variables instintuales básicas que guían y movilizan la conducta del hombre)como el aparato que regula su acción, son conceptuadas en términos psíquicos, en el límite entrelo físico y lo mental. Desde el punto de vista de su origen, una pulsión es un proceso somático delque resulta una representación estimular en la vida mental del individuo. La función de la pulsiónes facilitar al organismo la satisfacción psíquica que se produce al anular la condición estimularsomática negativa. Para ello cuenta con una capacidad energética capaz de orientarse hacia elobjeto cuya consecución remueve o anula la condición estimular dolorosa, provocando así placer.Esta teoría evoluciona a lo largo de su vida.

El modelo de motivación adoptado por Freud es un modelo hedonístico de tensión-reducción que

implica que la meta principal de todo individuo es la obtención del placer por medio de la reduccióno extinción de la tensión que producen las necesidades corporales innatas. La interpretación queFreud hace de la motivación se conoce con el nombre de psicodinámica, puesto que da unaexplicación de los motivos humanos en términos de hipotéticos conflictos activos subyacentes.Pero el principal problema de esta teoría es la falta de datos empíricos que la apoyen. Aun así hasido muy influyente dentro de la psicología en general y de este tema en particular.





A.5. MODELO DE LA TEORÍA DE EXPECTATIVAS

Después de analizar algunos tipos de teorías, algunas no planteadas por este seminario, noshemos inclinado por está teoría de la expectativa, por que consideramos que es la que más se

relaciona con nuestro trabajo. Actualmente muchos científicos enfocan su atención a los Modelosde Procesos, que se interesan en explicar la forma en que la conducta se inicia, dirige, sostiene ydetiene.

El más conocido de estos modelos es el Modelo de Expectativas.

Este modelo tiene sienta sus bases en las investigaciones realizadas por Tolman y Lewin, pero seasocia con investigadores contemporáneos como Vroom, Lawler, Hackman y Porter.

La Teoría de las expectativas sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables,tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Si lollevamos a nuestro tema es la necesidad de trabajar en un ambiente laboral apto para desempeñarlas labores requeridas por la empresa. Por lo que para analizar la motivación se requiere conocerlo que las personas buscan de la organización y cómo creen poder obtenerlo.

La Teoría formulada por Víctor Vroom, establece que las personas toman decisiones a partir de loque esperan como recompensa al esfuerzo realizado. En el ámbito de trabajo significa queprefieren dar un rendimiento que les produzca el mayor beneficio o ganancia posible. Por estarazón motivarlos a realizar una tarea laboral ayuda a que se efectué con mayor eficiencia yrapidez. Pondrán mucho empeño si consideran que así conseguirán determinadas recompensascomo un aumento de sueldo o un ascenso.La importancia de lo deseado depende de cada individuo. Del valor psicológico que se concede alresultado (valencia) depende su fuerza motivadora. Por supuesto que a veces las consecuenciasno son tan satisfactorias como se suponía; sin embargo es el grado de expectativa lo que decidirási el sujeto pondrá empeño por alcanzar las recompensas.

Este modelo ha sido probado y aceptado ampliamente porque parece coincidir con las

experiencias personales y el sentido común: cuanto más confiamos en recibir determinadarecompensa o satisfacción, más nos esforzamos.

Tomado de Moreno, Miguel. www.gestiopolis.com


http://www.gestiopolis.com/






CONTENIDO

PRESENTACIÓNOBJETIVOSATRÉVETE A OPINARACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO2. PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS2.1 LA PLANEACIÓN Y RECLUTAMIENTO DE RECURSOS

HUMANOS2.2.1 El pronóstico de la demanda de recursos humanos2.2.2. El pronóstico de la oferta de empleados2.2.3 El equilibrio entre los factores de demanda y oferta2.2 EL RECLUTAMIENTO2.2.1 El reclutamiento dentro de la organización2.2.2 El reclutamiento fuera de la organización2.2.2.1 Los anuncios2.2.2.2 Oficina de empleados temporales2.2.2.3 Agencias para reclutamiento de ejecutivos2.2.2.4 Agencias públicas y privadas de colocación2.2.2.5 Internet2.2.2.6 Recomendaciones de los propios empleados2.2.2.7 Contactos con universidades, escuelas y gremios2.3 LA SELECCIÓN DE PERSONAL2.3.1 Modelos de selección2.3.2 Bases para la selección de personal2.3.3 Técnicas de selección2.3.3.1 La entrevista de selección

2.3.3.2 Pruebas de conocimientos o capacidades2.3.3.3 Pruebas psicosométricas2.3.3.4 Pruebas de personalidad2.3.3.5 Técnicas de simulación2.3.4 Evaluación de los resultados de la selección de personal2.4 SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO BASADO EN

COMPETENCIAS2.4.1 Conceptualización de Capital humano, Gestión por

competencias y Competencias2.4.2 Proceso de selección por competencias2.4.2.1 Implementación del modelo de selección por competencias

2.4.2.2 La entrevista de selección por competencias2.4.2.2.1 Fases de la entrevista de selección por competencias2.4.2.2.2 La planificación de la entrevista2.4.2.2.3 La dirección de la entrevista2.4.2.2.4 La evaluación de la entrevista2.4.2.3 Tipos de preguntas en la entrevista por competencias2.4.2.4 La entrevista de Incidentes Criticos (BCI)





2.4.2.5 Herramienta de medición: Assessment Center Method2.4.2.6 Otros métodos de evaluación con el enfoque de

Competencias2.4 CONTRATACIÓN

RESUMENAUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD 2LECTURA COMPLEMENTARIA





PRESENTACIÓN

La Unidad 2 entra de lleno a la parte inicial del proceso de gestión humana: la

provisión de recursos humanos.

Tiene como finalidad que usted como futuro Administrador (a) de Empresas,

comprenda el sistema y sus técnicas, así como la generación de habilidades que

le permitan efectuar una gerencia del talento humano que propenda por el

desarrollo de la organización, las personas que la integran, y la sociedad.

Comprende cuatro ítems en donde se contempla las fases de este proceso: laplaneación de recursos humanos, el reclutamiento, la selección de personal, la

selección de talento humano por competencias, la contratación.

La selección de personal en estos momentos adquiere gran importancia, sobre

todo cuando la tendencia en la gestión humana es la de gestión por

competencias, es decir, obtener para la organización un empleado con

habilidades y destrezas fuertemente relacionadas con las competencias de la

organización y con la cultura organizacional.





OBJETIVOS

Comprender el concepto de planificación de recursos humanos

Comprender las técnicas de pronóstico de recursos humanos

Describir el proceso de reclutamiento

Identificar los tipos de reclutamiento dentro y fuera de la organización

Analizar qué tipo de reclutamiento es conveniente de acuerdo al cargo que se

pretende proveer.

Describir el proceso de selección de personal tradicional

Describir los modelos de selección y bases para la selección de personal

Describir las técnicas de selección de personal Aplicar las técnicas de selección de personal

Comprender el concepto de gestión por competencias

Conceptualizar que es una competencia

Describir y aplicar el proceso de selección por competencias

Describir las técnicas de la selección de personal por competencias

Diferenciar un proceso de selección tradicional de un proceso de selección por

competencias

Desarrollar una Entrevista de incidentes críticos

Comprender el concepto de contrato psicológico







¿En qué consiste la planeación de recursos humanos en una empresa? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

¿En qué consiste el proceso de reclutamiento?______________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

¿A través de qué medios, una empresa puede reclutar personal paracubrir sus vacantes? ________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________ _________________________________________________________





¿En qué consiste la selección de personal? ______________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

__________________________________________________________

¿Cuándo decimos que una persona es competente para un cargo? _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

¿Cuándo se lleva a cabo un contrato laboral?____________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________






Como se expresó en la Unidad 1, para llegar al aprendizaje autónomo con la

mayor efectividad posible, es necesario realizar una serie de actividades que le

permitan construir el conocimiento necesario para la práctica de la administración,

en el campo de la gestión humana.

Hay dos tipos de actividades: Las actividades a ser efectuadas en forma individual

y las actividades que deben ser desarrolladas en CIPAS.

Para la actividad individual, usted debe planificar su tiempo de trabajo y desarrollarlas lecturas y talleres de manera profunda y sistematizada. Estudie la Segunda

unidad y responda la sección Atrévete a opinar. Realice una síntesis de lo

expuesto en la Unidad 2. Relacione lo expuesto en la Unidad 1 con la temática de

la Unidad 2. Fíjese que la Segunda unidad es de carácter instrumental. Efectúe en

forma individual los ejercicios de la Segunda unidad, a excepción de la actividad

final, definida como la práctica de la Unidad y que deberá efectuarse en CIPA.

Para las actividades a ser desarrolladas en CIPAS, usted debió haber realizado la

actividad Atrévete a opinar, la síntesis de la unidad y los ejercicios en forma



consenso de equipo.

La actividad final debe ser planificada por el grupo. Ubique la empresa pública o

privada que pueda otorgarle información válida en el menor tiempo posible.Obtenga los datos que se requieren y lleve a cabo la planificación de la entrevista.

En la sesión de clase, el grupo debe poner en práctica su trabajo y con la

colaboración de los compañeros ejecutar la entrevista.





2. PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS

2.1 LA PLANEACIÓN Y RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

El reclutamiento de empleados ha adquirido una gran importancia para los

administradores, puesto que las empresas encuentran muchos problemas para

conseguir a los solicitantes idóneos y calificados que deben ocupar los puestos

vacantes. Para llenar estas vacantes los administradores no pueden recurrir a las

simples solicitudes espontaneas de los solicitantes, dado que las condiciones

cambiantes y cada vez más complejas del entorno exigen a los administradores

buscar nueva alternativas de reclutamiento para atraer y emplear a los másadecuados para la organización. Es allí donde radica la importancia de planificar

el proceso de recurso o talento humano.

La planeación de recursos humanos es “ el proceso de anticipar y prevenir el

movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y

hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea

posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la

organización”27.

Existen tres elementos fundamentales que se deben tener en cuenta dentro de la

planeación de recursos humanos: el pronóstico de la demanda de recursos

humanos, el análisis de la oferta y el equilibrio entre la oferta y la demanda.

2.1.1 El pronóstico de la demanda de recursos humanos. En la realización del

pronóstico de la cantidad y tipos de personas necesarias para cumplir con losobjetivos de la empresa influyen ciertos aspectos de carácter interno y externo. Al

nivel interno se encuentra la estrategia corporativa, la estructura y la productividad.

27 BOHLANDER, George, SNELL, Scott, SHERMAN, Arthur. Administración de recursos humanos.Duodécima edición. Thomson – Leraning. 2001. P. 122





Al nivel externo se tienen las tendencias económicas y entre ellas el crecimiento

económico. Para efectuar el pronóstico pueden utilizarse métodos cuantitativos y

cualitativos.

En los métodos cuantitativos, uno muy usado es el análisis de tendencias, el cual

se realiza en los siguientes pasos28:

1. Se elige un factor apropiado para hacer el mejor pronóstico de recursos

humanos, generalmente se utiliza las ventas de la empresa.

2. Se traza una tendencia histórica del factor de negocios con relación al número

de empleados. Esta relación proporciona el factor de productividad de la manode obra (ventas por empleado).

3. Se calcula la relación de productividad de al menos los cinco últimos años.

4. Se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios

entre la relación de productividad.

5. Se proyecta la demanda de recursos humanos hacia el año objetivo

Tabla 1. Anális is de tendencias para la demanda de recursos humanos

Año Factor de negocios(ventas en $)

Productividad en el trabajo(ventas por empleado)

Demanda de recursoshumanos(Número de empleados)

2004200520062007200820092010

3.3063.6133.7483.8804.0954.2834.446

10.0211.1211.1212.5212.5212.5212.52

330325337310327342355

Cifras proyectadas: 2007, 2008, 2009, 2010Adaptado de BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Administración de recursos humanos

28 BOHLANDER, SNELL, SHERMAN.Op. Cit., p. 131,132





Los enfoques cualitativos buscan relacionar los intereses, capacidades y

aspiraciones de los empleados individuales con las necesidades de personal

actuales y futuras de la organización. En las organizaciones grandes, pero

también en las pequeñas, los administradores de recursos humanos requieren laayuda de personas expertas para preparar dichos pronósticos. Estos pronósticos

son opiniones personales de supervisores, jefes de departamento o de otras

personas relacionadas con la situación.

2.1.2 El Pronóstico de la oferta de empleados. Luego que la empresa ha

calculado los requerimientos futuros de personal se debe determinar si dispone de

la cantidad y tipo suficiente de personas para cubrir las vacantes que espera. Eneste aspecto la empresa puede aplicar el análisis de la oferta a las fuentes de

reclutamiento internas como externas.

En cuanto a la oferta interna, la empresa puede efectuar organigramas de todos

los puestos de la misma, incluyendo el número de personas que los ocupan y los

requerimientos futuros de empleo. La técnica de Análisis de Markov, muestra el

porcentaje de empleados que permanecen en cada puesto de un año al siguiente,

así como la proporción de los que son promovidos, transferidos o separados de la

empresa29. La siguiente tabla muestra un ejemplo de análisis de Markov.

Tabla 2. Ejemplo hipotético de Análisis de Markov

2007

2006

Gerentes

de tienda

Subgerentes

De tienda

Jefes de

sección

Jefes de

departamento

Asociados de

ventas

Salida

Gerentes de tienda (n= 12) 90% 11 10% 1

Subgerentes de tienda (n= 36) 11% 4 83% 30 6% 2

Jefes de sección (n= 96) 11% 11 66% 33 8% 8 15% 14

Jefes de departamento (n= 288) 10% 29 72% 207 2% 6 16% 46

Asociados de ventas (n= 1.440) 6% 86 74% 1066 20% 288

Oferta pronosticada 15 41 92 301 1072 351

Convenciones: cifra a la izquierda: porcentaje en transición; Cifra a la derecha: Número real deempleados. Tomado de BOHLANDER y Otros. Administración de recursos humanos.

29 BOHLANDER, Op. Cit., p. 133





El Inventario de habilidades también es otra técnica bastante utilizada. Ella tiene

en cuenta el grado de estudios de los empleados, sus habilidades y experiencias,

y además, los antecedentes laborales, intereses, historial de compensaciones y la

antigüedad en el puesto de trabajo. Estos inventarios, cuando se refieren a losgerentes se les conoce como “Inventarios ejecutivos". En las grandes

corporaciones se utilizan softwares especiales para llevar este proceso. Los

inventarios de habilidades y los inventarios ejecutivos también suelen utilizarse

para efectuar Gráficas de reemplazo

Gráfica 7. Técnica de reemplazo de ejecutivos

Los nombres proporcionados son los candidatos que se van a reemplazar.Convenciones: A. Promovible ahora. B. Requiere desarrollo. C. No apto para el puesto.1. Desempeño excelente. 2. Desempeño por encima del promedio. 3. Desempeño aceptable.4. Desempeño inaceptable.

Adaptado de BOHLANDER. Administración de recursos humanos

La oferta externa de empleados se utiliza cuando la empresa no tiene oferta

interna para las promociones o cuando se aspira tener una línea gerencial de

afuera. Influyen en esta oferta los cambios demográficos, la economía nacional y

regional, el nivel de educación de la fuerza laboral, la movilidad de la población y

Gerente:Wilson. N A/2

Subgerente:Marco P. A/2

Asistente degerencia:Rosa C. B/1

Gerente RecursosHumanosCarla F. A/1

Jefe de CalidadRobinson D. C/2

Asesor TécnicoAna V. B/2





las políticas gubernamentales, entre otros. En muchos países, el análisis de

mercado de trabajo recibe apoyo de diversas publicaciones provenientes de

entidades oficiales y privadas. En el caso colombiano se encuentran el DANE,

Planeación Nacional o departamental.

2.1.3 El equilibrio entre los factores de demanda y oferta. La planeación de

recursos humanos debe pretender lograr un equilibrio entre las técnicas de

pronósticos utilizadas y el énfasis que se les da a los factores de demanda y

oferta. “Los factores de demanda se basan en las tendencias pronosticadas en la

actividad comercial y los factores de oferta incluyen la determinación del lugar y

forma de hallar candidatos con las habilidades requeridas para cubrir lasvacantes”. En muchas ocasiones es difícil encontrar aspirantes para puestos que

requieren de una educación avanzada, por ello, para las empresas que afrontan

este dificultad, lograr dicho equilibrio es cada vez más importante.

Para cubrir con la demanda de trabajo, las empresas pueden recurrir a distintas

formas: contratación de empleados de tiempo completo, medio tiempo, llamar a

los empleados despedidos, utilizar personal eventual. Cuando se analiza que hay

un exceso de ocupantes las empresas deben acudir a las rescisiones, puestos

compartidos30, despidos, degradaciones o depender del desgaste gradual de los

empleados, es decir, renuncias, retiros anticipados (antes del momento de la

pensión mediante un proceso de negociación), muertes. Aquellas organizaciones

que lastimosamente se burocratizaron con un exceso de personal tienden a tener

dolorosos procesos de despido de personal. En otros casos, el despido de

personal es el resultado de una reestructuración administrativa (tipo dowsizing)

que aspira en un futuro aprovechar nuevas tecnologías, alianzas corporativas oreducción de costos.





2.2 EL RECLUTAMIENTO

“El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a

solicitar las vacantes existentes o previstas”31 Las vacantes pueden ser cubiertasdesde el exterior o desde el interior de la organización. Esto dependerá de la

disponibilidad de personal, las políticas de personal de la empresa y de los

requerimientos del puesto de trabajo.

2.2.1 El reclu tamiento dentro de la organización. Muchas empresas siguen una

política de cubrir las vacantes de la empresa mediante promociones o

transferencias. De esta forma la empresa aprovecha la inversión que ha realizadoen los procesos de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de personal

que tiene.

Existen diversos métodos para localizar candidatos calificados para un puesto de

trabajo: la requisición de puestos y el uso de banco de datos a través de

sistemas de información.

La requisición de puestos es “la publicación de avisos sobre vacantes y

mantenimiento constante de listas de empleados que buscan ascensos”. Pueden

utilizarse como medios, anuncios en los murales, volantes especiales, intranet.

Tiene como desventaja que en algunas ocasiones no se localizan personas con

los requisitos exigidos para el cargo vacante. Además, aún cuando la empresa

tenga como política ubicar aspirantes a un cargo, primero desde el interior de la

organización, es conveniente la búsqueda de personal externo para evitar “la

endogamia de ideas y actitudes” y aprovechar las ideas nuevas de estas personasexternas.

30 Los puestos compartidos hacen parte de los que hoy se denomina “nueva empleabilidad”, quedesafortunadamente no favorece al empleado, pero es una alternativa para las empresas en su política dereducción de costos o cuando no desean despedir un volumen alto de personal31 BOHLANDER. Op. Cit., p. 130





El uso de base de datos a través de sistemas de información, consiste en la

creación de base de datos con los registros y actitudes completas de cada

empleado de la empresa. Existen softwares especializados para habilidadesgerenciales y asignación de personal, que permiten en cuestión de minutos filtrar

toda la fuerza de trabajo y ubicar a los candidatos apropiados para un cargo

vacante. El sistema debe actualizarse permanentemente.

2.2.2 El reclutamiento fuera de la organización. El reclutamiento externo se

enfoca en un gran contingente de candidatos diseminados en el mercado de

recursos humanos. El mercado de recursos humanos (MRH) se refiere alcontingente de personas dispuestas a trabajar, o que están laborando, pero

quieren conseguir otro empleo. Estas personas ofrecen sus

habilidades, conocimientos y destrezas.

Las principales técnicas de reclutamiento externo son: los

anuncios, las oficinas de empleados temporales, agencias

para reclutamiento de ejecutivos, agencias públicas y

privadas de colocación, internet, contactos con escuelas y

universidades, recomendaciones de los propios empleados, solicitudes y

currículos que llegan solos.

2.2.2.1 Los anuncios. El personal de reclutamiento debe abordar dos aspectos:

el medio que usará y la composición del anuncio32. La elección del medio

dependerá del tipo de puesto para el cual se hace el reclutamiento. Un periódico

local puede ser utilizado para reclutar trabajadores que están en niveles inferiores.Un periódico reconocido de amplia circulación nacional puede utilizarse para

reclutar personal de mandos medios. Cuando se requiere personal especializado

en un área determinada, generalmente se recurre a las revistas del gremio en





cuestión. Un gran inconveniente, para los anuncios en revistas especializadas es

que tiene que hacerse con mucha anticipación ya que estas revistas no tienden a

ser publicaciones diarias o semanales. Para el reclutamiento de gerentes o

personal de rangos altos, en el caso colombiano, se hace uso de las revistascomo Dinero, o periódicos como Portafolio y La República. La radio es un buen

medio, cuando se trata de colocar avisos para puestos de trabajo, como por

ejemplo cuando se va abrir una nueva planta o sucursal.

2.2.2.2 Oficinas de empleados temporales. Muchos empleadores complementan

su cuerpo laboral contratando empleados temporales o para contingencias. Este

sistema está siendo bastante utilizado dada la reducción de personal que estánhaciendo las empresas y la búsqueda de mayor productividad, ya que no son

empleados permanentes y se les paga por el tiempo verdaderamente trabajado.

