proceso de formulación. planificación estratégica
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA – SEDE JAÉNFACULTAD DE INGENIERÍA
Escuela Académico Profesional deIngeniería Civil
Departamento Académico de Ciencias Administrativas
PLAN ESTRATEGICO 2015-2021: ORGANISMO SUPERVISOR DE LA INVERSION EN ENERGIA Y MINERIA - OSINERGMIN
Alumnos: Gonzales Flores Misael Guerrero Maticorena Joel Olano Rubio Jhosver Rimay Vásquez Edwin
Rodríguez Soberon Nixon
DOCENTE: Econ. Samuel Samamé Vidaurre
PLAN ESTRATEGICO 2015-2021:ORGANISMO SUPERVISOR DE LA INVERSION EN ENERGIA Y MINERIA-OSINERGMIN
Ente responsable de la regulación ysupervisión en los sectores de energía y minas.
PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO:5.2. FICHA TECNICACONTENIDOS: Características del equipo planificador. Factores que concurren en la definición
de la metodología de planificación.
1. ¿Qué aspectos debemos considerar para conformar el equipo de planificación?
Directivos, mandos medios y a funcionarios de la misma.
El equipo de planificación de la Empresa OSINERGMIN, estuvo conformado por GERENCIA GENERAL, GERENCIA ADJUNTA DE REGULACION TARIFARIA Y LA GERENCIA LEGAL.
2. ¿Qué factores influyen en el proceso de planificación?
Factores Recursos Disponibles Voluntades Existentes Tiempo que se Dispone Objetivos a alcanzar
Recursos Disponibles
Recursos Humanos: Osinergmin realiza una acción permanente de relacionamiento con instituciones y grupos de interés, mediante la realización de eventos de difusión de conocimiento, asimismo de instituciones de las cuales obtiene dicho conocimiento.
Cuenta con autonomía funcional, técnica, administrativa, económica y financiera.
Voluntades Existentes
Alta Dirección: Presidencia del consejo directivo
Gerentes: Gerencia General, Gerencia de Adjunta de Regulación Tarifaria.
Especialistas colaboradores
Tiempo que se Dispone
Dentro de este marco de actuaciónequilibrado y visionario a la organización, Osinergmin desarrolla su proceso de planeación estratégica, siendo su principal componente el Plan Estratégico 2015-2021, el cual resume la orientación que asume la dirección de la Entidad para el periodo establecido.
Objetivos a alcanzar:
Objetivo Estratégico: Que debe buscar Osinergmin en su nuevo contexto es el de mantener su legitimidad mediante la satisfacción de sus grupos relevantes, así como la credibilidad y confianza de la sociedad.
Objetivo Específico: dar un marco de actuación equilibrado y visionario a la organización, frente a los retos que impone la regulación en los sectores bajo su ámbito.
3.Explique la importancia de la participación en el proceso de planificación.
Lograr cobertura a nivel nacional de servicios energéticos.
Supervisar que las operaciones de las empresas de energía y minería se realicen en forma segura para la comunidad, trabajadores y el ambiente.
Proporcionar a los inversionistas reglas y procesos claros y predecibles.
Es importante para cumplir y hacer cumplir los políticas sectoriales de energía y minería.
6.2. FICHA TECNICA:CONTENIDOS:
Concepto de visión y misión.
¿Cómo realizar un diagnóstico?
Definición de objetivos estratégicos.
Características del proceso de implementación mismo de la estrategia.
Tipos de evaluación y control de gestión.
DESARROLLO DEL CONTENIDOConcepto de visión y misión
MISIÓN
Regular, supervisar y fiscalizar los sectores de energía y minería con autonomía, capacidad técnica, reglas claras y predecibles, para que las actividades en estos sectores se desarrollen en condiciones de seguridad y se disponga de un suministro de energía confiable y sostenible.
VISIÓN
El Perú consolida su desarrollo energético con servicios de calidad, asequible y seguros; asimismo afianza la sostenibilidad y seguridad del sector minero; con Osinergmin como la institución del Estado peruano de mayor credibilidad y confianza.
¿CÓMO REALIZAR UN DIAGNÓSTICO?
Antecedentes
La institución se creó el 31 de diciembre de 1996, mediante la Ley N° 26734, bajo el nombre de Osinerg e inició el ejercicio de sus funciones el 15 de octubre de 1997, supervisando que las empresas eléctricas y de hidrocarburos brinden un servicio permanente, seguro y de calidad.
A partir del año 2007, la Ley N° 28964 amplió su campo de trabajo al subsector minería y pasó a denominarse Osinergmin. Por esta razón, también supervisa que las empresas mineras cumplan con sus actividades de manera segura y saludable.
Situación actual
Actualmente Osinergmin está viviendo su etapa de madurez, luego de haber acumulado una serie de reconocimientos públicos (nacionales e internacionales), que destacan su organización interna y los métodos utilizados para el cumplimento de sus funciones.
PROBLEMAS EXISTENTESProblemas Sociales:
Deficiencia en cómo llegar con servicios completos (agua, energía, telecomunicaciones, salud, educación, etc.) a la población
la complejidad ha hecho a la institución algo lenta y de alguna manera burocrática
Problema Ambiental
La existencia de los mercados ilícitos de combustibles y de actividades mineras ilegales llevan consigo a la contaminación ambiental
Los procesos supervisión y fiscalización, como los de atención al público requieren dar respuesta inmediata a los requerimientos del ciudadano.
Problema Institucional
Existe la necesidad de desarrollar, capacidades de relacionamiento con el entorno desde un punto de vista político y de comunicación
Problemas económicos
Las áreas rurales alejadas, con bajo sentido económico, la inversión privada por sí misma no le interesa entrar
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
A. DIMENSION :SOCIO CULTURAL
OBJETIVO ESTRATEGICO 01: “Lograr credibilidad y confianza de la sociedad del rol de OSINERGMIN”
OBJETIVO ESTRATEGICO 02: “Atender los requerimientos los grupos interés en forma entendible, rápida y eficaz”
OBJETIVO ESTRATEGICO 03: “Propiciar que las operaciones de las empresas sean seguras para la comunidad, trabajadores y el ambiente”
A. DIMENSION :ECONOMICO OBJETIVO ESTRATEGICO 04: “Propiciar la mejora de la
cobertura a nivel nacional, de servicios suficientes, asequibles y de calidad”
OBJETIVO ESTRATEGICO 05: “desarrollar las condiciones para la interconexión regional energética”
A. DIMENSION:INSTITUCIONAL
OBJETIVO ESTRATEGICO 06: “Desarrollar reglas y procesos, con autonomía, transparencia y predictibilidad para el sector empresarial”
OBJETIVO ESTRATEGICO 07: “construir una organización atractiva, mediante el desarrollo profesional y personal de sus colaboradores”
A. DIMENSION:FISCALIZACION Y SUPERVISIONOBJETIVO ESTRATEGICO 08: “Integrar y mejorar los procesos de regulación, supervisión y fiscalización”
OBJETIVO ESTRATEGICO 09: “Supervisar y regular los compromisos de inversión en nueva infraestructura
ANALISIS FODA
ANALISIS EXTERNO:
DIMENSION N° OPORTUNIDADES
SOCIO CULTURAL O1 Vínculos posibles con redes académicas.
ECONOMICO
O2 Necesidad de la adaptación de matriz energética.
INSTITUCIONALO3 Vinculadas a los sectores de energía
y minas: Mitigación del riesgo en la inversión.
FISCALIZACION Y SUPERVICION
O4 Vínculos posibles con reguladores de los países de origen de las empresas de los sectores de energía y minas.
DIMENSION N° AMENAZAS
SOCIO CULTURAL
A1 Distancia de la inversión con la última milla y los usuarios que la habitan: El poder al consumidor.
ECONOMICO
A2
Cambio en la composición de la inversión extranjera (el rol de nuevos inversores en minería).
A3
Cambios en los modelos de inversión y de regulación internacional, con posible impacto local.
A4 Percepción de riesgo en la inversión
FISCALIZACION Y SUPERVICION
A6 Pérdida de autonomía del regulador.
ANALISIS INTERNO:
DIMENSION N° FORTALEZASSOCIO
CULTURAL F1 Dominio de los temas centrales del sector.
ECONOMICO F2 Disponibilidad de recursos.
INSTITUCIONAL
F3
Su personal: la dotación de directivos, profesionales y personal de apoyo, destaca entre instituciones públicas.
F4La percepción de trabajo profesional por parte de los grupos externos relevantes.
F5La política de formación de personal
FISCALIZACION Y SUPERVICION F6
La percepción de trabajo profesional por parte de los grupos externos relevantes.