La empresa se ahorra tiempo y dinero por concepto de reclutamiento

entrenamiento y de algunos gastos de tramite de personal. En estos tiempos, este

tipo de reclutamiento no solo es para cargos inferiores en la escala jerárquica, sino

para personal de mandos medios, o personal de apoyo como ingenieros o

administradores. Aunque tiene sus beneficios también tiene su costo: la comisión

que deben pagar a las agencias, la escasa lealtad del trabajador ya que se siente

prescindible y la desmotivación de este por no lograr un tiempo completo o ser de

nómina corporativa, lo cual en muchas circunstancias es su esperanza.

2.2.2.3 Agencias para reclutamiento de ejecutivos. Llamados también

“headhunters”, son agencias especiales de empleo a los cuales los empleadores

les encargan la tarea de buscar talentos para la alta dirección. Existen agencias

especiales para áreas específicas o industrias específicas, por ejemplo: el área definanzas, la industria de telecomunicaciones, entre otros. Estas agencias

generalmente tienen una base de datos de candidatos y utilizan como medio el

Internet para tener acceso a un mayor número de candidatos. Estas agencias son

32 DESLERR, Gary. Administración de personal. Prentice Hall. 2001. P. 135





muy útiles puesto que poseen muchos contactos, además de tener la posibilidad

de contactarse con aquellos ejecutivos que están empleados y no aspiran a

cambiar de puesto. Igualmente el reclutador, le reduce costos a la compañía

puesto que se encarga del proceso publicitario. Los honorarios que pagará lacompañía a la agencia reclutadora de ejecutivos es insignificante, en comparación

con el costo de todo el proceso de selección.

Este sistema tiene sus inconvenientes, puede

suceder que se presente a un ejecutivo en el cual

la firma reclutadora tiene un interés particular que

un ejecutivo conveniente para la compañía. Porello se recomienda: Asegurarse de la capacidad

de la agencia para ubicar los candidatos sin que

haya distorsiones, tales como la presentación de un candidato que fue reclutado

meses atrás para otra compañía; reunirse con la persona que hará la tarea por

parte de la agencia, es decir, tener la seguridad de conocer quien hará la

búsqueda; preguntarse el costo de la búsqueda del candidato, generalmente este

valor es un porcentaje del ingreso anual del candidato; elegir una agencia de

confianza, ya que posiblemente brindará información de carácter comercial;

investigar referencias de la agencia reclutadora.

2.2.2.4 Agencias públicas y privadas de colocación. Las agencias estatales

tienen nombres como Agencia para el empleo, Departamento de empleo... Las

personas que entran al desempleo deben registrarse en estas oficinas y estar

disponibles a tomar un empleo apropiado. Estas agencias pueden recomendar a

los solicitantes que poseen las habilidades requeridas y disponibles aempleadores que tienen vacantes. Para el caso colombiano tenemos la labor que

emprende el SENA. Estas agencias poseen una base de datos que ayuda a

facilitar el movimiento de los candidatos. Así mismo, una base de datos de

vacantes, niveles de ingreso y especificaciones del puesto que puede ser revisada





por los interesados. Las agencias públicas también pueden ayudar a los

empleadores en el proceso de selección, análisis de puestos, y en los programas

de evaluación.

Las agencias privadas de colocación tienden a especializarse en un área

determinada. Ayudan a los empleados de acuerdo con sus habilidades a encontrar

puestos temporales o permanentes. En ciertos casos las agencias privadas caen

en su nivel de profesionalismo y en la calidad de sus asesores. Así por ejemplo,

un asesor con el interés particular de ganar una comisión coloca a un solicitante

en un cargo para el cual no es apropiado. Por ello, es necesario buscar agencias

de alto profesionalismo en el ramo.

2.2.2.5 Internet. Existen muchos sitios web para que los solicitantes coloquen sus

hojas de vida y para que los posibles empleadores puedan ubicarlos. No es un

medio costoso y el tiempo para la búsqueda de personal se reduce

considerablemente. Para el caso colombiano un ejemplo es www.elempleo.com.co

de la casa editorial del Tiempo, aunque desafortunadamente el acceso a internet

en el país es aún limitado, pero tiende a un crecimiento rápido.

2.2.2.6 Recomendaciones de los prop ios empleados. Un aspecto positivo de

este tipo de reclutamiento radica en la calidad de los solicitantes recomendados, la

cual es bastante elevada, puesto que los empleados tratan de recomendar

personas productivas a la organización. Ellos tratan de no recomendar personas

sin las habilidades requeridas para el cargo.

2.2.2.7. Contactos con universidades, escuelas, gremios. Es común que lasinstituciones busquen a sus futuros empleados en las universidades. Algunas

empresas promueven sistemáticamente seminarios y conferencias en

universidades y escuelas utilizando medios audiovisuales para divulgar su política

de recursos humanos, con ello se busca crear una imagen positiva de la empresa,





aunque en ese momento no haya vacantes. Las organizaciones también pueden

hacer contactos con asociaciones de exalumnos de universidades. También se

puede hacer contactos con asociaciones gremiales, como por ejemplo FENALCO,

Asocaña, etc.

2.2.3 El reclutamiento en las clases protegidas. Este tópico se refiere al

reclutamiento de mujeres, minorías, discapacitados, personas de edad avanzada,

y para el caso colombiano, según lo determine la ley, para personas

desmovilizadas de grupos violentos.

Las mujeres no sólo “trabajan por salir de casa” o porcubrir necesidades psicológicas, sino también, al igual

que los hombres, por necesidades económicas. Un

obstáculo para el trabajo de la mujer, es el pensamiento

estereotipado que existe en la sociedad, como por

ejemplo, que sólo debe asumir determinados cargos

“apropiados” a su condición femenina, y en otros casos

tienen desventaja respecto a las posibilidades de capacitación o entrenamiento

para avanzar a puestos gerenciales de alto rango. Aunque esto es algo que está

cambiando en los países accidentales, donde cada vez más las mujeres se

inscriben para programas de postgrados.

Respecto a las minorías hacemos referencia principalmente, a negros e

indígenas33. El desempleo en las minorías es bastante alto en muchos países,

especialmente en los jóvenes. Para las minorías que viven en las grandes

ciudades su acceso al empleo es mucho más complicado debido a las desventajassociales y educacionales que poseen. En muchas ocasiones acceden al empleo

a través de organizaciones públicas o privadas que se contactan con los futuros

empleadores.





Los discapacitados cada vez más hacen parte de la fuerza laboral de los países.

Desafortunadamente, existe la creencia que la organización no cuenta con cargos

que puedan ser desempeñados por un discapacitado en forma efectiva, o quesufran accidentes que desmejoren su situación. Esto último va unido al hecho que

la mayor parte de las empresas no poseen instalaciones o mecanismos

adecuados para el desplazamiento de incapacitados en silla de ruedas. En

Colombia la ley 361 de 1997, sobre discapacidad, llamada popularmente ley

Clopatofski, por ser autoría de Jairo Clopatofsky, casi no ha sido implementada

por las empresas públicas ni privadas.

Entre los aspectos positivos de reclutar personas discapacitadas tenemos:

seriedad, asistencia, lealtad y menor rotación. Los discapacitados pueden ser más

inteligentes, estar más motivados y más capacitados. Esta mayor capacitación

puede deberse a que ellos mismos se exigen una mayor cualificación para poder

ser contratados34.

2.3 LA SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección es el proceso mediante el cual se eligen individuos que tienen

cualidades importantes para cubrir vacantes existentes o proyectadas en la

organización35 . Así, en el proceso de reclutamiento se acopió una gran cantidad

de aspirantes a determinados cargos. Con la selección se pretende reducir esta

cantidad con el fin de elegir a ciertas personas entre aquellas que tengan las

calificaciones adecuadas. El proceso también busca evitar los “errores” e

incrementar los “aciertos”. Los “errores” repercuten en mayores costos o gastospor contratar un empleado incompetente36, igualmente se incurre en un costo de

33 En Estados Unidos, la situación corresponde a negros, indígenas, hispanos...34 BOHLANDER. Op. Cit., p. 16035 Ibid., p 17236 En términos de Gestión por Competencias, no se denomina “incompetente” sino “no competente”





oportunidad al no haber contratado a alguien que pudo haber tenido éxito en el

cargo.

La selección debe ser cuidadosa por tres motivos: a. El desempeño de laorganización depende de sus miembros; b. Los empleados que cuenten con las

habilidades y los atributos adecuados trabajarán para la compañía; c. Los

empleados que no tengan las habilidades requeridas o se dediquen a molestar u

obstruir no tendrán un buen desempeño perjudicando a la firma. En otras

palabras, el momento de excluir a las personas no adecuadas para el cargo y la

empresa es antes de entrar, no después37.

La selección de personal implica empezar con el Análisis de puestos. Este es el

“proceso mediante el cual se obtiene información acerca de puestos, al definir sus

deberes, tareas o actividades de trabajo”38. Al efectuar el análisis de puestos, en

donde se identifiquen las funciones que necesitan los empleados para el éxito,

los gerentes pueden utilizar métodos de selección como entrevistas,

recomendaciones, pruebas psicológicas y otra técnicas para medir el conocimiento

y habilidades de cada aspirante y correlacionarlo con las funciones del puesto y

las necesidades de la firma u organización.

El proceso de selección se basa en datos e información acerca del cargo que

debe ser cubierto. Para que la selección tenga una mayor objetividad se requiere

una mayor información acerca del cargo. Entonces, tenemos que por un lado se

cuenta con un cargo y por el otro lado con candidatos que aspiran a dicho cargo y

que por supuesto son diferentes entre sí. La selección se concibe como un

proceso de comparación y decisión.

37 DESLEER. Op. Cit., p. 17338 BOHLANDER. Op. Cit., p. 88





Es un proceso de comparación puesto que hay dos variables: los requisitos del

cargo y el candidato con su respectivo perfil. Si el candidato no satisface las

condiciones expuestas por el cargo, es rechazado para dicho cargo. Si las dos

variables son iguales, el candidato es aceptado. También puede ocurrir que elcandidato esté muy por encima del perfil de cargo. El proceso de comparación es

realizado por el órgano de selección de personal, quien a través de sus

especialistas y psicólogos efectúa las pruebas del caso en una forma científica,

analizando también en ella, las características personales del candidato

relacionada con la ejecución de la tarea en sí, la interdependencia con otras tareas

y la interdependencia con otras personas. Al hacer la comparación se verifica que

candidato posee las especificaciones requeridas y que candidato (s) no las posee,en cuyo caso es rechazado. Cuando en una situación varios candidatos aprueban

surge el problema de escoger uno de ellos.

Después de la comparación, el órgano de selección no puede imponer al órgano

solicitante la aceptación de determinados candidatos, sólo puede prestar el

servicio solicitado. Esto quiere decir que la responsabilidad de la selección es del

órgano de Línea (jefe – gerente), por lo tanto la función del órgano de selección es

de Asesoría o Staff.

2.3.1 Modelos de selección. En términos organizacionales pueden darse tres

modelos de selección que dependerán de la situación administrativa, o tipo de

resolución que se deba tomar: admisión forzosa, selección, clasificación 39.

El modelo de admisión forzosa se presenta si existe un solo candidato y una sola

vacante. En esta situación no le es posible a la empresa rechazar al candidato.Este debe ser aceptado.

39 CHIAVENATO, Op. Cit., p. 113, 114





El modelo de selección ocurre cuando existen varios candidatos y una sola

vacante a ser cubierta. Cada candidato es comparado con los requisitos del cargo,

presentándose dos opciones: la aprobación o rechazo del candidato. Si este es

rechazado, es separado del proceso de selección puesto que existen otroscandidatos que pueden ocupar el cargo; si es aprobado, el candidato es admitido

en la empresa.

El modelo de clasificación ocurre en el momento en que se presentan varios

aspirantes para cada vacante y varias vacantes para cada aspirante. Cada uno de

los aspirantes es comparado con los requisitos del cargo a cubrir. Para cada

candidato o aspirante existen las alternativas de ser aceptado o rechazado. Si esaceptado se admite. Si es rechazado pasa a ser comparado con los requisitos

exigidos por los otros cargos que pretenden llenarse hasta agotar las vacantes y

las alternativas restantes. En este tipo de selección de personal la empresa

considera que el candidato no sólo concursa para un cargo determinado sino para

la organización. Esta podrá posicionarlo en el cargo más adecuado a sus

características personales.

2.3.2 Bases para la selección del personal. La selección de personal es un

proceso de comparación y decisión, y para realizarlo efectivamente se requiere

contar con un patrón o criterio, de tal forma, que la comparación tenga validez.

Este patrón debe formularse a partir de la información sobre el cargo a llenarse y

sobre los candidatos que se presenten. Existen varias formas para obtener

información del cargo que se encuentra vacante:

a. Descripción y análisis del cargo. Como se dijo anteriormente es el punto departida del proceso de selección. La descripción y el análisis del cargo

proporcionan información acerca de los requisitos y características que el

ocupante del cargo debe tener para un óptimo desempeño. Esta fuente de

información es superior a las otras fuentes.





b. Técnica de incidentes críticos: es “ la anotación sistemática y sensata que los

gerentes deben hacer sobre hechos y comportamientos de los ocupantes del

cargo considerado, que deben causar buen o mal desempeño del trabajo”. Con

esta técnica se busca encontrar las características deseables e indeseables,con el objeto de investigarlas en el proceso de selección de los futuros

candidatos para un cargo. Es una técnica muy subjetiva porque se basa en el

criterio del gerente o de su equipo de trabajo, pero es importante tenerla en

cuenta cuando el éxito de un cargo depende de las características personales

de quien lo ocupa.

c. Solicitud de personal: Es el inicio del proceso de selección. Es la orden de

servicio que envía un gerente o administrador para solicitar una persona paraque ocupe un cargo vacante. En las empresas en donde no existe en forma

sistematizada la descripción y análisis de cargos, la solicitud de personal es un

formulario que llena y firma el gerente. En el se anotan los requisitos y

características personales de la persona que se necesita para el cargo.

d. Análisis del cargo en el mercado: Cuando la firma no posee información sobre

los requisitos y características del cargo que se debe llenar, debido a que es un

cargo nuevo o cuando sus funciones están sujetadas a los cambios

tecnológicos se recurre a la investigación de mercados, sobre todo en estos

momentos en donde los cambios del entorno son constantes y por lo tanto

cambian los contenidos de los cargos. Actualmente, las empresas recurren al

benchmarking, es decir, comparar sus cargos con los cargos de empresas de

clase mundial o líderes en el mercado para redefinir los suyos y adecuarlos a

las nuevas exigencias de hoy.

e. Hipótesis de trabajo: Esta fuente se utiliza cuando no pueda hacerse uso de las

alternativas anteriores para obtener información del cargo a cubrir. La hipótesisde trabajo es “una previsión aproximada del contenido del cargo y de sus

exigencias en relación con el ocupante como simulación inicial”. En otras

palabras son ideas anticipadas sobre el cargo a llenarse.





2.3.3 Técnicas de selección. En el ítem anterior se describió como se obtiene

información del cargo a llenar. En este ítem se trata de como obtener información

de los candidatos que se presentan. Para ello, se utilizan las técnicas de

selección. Estas permiten explorar las características del candidato a través demuestras de su comportamiento. Una técnica de selección debe tener varios

atributos: rapidez, confiabilidad y ser un buen

mecanismo de predicción del desempeño futuro del

candidato. La predictibilidad es un atributo que

permite predecir el comportamiento del candidato en

el cargo que ocupará, en función de los resultados

obtenidos cuando se sometió a la técnica. La validezde predicción de una técnica aplicada a una serie de

candidatos de los cuales se hace una selección, se

observa plenamente en las evaluaciones de desempeño hechas a los admitidos.

Si la evaluación de desempeño del candidato fue favorable la técnica utilizada en

el proceso de selección fue valida. Ahora bien, en el campo de las ciencias

humanas el margen de error es mucho mayor que en las ciencias exactas. Por ello

se hace necesario aplicar distintas técnicas dependiendo del nivel y complejidad

del cargo a proveer. Así por ejemplo, para un cargo sencillo se aplican entrevistas,

pruebas de conocimiento y pruebas de habilidades. Si el cargo es complejo como

un gerente de mercadeo de una gran empresa, se aplican pruebas como

entrevistas, pruebas de conocimiento, pruebas psicométricas, pruebas de

personalidad, técnicas de simulación.

2.3.3.1 La entrevista de selección. Esta técnica puede utilizarse en las siguientes

formas: en la selección inicial de los candidatos en el período de reclutamiento,entrevista personal inicial de selección, entrevista técnica para evaluar

conocimientos técnicos y especializados, entrevista de consejería, entrevista de

evaluación del desempeño y entrevista de desvinculación en el momento de la

salida del empleado despedido o que renuncia. La entrevista de selección tiene





dos o más personajes que interactúan entre sí, en donde uno de los personajes

intenta conocer mejor al otro: un entrevistador encargado de tomar la decisión y el

candidato. El candidato, a quien se le entrevista, se le aplican una serie de

estímulos para verificar sus reacciones, y con base en estas, “establecer posiblesrelaciones de causa y efecto o verificar su comportamiento frente a determinadas

situaciones”. Aunque este método es muy subjetivo, se constituye en muchas

ocasiones en la técnica más influyente en la decisión final.

Dado que la entrevista, como cualquier comunicación humana, presenta ruidos en

la comunicación, es necesario reducir dichos ruidos para hacer más objetiva la

técnica. Esto se hace en dos vías: la construcción del proceso de entrevista y elentrenamiento de los entrevistadores.

En el primer caso, la construcción del proceso de entrevista, es de señalar que la

técnica puede estructurarse o estandarizarse pero también puede dejarse a la

libertad y criterio del entrevistador o desarrollarse según las circunstancias. Por lo

tanto, según el formato de preguntas y respuestas, las entrevistas pueden

clasificarse en40:

a. Entrevista totalmente estandarizada: entrevista realizada según un guión

previamente establecido. Aquí el entrevistador, plantea preguntas elaboradas y

estandarizadas cuyas respuestas por parte del entrevistado son definidas y

cerradas. Estas preguntas pueden ser en forma de selección sencilla (si o no,

falso o verdadero, de acuerdo o en desacuerdo), o de selección múltiple. Tiene

como desventaja que no es profunda y además es inflexible. Su ventaja radica

en que disminuye las limitaciones de los entrevistadores.b. Entrevista estandarizada solo en preguntas: Las preguntas se elaboran en

forma estandarizada pero permiten respuestas abiertas por parte de los

40 CHIAVENATTO. Op. Cit., p. 120, 121





entrevistados. El entrevistador se basa en un listado de temas que debe

abordar con el entrevistado.

c. Entrevista dirigida: procura determinar el tipo de respuesta deseada pero no

especifica las preguntas, puesto que se deja a criterio del entrevistador laspreguntas que han de realizarse. Tiene como finalidad conocer los conceptos

personales de los candidatos. Esta prueba exige una alta competencia o

habilidades de los entrevistadores para poder captar de la mejor manera la

información proporcionada por los candidatos.

d. Entrevista no dirigida: es totalmente libre. No especifica las preguntas ni las

respuestas. Se denomina entrevista exploratoria, informal o no estructurada.

La entrevista queda a total criterio del entrevistador, quien no tiene una guía nisecuencia para desarrollarla. Lo importante es el nivel de profundidad que

pueda alcanzarse en la entrevista.

Respecto al entrenamiento de los entrevistadores, es necesario tener presente

que una entrevista exitosa depende de un buen entrevistador, por lo tanto, las

empresas requieren ofrecer capacitación al personal de línea o de recursos

humanos inmersos en este proceso, según sea el caso. Los entrevistadores

novatos deben iniciar con entrevistas estandarizadas, con algo de mas

experiencia, pueden pasar a entrevista dirigida. Generalmente, las entrevistas no

dirigidas se dejan a los gerentes quienes serán los entrevistadores finales

La entrevistas de selección tiene sus ventajas y desventajas: Entre las ventajas se

pueden señalar: permite contacto directo con el candidato; interacción directa con





el candidato; focaliza al candidato como persona; posibilita evaluar el

comportamiento y las reacciones del candidato. Entre las desventajas: es una

técnica muy subjetiva; hay ocasiones en que el candidato sale muy mal librado de

la entrevista; muy complicado comparar varios candidatos entre sí; requiereconocimiento por parte del entrevistador; requiere conocimiento del cargo y sus

funciones básicas.

2.3.3.2 Pruebas de conocimiento o capacidades. Las pruebas de conocimiento

son instrumentos para evaluar el nivel de conocimiento tanto general como

específicos de los candidatos exigidos por el cargo a proveer. Las pruebas de

capacidades son muestras de trabajo que se utilizan como pruebas paracomprobar el desempeño de los candidatos. Estas pruebas se clasifican de

acuerdo a su forma de aplicación, el alcance y la organización41.

Respecto a la forma de aplicación, pueden ser orales, y en este sentido se

asimilan a la entrevista estructurada, pero con preguntas específicas para

respuestas especificas; escritas, que son comunes en los programas de admisión

de las universidades o en la selección de personal para la función pública; de

realización, en donde el candidato ejecuta un trabajo o actividad específica de

manera uniforme y por un tiempo determinado, como por ejemplo: maniobrar un

vehículo o manejar un software.

En cuanto al alcance, estas pruebas se clasifican en generales y específicas. Las

pruebas generales evalúan conocimientos de cultura general o aspectos genéricos

del conocimiento. Las pruebas específicas evalúan conocimientos técnicos y

específicos relacionados directamente con el cargo vacante, tales comoconocimientos de redes en informática, contabilidad, archivo.

41 CHIAVENATTO. Op. Cit., p 125





Respecto a la organización, las pruebas se clasifican en tradicionales u objetivas.

Las pruebas tradicionales no exigen planeación y pueden ser improvisadas.

Comprenden muchas preguntas con respuestas largas, explicativas y

prolongadas. Evalúan profundidad en los conocimientos pero limitadas a unpequeño campo de conocimiento del candidato. Su evaluación también es

prolongada y es subjetiva, exigiendo a un experto en el tema para hacer dicha

evaluación. Se usa en las universidades y colegios para medir los conocimientos

de los estudiantes. La prueba objetiva, en cambio requiere de planificación y se

estructuran en test objetivos. Su aplicación es rápida, fácil y objetiva. Pueden

aplicarla personas no expertas en el tema.

Entre las formas de la prueba objetiva tenemos: test dicotómicos (Falso o

verdadero); selección múltiple (Una pregunta con tres o cinco alternativas); llenar

espacios (La administración consiste en lograr un_______ mediante...);

ordenación o apareamiento (Dos columnas con palabras o temas al azar que

pueden ordenarse o aparearse entre si); escalas de concordancia y discordancia (

El candidato expresa su grado de concordancia o discordancia con algo. Se hace

una pregunta con las siguientes alternativas: a) no estoy de acuerdo, b)

parcialmente de acuerdo, c) totalmente de acuerdo); escala de importancia ( El

candidato clasifica la importancia de un atributo. Se hace una pregunta con las

siguientes respuestas: a) extremadamente importante, b) muy importante, c) poco

importante, d) no tiene importancia); escala de evaluación ( el candidato evalúa

un atributo cualquiera. Se hace una pregunta con las siguiente alternativas: a)

excelente, b) muy bueno, c) bueno, d) regular, e) deficiente).

2.3.3.3 Pruebas psicosométricas. Constituyen una medida objetiva yestandarizada que muestra el comportamiento relacionado con las aptitudes del

candidato. Se basan en muestras estadísticas de comparación, las cuales se

aplican en condiciones estandarizadas. Los resultados de los candidatos se

comparan con estándares de resultados en muestras representativas, para





obtener resultados en percentiles (en estadística, un percentil es un parámetro que

indica el porcentaje de individuos de una distribución que tienen un valor inferior a

él). Estas pruebas superan a la entrevista y a la prueba objetiva puesto que son

más predictibles, poseen mayor validez y precisión.

Las pruebas psicosométricas se focalizan principalmente en las aptitudes de las

personas. Tienen como finalidad determinar “ en que cantidad están presentes en

cada persona, para prever su comportamiento en determinadas situaciones de

trabajo”. Ellas analizan cuánto varían las aptitudes de un candidato frente a las

estadísticas o resultados obtenidos en las muestras. Es decir, miden las aptitudes

individuales, para ofrecer un diagnóstico futuro de su potencial de desarrollo. Elenfoque más conocido de las aptitudes es la teoría Multifactorial de Thurstone.

2.3.3.4 Pruebas de personalidad. La personalidad “representa la integración

única de características medibles relacionadas con aspectos permanentes y

consistentes de una persona”. Las pruebas de personalidad revelan algunos

aspectos de las características superficiales de las personas, como los

determinados por el carácter y el temperamento. Estas pruebas pueden ser

psicodiagnósticas cuando muestran rasgos generales de la personalidad en forma

sintética. Son utilizadas las pruebas como, PMK, psicodiagnóstico de Rorschach,

el TAT, la prueba de árbol de Koch, la prueba de Machover o el test de Szondi. Si

muestran rasgos específicos de la personalidad, como equilibrio, intereses,

motivación, entre otros, se utilizan los inventarios de intereses, de motivación y de

frustración. Para la realización de estas pruebas se requiere necesariamente de

un profesional de la Psicólogía.

2.3.3.5 Técnicas de simulación. Estas técnicas se centran en el tratamiento en

grupo y en la ejecución de la “acción social”. Por lo tanto, no trabajan con el

candidato en forma individual. Utilizan el drama, a través del cual se construye un

escenario en el momento presente acerca de un evento que se pretende estudiar





y analizar, en forma tal, que esté lo más cerca de la realidad. Una de las técnicas

más utilizadas es el psicodrama, en el que cada persona representa los papeles

más característicos de su comportamiento. La persona actúa como en una

situación del día a día, lo cual permite analizar y diagnosticar su comportamiento.

2.3.4. Evaluación de los resultados de la selección de personal. La selección

de personas es un proceso de varias fases por las cuales van pasando los

candidatos. A medida que van superando los obstáculos van pasando al proceso

siguiente. Los candidatos que no pasan las pruebas son rechazados. En las

etapas iniciales se utilizan las pruebas más sencillas, menos costosas y fáciles. En

los momentos finales, se aplican las más complejas y costosas. Siempre se debe

tener en cuenta que el proceso de selección debe ser eficiente y eficaz. El proceso

es eficiente cuando se hacen las cosas bien, es decir, se hacen buenas

entrevistas, se aplican pruebas de conocimiento válidas, los costos son mínimos,

hay compromiso de la gerencia, entre otros elementos. El proceso es eficaz

cuando se consiguen los resultados y objetivos propuestos. En este caso,

selección de los mejores talentos para la empresa que permitan que esta mejore

cada día más. Ello quiere decir, que la administración debe está encaminada a

medir y evaluar como han funcionado los resultados. Gracias a esto, la empresa

puede tomar medidas para corregir errores y perfeccionar el proceso.

2.4 SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS.

La empresa de hoy es muy diferente a la empresa de ayer. Los cambios, cada vez

más veloces, inciden en el accionar de la empresa, por lo tanto ella debe





adecuarse o anticiparse en forma optima a dichos cambios. Esta adaptación o

anticipación es efectuada por los miembros de la organización, quienes requieren

estar en las capacidades necesarias para poder llevarlo a cabo exitosamente. El

personal de la empresa es concebido ya no como un simple recurso, sino como uncapital al que se le deben brindar las condiciones y la importancia para

incrementar sus capacidades y elevar sus actitudes, de tal forma que pueda ser

autónomo y entregar todo de sí para el mejoramiento de la empresa, la cual

reconocerá el esfuerzo realizado.

En este nuevo mundo, bordeado por la incertidumbre, el cambio organizacional y

la innovación, la Gestión por competencias surge como una herramienta quepermite comprometer al capital humano elevando las competencias de los

miembros de la firma.

2.4.1 Conceptualización de Capital humano, Gestión por competencias y

Competencias. Estas tres variables, en forma separada, no aportan mucho a la

gerencia del talento humano, pero entrelazadas nos muestran el camino que está

recorriendo la empresa en los actuales momentos con miras a afrontar los

cambios con gran rapidez, obtener y mantener una ventaja competitiva en el

mercado: apropiar la importancia de definir las competencias que deben tener los

miembros de la organización, desarrollar y elevar dichas competencias.

El Capital humano se concibe como “el aumento en la capacidad de producción

del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de los trabajadores”.

Capacidades que son elevadas gracias a la capacitación, el entrenamiento, la

educación y la experiencia. El término capital humano surge como una analogíaentre la inversión de recursos para aumentar el stock de recursos físicos y así

incrementar la productividad del trabajo y la inversión en educación y

entrenamiento de la gente para incrementar la productividad de la firma.





La Gestión por competencias es una herramienta que tiene como finalidad elevar

al nivel de excelencia las competencias individuales según las necesidades

organizacionales. La Gestión por competencias garantiza el desarrollo y

administración del potencial de las personas, sobre todo en estos momentosdonde la tecnología y la información pueden estar al alcance de gran parte de las

empresas y la ventaja competitiva puede estar en la capacidad que tienen los

miembros organizacionales para cambiar rápidamente y generar procesos de

innovación constantes.

La Competencia se puede definir como “aptitud; cualidad que hace que la

persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer unempleo. Idóneo, capaz, hábil para una cosa. Capacidad y disposición para una

cosa”. El concepto de competencia fue empleado inicialmente por David Mc

Clelland en el año 1973, como una reacción ante la insatisfacción por las medidas

tradicionales utilizadas para predecir el rendimiento del trabajo. En su opinión "Los

tests académicos de aptitud tradicionales y los tests de conocimientos, al igual que

las notas escolares y las credenciales: 1) No predicen el

rendimiento en pruebas o el éxito en la vida. 2) A

menudo están sesgados en contra de las minorías, las

mujeres, y las personas de los niveles socioeconómicos

más bajos"

El concepto de competencia involucra tres

componentes42:

El saber actuar, que hace referencia a la capacidadinherente que tiene la persona para poder efectuar las acciones definidas por la

organización. Tiene que ver con su preparación técnica, sus estudios formales, el

42 ESTAY ORTEGA, Carolina y MARCHANT, Loreto. Gestión por competencias: un desafío y unanecesidad. En: Actualizaciones para el desarrollo organizacional.





conocimiento y el buen manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de

sus responsabilidades.

El querer actuar, que hace referencia no sólo al factor de motivación de logrointrínseco a la persona, sino también a la condición más subjetiva y situacional, la

cual hace que el individuo decida efectivamente emprender una acción en

concreto. Influyen fuertemente la percepción de sentido que tenga la acción para

la persona, la imagen que se ha formado de sí misma respecto de su grado de

efectividad, el reconocimiento por la acción y la confianza que posea para lograr

llevarla a efecto

El poder actuar, que son las condiciones del contexto así como los medios y

recursos de los que disponga el individuo; condicionan fuertemente la efectividad

en el ejercicio de sus funciones. En muchas ocasiones la persona sabe cómo

actuar y tiene los deseos de hacerlo, pero las condiciones no existen para que

realmente pueda efectuarla. (Le Boterf, 1996).

Una persona es considerada competente cuando posee los tres elementos:

saber, saber hacer, saber ser.

Dada su complejidad, las competencias suelen ser clasificadas de la siguiente

forma43:

a) El modelo genérico por competencias. El cual está enfocado en la actividad

gerencial, donde el desempeño exitoso esta relacionado con el éxito de la

gestión y su acción de acuerdo con los objetivos, liderazgo, gestión de talentohumano, dirección de los colaboradores, conocimiento profundo de la

función(es) y del proceso que este implica.

43 ESTAY ORTEGA . Op. Cit.





b) De acuerdo a su capacidad predictiva del desempeño superior, se clasifican en

“competencias umbral” que son aquellas que predicen el comportamiento

promedio de una función, en otras palabras son los conocimientos habilidades

y destrezas que requiere una persona para obtener un desempeño promedio ocon las condiciones mínimas adecuadas, y las “competencias diferenciadoras”,

que son aquellas que predicen un comportamiento superior, y por lo tanto,

permiten obtener factores que diferencian a un colaborador con un desempeño

exitoso, de otro con un desempeño promedio.

c) Según su grado de aplicabilidad y especificidad, tenemos las “competencias

corporativas”, que son comunes a todos los cargos y las líneas de negocios o

Unidades Estratégicas de Negocios; las “competencias comunes de un área, olínea de negocio”; las “competencias de familia”; que son aquellas referentes a

cargos similares; y las “competencias específicas del cargo”.

d) De acuerdo con su facilidad o dificultad de desarrollo podemos clasificarlas en

“competencias fácilmente entrenables”, relacionadas con el pensamiento

analítico; “competencias medianamente entrenables”, relacionadas con la

iniciativa; “competencias difícilmente entrenables”, relacionadas con la

autoconfianza y flexibilidad.

e) También se pueden clasificar en competencias técnicas, relacionadas con

conocimientos y habilidades especificas para desarrollar la función;

organizacionales, se aplican a todos los procesos sociales de carácter general,

como el trabajo en equipo y la comunicación; institucionales, integradas a los

valores, políticas y filosofía de la organización.





Cuadro 4. Ejemplos de competencias

Competencias Corporativas Definición

Identificación con la organización Disposición de actuar en función de los objetivosde la empresa, alineando los valores o intereses

personales con las necesidades de la empresa,es decir, primero son los objetivos de lasempresas y luego los personales.

Orientación al logro Preocupación de realizar el trabajosobrepasando los estándares de excelenciaestablecidos.

Competencias específicas DefiniciónPlaneación de actividades Capacidad para establecer objetivos que

permitan cumplir con lo dispuesto por laorganización

Manejo de software Capacidad de comprender y manejar losdiversos sistemas operativos de lasherramientas informáticas que tiene la empresa

Competencias relacionadas con el ser DefiniciónMotivación Habilidad para motivar e inspirar a los demás

para obtener resultados en una forma positivaSociabilidad Capacidad para mezclarse e interactuar

fácilmente con otras personas; abierto;participativo.

Adaptado de Merlano, Lucía. Conferencia Gestión por competencias

2.4.2 Proceso de selección por competencias . Las empresas hoy en día se

encuentran ante un entorno muy complejo, con un cliente muy exigente en cuanto

a calidad de los productos e innovaciones de los mismos, y así mismo ante unamayor rivalidad competitiva. Para poder enfrentar estos nuevos retos, las

empresas necesitan de un personal acorde a estas exigencias cada vez mayores,

y esto, sólo puede lograrse si llegan a preparar a su personal al nivel de la

excelencia. En otras palabras, un producto o servicio de alta calidad, es sinónimo

de un empleado de alta calidad, un empleado competente. Obtener dicho

empleado, es función de la selección de personal por competencias, dentro del

marco de la Gestión por competencias.

Un modelo de competencias brinda valor agregado al proceso de selección

porque: provee criterios como atributos personales, habilidades técnicas y

conocimientos específicos, experiencias en estrategias particulares, desafíos y





responsabilidades; compara y alínea el criterio de selección con la estrategia del

negocio, asegurando que este criterio esté enfocado en el negocio, sea objetivo y

de un alto nivel44.

El proceso de selección de personal por

competencias se diferencia del proceso de

selección de personal tradicional por los

métodos que emplea y no por los pasos

que comprende dicho proceso. Así dentro

de los métodos que emplea están las

entrevistas por competencias y los Centrosde valoración o Assessmet Center y la

visita domiciliaria. Para que el proceso de selección de personal por competencia

sea exitoso, es necesario capacitar a los gerentes o encargados de línea en estos

métodos de tal forma que obtengan las habilidades y experiencia necesaria para

implementarlo.

2.4.2.1 Implementación del modelo de selección por competencias .

Implementar el modelo requiere las siguientes fases al interior de la organización:

a. Sensibilización. Tiene como fin lograr el compromiso de las personas y sobre

todo de los gerentes, condición fundamental para el éxito del proceso. La

sensibilización puede efectuarse a través de las reuniones de presentación, en

donde se presenta y discute el modelo para desarrollar y adquirir nuevas

experiencias; los foros de discusión para debatir el modelo vigente;

participación en charlas sobre el tema.b. Análisis de los puestos de trabajo. Comprende la verificación de las misiones o

áreas estratégicas de la empresa compatibles con la misión general de la

compañía y la realización de la descripción completa de los puestos de trabajo.

44 Vasquez, Clara. Selección por competencias. En: Revista Conocimiento y Dirección. 1990, No 23





c. Definición del perfil de las competencias requeridas. Se listan las

competencias requeridas para cada área y se delinean los perfiles con base en

ello.

d. Evaluación sistemática y redefinición de perfiles. Los gerentes serán losresponsables del acompañamiento y desarrollo de sus equipos. Identificarán

los puntos fuertes y las insuficiencias de los mimos. El modelo de gestión por

competencias es integral. Inicia desde los momentos de planificación, pasando

por los de reclutamiento y selección de personal, desarrollo de las

competencias y los planes salariales, entre otros. Los gerentes junto con el

departamento de personal, evaluarán las necesidades de personal, el

desempeño de los colaboradores y fijarán una retribución justa. Aquellosempleados o colaboradores que tengan un desempeño acorde o por encima

del perfil recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a seguir desarrollando

nuevas competencias. En cambio, aquellos que no muestren el desempeño

adecuado serán entrenados y entrarán en programas de capacitación y

desarrollo.

2.4.2.2 La entrevista de selección por competencias . Anteriormente, la

entrevista de selección de personal, se limitaba más bien, a la comprobación de

los datos en la hoja de vida. En estos momentos, se efectúa un análisis exhaustivo

sobre lo que el aspirante le puede aportar a la empresa.

David Mc Clelland (1973) y Richard Boyatzis (1982) se consideran los precursores

de este modelo de gestión de recursos humanos en donde prima la consideración

de que un empleado será plenamente competente en su trabajo en la medida en

que tenga la capacidad para poder realizar lo que tiene que hacer en cadamomento y lo lleve a cabo satisfactoriamente. Lo importante no es tanto, los

cargos asumidos, sino la forma en como ha asumido dichas responsabilidades





En la entrevista se debe obtener una información necesaria, por lo tanto el

entrevistador debe centrarse en los aspectos que revelan las aptitudes

relacionadas con el puesto que está vacante y se proyecta cubrir. Esta entrevista

no es una charla amistosa o un interrogatorio amenazante sobre el pasado delcandidato, sino que se utiliza un medio o herramienta para controlar en forma

estricta la información que va recibiendo a lo largo de la entrevista. La información

tiene que ser útil para tomar una buena decisión. Es por esto, que la entrevista

debe enfocarse en los centros de interés en que se han ejercido las competencias

por parte del entrevistado.

La entrevista basada en competencias adquiere una gran importancia para lafirma, puesto que el proceso de selección involucra costos que obliga a realizar un

proceso idóneo, sobre todo cuando se trata de cubrir cargos de alto riesgo como

los puestos gerenciales o de toma de decisiones corporativas.

2.4.2.2.1 Fases de la entrevista por competencias. Una entrevista enfocada en

competencias tiene tres fases45:

a) Fase de planificación. En la cual se estudia el puesto de trabajo, con el fin de

cerciorarse si se conocen todas las capacidades que se requieren para el buen

desempeño del cargo, examinar los datos del candidato para identificar los

centros de interés que revelen las aptitudes requeridas por el puesto de

trabajo; diseñar un plan de trabajo que permita que la entrevista fluya de tal

manera que se pueda obtener información relevante.

b) Fase de dirección. Es el encuentro personal entre entrevistador y candidato. En

esta fase se requiere crear un buen clima o ambiente, así como el control de la

entrevista por parte del entrevistador. Es importante el intercambio deinformación entre entrevistador y candidato para que la atmósfera sea de

entendimiento.

45 POBLETE RUIZ, Manuel. Entrevista enfocada sobre competencias.





c) Fase de evaluación. Se examina la información obtenida y se determina si el

candidato puede desarrollar el trabajo o no de acuerdo a la información

obtenida.

2.4.2.2.2. La planificación de la entrevista. Planificar la entrevista permite

determinar que información es necesaria para confirmar las aptitudes del

candidato. Es decir, permite aprovechar mejor el tiempo con cada candidato para

centrarse sobre información relevante para él puesto que se va a cubrir, así como

descubrir las evidencias del candidato.

La planificación de la entrevista también evita algunos aspectos que podríantratarse en forma inocente o con buena intención pero que pueden generar en

demandas para la empresa, como por ejemplo preguntas relacionadas con el

género, raza, procedencia, edad, entre otras. En el momento de planificarse la

entrevista se analizan que preguntas no deben efectuarse por ser discriminatorias

o ir en contra de la legislación laboral o la misma constitución política. Es prioritario

reducir los riesgos legales y políticos.

En esta fase, se analiza el puesto de trabajo (nivel de ejecución, condiciones de

trabajo, conocimientos y habilidades, actitudes valores y sentimientos), se

determina el modelo o técnica a seguir, la cual tiene que ser aplicada por igual a

todos los candidatos y se analizan sólo aquellos aspectos que son importantes

para el trabajo.

La planificación de la entrevista en si, comprende tres pasos:

a) Especificar el modelo de selección

b) Revisar el historial de los candidatos

C) Diseñar el formato, “guía de entrevista”, en el se completará la sección de

planificación.





Como se dijo anteriormente, quien va a ejecutar la entrevista debe conocer el

puesto de trabajo, identificando los criterios para desempeñar el trabajo con éxito

y especificando el modelo de entrevista a seguir. Igualmente, con base en elhistorial del candidato puede añadirle otro tipo de información antes de la

entrevista en el formato denominado “guía de entrevista”, que tiene diseñado. En

este mismo formato el entrevistador colocará una columna denominada “centros

de interés” y en ella escribirá ciertas palabras claves para acordarse de algunos

puntos que deben aclararse en la entrevista, así como de las áreas a explorar para

conseguir información relacionada con las competencias del cargo. En la guía de

entrevista también se puede hacer una columna con posibles preguntas arealizarle al candidato.

Cuadro 5. Centros de interés para aclarar el historial

Datos del curriculum Centros de interés

De acuerdo con lo relacionado en la

hoja de vida

Empresa MADMAX S.A:

Motivo del retiro.

Salario

Fuente: POBLETE RUIZ, Manuel.

Respecto a los “centros de interés” relacionados con la hoja de vida, hay que

anotar aquellos puntos conexos con las competencias a valorar. El objetivo del

entrevistador es encontrar al menos un centro de interés en cada competencia. Un

mismo centro de interés puede utilizarse para diferentes competencias. En la

búsqueda de los centros de interés se debe observar con cuidado los empleosanteriores, así como la formación y los intereses del candidato. El identificar los

centros de interés antes de la entrevista permite desarrollar y terminar la entrevista

con la suficiente información sobre las capacidades del candidato respecto a cada

competencia.





Cuadro 6. Planificación de la entrevista: posibles preguntas para los centros

de interés

Datos en el curriculum Centros de interés Posibles preguntas

Con base en la ficha delcandidato

Entrevista inicial

Resultados de los test

MADMAX S.AMotivo del retiroSalario

¿Por qué se retiró de laempresa anterior?