DIMENSION N° DEBILIDADES
SOCIO CULTURAL D1 Cultura desintegrada. Cada área es una isla que no se comunica con el resto.
ECONOMICO D2 Percepción de ambigüedad en el status
laboral de los supervisores.
INSTITUCIONAL
D3 Desanimo en el personal por una percibida falta de atención.
D4Una organización madura con valores en competencia (personalidades múltiples)
MATRIZ FODA:
Oportunidades Amenazas
Fortalezas
¿Qué debemos hacer para que las fortalezas nos permitan aprovechar al
máximo las oportunidades? (Estrategias FO)
OFENSIVAS O DESARROLLO
¿Qué debemos hacer para que las fortalezas nos permitan defendernos
frente a las amenazas? (Estratégicas FA)
DEFENSIVAS O MANTENIMIENTO
Debilidades
¿Qué debemos hacer para que las debilidades no nos impidan aprovechar al
máximo las oportunidades? (Estrategia DO)
MOVIMIENTO O CRECIMIENTO
¿Qué debemos hacer para que las debilidades no nos impidan
defendernos de las amenazas? (Estrategia DA)
REFUERZO O SUPERVIVENCIA
ANALISIS DE ENTORNO/ ANALISIS INTERNO
OPORTUNIDADESVínculo
s posibles con redes académicas.
Necesidad de la adaptaci
ón de matriz
energética.
Vinculadas a los sectores de energía y
minas: Mitigación del riesgo
en la inversión.
Vínculos posibles con reguladores de los países de
origen de las empresas de los
sectores de energía y minas
FORTALEZAS
Dominio de los temas centrales del sector.
o La dotación de directivos, profesionales y personal de apoyo, que destaca entre instituciones públicas. Lo cual permite Vínculos posibles con reguladores de los países de origen de las empresas de los sectores de energía y minas.
o La política de formación de personal permite Vínculos posibles con redes académicas.
o El dominio de los temas centrales del Sector permite la Mitigación del riesgo en la inversión.
Disponibilidad de recursos.La política de formación de personal.Su personal: la dotación de directivos, profesionales y personal de apoyo, destaca entre instituciones públicas.La percepción de trabajo profesional por parte de los grupos externos relevantes.
ANALISIS DE ENTORNO/ ANALISIS INTERNO
AMENAZASDistancia de la inversión con la última milla y los usuarios
que la habitan: El poder al consumidor
Cambio en la composición
de la inversión
extranjera (el rol de nuevos inversores en
minería).
Cambios en los modelos de
inversión y de regulación
internacional, con posible
impacto local.
Pérdida de
autonomía del
regulador.
FORTALEZAS
Dominio de los temas centrales del sector.
o El dominio de los temas centrales del sector nos permiten defendernos en los cambios en los modelos de inversión y de regulación internacional, con posible impacto local.
o La disponibilidad de recursos nos permiten defendernos ante el cambio en la composición de la inversión extranjera (el rol de nuevos inversores en minería).
o La dotación de directivos profesionales y personal de apoyo ,destaca entre instituciones públicas esto nos permite defendernos ante la pérdida de autonomía del regulador.
Disponibilidad de recursos.La política de formación de personal.Su personal: la dotación de directivos, profesionales y personal de apoyo, destaca entre instituciones públicas.La percepción de trabajo profesional por parte de los grupos externos relevantes.
ANALISIS DE ENTORNO/ ANALISIS INTERNO
OPORTUNIDADESVínculo
s posibles con redes académicas.
Necesidad de la adaptaci
ón de matriz
energética.
Vinculadas a los sectores de energía y
minas: Mitigación del riesgo
en la inversión.
Vínculos posibles con reguladores de los países de
origen de las empresas de los
sectores de energía y minas
DEBILIDADES
Cultura desintegrada. Cada área es una isla que no se comunica con el resto.
o El desánimo en el personal por una percibida falta de atención nos impide vincular con las posibles redes académicas.
o El paradigma local de relacionamiento nos impide Vincular con posibles reguladores de los países de origen de las empresas de los sectores de energía y minas.
o La Cultura desintegrada en cada área es una isla que no se comunica con el resto esto nos impide vincular a los sectores de energía y minas: Mitigación del riesgo en la inversión
Percepción de ambigüedad en el status laboral de los supervisores.Desanimo en el personal por una percibida falta de atención.Una organización madura con
valores en competencia (personalidades múltiples)
Paradigma local de relacionamiento.