¿Cuáles son sus expectativaseconómicas?

Competencias Profundizar en los centros de interés: conocimientos ,aptitudes, actitudes, intereses, valores,

Toma de decisionesCapacidad para: Resolver un problema que

afecte el proceso detrabajo.

Conseguir información yutilizarla. Percibir y evaluar

alternativas. Analizar decisiones con

rapidez. Mantener decisiones con

confianza.

En MADMAX S.A ¿Puede describirme unasituación normal que hayarequerido una decisión rápida?

Fuente: Tomado de POBLETE RUIZ, Manuel.

Es importante tener en cuenta, que aunque hay un modelo a seguir y una guía de

entrevista a efectuar, cada candidato trae un historial diferente, por lo tanto, laentrevista debe prepararse para cada candidato.





2.4.2.2.3. La dirección de la entrevista. Para la buena marcha de una entrevista

es necesario tener en cuenta ciertos aspectos sencillos, tales como 46: tranquilizar

al candidato, es decir, asegurarse que nadie molestará en la entrevista; prevenir

posibles interrupciones; saludar al candidato en la sala de espera; conversaralgunos minutos sobre algo interesante; crear una atmósfera que impida las

barreras entre entrevistador y entrevistado; explicar por parte del entrevistador los

pasos de la entrevista, en este paso se indican los procesos llevados a cabo por el

candidato, se le informa que se le van a hacer muchas preguntas y se le dice al

candidato que también puede hacer preguntas si lo cree necesario; expresar que

se tomarán notas y que el candidato puede hacer lo mismo.

En el transcurso de la entrevista se pone en claro el historial del candidato, es

decir, si hay alguna información confusa o incompleta y se acopia la información

referida a la experiencia del candidato con relación a las competencias exigidas

por el cargo.

Cuadro 7. Posibles preguntas para un candidato

Cargo: Director de Producción

Competencias Centro de interés Posibles preguntas

DOTES DE ORGANIZACI N.Capacidad para, Planificar, organizar y dirigir

actividades de acuerdo conunas prioridades.

Diseñar programas detrabajo.

Coordinar recursos paralograr objetivos deseados.

Organizar el trabajoautónomamente o comoparte de un equipo.

Controlar o adaptarse acambios, problemas, sinperder eficacia

Habilidades organizativas comolíder de grupo

¿Cómo ha organizado lasactividades de grupo o trabajoen equipo que Usted hadirigido?

Fuente: POBLETE RUIZ, Manuel.

46 POBLETE RUIZ. Op. Cit.





El entrevistador hará uso de técnicas o expresiones de atención como:

El silencio. Utilizado en dos sentidos: después de hacer la pregunta y tras la

contestación del candidato. Debe ser muy breve.

Reafirmación. Hacer ver al candidato que se le ha entendido. El entrevistador

puede repetir con palabras diferentes lo dicho por el candidato o puede dar opción

al entrevistado para ver si se le ha entendido bien, y si no es así, para explicarse.

Reflejo. Forma de reflejar los sentimientos y emociones del candidato, como por

ejemplo: “parece que le preocupa...”. Debe utilizarse con cuidado y moderación.

Expresiones de ánimo. Incentivar la conversación, crear una atmósfera agradable.

Puede felicitarse al candidato por una acción, lo cual ayuda a que el entrevistado

esté más abierto.

Quitar importancia de lo negativo. Manifestando que son cosas que pasan a

menudo. Por ejemplo: “No se preocupe, a la mayoría de las personas nos da

miedo hablar ante grandes públicos”.

Evitar mostrar los puntos en desacuerdo. Ser neutral, mostrarse objetivo para que

el candidato tenga más libertad de expresión.

En el cierre de la entrevista se le debe indicar al candidato si tiene alguna

pregunta que hacer y se le explicará el proceso a seguir sin generar falsas

expectativas, y por supuesto, dar las gracias al candidato.

Posteriormente procesará la información, entendiendo que esta debe ser clara,

relevante, adecuada.





2.4.2.2.4 La evaluación de la entrevista. La evaluación del candidato inicia con la

revisión de las notas tomadas en la entrevista para concretar la evidencia de

capacidad en relación con cada dimensión analizada. Las fuentes de información

son la información proporcionada por el candidato y las observaciones que se hanhecho sobre el comportamiento del candidato en la entrevista. Es de anotar que la

información de lo manifestado por el candidato o lo observado por el entrevistador

sólo es válida si se relaciona en forma directa con la dimensión explorada.

Por lo tanto, las evidencias de capacidad del candidato pueden ser: lo relacionado

con la dimensión analizada, la información dada por el candidato y las

observaciones sobre el comportamiento del candidato. Esto nos indica que no sonevidencias: un dato que no esté relacionado con el puesto de trabajo que se

ofrece, una conclusión sin datos que la apoyen, una opinión que no se sustente en

ejemplos que pueden observarse. Así por ejemplo, son evidencias apropiadas e

inapropiadas:

Evidencia apropiada: “ha escrito artículos técnicos”.

Evidencia inapropiada: “es listo y ambicioso”.

Evidencia apropiada: “da respuestas seguras, inclusive cuando se le pregunta

sobre los despidos anteriores”

Evidencia inapropiada: “parece seguro de sí mismo”

Evidencia apropiada: “no estaba seguro acerca de la formación o capacitación que

debe seguir”

Evidencia inapropiada: “parece inseguro”

Para la valoración de la entrevista es importante chequear la guía de entrevista, la

cual permite mirar la lista de dimensiones a examinar incluyendo alguna dimensión

en especial que pueda tener el trabajo. Al revisarse las notas, si se identifica





alguna evidencia relacionada con una dimensión especifica debe anotarse. Luego

de apuntarse todas las evidencias relacionada con cada dimensión. Se pueden

utilizar las siguientes pautas para clasificar la aceptabilidad del candidato47:

• Excelente: demuestra una aptitud excepcional.

• Bueno: demuestra una capacidad suficiente respecto a la dimensión en

cuestión. El candidato puede efectuar la labor en una forma aceptable.

• Con dudas: Se cuestiona la aptitud del candidato respecto a la dimensión

valorada y si puede superarla mediante un entrenamiento especial.

• Inaceptable. El candidato no posee el suficiente nivel respecto a la dimensión

valorada.

Con el objeto de evitar juicios subjetivos al momento de la evaluación sobre cada

prueba, se ejecuta un procedimiento que implica determinar, antes de evaluar al

candidato, si existe alguna interferencia que afecte la validez de la prueba, como

prejuicios personales, juicios precipitados, efecto halo. Si luego de revisado se

concluye que el juicio es imparcial, se coloca una marca de control en el espacio

que indica la evaluación de la aptitud del candidato respecto a una dimensión

valorada y se continúa haciendo el mismo proceso con todas las dimensiones.

Finalizada la revisión se hace la recomendación de la selección. Si hay un

candidato excelente en todos los puntos, deben identificarse los puntos que

requieren atención, lo cual se anotará en el espacio contemplado para ello en el

formato diseñado.

2.4.2.3 Tipos de preguntas en la entrevista por competencias. En este tipo de

entrevistas se pueden utilizar preguntas abiertas, cerradas, dirigidas,intencionadas y valorativas.

47 POBLETE RUIZ. Op. Cit.





Las preguntas abiertas no están estructuradas, provocan discusión y pretenden

comprobar la claridad de la argumentación del candidato. Este tipo de preguntas

reduce la cantidad de preguntas y exige un mayor tiempo de respuesta para el

candidato. Ejemplo: “Coménteme su experiencia como jefe de departamento en laempresa anterior”.

Las preguntas cerradas, están estructuradas, exigen respuestas cortas y deben

hacerse muchas preguntas para obtener información válida. Ejemplo: “¿Cuántas

veces ha cambiado de trabajo?

Las preguntas dirigidas sugieren una respuesta y hacen que el candidato de larepuesta que el entrevistador quiere. “¿Trata siempre de ser puntual?”

Las preguntas intencionadas fuerzan al candidato a aceptar algo que

espontáneamente no hubiese aceptado. Violentan al entrevistado. Ejemplo:

¿Hasta cuando su empresa mantendrá personal no competente?

Las preguntas valorativas profundizan un área concreta y requieren que el

candidato de su opinión y valoración sobre un hecho determinado. Ejemplo: “¿Qué

hacía en su trabajo que le hiciera sentir importante?”

Es de señalar que en este tipo de entrevistas deben evitarse preguntas que

proporcionen respuestas con una sola palabra, impliquen en si la respuesta o

generen enfrentamientos con el entrevistado.

2.4.2.4. La Entrevista de incidentes críticos (BEI). El proceso de entrevistaanteriormente señalado, puede concretarse en la técnica denominada “entrevista

de incidente críticos”. Esta tiene como finalidad identificar las competencias

adecuadas al perfil requerido. Puede realizarse para llevar a cabo un proceso de

selección de personal, efectuar una evaluación del desempeño del personal de





una empresa, realizar un diagnóstico de las necesidades de la empresa, efectuar

un análisis de competencias, e identificar competencias48.

Los incidentes críticos son definidos por Flanagan (1954) como “los modelos deconducta esenciales para saber si un trabajo o decisión se ha de considerar o

evaluar como eficaz, económica y razonable, o como ineficaz, antieconómica y

perfeccionable”. Sobre el tema Robbins (1998) dice que “los incidentes críticos

enfocan la atención del evaluador en aquellos comportamientos claves que hacen

la diferencia entre ejecutar un trabajo efectivamente y ejecutarlo de manera

ineficaz”.

La técnica de incidentes críticos puede utilizarse en forma de cuestionario o de

entrevista.

De igual modo, como se manifestó en ítems

anteriores la entrevista de incidentes críticos

requiere observar los siguientes aspectos en su

fase de planificación por parte del evaluador:

conocer la organización y el puesto de trabajo a

evaluar, realizar un muestreo de las áreas de trabajo, identificar los incidentes

críticos – a través de cuestionarios o entrevistas a personas que conocen mejor el

puesto de trabajo, identificar y analizar las competencias que se requieren, tener

conocimiento de los indicadores de conducta – relevantes, objetivos, medibles, etc

- de dichas competencias y expresarlos operacionalmente para su evaluación,

estructurar la entrevista para trabajar con situaciones concretas y claves que le

permitan evaluar al candidato respecto a las competencias requeridas49

.

48 QUEZADA MARTÍNEZ, Humberto. Competencias laborales. La técnica de incidentes críticos. Q+M.Consultores Asociados.49 MARQUEZ PÉREZ, Mónica. La entrevista de incidentes críticos. En: www.izepes.org.ve


http://www.izepes.org.ve/





En la entrevista de incidentes críticos el entrevistador le pide al candidato, a través

de una serie de preguntas abiertas que “le describa lo que hizo, dijo, pensó y

sintió durante una experiencia concreta”. El entrevistador invita a los candidatos a

narrar las acciones concretas que tuvieron lugar en el pasado, en forma tal que selogre obtener las experiencias del candidato sobre lo que sucedió y como él las

vivió.

En este tipo de entrevistas no se le permite al candidato sacar conclusiones

acerca de sus experiencias pasadas. Solo interesa encontrar en el candidato, los

motivos, habilidades y conocimientos que realmente tiene y utiliza.

En ella se usa la técnica de exploración estructurada para buscar los indicios de

competencias claves que puede poseer el candidato, investigando si ocurrieron en

realidad. Una pregunta de este tipo sería: “¿ Dígame que cambios hizo en su

puesto de trabajo, área o departamento que generara en procesos de

mejoramiento?. Esta pregunta busca indicios de innovación.

Para evitar las respuestas vagas de los candidatos o respuestas demasiado

amplias que no aportan datos concretos se utilizan preguntas como: ¿Qué pensó

en esa situación?, ¿Quiénes intervinieron en esa situación? ¿Qué resultados

produjo su decisión?. Es importante que no se sugieran o se dirijan las respuestas

del candidato.

La entrevista de incidentes críticos llamada también entrevista focalizada utiliza el

siguiente tipo de preguntas:

Dígame sobre una situación estresante en su trabajo anterior. ¿Usted que

hizo?

¿Cómo manejó a ese cliente difícil? ¿Usted que hizo?

Hábleme de una nueva idea que haya puesto en marcha últimamente.





¿ Cómo hizo para que sus colaboradores cambiaran su método de trabajo?

¿Qué cursos de Administración a efectuado usted?

Dígame un caso en que usted solucionó un conflicto con compañeros o área

de trabajo.

Finalizada la entrevista el evaluador debe hacer una autoevaluación del proceso

con el objeto de analizar si este fue objetivo y cumplió con su cometido.

2.4.2.5 Herramienta de medición en el proceso de selección de personal:

Assessment Center Method. El Método de Evaluación Situacional es una

herramienta que nació en la Segunda guerra mundial en el campo de la selecciónde personal para él ejercito, en donde los psicólogos buscaban evaluar las

conductas de los candidatos en situaciones complejas.

En términos organizacionales, el Assessment Center tiene como objetivo prever el

rendimiento que va a tener una persona en un puesto de trabajo, contemplando a

ésta globalmente, y no solo en determinados factores que intervienen en el

desempeño de un puesto de trabajo, considerando entonces a la persona, el

puesto y la empresa en su totalidad, teniendo en cuenta todos los posibles

aspectos que van a influir en el desempeño del mismo

Es un método que permite predecir el rendimiento de una persona en el puesto de

trabajo y para ello, consta de diversas pruebas que pueden variar dependiendo de

las características del puesto de trabajo. Para que un conjunto de pruebas sea

considerado Assessmemt Center, debe poseer una prueba de simulación del

puesto lo más cercana a la realidad posible, en el que el candidato será evaluadopor una serie de observadores expertos que registrarán minuciosamente el

rendimiento del candidato. Los observadores expertos mirarán si el candidato

posee las competencias requeridas para el cargo.





2.4.2.6 Otros métodos de evaluación con el enfoque de competencias.

Además de las preguntas orales, pruebas escritas o preguntas de opción múltiple,

se practican otros métodos para evaluar a los candidatos en el proceso de

selección de personal con el enfoque de competencias. Estos son: observacióndel rendimiento, prueba de habilidad, ejercicios de simulación, realización de un

proyecto, casos, presentaciones, visita domiciliaria.

En los ejercicios de simulación se conforma un grupo de candidatos a evaluar y se

les prepara un problema a resolver, a través del cual se analizarán las

competencias requeridas como: capacidad para trabajar en equipo, capacidad

para liderar.

En el método de casos se le presenta al candidato una serie

de situaciones reales o simuladas para que él exprese lo que

haría en dicha circunstancia. Cada caso está relacionado con

una o varias competencias específicas.

En las presentaciones, se le entrega al candidato un tema

específico para que él prepare en 30 minutos una exposición

ante un reducido auditorio.

2.5 CONTRATACIÓN

Una vez pasado el proceso de selección (solicitud, pruebas, entrevistas,

exámenes médicos, entre otros) el candidato puede ser contratado. La

contratación es la formalización de acuerdo a la ley de la futura relación de trabajopara garantizar los intereses y derechos tanto del trabajador como de la empresa.

La contratación individual, no-solo es una necesidad legal, sino una necesidad

administrativa, puesto que en el mismo se establecen cláusulas legales y





administrativas, como son la duración de la relación de trabajo que puede ser en

forma indefinida, término fijo, eventual, temporal, por terminación de obra.

Paralelo a las formalidades legales y administrativas entre el individuo y la firma seestablece un contrato psicológico que representa las expectativas que tanto el

nuevo empleado, como la empresa esperan de sí recíprocamente. Este se

extiende más allá de cualquier contrato formal de empleo que establezca la

función a realizar y la retribución a recibir.

El contrato psicológico es muy importante ya que influye en el comportamiento de

las partes. La noción de un contrato psicológico comprende la existencia deexpectativas recíprocas que no están escritas en ninguna parte. Generalmente las

expectativas son implícitas y están relacionadas con el sentido de dignidad e

importancia de la persona. Gran parte del descontento del personal y a la

deserción en las empresas se debe al incumplimiento del contrato psicológico.

En el contrato psicológico hay reciprocidad, es decir, la firma realiza ciertas cosas

por el empleado y para el empleado, lo retribuye, le da seguridad y estatus. El

empleado responde trabajando y cumpliendo efectivamente con sus funciones. La

organización espera que el empleado supedite sus intereses a los de la empresa,

y a su vez el empleado espera que la empresa se comporte correctamente con él

y actúe con justicia. “Las dos partes de la interacción están guiadas por directrices

que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es”.

Cuando la organización sólo cumple con el contrato formal, el personal tiende a

bajar su rendimiento y posee menos satisfacción en el trabajo al no ver cumplidassus expectativas intrínsecas. En cambio cuando ambos contratos se cumplen – el

formal y el psicológico – los empleados se sientes mas satisfechos, tienen un alto

desempeño y se quedan en la organización.





El contrato psicológico no permanece estático en el tiempo. Las fuerzas externas

cambian, el entorno es dinámico e influye al interior de la organización, por lo tanto

las expectativas también cambian, lo que indica que el contrato psicológico debe

negociarse periódicamente. El contrato psicológico también cambia en virtud deltiempo. Así por ejemplo, las expectativas de un empleado de 25 años de edad no

serán las mismas cuando posea 40 años.





RESUMEN

La provisión de recursos humanos o de talento humano es una función que no

puede desarrollarse a la ligera, es decir a medida que van surgiendo los eventos.

Es una función que debe efectuarse en forma planificada y para ello existen

ciertas técnicas relacionadas con la demanda y oferta de recursos humanos.

Respecto a lo primero, se utiliza la técnica de análisis de tendencias y en cuanto a

lo segundo, el análisis de Markov y la técnica de remplazo de ejecutivos, las

cuales no son técnicas de uso exclusivo de las grandes empresas.

Para las vacantes a cubrir se procede con el proceso de reclutamiento, que puedehacerse en forma interna o externa. Ambas presentan sus ventajas y desventajas.

Entre las formas externas tenemos, los anuncios, agencias, universidades,

internet, etc.

Terminado el proceso de reclutamiento prosigue el proceso de selección de

personal, que tiene como base el análisis de cargos de la empresa. Para llevar a

cabo esta fase, se encuentran técnicas como la entrevista, la cual es muy usada;

las pruebas de conocimientos y habilidades; las pruebas psicosométricas; las

pruebas de personalidad y las técnicas de simulación. Actualmente, y es la

tendencia, se está utilizando la selección por competencias, dentro del marco de la

gestión por competencias. La selección de personal por competencias no se

diferencia de la tradicional por el proceso sino por los métodos que emplea,

aunque algunos son utilizados por la selección tradicional. Entre sus métodos

están: la “entrevista de incidentes críticos” y “Assessment Center Method”.

Por último, la contratación, que no sólo debe comprender la formalización legal,

sino lo concerniente al contrato psicológico.





1. Cuando una empresa tiene un exceso de ocupantes, puede recurrir, entre

otras, a las siguientes tácticas:

a. Retiros anticipados

b. Contratar más personal

c. Despidos

d. Congelar la nómina

Conteste:

1. Si a y b son verdaderas

2. Si b y c son verdaderas

3. Si c y d son verdaderas

4. Si a y c son verdaderas

5. Si a y d son verdaderas

2. Responda la pregunta bajo las siguientes condiciones


explicación correcta de la afirmación.

Marque B: si tanto la afirmación como la razón son verdaderas, pero la razón no









Aunque se pueden localizar candidatos calificados dentro de la organización, en

ocasiones es preferible traerlo de afuera

PORQUE

Con ello se evita la endogamia de ideas y actitudes y se aprovechan las ideasnuevas de las personas traídas del exterior de la empresa.

3. Relacione: personal a contratar con medio a utilizar para hacer el realizar el

reclutamiento

a. personal de niveles inferiores radio ( )

b. personal especializado revistas de negocios ( )

c. personal directivo periódico local ( )d. personal para nueva sucursal revistas del gremio ( )

televisión ( )

anuncios en vallas ( )









Una de las formas del reclutamiento externo es a través de las recomendaciones

de los propios empleados, quienes recomiendan solicitantes de buena calidadPORQUE

Los empleados tratan de no recomendar personas con las habilidades requeridas

para el cargo.





5. ¿Por qué al momento de excluir a las personas es antes y no después de entrar

a la empresa?

6. ¿Por qué la entrevista de selección de personal suele ser subjetiva?7. La gestión por competencias es un sistema que pretende:

a. Administrar al personal de la compañía para que sea productivo

b. Manejar al personal para que desarrolle las competencias exclusivas de su

cargo

c. Administrar al personal para que interiorice cual es el negocio en que se

encuentra la empresa

d. Administrar el potencial de las personas y elevar al máximo nivel suscompetencias según lo requerido

8. Identifique y defina cinco competencias organizacionales y cinco

competencias especificas para un cargo. Estipule primeramente la empresa y

el cargo.

9. El proceso de selección de personal por competencias se diferencia del

proceso de selección de personal tradicional por:

a. el proceso que emplea

b. el tiempo corto de duración

c. los métodos que emplea

d. exige un mayor tiempo de preparación

10. En una entrevista de incidentes críticos el entrevistador le pide al candidato:

a. Que le exprese lo que piensa hacer cuando entre en la organización

b. Lo que piensa sobre la problemática de la empresa y su entorno

c. En sus trabajos anteriores lo que hizo, pensó y sintió en una forma especificad. En sus trabajos anteriores lo que hizo en términos generales

e. Que evalúe la experiencia de sus trabajos anteriores

11. Realice un mapa conceptual de la Unidad.





12. Para una entrevista, diseñe dos preguntas bajo la forma tradicional y de

gestión por competencias (entrevista de incidentes críticos).

13. En CIPA. Planifique una entrevista según el modelo de competencias para unproceso de selección de personal. Es necesario que escoja una empresa, con su

respectiva misión, formule las competencias organizacionales, recopile cuales son

las funciones del cargo a proveer, formule las competencias para el cargo y los

demás aspectos que deben tenerse en cuenta en la planificación de la entrevista

por competencias. El tipo de entrevista debe realizarse bajo la técnica de

incidentes críticos.






GERENCIA POR COMPETENCIAS

El reto de la innovación exige aprendizaje y desarrollo de nuevos conocimientos, lo que nos

enfrente a determinar que las competencias fundamentales para la viabilidad de la empresa estánreferidas a su capacidad para adquirir conocimiento, para adaptarse y cambiar, incluso

adelantándose a los cambios

RESUMEN

Definitivamente las escuelas de Administración deben tomar muy en cuenta el alcance, la

relevancia, repercusiones y rol de la gerencia de competencias en el presente. De esa manera

formará a profesionales cónsonos con lo que los escenarios actuales solicitan de los profesionales

de la administración, caso que nos concierne.

De ahí la importancia de proporcionar algunos lineamientos que deben ser tomados en cuenta en

este tema a fin de adentrarse en su relevancia.

ALCANCE, REPERCUSIONES DEL MODELO, OTROS ASPECTOS

No se puede negar que hoy se considera que lo verdaderamente relevante son las competencias

de las personas que conforman la organización, lo que son capaces de hacer en cada momento.

De esta forma, las empresas han llegado a establecer sistemas de gestión que facilitan el que los

conocimientos que tienen los empleados se puedan poner en común, de forma que las distintas

actividades que llevan a cabo, se apoyen en la experiencia de sus colegas. Estos sistemas de

gestión se han denominado genéricamente Gestión del Conocimiento

Justamente, una participante de la cátedra de Problemática de la Administración Venezolana de la

escuela de Administración de la Universidad de Carabobo nos recuerda que: en el contexto

actual, Competencias, son: "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y

que las hace más eficaces en una determinada situación" (Levy Leboyer).

Pueden también ser designadas con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e

intereses) que, puestas en acción, diferencian a unas personas de otras. Las competencias

pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo o con dinámicas de test, cuando se

presentan como aptitudes positivas, características personales y conocimientos adquiridos. Una





persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas para

llevar a cabo determinadas misiones o tareas.

Está comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante

toda su vida, siempre que se den los estímulos apropiados y exista acceso a los recursos

necesarios.

Los gerentes que tomen conciencia de este hecho, e internalicen la gestión por competencias,

pasarán al frente, constituirán la vanguardia abriendo caminos antes que otros.

Nos indica Marianella Rondón, que con base a lo expresado anteriormente, se podría definir el

modelo de gerencia o gestión por competencias. ¿En qué consiste este modelo? Este se define

como un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las competencias personales específicas

para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento

personal de los empleados, aspectos que no pueden ser descuidados.

Se trata de una manera de lidiar con lo cotidiano, de tal manera de posibilitar la formación del

capital intelectual de una empresa o institución.

La gerencia por competencias implica la adopción de un enfoque que supere el tradicional enfoque

del rasgo de personalidad, lo que se fundamenta en una serie de importantes ventajas, tanto para

la organización como para la persona. El concepto de competencia busca por un lado, una mayorexactitud en las predicciones que se hacen sobre el rendimiento futuro de las personas y su

trabajo; y, por otro, una mayor validez aparente en las técnicas e instrumentos de evaluación, es

como se llega a la adopción del concepto de competencia en el mundo empresarial.

Se nos advierte que hay que destacar que el enfoque de competencias no es una moda pasajera,

puesto hace parte de la base de formulación de políticas de formación, a los planes institucionales

y a las certificaciones profesionales.

Justamente dos componentes: formación y valoración, dan cuenta de esto; permitiendo identificar:

cualidades personales, actitudes o de los conocimientos considerados como fundamentales para elejercicio de una profesión. Se destaca por tanto que una ocupación es un agregado de

competencias con valores y significados en el empleo

Al establecer un modelo de gestión por competencias, se hace necesario adoptar algunas

premisas básicas que avalarán las acciones gerenciales:





1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles específicos y que

cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene características propias y debe ser ocupado

por profesionales que posean un determinado perfil de competencias.

2. Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer

oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.

3. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y

que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrán agregársele

nuevos desafíos.

Estas premisas básicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general y sean

internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos.

Desde luego nos agrega Rondón, que existen unas etapas de implementación del modelo. La

gestión por competencias se instala a través de un programa que contempla los siguientes pasos

que se suceden de esta manera:

1. Sensibilización

Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas clave que gerencian los puestos

de trabajo. La sensibilización de este público, en busca de un compromiso, es la primera etapa del

proceso.

Esta sensibilización podrá ser realizada a través de metodologías variadas como:

Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y adquisición de nuevascompetencias.

Focus de discusión que tendrán como finalidad detectar las falencias del modelo vigente.

Participación en charlas o seminarios específicos que traten el tema.

2. Análisis de los puestos de trabajo

Una vez lograda la adhesión y compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se inicia la

segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:

Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la

Misión de la empresa.Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades

correspondientes a cada uno.





3. Definición del perfil de competencias requeridas

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los

perfiles en base a ello.

4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles

El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo. La

plana gerencial será responsable del acompañamiento y desarrollo de sus equipos, identificando

los puntos de excelencia y los de insuficiencia. Los colaboradores que demuestren un desempeño

acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar

nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil

exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.

Tomado de Vanegas, Carlos. www.gestiopolis.com









CONTENIDO

PRESENTACIÓNOBJETIVOS DE LA UNIDADATRÉVETE A OPINARACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO3. INDUCCIÓN, ENTRENAMIENTO Y TENDENCIAS

MODERNAS EN LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO3.1 INDUCCIÓN3.1.1 Propósito de la inducción3.1.2 Etapas de la inducción3.1.3 Programa de inducción3.2 ENTRENAMIENTO3.2.1 El proceso de entrenamiento3.2.1.1 El diagnóstico de necesidades de entrenamiento3.2.1.2 Diseño del programa de entrenamiento3.2.1.3 Implementación de un programa de entrenamiento3.2.1.4 Evaluación de un programa de entrenamiento2.1.1 Entrenamiento y perfil de competencias3.3. TENDENCIAS MODERNAS EN LA GESTIÓN DE TALENTO

HUMANO3.3.1 Reingeniería3.3.2 Empowerment3.3.3 Outsourcing3.3.4 Downsizing3.3.5 Outplacement3.3.6 Outdoor training

RESUMENAUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD 3LECTURA COMPLEMENTARIA





OBJETIVOS

Comprender el concepto de inducción

Identificar las etapas de un proceso de inducción

Desarrollar un proceso de inducción

Describir el proceso de entrenamiento del personal

Identificar las tendencias modernas de gestión de talento humano

Describir la forma en que se implementan las modas administrativas

relacionadas con el talento humano

Identificar los factores positivos y negativos que repercuten en la gestión

humana debido a la aplicación de modas administrativas Aplicar las modas administrativas dependiendo del contexto en que se

encuentre la organización siempre con una visión humanista

Aplicar las modas administrativas en el mundo de la gestión humana, como su

nombre lo indica, con una visión humanista.





PRESENTACIÓN

La Unidad 3 desarrolla el proceso que sigue después de la contratación de

personal. Tiene como finalidad, que usted como futuro Administrador (a) deEmpresas, apropie las técnicas que se utilizan para llevar a cabo estos procesos,

con la filosofía de integrar adecuadamente al nuevo personal a la organización

desde su primer día de trabajo, incluso antes.

Comprende los temas de inducción y entrenamiento del personal que le permitirán

al nuevo empleado conocer a la empresa y sus funciones. Se presentan las

etapas de estos procesos y se dan ejemplos de su implementación.

Finaliza la Unidad con un recorrido general de las últimas tendencias

administrativas que tienen injerencia en el campo de los recursos humanos. Se

describe cada una de ellas, sus procesos y se termina con la aplicación en el área

del talento humano.







¿Qué es un proceso de inducción de personal?______________________

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

¿Qué beneficios obtienen una empresa y los empleados al efectuarse unun buen programa de inducción?_______________________________

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

¿Por qué una empresa requiere entrenar a sus empleados? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

¿Qué es el outsourcing de personal?_____________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________






Como se expresó en las unidades 1 y 2, para llegar al aprendizaje autónomo con

la mayor efectividad posible, es necesario realizar una serie de actividades que le

permitan construir el conocimiento necesario para la práctica de la administración

en el campo de la gestión humana. Hay dos tipos de actividades: Las actividades

a ser efectuadas en forma individual y las actividades que deben ser desarrolladas

en CIPAs.

Para la actividad individual, usted debe planificar su tiempo de trabajo y desarrollar

las lecturas y talleres de manera profunda y sistematizada. Estudie la terceraunidad y responda la sección Atrévete a opinar. Realice una síntesis de lo

expuesto en la Unidad 3. Terminada la síntesis, compare el conocimiento obtenido

con lo desarrollado en la sección Atrévete a opinar. Relacione lo expuesto en las

unidades 1 y 2 con la temática de la Unidad 3. Fíjese que parte del contenido de la

esta Unidad es la continuación de la Unidad 2. Efectúe en forma individual los

ejercicios de la tercera unidad, a excepción de la actividad final, definida como la

práctica de la Unidad y que deberá efectuarse en CIPA.

Para las actividades a ser desarrollas en CIPAS, usted debió haber realizado la

actividad Atrévete a opinar, la síntesis de la Unidad y los ejercicios en forma



consenso de equipo.

La actividad final debe ser planificada por el grupo. Ubique la empresa pública oprivada que pueda otorgarle información válida en el menor tiempo posible.

Obtenga los datos que se requieren y procese la información, analice los

resultados de su investigación. Dichos resultados deberán ser socializados en la

clase.





3. INDUCCIÓN, ENTRENAMIENTO Y TENDENCIAS MODERNAS EN LA

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.

3.1 INDUCCIÓN.

Finalizada la fase de contratación prosigue la fase de inducción. La inducción es el

proceso de integración de personal de nuevo ingreso a la empresa. Esta inicia

desde el momento en que presenta su solicitud y se le proporciona información

sobre la vacante a cubrir y se termina hasta cuando el empleado ha tenido el

tiempo suficiente para apropiar toda la información requerida y empieza a aplicarefectivamente lo aprendido. La inducción puede ser realizada por el Gerente de

Personal, jefe inmediato o el supervisor, según sea el caso.

El primer día de la inducción es muy importante ya que

es un momento de verdad entre empleado y empresa,

razón por lo cual, esta debe ser muy cordial, puesto

que los individuos necesitan apoyo, seguridad,

aceptación (necesidades de afiliación según Mc

Clelland). Generalmente los programas de inducción

contienen información sobre la empresa, políticas del

personal, condiciones de contratación, beneficios, entre otros, que se encuentran

en el Manual de Bienvenida que se entrega a cada trabajador.

3. 1.1 Propósito de la inducción. El proceso de inducción presenta tres grandes

fines:

a. Facilitar el ajuste del nuevo empleado a la firma. La inducción ayuda al

empleado a ajustarse a la empresa tanto formal como informalmente. Desde el

punto de vista de lo formal, la empresa aspira que el nuevo empleado sea





productivo en el menor tiempo posible por lo que este necesita conocer el

significado del puesto de trabajo. Desde lo informal, puesto que el empleado

es recibido en forma amistosa por sus compañeros y es incorporado al grupo

de trabajo.b. Proporcionar información respecto a las funciones y las expectativas en el

desempeño. Los empleados requieren saber con certeza que se espera de

ellos. En la inducción se debe informar a los nuevos empleados sobre las

normas y estándares que deben satisfacer para aspirar, por ejemplo a

aumentos salariales. De igual manera, se les debe explicar a qué

departamento han sido asignados y cuáles son las reglas de la compañía.

c. Dar una impresión positiva. El nuevo empleado(s) quiere confirmar si haelegido una compañía adecuada. El trato amable desde el principio puede

reforzar en el o ella confianza, comodidad y mayor animosidad en el trabajo.

3.1.2 Etapas de la inducción. La inducción es un proceso que puede efectuarse

en tres etapas:

a. Etapa No 1. Se proporciona información acerca de la compañía: visión

panorámica de la empresa, políticas y procedimientos, salarios.

b. Etapa No 2. El empleado interactúa con su jefe inmediato o supervisor. En

algunos casos estos delegan dicha función en un empleado antiguo con

experiencia en el departamento. En esta etapa se abordan temas como los

requerimientos del puesto de trabajo, la seguridad, se visita al departamento

para que lo conozca y se le presenta a sus nuevos compañeros de labores.

c. Etapa No 3. De evaluación y seguimiento de proceso. Está a cargo del

departamento de Recursos Humanos y el jefe inmediato o supervisor del nuevoempleado.





3.1.3 Un programa de inducción. La inducción es un proceso que puede llevarse

a cabo en dos dimensiones:

♦ INDUCCIÓN A LA EMPRESA:

♦ Historia de la empresa

♦ Misión

♦ Valores

♦ Visión

♦ Objetivos generales

♦ Políticas generales

♦ Planes de desarrollo♦ Descripción de instalaciones

♦ Productos y /o servicios

♦ Responsabilidad social

♦ Fotografías

♦ INDUCCIÓN ESPECÍFICA:

♦ Información sobre recursos humanos♦ Manuales de operación

♦ Instructivos

♦ Orientación al empleado sobre su trabajo

♦ Localización de su área de trabajo

♦ Horario

♦ Nombre de su jefe inmediato y compañeros

Un programa de inducción tiene el siguiente contenido:

1. Bienvenida.





2. La empresa: historia de la empresa, tipo de negocios en que se encuentra,

misión, visión, valores, políticas, organigrama o estructura, principales

accionistas (sí es anónima).

3. Productos de la empresa: materia prima, producto terminado.4. Proceso: proceso general, calidad, sistemas de trabajo.

5. Relaciones de trabajo: clases de relaciones de trabajo, calidad e intensidad del

trabajo, jornadas de trabajo, salario e incentivos, días de descanso y

vacaciones, capacitación adiestramiento, ascensos y vacantes, permisos,

faltas, seguridad social, prestaciones, sanciones.

6. Seguridad e higiene industrial. Buenas Prácticas de Manufactura.

7. Rutina diaria del empleado.8. Recorrido de las instalaciones.

9. Presentación del jefe inmediato o supervisor.

10. Presentación ante el jefe inmediato o supervisor.

11. Descripción del trabajo.

3.2 ENTRENAMIENTO

Anteriormente el entrenamiento era concebido como el medio

para adecuar a una persona a su cargo y desarrollar la fuerza

laboral de la empresa a partir de cargos ocupados. Luego se

amplió su rango de acción al considerarlo

“como un medio par apalancar el

desempeño del cargo” o “como el proceso

mediante el cual la persona se prepara para desempeñar

excelentemente las actividades especificas de su cargo”. Enla actualidad, se considera el entrenamiento “como un medio

para desarrollar competencias en las personas para que sean

productivas, creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor a





los objetivos organizacionales y sean cada vez más valiosas”50.

No se puede asimilar como iguales los conceptos de entrenamiento y desarrollo

de personal. El entrenamiento se orienta al presente, se enfoca hacia el cargoactual y tiene como fin mejorar las competencias relacionadas con el desempeño

inmediato del cargo. En cambio, el desarrollo de personas se focaliza en los

cargos de la organización y en las nuevas competencias exigidas. Esto quiere

decir, que tanto como el entrenamiento como el desarrollo de personas

constituyen procesos de aprendizaje en la organización.

Chiavenato, determina los siguientes cambios de comportamiento a partir delproceso de entrenamiento:

Transmisión de informaciones. Con el propósito de incrementar el

conocimiento de las personas. Se proporciona información sobre la

organización, sus productos y/o servicios, políticas, reglas, reglamentos,

clientes de la organización.

Desarrollo de habilidades. Con la finalidad de mejorar las habilidades y

destrezas. Se capacita para la ejecución y operación de tareas, manejo de

máquinas, equipos y herramientas.

Desarrollo de actitudes. Con el propósito de desarrollar o modificar

comportamientos. El entrenamiento va dirigido al cambio de actitudes

negativas hacia las actitudes favorables, sobre toma de conciencia,

sensibilidad y solidaridad hacia las personas, tanto con los clientes internos

como con los clientes externos.

Desarrollo de conceptos. Con el objeto de elevar el nivel de abstracción. Sebusca desarrollar las ideas y conceptos de los empleados para ayudarles a

pensar en forma global y amplia.

50 CHIAVENATO. Op. Cit., p. 305,306





3.2.1 El proceso de entrenamiento. El entrenamiento es un proceso cíclico que

comprende cuatro etapas, a saber:

1. Diagnóstico

2. Diseño3. Implementación

4. Evaluación

3.2.1.1. El diagnóstico de necesidades de entrenamiento. Esta primera etapa

consiste en la evaluación de las necesidades de entrenamiento del personal de la

empresa, las cuales se deben diagnosticar a partir de una investigación interna

que pueda localizarlas y descubrirlas. Las necesidades de entrenamiento sedefinen como las carencias de preparación profesional de los miembros de la

empresa, es decir, lo que un empleado debería ser, saber y hacer y aquello que

realmente es, sabe y hace. “Una necesidad de entrenamiento es un área de

información o habilidades que un individuo o un grupo debe desarrollar para

mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo” 51. Cuando

el entrenamiento localiza las carencias y las elimina, el proceso es benéfico para

la organización, los empleados y los clientes. De no ser así, simplemente es un

desperdicio (costos) y una pérdida de tiempo.

Las necesidades de entrenamiento también se refieren a las carencias en el

desempeño actual y el pasado, y las posibilidades de lograr el nuevo nivel de

desempeño que se quiere lograr.

Para establecer la estrategia de entrenamiento existen varios métodos para

determinar que habilidades deben ser focalizadas. Así tenemos:

51 CHIAVENATO. Op. Cit., p. 310





a) Evaluar el proceso productivo de la organización localizando factores como

productos rechazados, barreras, debilidades relacionadas con el desempeño

de las personas, costos laborales elevados, entre otros.

b) La retroalimentación directa de las personas sobre las necesidades deentrenamiento en la empresa. Los empleados comunican en forma clara qué

tipo de información, habilidades o actitudes requieren para desempeñar mejor

sus funciones.

c) La visión de futuro, puesto que la introducción de nuevas tecnologías,

máquinas, procesos de fabricación, nuevos productos o servicios o desarrollo

de los actuales son señales que las personas necesitan nueva habilidades.

Un inventario de necesidades de entrenamiento se puede efectuar en tres niveles

de análisis52:

1. Análisis organizacional. A partir del diagnóstico de la organización, verificar los

aspectos de la misión, la visión y los objetivos corporativos que debe atender el

entrenamiento.

2. Análisis de los recursos humanos. A partir del perfil de las personas,

determinar cuáles son sus comportamientos, las actitudes, los conocimientos y

las competencias necesarios para que estas puedan contribuir con la

consecución de los objetivos estratégicos de la empresa.

3. Análisis de la estructura de cargos. A partir de los objetivos y metas, que se

deberán utilizar como criterios para evaluar la efectividad del programa de

entrenamiento.

Además de los métodos de inventario o necesidades, existen indicadores queseñalan las necesidades futuras (a priori) y necesidades actuales que se

manifiestan en hechos pasados (a posteriori). “Los indicadores a priori” son

eventos que, si ocurren, provocarán necesidades de entrenamiento futuras y que





se pueden prever fácilmente. “Los indicadores a posteriori” son los problemas

provocados por necesidades de entrenamiento no atendidas todavía. El siguiente

cuadro nos muestra una relación de lo mencionado:

Cuadro 8. Indicadores a prior i y posteriori

Indicadores a prior i Indicadores a posteriori

♦ Expansión de la empresa y admisión denuevos empleados.

♦ Reducción del número de empleados.♦ Cambios de métodos y procesos.♦ Sustituciones o movimientos de personal.♦ Licencias y vacaciones de personal.♦ Cambios en los programas de producción.♦ Cambios en la tecnología: maquinarias,

equipos.♦ Producción y comercialización de nuevos

productos o servicios.

PROBLEMAS DE PRODUCCIÓN♦ Baja calidad de producción.♦ Baja productividad.♦ Averías en las maquinarias e instalaciones.♦ Elevado número de accidentes de trabajo.♦ Exceso de errores y desperdicio.♦ Poca versatilidad en los trabajadores.♦ Mal aprovechamiento del espacio

disponible.♦ Deficiente utilización de equipos de

seguridadAdaptado de Chiavenato, Idalberto. Gestión del talento humano

Smith y Delahaye (1990), establecen una forma diferente para determinar las

necesidades de entrenamiento:

1. Recopilación de datos. Revisar periódicamente los datos claves de la

organización para tener una imagen amplia y actualizada de lo que está

ocurriendo en la organización, observando primeramente las áreas de

problemas de desempeño. Se evalúan constantemente las actitudes y

comportamientos de los trabajadores, así como también se analizan las

políticas actuales, los objetivos y las normas relacionadas con el desempeño

en el cargo.