ANALISIS DE ENTORNO/ ANALISIS INTERNO
AMENAZASDistancia de la inversión con la última milla y los usuarios
que la habitan: El poder al consumidor
Cambio en la composición
de la inversión
extranjera (el rol de nuevos inversores en
minería).
Cambios en los modelos de
inversión y de regulación
internacional, con posible
impacto local.
Pérdida de
autonomía del
regulador.
DEBILIDADES
Cultura desintegrada. Cada área es una isla que no se comunica con el resto
o Reducir la percepción de ambigüedad en el status laboral de los supervisores para evitar pérdida de autonomía del regulador.
o Superar una organización madura con valores en competencia (personalidades múltiples); para evitar cambios en los modelos de inversión y regulación internacional con posible impacto local.
o Reducir la cultura desintegrada en cada área ya que es una isla que no se comunica con el resto, para evitar el distanciamiento de la inversión con la última milla y los usuarios que la habitan.
Percepción de ambigüedad en el status laboral de los supervisores.La política de formación de personal.Desanimo en el personal por una percibida falta de atención.
Paradigma local de relacionamiento.
TIPOS DE EVALUACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN
MISIÓN
Regular, supervisar y fiscalizar los sectores de energía y minería con autonomía, capacidad técnica, reglas claras y predecibles, para que las actividades en estos sectores se desarrollen en condiciones de seguridad y se disponga de un suministro de energía confiable y sostenible.
RAZON DE SER:¿Por qué razón existe esta organización y qué se espera de ella?
Ofrecer autonomía, capacidad técnica, reglas claras y predecibles.
TAREA:
¿Qué es lo que debe hacer la organización para satisfacer lo que se espera de ella?Desarrollar condiciones de seguridad y se disponga de un suministro de energía confiable y sostenible.
PROPÓSITO:
¿Con qué finalidad se hará la tarea?Regular, supervisar y fiscalizar los sectores de energía y minería
CLIENTES O USUARIOS:¿A quiénes se pretende servir?Los sectores de energía y minería.
Según los elementos que tiene una Misión esta se encuentra bien formulada.
VISIÓNEL PERÚ CONSOLIDA SU DESARROLLO ENERGÉTICO CON SERVICIOS DE CALIDAD, ASEQUIBLE Y SEGUROS; ASIMISMO AFIANZA LA SOSTENIBILIDAD Y SEGURIDAD DEL SECTOR MINERO; CON OSINERGMIN COMO LA INSTITUCIÓN DEL ESTADO PERUANO DE MAYOR CREDIBILIDAD Y CONFIANZA.
¿QUÉ QUEREMOS LLEGAR A SER?INSTITUCIÓN DEL ESTADO PERUANO DE MAYOR CREDIBILIDAD Y CONFIANZA.
¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO?SECTOR DE ENERGÉTICO Y MINAS.
¿CÓMO LOGRAREMOS NUESTRA VISIÓN?CON SERVICIOS DE CALIDAD, ASEQUIBLE Y SEGUROS; ASIMISMO AFIANZANDO SOSTENIBILIDAD Y SEGURIDAD.
SEGÚN LOS ELEMENTOS QUE TIENE UNA VISIÓN
ESTA SE ENCUENTRA BIEN FORMULADA.
EN LA FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS:
EVALUACION DEL ANALISIS EXTERNO:(debemos tener en cuenta)
OPORTUNIDADES:NECESIDAD DE ADAPTACIÓN DE LA
MATRIZ ENERGÉTICA.---TECNOLOGICO
VÍNCULOS POSIBLES CON REGULADORES DE LOS PAÍSES DE ORIGEN DE LAS EMPRESAS DE LOS SECTORES DE ENERGÍA Y MINAS.-----GUBERNAMENTALES
VÍNCULOS POSIBLES CON REDES ACADÉMICAS.----SOCIAL
VINCULADAS A LOS SECTORES DE ENERGÍA Y MINAS: MITIGACIÓN DEL RIESGO EN LA INVERSIÓN.---ECONOMICOS
AMENAZAS: DISTANCIA DE LA INSTITUCIÓN CON LA ÚLTIMA
MILLA Y LOS USUARIOS QUE LA HABITAN: EL PODER AL CONSUMIDOR.------DEMOGRAFICOS
PÉRDIDA DE AUTONOMÍA DEL REGULADOR.--ECONOMICO, SOCIAL, AMBIENTAL.