2. Investigación. Investigar si se ha detectado una deficiencia de desempeño en

lo empleados o si la gerencia solicita entrenamiento para sus colaboradores.

52 CHIAVENATO. Op. Cit., p. 311





Esta etapa tiene como finalidad obtener datos más específicos de un área

determinada.

3. Análisis. Consiste en el examen profundo de los datos de entrada, da tal

manera que puedan eliminarse datos innecesarios. Extraído los datos noválidos se agrupa la información y se resume para sacar las conclusiones del

caso y preparar el informe de la situación.

4. Acción de entrenamiento. Es el primer paso en la política de desarrollo de

personal. Con ella se busca el logro de la productividad y el desarrollo de cada

uno de los empleados.

Entre las otras formas para recolectar información se destacan las siguientes:

1. Observación. Permite percibir lo que ocurre alrededor. Se obtiene información

tal como ocurre, no se requiere la cooperación activa del empleado, pero está

limitada por la duración de los sucesos y en ocasiones es difícil de cuantificar.

2. Cuestionarios. Es un formulario impreso para reunir información sobre

necesidades de entrenamiento. Es anónimo, puede ser administrado a

diversos grupos o personas simultáneamente y permite cierta seguridad en la

medición. Desafortunadamente, es impersonal y las preguntas pueden ser

interpretadas en forma diferente por los empleados.

3. Entrevistas. Permite obtener información verbal de la persona. Se puede usar

para todo tipo de población, puede ser flexible, y el entrevistador no sólo

observa que dice el entrevistado sino como lo dice. Se requiere habilidades en

este campo por parte del entrevistador.

4. Evaluación del desempeño. A través de esta se conoce a los empleados que

vienen realizando sus tareas satisfactoriamente y aquellos sectores deatención pronta de los responsables del entrenamiento.

5. Solicitud de supervisores, jefes inmediatos y gerentes. Es la solicitud directa

que realizan los gerentes y jefes para que sea entrenado su personal.





6. Reuniones interdepartamentales. Debates o conversaciones que se realizan

entre miembros de distintos departamentos sobre asuntos administrativos

incluyendo el entrenamiento del personal.

7. Modificación del trabajo. Cuando se hace una modificación o cambio en elsistema de trabajo se hace necesario el entrenamiento para apropiar la nueva

tecnología o proceso.

8. Entrevista de salida. Cuando un empleado renuncia a su cargo, es un

momento propicio para que en forma sincera exprese su opinión sobre la

empresa y las razones que motivaron su renuncia.

9. Método mixto. Combinación de los métodos anteriores para obtener

información más confiable.

3.2.1.2 Diseño del programa de entrenamiento. Después de realizado el

diagnóstico de necesidades de entrenamiento, es necesario efectuar un programa

integrado y cohesionado. Se define, entonces, a quién entrenar, cómo entrenarse,

en qué debe entrenarse, quién debe entrenarlo, dónde debe entrenarse, cuándo

debe entrenarse, a fin de alcanzar los objetivos de entrenamiento.

3.2.1.3 Implementación de un programa de entrenamiento . Existen varias

técnicas para transmitir la información y desarrollar las habilidades requeridas por

el empleado en su cargo. Las dos principales técnicas son: las conferencias y la

instrucción programada.

La conferencia es la técnica más utilizada para transmitir información en

programas de entrenamiento. Es una comunicación

es una sola vía donde el conferencista o instructorpresenta información verbal a un grupo de oyentes.

Presenta como ventaja que el instructor presenta la

máxima cantidad de información posible dentro de

determinado tiempo. Como desventajas presenta: los





empleados asumen una actitud pasiva por ser una información de una sola vía;

muchas veces no se aclaran las dudas o significados de los temas; existen pocas

oportunidades para practicar, reforzar, retroalimentar los resultados de la

información obtenida. Por ello, el contenido del material que se entregue debe sermuy significativo para que sea motivante para los empleados.

La instrucción programada es una técnica utilizada para transmitir información en

programas de entrenamiento. En esta técnica se instruye a los empleados sin la

presencia e intervención del instructor humano.

La técnica consiste en presentar individualmente a los entrenados pequeñaspartes de información que requieren respuestas relacionadas. Estos pueden

determinar sus respuestas para saber si comprendieron la información obtenida.

Las preguntas pueden ser en forma de selección múltiple con una única

respuesta, falso o verdadero, entre otros. Tiene como ventaja que los empleados,

en sus casas a través del Internet, pueden saber si acertaron o se equivocaron.

Pero no se le presentan las respuestas a los empleados, lo cual constituye su gran

desventaja.

Para desarrollar habilidades en programas de entrenamiento se encuentran las

técnicas: entrenamiento en el cargo y técnicas de clase.

La técnica de entrenamiento en el cargo suministra información, conocimiento y

experiencia relacionados con el cargo. Asume como

modalidades, la conducción, la rotación de cargos y

asignación de proyectos especiales. La conducción esuna apreciación crítica respecto al desempeño de la

persona en el cargo. La rotación de cargos es el

desplazamiento de un empleado de un cargo a otro,

para comprender mejor a la organización en su





conjunto. La asignación de proyectos especiales consiste en entregar una tarea

específica a un empleado para que este aproveche su experiencia.

Las técnicas de clase utilizan el salón de clase y un instructor para desarrollarhabilidades (tanto técnicas como interpersonales), conocimientos y experiencia

relacionados con el cargo. Para desarrollar habilidades interpersonales o sociales

se recurre a las actividades de dramatización (role playing) y juegos de negocios

(business games). Los juegos de negocios son pequeños grupos de entrenados

para tomar decisiones administrativas y evaluarlas. En la dramatización se debe

actuar como un personaje determinado o participar en la solución de problemas,

orientados a personas, que se presentan en la organización. Estas técnicaspermiten que los entrenados aprendan un nuevo comportamiento a través de su

desempeño en actividades dentro del juego, de su actuación como personas

específicas o en equipos y de su actuación con una información determinada.

En resumen, Idalberto Chiavenato, especifica las técnicas de entrenamiento de la

siguiente forma:

Técnicas de entrenamiento en cuanto al uso:

a) Orientadas hacia el contenido: conferencia, instrucción programada, instrucción

asistida por computadora.

b) Orientadas hacia el proceso: dramatización, entrenamiento de la sensibilidad,

desarrollo de grupos.

c) Mixtas (contenido y proceso): estudio de casos, juegos y simulaciones,

conferencias y técnica en el sitio de trabajo.

Técnicas de entrenamiento en cuanto al tiempo:

a) Antes del ingreso en la empresa: programa de inducción o de integración a la

empresa.





b) Después del ingreso en la empresa: entrenamiento en el sitio de trabajo (en

servicio) o por fuera del sitio de trabajo (fuera del servicio).

En cuanto al sitio de trabajo:a) En el sitio de trabajo: entrenamiento en tareas, rotación de cargos,

enriquecimiento de cargos.

b) Fuera del sitio de trabajo: clases, películas, paneles, casos, dramatización,

debates, simulaciones, juegos.

3.2.1.4 Evaluación del programa de entrenamiento. Consiste en comprobar la

eficacia del entrenamiento. Se busca identificar si el programa de entrenamientotuvo en cuenta las necesidades de la firma, de las personas y de los clientes. El

programa de entrenamiento representa una inversión y por lo tanto, se debe

evaluar si satisface las necesidades para las que fue diseñado.

Elementos que sirven para una evaluación del programa de entrenamiento son53:

♦ Datos concretos: ahorros en costo, mejoramiento de la calidad, ahorro de

tiempo, satisfacción de los empleados.

♦ Medidas de resultados: clientes atendidos, tareas completadas, productividad,

procesos completados, dinero empleado.

♦ Ahorros de costos y gastos: costos variables, costos fijos, proyectos de

reducción de costos, costos operativos, gastos administrativos.

♦ Datos sobre mejoramiento de calidad: índices de errores y desperdicios,

volumen, porcentajes de tareas exitosas, variación de estándares establecidos.

♦ Posibilidades de ahorro de tiempo: tiempo para completar un proyecto, tiempode procesamiento, eficiencia, días de tiempo perdido.

53 CHIAVENATO. Op. Cit., p. 318, 319





Un programa exitoso de entrenamiento mejora la eficiencia de los servicios,

aumenta la eficacia de los resultados, permite una mayor creatividad en la

innovación de los productos y servicios, mejora la calidad de vida en el trabajo,

produce calidad y productividad, mejora la atención, al cliente entre otros.

Igualmente, para su éxito, los programas de entrenamiento requieren el

compromiso de la alta dirección, de tal manera que se demuestre que el programa

es serio. Así mismo, el programa de entrenamiento debe estar concatenado con el

movimiento estratégico de la compañía, y en especial debe crearse un clima

favorable al entrenamiento, permitiendo el desarrollo de las competencias de los

empleados, su creatividad e innovación.

3.2.2 Entrenamiento y perfil de competencias. El modelo de competencias le

entrega al entrenamiento una serie de técnicas que permiten fortalecer en los

empleados las competencias claves para su desempeño. Conocer cuáles son las

necesidades a través del concepto de competencia, le brinda a la empresa la

posibilidad de poder conceptuar con mayor claridad aspectos específicos del

conocimiento, conducta, habilidades, motivaciones, rasgos de carácter, y

destrezas relacionadas directamente con las funciones que desempeña el

empleado. Ello permitirá que los programas de entrenamiento persigan fines más

concretos con resultados a corto y largo plazo, evitando que los programas se

desvíen hacia áreas difíciles de desarrollar.

Un programa de entrenamiento basado en el modelo de competencias presenta

dos perspectivas: desde la perspectiva del individuo y desde la perspectiva de la

organización.

Desde la perspectiva del individuo, el entrenamiento proporciona a las personas la

oportunidad de desarrollar aptitudes adecuadas para el desempeño exitoso del

cargo. Es decir:





♦ Facilita la adecuación del individuo a sus funciones y entorno de trabajo en

situaciones específicas y para adaptarse a nuevos procesos y tecnologías a

través del desarrollo de las competencias cognitivas y gerenciales.

♦ Desarrolla actitudes positivas para el desempeño de las personas en su puesto

de trabajo, a través del desarrollo de las competencias de autocontrol,

confianza en sí mismo, motivación al logro.

♦ Permite una mayor movilidad de las personas en los puestos de trabajo -

promociones, transferencias -. Mediante el perfil de entrenamiento se

desarrollarán competencias necesarias para futuros puestos de trabajo o

desarrollo de planes de carrera.

♦ Satisface el autodesarrollo de las personas, mediante el desarrollo decompetencias como la iniciativa, conocimientos técnicos, conocimiento

organizativo, entre otros.

♦ Prepara al empleado para que participe en forma proactiva y responsable en el

mejoramiento de la empresa mediante el desarrollo de competencias como

iniciativa, motivación al logro, compromiso con la organización, conocimientos

técnicos.

Desde la perspectiva de la organización, el entrenamiento tiene como finalidad

reducir costos. Ello implica:

♦ Reducir costos laborales a través de la adecuación de las habilidades del

empleado, dentro del tiempo requerido, para desempeñar óptimamente sus

funciones.

♦ Reducir costos de materiales, puesto que el entrenamiento por competencias

permite ubicar aquellas deficiencias que el individuo debe modificar, razón por

la cual no tiene que ejecutar una tarea dos veces desperdiciando material.

♦ Reducir gastos de administración gracias a la creación de un clima

organizacional adecuado que permita el perfeccionamiento de la empresa, ya

que el entrenamiento por competencias tiene en cuenta el ambiente





organizacional para adecuar el entrenamiento al entorno y necesidades de la

organización.

El programa de entrenamiento por competencias parte de las competenciasglobales (competencias que deben poseer todos los miembros de la organización)

y específicas (competencias propias del cargo o puesto de trabajo) que ha

determinado la organización. Así por ejemplo, si la empresa ha determinado que

sus competencias globales son: compromiso con la organización, iniciativa, trabajo

en equipo, servicio al cliente e innovación, y las competencias específicas para el

cargo de Director de Programa son: liderazgo, motivación al logro, buen criterio en

toma de decisiones, capacidad de negociación, gestión de procesos, el programade entrenamiento girará en torno a estas competencias, entendiendo las

dimensiones de las mismas: Saber, Saber Hacer, Saber Ser.

“La gestión de recursos humanos se verá beneficiada con el modelo de

competencias, pues mejora el desarrollo de los recursos humanos, permitiendo

identificar aquellos empleados que tienen mayor potencialidad, y servir a su vez

como instrumento para los planes de carrera y sucesión en la organización.

Además de producir un impacto notable en la productividad y motivando al

personal, lo cual se refleja en las utilidades de las organizaciones. Se espera hoy

en día, que la gerencia de recursos humanos participe activamente en los

procesos de cambio y se encargue de comunicar abierta y claramente lo que esta

sucediendo en la organización, ayudar a construir una organización flexible con

capacidad de adaptación y asegure las conductas necesarias para fortalecer la

cultura organizacional”54.

“El modelo de competencia otorga a la gerencia del talento humano una función

directiva, un rol más activo, una eficiencia operativa, orientada a la transformación

54 DE SOUSA DE R. María. Análisis de necesidades de entrenamiento basados en el modelo decompetencias. Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez – Venezuela. 2001.





y al cambio, dedicado a desarrollar el talento de los miembros de la organización y

capaz de facilitar la comunicación entre los diversos niveles”55.

3.3 TENDENCIAS MODERNAS EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Cada día pasan en el mundo nuevas cosas y cambios drásticos: contaminación,

deforestación, desaparición de especies, pruebas nucleares, inteligencia artificial,

posibles pandemias, experimentos científicos como la teletransportación,

conformación de bloques comerciales, tratados de libre comercio, alianzas entre

empresas para poder sobrevivir... En fin, en este nuevo mundo tan caótico, las

organizaciones deben hacer frente a las nueva tendencias económicas, políticas,sociales, tecnológicas, ambientales que están viviendo las sociedades del mundo.

Dados los cambios en el macroambiente, la administración adopta nuevos

paradigmas, rompe con los anteriores, establece nuevas técnicas y modelos que

aspiran adaptar o anticipar a la empresa a estos nuevos cambios.

En este nuevo orden, la gestión administrativa y la del talento humano, debe

integrarse a la revolución tecnológica, a nuevos conocimientos como la

reingeniería, benchmarking, desarrollo organizacional, cultura organizacional,

capital intelectual, outsoursing, empowerment, outdoor training, mentoring,

coaching, gestión de calidad del talento humano, outplacement, teletrabajo,

gestión por competencias, evaluación del sistema de talento humano con base en

competencias, normas ISO y gestión del talento humano. Algunos de estos

conceptos provienen, inclusive de los años 60s del siglo XX, pero han adquirido

vigencia hoy. Otros como en el caso de la reingeniería han tenido grandesdetractores, pero tienen aspectos que son rescatables. Los procesos de

empowerment, outplacement y outdoor training, son bastante benéficos para los

55 DE SOUSA DE R. Op. Cit





miembros de la organización. En cambio la implementación de la reingeniería y el

downsizing pueden ser desventajosas para el factor humano de las empresas.

3.3.1. Reingeniería. “ La reingeniería es la revisión fundamental y el rediseñoradical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y

contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.

( Hammer y Champy).

“Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es

hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo

que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. Esrediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la

compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias”.

La reingeniería tiene cuatro palabras claves: fundamental, espectacular, radical,

procesos.

La reingeniería tiene como sujeto de acción a los procesos y no a las

organizaciones. En la reconstrucción de los procesos se presentan algunas

características de procesos renovados gracias a la reingeniería: varios oficios se

combinan en uno; los trabajadores toman decisiones; los pasos se ejecutan en el

orden natural; los trabajos tienen múltiples versiones, lo cual acaba con la

estandarización; el trabajo se realiza en el sitio razonable; se reducen las

verificaciones y controles; se minimiza la conciliación por información

incompatible; prevalecen las operaciones híbridas centralización –

descentralización.

La reingeniería desarrolla ciertos tipos de cambio en los procesos, así tenemos:

cambios en las unidades de trabajo, de unidades o departamentos funcionales a

equipos de procesos; cambios en los oficios, de actividades simples a trabajo





multidimensional; cambio en el papel del empleado, de controlado a facultado;

cambios en la preparación del individuo, la educación siempre es permanente;

cambios en la forma de hacer las compensaciones, de compensar por actividades

a compensar por resultados; cambios en los criterios de ascenso; cambios en losvalores y la cultura de la organización; cambios en los gerentes, de supervisores a

entrenadores; cambios en los ejecutivos, de anotadores a líderes; cambio en la

estructura organizacional, de muchos niveles hacia una más plana.

En términos de gestión de talento humano la reingeniería “es repensar las formas

en que manejamos todos los tipos de recursos humanos en la empresa, teniendo

en cuenta que factores como el capital intelectual, el conocimiento y la motivaciónson factores fundamentales en las empresas actuales”. A partir del proyecto de

reingeniería surgen los siguientes temas de personal: vinculación de personal,

entrenamiento, reubicación temporal, transferencias, reestructuración de partes

de la organización o retiro de las mismas.

El compromiso del departamento de personal en un proyecto de reingeniería es

importante para que este sea exitoso, puesto que puede identificar

anticipadamente problemas que deberán ser solucionados con tiempo, además de

aportar información sobre la planta de personal, puesto que las políticas de

personal deberán estar acordes con la implementación de los nuevos procesos.

En la conformación de nuevas estructuras o procesos de trabajo, la reingeniería es

una oportunidad que permite la conformación de equipos de trabajo orientados

hacia el cliente. “Sus técnicas no requieren que los equipos realicen los procesos

de trabajo propuestos bajo esta metodología, aunque los proyectos de cambio siserán realizados por ellos. La organización del equipo contará con varias

alternativas posibles cuando el proyecto de reingeniería ingrese a su fase de

implementación. La primera utilizará el equipo de cambio como semillero y dirigirá

a los empleados hacia ese equipo para el proceso de implementación y luego





institución de una estructura jerárquica tradicional. La segunda alternativa utilizará

el equipo de implementación como equipo de trabajo, conservando su

organización y nombrando un director permanente. Los integrantes actuarán como

equipo, pero el director asignará el trabajo, mantendrá la motivación y tomará lasdecisiones”56.

Desafortunadamente, la reingeniería al realizar los cambios en los procesos,

implica para muchos el despido de personal, o la ubicación de personas en sitios

de trabajo que no son de su agrado. En muchas ocasiones, al implementar el

sistema no todo el mundo queda satisfecho. La reingeniería no contempla, ni

prevé reducción de personal, pero para muchos líderes empresariales son lavariable más fácil de reducir, la más notoria al reconstruir y rediseñar procesos, y

principalmente, disminuir costos y gastos. Por tal razón, esta moda administrativa

tiene detractores. Además, cuando no funciona, se despide mucho personal para

después tener que contratar más.

En el mundo se han presentado muchos fracasos de reingeniería, pero sus

defensores aducen que se debe a una mala interpretación de sus conceptos y

falta de liderazgo.

3.3.2 Empowerment. Es crear un ambiente en el cual los empleados de todos

los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad,

servicio, y eficiencia del negocio, dentro de sus áreas de responsabilidad.

El empowerment es un proceso que permite entregar un mayor poder y autonomía

a los empleados de la empresa, en la búsqueda de una mayor competitividad yrentabilidad, gracias al valor generado por su personal en sus distintos puestos de

trabajo.

56 ------------¿Qué es la reingeniería de recursos humanos?. En: www.gestiopolis.com 2003







Promueve el desarrollo de la creatividad e innovación, así como la efectiva toma

de decisiones y el enriquecimiento de los puestos de trabajo. Con la aplicación del

empowerment los empleados, tanto en forma individual como colectiva, se sienten

competentes, eficaces, plenamente integrados a la empresa y asumen un altonivel de delegación otorgada por sus superiores.

Su implementación requiere un cambio en la actitud de la gerencia, un cambio de

cultura, en donde el empowerment sea la base de esta nueva cultura

organizacional.

Por lo tanto, el empowermente presenta como características básicas:

• Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer

que la organización funcione mejor.

• El individuo se transforma en un agente activo de solución de problemas.

• El trabajador toma decisiones en lugar de ser un duplicador de órdenes. Las

organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus

integrantes.

Entre los resultados de su aplicación se destacan:

• Mejora el desempeño de los equipos.

• Genera mayor productividad.

• Incrementa la satisfacción de los clientes.

• Mejor desempeño frente a la competencia.

• Se corrige la excesiva centralización.

• Promueve la colaboración y participación de los trabajadores.





• Toma de decisiones inmediata ante cambios del entorno.

• Rápida toma de decisiones.

• Se ofrece calidad al cliente.

• Mejora los servicios.

• Faculta al empleado a tomar decisiones.

• Motivación del personal al sentirse tomados en cuenta.

3.3.3 Outsoursing. “ Es la acción de recurrir a una agencia exterior para operaruna función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía”. El objetivo

principal de la empresa es reducir los gastos, basados en la “subcontratación” o

tercerización de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa

Su utilización tiene como fines:

• Reducción y control de gastos operacionales

• Evitar la destinación de recursos en funciones que nada tienen que ver con la

razón de ser de la empresa.

• Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas.

• Enfocar mejor la empresa.

• Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores

globales.

• Acelerar los beneficios de la reingeniería al concentrarse en procesos vitales.

• Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios.

• Destinar recursos para otros propósitos.





• Buscar cooperación directa con el proveedor

Pero en la implementación del outsoursing se presentan riesgos para las

empresas, como son:

• Negociación de un contrato poco adecuado.

• Difícil elección del proveedor.

• Riesgos debido a fallas del proveedor.

• Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas.

• Fallas en los sistemas de control contractuales.

• Riesgos en el manejo del recurso humano por parte del contratista que

pueden afectar la empresa.

• Posible amenaza a la confidencialidad.

El outsourcing de recursos humanos consiste “en

la contratación de proveedores externos para

suministrar cualesquiera de sus actividades que no

hacen parte de su core competencies o habilidades

básicas que son fuente de ventajas competitivas.

En forma más restringida es la contratación para

sustituir actividades de tal índole, llevadas a cabo

ahora por integrantes del área funcional de

recursos humanos”57.

57 EDELBERG, Guillermo. Outsourcing de recursos humanos.





Ejemplos de outsourcing de recursos humanos tenemos lo referente a la

administración de salarios. Una multinacional le daba tanta confidencialidad a los

salarios de su personal de alto nivel que contrató un outsourcing de administración

de salarios para desarrollar estos procesos. El área de recursos humanos no seencargaba de este proceso sino una afamada firma de auditoria. El área de

recursos humanos solo tenía bajo su mando la administración de salarios de los

mandos medios e inferiores.

Esta moda administrativa, en el área de los recursos humanos ha tenido bastante

acogida en los últimos 12 años por tres grandes razones:

a) La presión por conocer los costos reales de las actividades de recursos

humanos para disminuirlos. En muchos casos las empresas no sabían con

certeza cual era el costo de las actividades de recursos humanos, como por

ejemplo, el costo de la rotación del personal. Luego que estos costos se

obtuvieron, las empresas miraron la posibilidad de contratar mejor a un

proveedor de recursos humanos para una actividad específica en lugar de

continuar haciéndolo. Si este era más barato, la empresa tomaba la decisión

de contratarlo. Esta situación es muy común hoy en día.

b) El cambio de las estructuras de las empresas. Tendientes hacia la

descentralización de las funciones de recursos humanos y en ente sentido, se

le otorga más responsabilidades a los gerentes intermedios u operacionales.

Ello implica la contratación de outsourcing de las actividades en el área y los

integrantes el área de recursos humanos se convierten en generalistas que se

desempeñan como consultores internos de la empresa.

c) El downsizing o achatamiento – achicamiento, en el que el área de recursoshumanos debe ser parte del equipo de planificación de este proceso. Cuando

le llegue el turno, algunas de las actividades tradicionales se realizarán

mediante outsourcing





En el área de recursos humanos, la organización debe decidir que actividades o

funciones contrata y para ello debe determinar cuáles son sus funciones vitales.

Las funcione vitales seguirán siendo ejercidas por la organización y las no vitales

serán contratadas mediante outsourcing. El proveedor siempre debe ofrecer unservicio al menor costo. Siguiendo con el ejemplo de la multinacional, está

posiblemente determinó que la evaluación del desempeño era una función vital y

la administración de salarios del alto nivel podía ser efectuada por outsourcing.

El outsourcing, nunca debe ser utilizado por favoritismos, porque la empresa

quiera “deshacerse” de cierto personal que no se puede “controlar”, o porque si

algo sale mal se le puede echar la culpa al proveedor. En estos casos se estáutilizando el outsorcing con fines poco éticos.

3.3.4 Downsizing. Es una forma de reorganización o reestructuración de las

empresas mediante la cual se lleva a cabo el

mejoramiento en los sistemas de trabajo, el

rediseño de la organización, el establecimiento

adecuado de la planta de personal para mantenerla

competitiva.

Existen dos tipos de downsizing: el reactivo y el

proactivo. El downsizing reactivo se caracteriza

porque responde al cambio, a veces sin hacer estudio de la situación. Como

consecuencias de su implementación se presenta: reducción de la planta de

personal, daños costosos, alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. El

downsizing proactivo es un proceso de anticipación y preparación para cambios enel entorno. Como consecuencias presenta que posibilita resultados y efectos más

rápidos y requiere criterios estratégicos basados en la idea de repensar la

empresa.





Para implementar un proceso de downsizing proativo la empresa debe desarrollar

las siguientes condiciones:

• Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.

• Ver si estará dirigido a los procesos o hacia la verificación de los objetivos de

la empresa.

• Definir las condiciones en las cuales se llevará a cabo.

• Establecer las herramientas que se emplearán.

• Desarrollo de un plan de administración del cambio

• Hacer un plan para mantener y mejorar el desempeño después del

downsizing.

• Considerar a quienes afectará el proceso.

• Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.

• Determinar los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

El downsizing, ha tenido repercusiones negativas, y en algunos casos positivas,

sobre los recursos humanos de las empresas. Diversos estudios han aportado lo

siguiente58:

Sahdev (2003) en su estudio en tres grandes empresas, concluye que el

downsizing repercute en pérdidas en varios niveles, especialmente en las

capacidades de aprendizaje y en la innovación al suponer una quiebra con lo quese ha logrado en el pasado. La inseguridad en el empleo y la falta de compromiso

con la institución son también resultados del proceso. Aunque todo depende si el





tipo de downsizing es reactivo o proactivo. Si es reactivo con baja frecuencia de

downsizing, se origina una sobrecarga de trabajo, bajos niveles de confianza,

inseguridad, bajo nivel de compromiso con la institución. Cuando se hace un

downsizing reactivo con alta frecuencia es probable que se presente fatiga,cinismo, bajo niveles de confianza, e inseguridad en el empleo. Cuando la razón

para hacer el downsizing es proactiva y el proceso es de alta frecuencia, pueden

darse altos niveles de confianza y compromiso y empleados más autosuficientes.

Cuando la razón para hacer el downsizing es proactiva y es de baja frecuencia se

pueden presentar dos posibilidades: empeoramiento de la situación psicológica de

los empleados o mejoramiento de la calidad del trabajo gracias al autodesarrollo.

Mishra (1996) establece que la motivación y la moral de los empleados disminuye

con el downsizing. Cuando por culpa de los despidos, se pierde la memoria que se

ha acumulado en el tiempo, la innovación y el aprendizaje se deterioran, puesto

que se quiebran las redes informales que se habían desarrollado con el transcurso

del tiempo.

Gregory (1999) concluye que los efectos del downsizing sobre los sobrevivientes

de la empresa son importantes: incluye el estrés ocasionado por la inseguridad

frente al futuro, reducción de la carrera laboral y disminución de la lealtad para con

la empresa. Pech (2001) señala que el downsiznig origina falta de creatividad lo

que repercute negativamente en la innovación.

Wagar (1998) establece que se deterioran las relaciones directivo - empleado y

Devine y otros (2003) concluye que, los empleados tienen: menos control sobre le

trabajo (confianza en tener influencia sobre el trabajo), relaciones psicológicas(insatisfacción, ansiedad depresión), resultados físicos y de comportamiento

58 MARQUEZ, Tania, GALENDE, Jesús, CRUZ, Pedro. La inseguridad percibida en el empleo y la falta decompromiso organizacional como reflejo del downsizing: su incidencia sobre los comportamientosinnovadores. En: www.uva.es


http://www.uva.es/

http://www.uva.es/




(abandono de la empresa, llegadas tarde al trabajo, menor nivel de calidad en el

trabajo).

Con base a la anterior es importante señalar que la implementación de un procesode downsizng debe hacerse en forma proactiva, planificada y anticipatoria, que

permita el posicionamiento de la empresa en el mercado, óptimos resultados

financieros, impacto negativo bastante reducido en los empleados y ser

responsable socialmente.

3.3.5 Benchmarking. Es el proceso de comparar y medir las operaciones de una

organización o sus procesos internos contra los de un representante del mejor desu clase tomado del interior o exterior de la industria. Benchmarking no es lo

mismo que “Análisis competitivo”.

Involucra dos organizaciones que previamente han acordado compartir

información acerca de sus procesos u operaciones. Ambas participan de beneficio

común de compartir información. Aunque cualquier organización está en libertad

de retener información que considere privada. Las dos compañías no tienen que

ser competidoras necesariamente.

El benchmarking tiene el siguiente proceso:

1. Conseguir el compromiso de la dirección

2. Demarcar sus propios procesos.

3. Identificar sus procesos fuertes y débiles

4. Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarking.5. Formar equipos de benchmarking.

6. Investigar lo mejor en su clase.

7. Seleccionar los mejores candidatos en su clase.

8. Formar acuerdos con los compañeros de benchmarking.





9. Colectar datos.

10. Analizar datos y establecer brecha.

11. Planear la acción para cerrar la brecha/sobrepasarla.

12. Implementar el cambio.13. Monitorear.

14. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo

Las empresas modernas utilizan métodos para generar valor en las funciones de

la organización y optimizar los resultados con el fin de obtener una ventaja

competitiva. Este valor puede expresarse en términos de calidad, costo, reducción

de tiempo o factores humanos. Esto quiere decir que el benchmarking debe estardirigido a crear valor para que sea considerada como una herramienta eficaz.

Para hacer un benchmarking de recursos humanos se debe especificar en qué

aspectos un área no está obteniendo resultados satisfactorios, o pensar que

procesos podrían mejorarse para lograr mayores beneficios. Así por ejemplo: las

comunicaciones internas, procesos de liquidación de sueldos y bonificaciones,

capacitación, formas de medir el desempeño, generación de cambio

organizacional, clima laboral, reestructuraciones, seguridad industrial, entre otros.

3.3.6 Outplacement. El libre comercio mundial, las crisis económicas, las

privatizaciones, las fusiones entre empresas, las reestructuraciones

organizacionales o downsizing, son algunos de los motivantes para la implantación

del outplacement, El Outplacement “consiste en dar una asesoría en el proceso de

desligamiento de la organización de sus colaboradores, que busca reducir el

conflicto emocional y orientar a las personas sobre cómo aprovechar susfortalezas, definiendo objetivos y planificando su carrera laboral de manera

eficiente y exitosa”.





Puesto que cada experiencia es individual y cada situación distinta, el

outplacement o desvinculación asistida tiene un programa de trabajo con una

fuerte orientación personalizada a través de herramientas técnicas y psicológicas

que le ayudan al empleado, pronto a desligarse, a enfrentar la separación laboral yver el futuro de una forma positiva.

El outplacement contempla los siguientes objetivos:

Asesorar y brindar apoyo psicológico al empleado para que pueda afrontar

positivamente la separación de la empresa.

Proporcionar apoyo para identificar y estimular habilidades para que puedadesempeñarse en un futuro en otra actividad.

Orientar y asesorar sobre la trayectoria laboral y definición de objetivos

personales, así como diseñar una estrategia para alcanzarlos, acorde a su

situación y a la del mercado actual.

Proporcionar capacitación y entrenamiento en un área especifica; ayudar en la

búsqueda de contactos; asesorar en la elaboración de su hoja de vida, manejo

de entrevistas de selección de personal; ayudar en la búsqueda de acceso a

mercados, etc.





El outplacement comprende dos tipos de intervenciones: intervención dirigida a los

empleados desvinculados e intervención dirigida a empleados que se quedan en

la empresa.

Cuadro 9. Proceso según el tipo de intervención del Outplacement

Trabajadores desvinculados Trabajadores que se quedanPreparación de listas de personal involucrado ypaquetes de beneficios.

Comunicación a emitir el día de ladesvinculación

Preparación para la reunión de desvinculación Como deben tratar los que se quedan a los quese van

Conducción de la reunión de desvinculación Comunicación con los grupos de trabajoTipo de reacciones de los empleados a serdesvinculados y maneras de tratarlas

Seguimiento post desvinculación

Preguntas esperadas y respuestas sugeridas Política de puertas abiertasTaller de decisión de carreraAsesoramiento para recolocación o inicio denegocios propioTomado de: Quezada, Humberto. Outplacement.

El outplacement aspira que el proceso de retiro de personal sea lo menos

traumático para los trabajadores, de tal forma que no se reduzca la productividad.

3.3.7 Outdoor training. “ Es la combinación de la formación tradicional hecha a lamedida para las empresas con ejercicios al aire libre y con una metodología

vivencial que está basada en el aprendizaje a través de la experiencia directa, en

un clima distendido, y donde se realizan actividades que combinan la actividad

deportiva, la diversión y el trabajo en equipo, abordándose aquellos aspectos que

resultan cruciales para la gestión de recursos humanos en toda la organización,

siendo el elemento diferenciador, la

realización de un entorno fuera de las

oficinas, que no siendo su medio habitual,

en donde se busca potenciar en el

personal una serie de competencias que

les serán muy útiles en sus trabajo diario”.





Los programas de outdoor training no son estandarizados, puesto que para su

elaboración se debe tener en cuanta las necesidades de la empresa. Puesto en

marcha, los alumnos (empleados) participan en las actividades, como por ejemplo,construir una balsa, hacer la forma de una casa con los ojos tapados, construir

una pirámide con diversos elementos, etc.

El outdoor training puede ser muy útil en la formación de las siguientes

competencias: necesidades de logro, comunicación interpersonal, liderazgo,

trabajo en equipo, toma decisiones, resistencia al estrés.





RESUMEN

Un nuevo funcionario o empleado que llega a la empresa no se le puede dejar

solo, es decir, esperar que por su propia cuenta conozca a la empresa y sus

funciones. Por tal motivo, las empresas exitosas tienen establecido un proceso de

inducción, al cual, la alta gerencia y la gerencia de personal le imprimen gran valor

y compromiso. A través de este proceso, el nuevo empleado aprende sobre la

misión, objetivos, políticas, estructura de la empresa, entre otros, así como

también sus funciones y el personal que le acompañará. Coadyuva en la

generación de sentido de pertenencia por parte del nuevo empleado para con la

organización.

El entrenamiento es importante puesto que procura que los empleados desarrollen

sus competencias al máximo, contribuyendo con la productividad de la empresa y

al conocimiento y experiencia del personal. Para desarrollar un programa de

entrenamiento se requiere conocer las necesidades de entrenamiento del personal

en todos sus niveles. Después de implementado el programa, se debe hacer la

evaluación del mismo, con el fin de conocer si los resultados fueron satisfactorios,

es decir, fueron superadas las deficiencias del personal o fueron incrementadas

las fortalezas del mismo.

Actualmente, en el mundo de los negocios se están poniendo en práctica algunas

técnicas o modas administrativas, que también abordan el área de recursos

humanos. Así tenemos: reingeniería, benchmarking, outsourcing, downsizing,

outplacement, empowerment, entre otros. La reingeniería y el downsizing pueden

tener circunstancias desventajosas para los empleados, por tal razón suimplementación debe ser planificada de tal forma que no queden secuelas

negativas en las personas.





1. Relacione etapas de la inducción y su respectiva definición.

a) Etapa 1 El empleado interactúa con su jefe inmediato o supervisor ( )

b. Etapa 2 De evaluación y seguimiento ( )

c) Etapa 3 Información general de la compañía ( )

2. El entrenamiento se define actualmente como:

a. Medio para desarrollar las competencias de los empleados para así aumentar

la productividad y lograr los objetivos de la empresa

b. Medio para mejorar el desempeño del cargo y lograr los objetivos de la

empresa

c. Medio para corregir las debilidades de los empleados y así conseguir losobjetivos de la empresa

d. Medio para hacer que el empleado sea eficiente en su puesto de trabajo y

lograr los objetivos de la empresa

3. Un inventario de necesidades de entrenamiento se puede efectuar a través de

varias formas. Relacione esta con su definición.

a) Análisis organizacional a partir del diagnóstico de la organización ( )

b) Análisis de recursos humanos a partir de los objetivos y metas ( )

c) Análisis de la estructura de cargos a partir del perfil de las personas ( )









es una explicación correcta de la afirmación.Marque C: si la afirmación es verdadera y la razón falsa


La conferencia es la técnica más utilizada para transmitir información en un

programa de entrenamiento. Es una comunicación en una sola vía. Tiene como

desventaja que los empleados asumen una actitud pasiva

PORQUE

Es una información en una sola vía en donde siempre se aclaran las dudas de losempleados y el significado de los temas

5. La técnica de entrenamiento en el cargo suministra información, conocimiento y

experiencia relacionados con el cargo. Tiene como modalidades

a. la rotación de cargos y la conducción

b. la clase magistral

c. la asignación de proyectos especiales

d. la conferencia

Conteste:

1. Si a y b son verdaderas

2. Si b y c son verdaderas

3. Si c y d son verdaderas

4. Si a y c son verdaderas

5. Si a y d son verdaderas

6. Conteste verdadero (v) o falso (f):

a. El modelo de competencias aplicado al entrenamiento mejora el desarrollo de

los recursos humanos, sirviendo a los planes de carrera en la misma ( )





b. Desde la perspectiva de la organización el entrenamiento tiene como finalidad

reducir costos laborales, gastos administrativos y costos de materiales ( )

c. El modelo de competencias aplicado al entrenamiento permite que se de

cualquier tipo de programa así sea difícil de llevar ( )

4. Consulta: ¿Qué es el análisis competitivo de Michael Porter? ¿En qué se

diferencia del benchmarking?

5. Consulta: ¿Qué es el mentoring? ¿Qué es el coaching? ¿Qué el teletrabajo?

Realice un ensayo sobre estos temas. Anexe copia de la información obtenida.

6. ¿Cuál (s) de las modas administrativas le parece más ajustada a una

administración humanista? ¿Por qué?7. ¿Qué cuidados deben tenerse en cuanta al poner en marcha un plan de

reingeniería o downsizing?

8. Realice un mapa conceptual sobre las tendencias modernas de la gerencia de

recursos humanos

9. Investigación. Seleccione una empresa de su localidad en donde le puedan

brindar información acerca de las actividades de entrenamiento del personal.

¿Posee la empresa plan de entrenamiento a largo plazo? ¿Posee plan de

entrenamiento anual? ¿Tiene plan de capacitación? ¿En qué se basa para

elaborar sus planes de entrenamiento? ¿En caso de no poseer plan formal y

escrito de entrenamiento, como ejecuta este proceso? ¿Por qué no posee plan

de capacitación?






Propuesta de programa de inducc ión adaptado al personal fijo y al nuevo ingreso de la

empresa CP SHIPS Venezuela C. A.

índice

1. Introducción

2. Fundamentación

3. Propuesta De Programa De Inducción Adaptado Al Personal Fijo Y Al Nuevo Ingreso De La

Empresa CP SHIPS Venezuela C. A.

4. Contenido de la Inducción General

5. Factibilidad de la propuesta

6. Referencias

1. Introducción

CP Ships Venezuela, C.A., es una empresa dinámica y moderna, consciente en todo momento de

jugar un papel relevante en el seno de la comunidad a la cual pertenece y sirve.

Dentro de este concepto se inserta la visión de la organización; "CP Ships Venezuela, C. A. es una

empresa de enfoque regional con escala mundial". Para concretar esta visión hay varios elementos

claves que con buen funcionamiento establecerán las bases para su logro; tales como: una

estructura organizativa alineada con la estrategia de la Organización, liderazgo y dirección

adecuados al cambio, integración de la empresa con la comunidad, adecuada relación con los

clientes y muy importante el aprovechamiento del potencial humano.

Indudablemente, en el trabajador descansa gran parte del éxito en los retos que se ha planteado y

que se planteará la empresa en el corto y largo plazo; para ello se hace necesario, que el mismo

sea desarrollado al máximo de su potencial y que a su vez este potencial sea aprovechado al

máximo.

Tomando en consideración todo lo anterior y en la búsqueda de los mecanismos que coadyuven al

desarrollo y aprovechamiento del potencial del trabajador, se ha diseñado el presente Programa de

Inducción, con el objeto de mantener informados a los nuevos trabajadores sobre la actividad aque se dedica la empresa, beneficios que brinda y presta, derechos y deberes; con el fin de lograr

la identificación del trabajador con la organización y, proporcionar a su vez al recién llegado, las

bases para una adaptación e integración con su grupo de trabajo y con el trabajo en sí; para de

ésta manera alcanzar los niveles de productividad deseadas.





2. Fundamentación

El presente programa de inducción es el resultado de un estudio diagnóstico, cuya información fue

suministrada por los empleados de CP Ships Venezuela para el año 2002-2003, mediante la

aplicación de un cuestionario, donde se observó que la mayoría de los empleados no recibieron

una Inducción adecuada, sino una pequeña bienvenida, en el cual no se le suministraban todos los

aspectos que constituyen a CP Ships C. A.

Para desarrollar el Programa de Inducción, los autores sustentaron sus ideas en un estudio

diagnóstico realizado a una pequeña muestra (15 personas) de todo el personal que conforma la

empresa, lo cual arrojó como resultado que es necesario en estos momentos la implementación de

un programa de inducción que permita a todo el personal, tanto al fijo como al nuevo ingreso,

conocer todo lo referente a valores, misión, visión, objetivos, reseña histórica, políticas, normas,

servicios que presta, estructura organizativa, beneficios socioeconómicos, etc.; y toda aquella

información necesaria para la identificación del mismo con la organización.

En cuanto a las bases legales, los autores se fundamentaron en la Constitución de la República

Bolivariana de Venezuela en los artículos 79 y 87, en la Ley Orgánica del Trabajo en los artículos

398, 23, 24.

En las bases teóricas, para desarrollar las variables objeto de estudio y en el juicio del experto,

para obtener por medio de una entrevista no estructurada lo referente a como se debe realizar

según su experiencia un Programa de Inducción a los trabajadores en sus primeros contactos con

la empresa la información concerniente a los siguientes aspectos:

Campo de actividad de la empresa.

Tamaño de la Empresa.

Número de personas que en ella laboran.