CAMBIO EN LA COMPOSICIÓN DE LA INVERSIÓN EXTRANJERA (EL ROL DE NUEVOS INVERSORES EN MINERÍA).------- COMPETIDORES.
PERCEPCIÓN DE RIESGO EN LA INVERSIÓN: SÍNDROME ESPAÑA.----ECONOMICOS
CAMBIOS EN LOS MODELOS DE INVERSIÓN Y DE REGULACIÓN INTERNACIONAL, CON POSIBLE IMPACTO LOCAL.----ECONOMICOS, LEGALES.
CONSIDERAMOS QUE PARA EL ANÁLISIS EXTERNO SI SE HAN TOMADO TODOS LOS ÁMBITOS RESPECTIVOS Y ESTA BIEN SEGMENTADO A QUIENES DESEMPEÑA SU ROL.
EVALUACION DEL ANALISI INTERNO:(DEBEMOS TENER EN CUENTA)
FORTALEZAS: SU PERSONAL: LA DOTACIÓN DE DIRECTIVOS,
PROFESIONALES Y PERSONAL DE APOYO, DESTACA ENTRE INSTITUCIONES PÚBLICAS.-----GERENTES,TRABAJADORES
LA POLÍTICA DE FORMACIÓN DE PERSONAL.--CAPACITACION DE PERSONAL
LA PERCEPCIÓN DE TRABAJO PROFESIONAL POR PARTE DE LOS GRUPOS EXTERNOS RELEVANTES.-RELACIONES LABORALES.
EL DOMINIO DE LOS TEMAS CENTRALES DEL SECTOR.-SISTEMAS DE INFORMACION Y COORDINACION
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS.-RECURSOS FINANCIEROS Y HUMANOS.
DEBILIDADES: CULTURA DESINTEGRADA. CADA ÁREA ES
UNA ISLA QUE NO SE COMUNICA CON EL RESTO.-COMUNICACIÓN.
UNA ORGANIZACIÓN MADURA CON VALORES EN COMPETENCIA (PERSONALIDADES MÚLTIPLES).-CONTROL DE CALIDAD.
DESANIMO EN EL PERSONAL POR UNA PERCIBIDA FALTA DE ATENCIÓN.-PROVISION DE PERSONAL.
PERCEPCIÓN DE AMBIGÜEDAD EN EL STATUS LABORAL DE LOS SUPERVISORES.-CONTROL DE GASTOS.
PARADIGMA LOCAL DE RELACIONAMIENTO.--COMUNICACION
CONSIDERAMOS QUE PARA EL ANÁLISIS INTERNO SI SE HAN TOMADO TODAS LAS EVALUACIONES DE LA EMPRESA Y SE HAN LOGRADO OBTENER ASÍ SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES; LO CUAL PODEMOS DECIR QUE SI SE ENCUENTRA BIEN ELABORADO.
EVALUACION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS:
OBJETIVO ESTRATEGICO 01: “Lograr credibilidad y confianza de la sociedad del rol de OSINERGMIN”
OBJETIVO ESTRATEGICO 02: “Atender los requerimientos los grupos interés en forma entendible, rápida y eficaz”
OBJETIVO ESTRATEGICO 03: “Propiciar que las operaciones de las empresas sean seguras para la comunidad, trabajadores y el ambiente”
OBJETIVO ESTRATEGICO 04: “Propiciar la mejora de la cobertura a nivel nacional, de servicios suficientes, asequibles y de calidad”
OBJETIVO ESTRATEGICO 05: “desarrollar las condiciones para la interconexión regional energética”
OBJETIVO ESTRATEGICO 06: “Desarrollar reglas y procesos, con autonomía, transparencia y predictibilidad para el sector empresarial”
OBJETIVO ESTRATEGICO 07: “construir una organización atractiva, mediante el desarrollo profesional y personal de sus colaboradores”
OBJETIVO ESTRATEGICO 08: “Integrar y mejorar los procesos de regulación, supervisión y fiscalización”
OBJETIVO ESTRATEGICO 09: “Supervisar y regular los compromisos de inversión en nueva infraestructura”
Estos objetivos estratégicos a largo plazo muestran que cumplen con los requerimientos según su naturaleza debido a que:
• No generan extrapolación es decir tratan de solucionar los ´problemas sin esperar a que este sea algo mucho mayor.
• Son proactivos antes que reactivos ya que trata de asumir la responsabilidad de hacer que las cosas que sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer.
• No están gerenciados en base a la esperanza.