Historia.

Misión.

Visión.

Objetivos.

Productos que ofrece.

Políticas.Normas.

Procedimientos de trabajo.

Beneficios Sociales.

Aspectos concretos sobre el salario.

Papel del departamento donde desempeña o desempeñará sus funciones.





Objetivos de la propuesta

Objetivo general

Facilitar la adaptación e integración del nuevo trabajador a la organización y a su puesto de

trabajo, mediante el suministro de la información relacionada con las características y dimensiones

de la misma.

Objetivos específicos

Proporcionar al trabajador información referente al contexto general donde ingresa; es decir, su

historia, estructura, evolución y actividad a que se dedica.

Dar a conocer a los nuevos trabajadores sobre sus derechos y deberes dentro de la organización a

la cual ingresa.

Suministrar al trabajador información sobre los beneficios sociales, económicos, actividades

deportivas y culturales, actividades de desarrollo y de adiestramiento de personal.

Contribuir a la identificación del trabajador con su situación de trabajo y todo lo que ello implica.

Mantener informado a todo el personal de los cambios que se produzcan en la institución, en

cuanto a políticas, normas, procedimientos y cambios de estructura.

Proporcionar al trabajador que ingresa, las bases para una adaptación con su grupo de trabajo.

Propósito

La propuesta planteada esta orientada a ofrecer un Instrumento que permita a la empresa lograr

que sus trabajadores se adapten e identifiquen con ella, de manera de mantener los elevados

estándares de calidad de servicios y de formar y conservar trabajadores eficientes, altamente

motivados, estimulados y capacitados.

3. Propuesta De Programa De Inducción Adaptado Al Personal Fijo Y Al Nuevo Ingreso De La

Empresa CP SHIPS Venezuela C. A.

Políticas y Normas del Programa de Inducción

Es política de CP Ships Venezuela C. A. que:

La Gerencia de Recursos Humanos conjuntamente con los Supervisores Inmediatos donde esté

ubicado el nuevo trabajador, deben ser los encargados de dar a conocer el Programa de Inducciónde la Organización.

Todo el personal que ingrese a la empresa debe ser sometido al proceso de inducción, con el fin

de facilitar la información que permita lograr la identificación con la organización; de tal forma que

su incorporación cubra todos los aspectos de un adecuado ajuste a su puesto de trabajo.





La Gerencia de Recursos Humanos debe informar todo lo relacionado con la empresa; Misión,

Visión, Historia, Estructura Organizativa, Beneficios socioeconómicos y Normas de Conducta

Interna y todo aquello que tenga relación con el Departamento, Sucursal o Agencia al cual será

adscrito.

El Programa de Inducción, deberá ser evaluado periódicamente por la Gerencia de Recursos

Humanos, conjuntamente con el Supervisor Inmediato; con el fin de realizar los ajustes necesarios

que aseguren la permanencia del programa.

El Programa de Inducción, debe estar sujeto a cualquier cambio que se produzca en CP Ships

Venezuela, con el objeto de mantenerlo actualizado.

CP Ships Venezuela tiene como normas:

La Gerencia de Recursos Humanos, es la encargada de coordinar el Programa de Inducción,

igualmente velará por el desarrollo del proceso.

El Proceso de Inducción se realizará periódicamente los días Lunes una vez cada tres (3) meses,

con una duración de cuatro (4) horas.

El Gerente de Recursos Humanos deberá entregar al nuevo trabajador, el Manual de Inducción y el

folleto de Seguridad e Higiene Industrial, durante el proceso de Inducción.

La Inducción específica del puesto, será realizada por los Supervisores de las distintas áreas a la

cual se asigne el trabajador, realizando las actividades necesarias para lograr el cumplimiento de

este objetivo.

La Gerencia de Recursos Humanos, notificará a los Supervisores por área la lista de los nuevos

empleados que serán sometidos al Programa de Inducción.El Programa de Inducción debe ser revisado periódicamente por la Gerencia de Recursos

Humanos.

Al culminar el Programa de Inducción el trabajador deberá llenar un formato suministrado por la

Gerencia de Recursos Humanos, denominado "Evaluación del Programa de Inducción", para así

dar una opinión a cerca del proceso realizado.

El programa de inducción que se propone esta compuesto por cuatro (4) fases, que evalúan los

resultados obtenidos en el plan, con la aplicación del instrumento Evaluación del Programa de

Inducción, a fin de aplicar los correctivos correspondientes. Siendo responsables de esta ejecución

la Gerencia de Recursos Humanos.

Fase de Recepción

Esta fase tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dándoles la bienvenida a

la Organización. Es responsable de la aplicación de esta fase la Gerencia de Recursos Humanos y

el Presidente de la Organización.





Fase de Inducción General

En esta fase se le suministra al nuevo trabajador información general sobre CP Ships Venezuela,

C. A., a objeto de facilitar su integración con la organización. En esta fase se involucran además de

la Gerencia de Recursos Humanos, la intervención del supervisor inmediato.

Responsable Paso Acción

Gerencia derecursoshumanos

1 Envía cronograma de actividades del Programa de Inducción ycomunica a los responsables de cada acción

2 Envía a los Supervisores lista de los nuevos trabajadores de suárea que asistirán a la charla de Inducción.

3 Contacta al nuevo trabajador y lo cita para la fecha, hora y lugar.

4 Recibe al nuevo trabajador y le facilita los formularios de ingresopara su llenado.

5 Dirige al trabajador al sitio donde se dictará la Inducción Generalde la empresa y le indica su lugar en el salón.

6 Inicia la presentación entre los participantes y realiza la dinámicade grupo.

7 Informa la finalidad del proceso de Inducción.

8 Entrega el Manual de Inducción el folleto de Contrato Colectivo yel folleto de Seguridad e Higiene Industrial.

9 De no realizarse la Inducción General de la empresa en elmomento del ingreso, se traslada al trabajador a su puesto de

trabajo.

4. Contenido de la Inducción General

Reseña Histórica

MPE de Sudamérica C. A. pasó a ser parte del grupo CP Ships a partir de Agosto 2002; desde allí

en adelante se conoce la empresa, en Venezuela, como CP Ships Venezuela C. A.

Los orígenes de la compañía datan de la primera la mitad del siglo XIX con la fundación de dos

compañías de buque de vapor que se unieron en 1881. A lo largo del siglo XX, Italia Di

Navigazione tempranamente se conoció bien por sus servicios extensos de pasajeros que

alcanzaron el máximo en 1965. Siguiendo el declive de viaje del pasajero en 1970; en Italia Di

Navigazione se enfocaron principalmente en el transporte de carga a través de contenedores. La

línea naviera Italia Di Navigazione perteneció al gobierno italiano. Es entonces en 1998 cuando él


http://www.monografias.com/trabajos10/disfo/disfo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/higie/higie.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/higie/higie.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/disfo/disfo.shtml




compró, por el grupo de D'Amico, a Italia di Navigazione hasta el mes de Agosto 2002, cuando

vendió la compañía al grupo Canadian Pacifics. Al ser adquirida la línea Italia Di Navigazione por el

Grupo CP Ships, dentro de dicha negociación, también entraron las sedes de ella alrededor del

mundo, como es el caso de su sede en Venezuela "MPE de Sudamérica C. A."

CP Ships nace tres semanas después de que el ferrocarril "Emperatriz" cruzó el continente en

1886, él tomó más de un millón de libras de té en la costa del oeste cerca de Vancouver para la

entrega a Hamilton, a Toronto y a New York. El té había sido llevado de Asia por las 800 toneladas

que navegaban en el pedernal de la nave WB, la primera nave de alta mar cargada por Canadian

Pacific. Era el principio de CP Ships. Las naves del CP comenzaron a servir el mercado

trasatlántico en 1903. En los años, su velocidad y confiabilidad ganaron contratos prestigiosos del

correo del CP en las rutas transatlánticas y Transporte al Pacifico. A partir de 1922, cuando CP se

incorporó en el mercado a través de las naves Empress que eran consideradas lo más lujoso de su

tiempo. En 1964, sus primeras embarcaciones de contenedores podían llevar aproximadamente 12

contenedores cada uno. Las naves del CP de la era moderna comenzaron en el mercado en 1984.

Desde entonces, las naves del CP han crecido de una pequeña embarcación del Atlántico Norte a

uno de los diez embarcadores más importantes del mundo.

Los mercados principales CP Ships son: Trasatlántico, Australia, Asia Pacifico Sur, Costa este-

oeste de América del Norte y las islas del Caribe. Dentro de estas rutas que comercializa CP Ships,

operan en 25 sendas de comercio, la mayoría de se sirven por dos o más de sus siete marcas

altamente reconocidas: ANZDL, Canadá Marítima, Cast Liner, Contship Containers Lines, Italia di

Navigazione, Lykes Lines y TMM Lines. Su flota combinada de casi 80 naves lleva casi 2 millones

de contenedores por año.

Estructura Organizativa

Desde el punto de vista organizativo y según el organigrama de la empresa (ver anexos A, B y C),

CP Ships Venezuela C. A., para garantizar el cumplimiento de sus planes, programas y actividades

se encuentra organizada de la siguiente manera: una Asamblea de Accionistas, una Junta

Directiva que a su vez esta conformada por una Presidencia, una Dirección de Finanzas, una

Dirección de Logística, una Dirección Comercial y una Coordinación de Agencias por

Departamentos.

CP Ships Venezuela C. A., en Venezuela constituye una fuente de trabajo directa para 42empleados, distribuidos a lo largo del territorio nacional.

En la Oficina Principal ubicada en Caracas (Venezuela), Avenida Francisco de Miranda, Edificio

Parque Cristal, Torre Este, Piso 9, Oficina 6-12. Las diferentes áreas de la empresa están

conformadas de la siguiente manera: La Dirección de Finanzas esta conformada el Departamento

de Cobranzas de Flete, Departamento de Recursos y el Departamento de Contabilidad de Buques





La Dirección de Logística esta conformada por Dirección, Coordinación de Logística, Operaciones

de Buque, Control Logística en Sucursales (La Guaira, Puerto Cabello, Maracaibo, El Tablazo,

Guanta, Guamache), Control de Demora y Daño de Contenedores.

La Dirección Comercial esta conformada por Dirección, Coordinación de Ventas, Ejecutivos de

Cuentas y Atención al Cliente.

Las sucursales en el interior del país, reportan sus actividades a las diferentes áreas que

corresponda, en la oficina principal a la Coordinación de Agencias por Departamentos.

Misión

CP Ships Venezuela se dedica a prestar todos los servicios de Exportación e Importación acorde a

todos sus clientes y demás usuarios, manteniéndolos satisfechos con un servicio personalizado

eficiente, eficaz, de alta calidad y tecnología.

Visión

CP Ships Venezuela C. A.; tendrá estándares de competitividad superiores o similares al Negocio

Naviero más eficiente y estará entre las mejores Líneas Navieras del Mundo.

Normas de Conducta Interna

Apariencia personal: Debe estar a tono con la institución que representamos.

Asistencia: Debe cumplir cabalmente con el horario establecido por la Organización. En caso de no

poder asistir a su trabajo, esta inasistencia debe ser notificada a su Supervisor Inmediato parasolicitar el permiso correspondiente. El horario de CP Ships Venezuela, C. A., es el siguiente: 8:30

AM a 12:30 PM y de 1:30 PM a 5:30 PM.

Confidencialidad: Debe guardar absoluta confidencialidad de su gestión de trabajo y mantener

resguardados todos los documentos, a fin de evitar su extravío y el que personas no autorizadas

conozcan su contenido.

Calidad de Servicios: Independientemente del cargo que ocupe y del área de trabajo, la calidad del

servicio es de vital importancia. Debe mantener en todo momento buenas relaciones con el

personal y el cliente, además, de atender las labores encomendadas con responsabilidad y

eficiencia.Relaciones con los Clientes: La empresa cree que la integridad en la relación con los clientes es un

requisito básico para entablar una relación comercial provechosa y sustentable, este principio rige

todos los aspectos en que la empresa trata a su cliente. Sin embargo, ninguno de sus empleados

podrá dar o recibir dinero o regalos caros, ni incidir o beneficiarse de gastos de representación





excesivos con un cliente, tampoco podrá dar o recibir ningún regalo o servicio que se pueda

interpretar como propina.

Relaciones con los empleados: La relación con nuestros empleados tiene como base el respeto a

la dignidad de individuo sin discriminación de raza, religión, nacionalidad, color, sexo, edad, ni

inclinación sexual, estado civil o familiar o incapacidad no relacionada a la función disponible.

Internet: La empresa proveerá acceso a Internet para sus empleados, con el propósito de facilitar

la investigación y el intercambio de informaciones relativas al negocio. Los empleados deberán

aplicar la misma discreción utilizadas con otras herramientas del negocio de la empresa, tales

como los teléfonos, fotocopiadoras, a la hora de utilizar el acceso a Internet que les facilita la

empresa.

Beneficios Socioeconómicos.

Utilidades: CP Ships Venezuela, C.A., garantiza a sus trabajadores el pago de setenta y cinco (75)

días de salario básico por concepto de utilidades, en base del sueldo devengado durante el año.

Los trabajadores que tengan menos de un año en la empresa, el pago se les hará

proporcionalmente a los meses completos de trabajo del respectivo ejercicio económico. Los

trabajadores recibirán este beneficio la primera semana del mes de Diciembre.

Vacaciones: Los trabajadores disfrutarán de vacaciones remuneradas de la forma siguiente:

cuando el trabajador cumpla un año de trabajo ininterrumpido, disfrutará de un período de

diecisiete (17) días hábiles. Los años sucesivos tendrá derecho además de un (1) día adicional

remunerado por cada año de servicios hasta un máximo de quince (15) días hábiles, de acuerdo a

lo establecido en la Ley Orgánica del Trabajo. (Art. 219).Bono Vacacional: Para el disfrute de las vacaciones los trabajadores reciben además del salario,

un bono vacacional equivalente a: después de un año de trabajo cuarenta (40) días de salario

básico.

Seguro Medico, de Vida y Accidentes Personales: CP Ships Venezuela, C.A. le ofrece a los

empleados un seguro medico (HCM), de vida y de accidentes personales pagado en un cien por

ciento (100%) por la compañía. El seguro medico (HCM) tendrá una cobertura anual de hasta Bs.

24.000.000,00. Esta póliza tiene un anexo denominado póliza de gastos funerarios, la cual tiene

una cobertura de hasta Bs. 5.000.000,00 por beneficiario y cubre a las personas incluidas en el

HCM, en esta póliza, el empleado podrá incluir familiares, cancelando en 100% de la prima anualcorrespondiente a los mismos. El seguro de vida y accidentes personales tendrá una cobertura de

hasta Bs. 15.000.000,00, en caso de muerte, invalidez temporal o permanente. Este seguro es solo

para los empleados de la empresa, no incluye familiares.






Gerencia deRecursos Humanos

1 Presentar ante los nuevos trabajadores al Presidente de CP ShipsVenezuela.

Presidente de la

organización

2 Da la palabra de bienvenida.

3 Suministra información general a los nuevos trabajadores sobre laHistoria de CP Ships Venezuela, objetivos y estructura de laorganización.

4 Presenta a su supervisor inmediato

Supervisorinmediato

5 Da la bienvenida a los nuevos trabajadores y suministra informaciónsobre estructura y objetivos del área.

Gerente deRecursos Humanos

6 Suministra información a los participantes sobre normas de conductainterna y beneficios socioeconómicos.

7 Proyecta Manual de Inducción a los nuevos trabajadores y explicacontenido.

8 Indica seguimiento de lectura del folleto de Seguridad e HigieneIndustrial.

9 Finaliza charla de Inducción e incita a los trabajadores a aclarar dudas.

Fase Inducción Específica.

Esta fase tiene como finalidad dar a conocer al nuevo trabajador sobre el cargo a desempeñar y a

la unidad de trabajo a la cual estará adscrito, la misma será ejecutada por el Supervisor Inmediato.

Suministrando información referente a: Denominación del cargo, ubicación dentro de la

organización, deberes y responsabilidades del cargo, objetivo, estructura y funcionamiento del

área.


Supervisor

inmediato

1 Recibe al nuevo trabajador y suministra información sobre la Unidad donde seva a desempeñar, así como sus deberes y responsabilidades en el área de trabajo.

2 Suministra información sobre el cargo a desempeñar y entrega descripción delcargo.

3 Presenta al nuevo trabajador con sus compañeros y lo ubica en un sitio detrabajo


http://www.monografias.com/trabajos14/textos-escrit/textos-escrit.shtml

http://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtml

http://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/textos-escrit/textos-escrit.shtml




Fase de Evaluación y Seguimiento del Programa.

En esta fase se evalúan los resultados obtenidos en el plan, con la aplicación del instrumento

Evaluación del Programa de Inducción, a fin de aplicar los correctivos correspondientes. Siendo

responsables de esta ejecución la Gerencia de Recursos Humanos.


Gerente de Recursos

Humanos

1 Entrega al nuevo trabajador el formato de evaluación delPrograma de Inducción para su debido llenado.

2 Recibe el instrumento, lo revisa y analiza la información.

3 Discute con los responsables los resultados obtenidos y hace losajustes necesarios.

4 Archiva formulario para el control posterior

El Plan de Inducción dirigido a los trabajadores de CP Ships Venezuela, propuesto en la presente

investigación es factible de aplicar debido a que está basado en los resultados del diagnóstico

efectuado. El mismo se elaboró tomando en cuenta los objetivos de la organización y del personal

que la conforman.

Viabilidad.

La viabilidad del siguiente plan está sustentada por:

Bases Legales

Las principales bases legales que sustentan la elaboración y aplicación de este Plan de Inducción;

son la Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela, Ley Orgánica del Trabajo y

Decretos Gubernamentales.

Recursos Humanos

Para la administración y aplicación del Programa de Inducción, será la Gerencia de Recursos

Humanos conjuntamente con los supervisores inmediatos quienes velaran por el proceso y susactualizaciones.

Recursos Materiales

CP Ships Venezuela C. A., en su oficina principal ubicada en el Edificio Parque Cristal, Torre Este,

Piso 6, Oficina 6-12; dispone de espacio físico acondicionado para dictar las actividades de





Inducción a los nuevos trabajadores, además de poseer equipos y materiales necesarios para la

ejecución de los talleres, cursos, etc.

Recursos Financieros

CP Ships Venezuela C. A., para dar cumplimiento a los costos que genera la aplicación de

presente programa en cuanto a: Gastos de Recursos Humanos, impresión, artículos de papelería y

refrigerios, se ha considerado un estimado de cinco millones de Bolívares (Bs. 5.000.000,00)

anualmente, una reunión cada tres meses.

Recursos Financieros

RECURSOS COSTOS

Gastos de ImpresiónArtículos de papelería

RefrigeriosRecursos Humanos TOTAL

1.000.000,001.000.000,00

500.000,002.500.000,005.000.000.00

Evaluación del programa de inducción

Cuestionario.

El presente instrumento tiene por finalidad recopilar información que permita evaluar el Programa

de Inducción, aplicado a personal que fijo y al que ingresa a CP Ships Venezuela C. A., con el fin

de realizar correctivos necesarios para el mejoramiento del mismo.

Instrucciones:

Lea el cuestionario detenidamente.

Marque con una equis (X) la respuesta que usted considere viable.

No deje preguntas en blanco.

El cuestionario es anónimo, por lo tanto no es necesario identificarlo.

Gracias por su colaboración.

Ambiente físico.

El espacio físico (sala) donde se dictó la inducción fue:

Excelente

Bueno

Regular





Deficiente

La iluminación y el sonido de la sala fueron:

Excelente

Bueno

Regular

Deficiente

De que manera se cumplió el horario:

Excelente

Bueno

Regular

Deficiente

Material De Apoyo

Recibió algún material didáctico impreso (folletos, manuales, etc.) durante la inducción:

Sí

No

El material didáctico que recibió durante la inducción completó todos los renglones de su interés:

SíNo

Considera usted que la cantidad y calidad del material didáctico fue:

Excelente

Bueno

Regular

Deficiente

Los medios audiovisuales utilizados fueron:Excelente

Bueno

Regular

Deficiente





Desenvolvimiento de los facilitadores

El dominio del tema por parte de los facilitadores fue:

Excelente

Bueno

Regular

Deficiente

La explicación del tema por parte de los facilitadores fue:

Excelente

Bueno

Regular

Deficiente

El conocimiento del tema fue percibido como:

Excelente

Bueno

Regular

Deficiente

Recibió la bienvenida de parte del Supervisor Inmediato:

SiNo

Su Supervisor Inmediato le presentó a sus compañeros de trabajo:

Sí

No

Se le suministró la orientación e información necesaria para ocupar el cargo:

Si

No

Recibió información de parte del Supervisor Inmediato en cuanto a la descripción de su cargo:

Sí

No





Considera que la información recibida le permite identificarse con la empresa:

Si

No

Contenido Del Programa

Se le suministró información general de la empresa en cuanto: Historia, objetivos, estructura,

políticas, normas, misión y visión:

Sí

No

Se le dio la bienvenida al ingreso en CP Ships Venezuela C. A.:

Si

No

Se le informó con relación a sus deberes y derechos:

Sí

No

Recibió material didáctico con información relativa a la empresa y sus beneficios:

Si

No

Considera que la charla recibida le proporciona aportes para desempeñar las labores que le sean

encomendadas:

Sí

No

Generales

¿Qué aspectos positivos le causó el Programa?¿Cuáles fueron los aspectos menos valiosos?

6. Referencias

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