proceso administrativo ind calzado 2006
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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN
EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LAS EMPRESAS FAMILIARES DE CALZADO
UBICADAS EN LA CIUDAD CAPITAL
Dina Margarita Bolaños Fortuny
Abril de 2006
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN
EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LAS EMPRESAS FAMILIARES DE CALZADO
UBICADAS EN LA CIUDAD CAPITAL
Presentado al consejo de la facultad de Ciencias Económicas y Empresariales por:
DINA MARGARITA BOLAÑOS FORTUNY
Previo a conferírsele el título de:
ADMINISTRADORA DE EMPRESAS
En el grado de:
LICENCIADA
Abril de 2006
AUTORIDADES UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
Rector: Licda. Guillermina Herrera
Vicerrector Académico: Padre Rolando Alvarado, S.J.
Vicerrector Administrativo: Lic. Hose Alejandro Arévalo
Secretario General Lic. Hugo Rolando Escobar Menaldo
AUTORIDADES FACULTAD DE
CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES
Decana Mae. Ligia García
Vicedecano Mba. Rolando Josué
Secretario Ing. Gerson Tobar
Director de
Administración de Empresas Dr. Julio Alejandro Zelaya
Director Economía
y Comercio Internacional Lic. Samuel Pérez
Directora Contaduría
Pública y Auditoria Licda. Claudia Castro
Directora Mercadotecnia
y Publicidad Mae. Ana María Micheo
Director Hotelería y Turismo Lic. Raúl Palma
Directora Sedes Regionales Ma. Rosemary Méndez
Director Maestrías Mba. Rolando Josué
Representantes de Lic. Julio Roberto Alvarez
Catedráticos ante Consejo Lic. Miguel Enrique Rosales
Representantes de Estudiantes Margarita Ayala
ante el Consejo Maria Olga Chacón
Dedicatoria y Agradecimientos
A Dios:
Por darme las fuerzas para seguir adelante cada día y alcanzar esta meta tan importante en
mi vida.
A mi hija:
Por ser mi mayor fuente de inspiración. Te amo mi nena.
A mis padres, Carlota y Eddie:
Por haberme dado la vida y por apoyarme en mis decisiones; porque además de ser mis
padres han sido mis amigos, confidentes, cómplices y consejeros. Este es también un
triunfo suyo porque no lo habría logrado sin ustedes.
A mis hermanos, Carlos Eddie, Juan Luis y José Manuel:
En memoria de la linda niñez que compartimos en La Esmeralda. Gracias por el interés que
han tenido en mis proyectos y por el cariño que me expresan cada día.
A mis padrinos Lucia y Juan Manuel:
Porque siempre he contado con su apoyo.
A mis compañeros, Andrés, Alejandra, Carlos, Carmen, Claudia, Dinora, Dora, Geovanny
Julio, Kathy, María Elena, Ricardito, Rina, Sindy, Sergio:
Gracias por su amistad y todos los momentos que compartimos, nunca los olvidaré.
En memoria de mi abuelo el Doctor Carlos Alfonso Fortuny Arana.
Índice
Resumen 1
I. Introducción 2
II. Marco de referencia 2.1 Marco contextual
2.1.1 Antecedentes 4 2.1.2 Situación actual del mercado mundial de calzado 5 2.1.3 Situación actual de las empresas familiares de calzado 7 2.1.4 La industria de calzado Guatemalteca 9
2.1.4.1 Clasificación según su tamaño 2.1.4.2 El Proceso productivo
2.1.5 Pequeñas y medianas empresas 12 2.1.5.1 Características de la pequeña y mediana empresa 2.1.5.2 Factores que afectan la competitividad de las Pymes
2.1.6 La empresa familiar 14 2.1.6.1 Las diferencias entre la empresa familiar y la no familiar 2.1.6.2 Fortalezas y debilidades de la empresa familiar 2.1.6.3 El modelo de los tres círculos 2.1.6.4 Etapas de las empresas familiares
2.2 Marco teórico 21 2.2.1 Administración y proceso administrativo 21
2.2.1.1 Planeación 22 a) Tipos de planes b) Toma de decisiones c) El Proceso de la toma de decisiones d) Tipos de decisiones
2.2.1.2 Organización 27 a) Estructura organizacional b) Tramo de administración c) Cadena de mando d) Descripciones de puestos e) Cultura organizacional f) Delegación de autoridad
2.2.1.3 Integración de personal a) El Proceso de integración de personal Reclutamiento Selección Inducción Capacitación b) Incorporación de los familiares a la empresa Los hijos en la empresa familiar
La preparación de los hijos para la dirección Integración de los hijos en la empresa familiar Remuneración de los familiares
2.2.1.4 Dirección 32 a) Liderazgo b) Poder c) Comunicación d) Equipos de trabajo e) Motivación
2.2.1.5 Control a) Técnicas de control b) Control con corrección anticipante c) Sistemas de control para la empresa familiar
III. Planteamiento del problema 48 3.1 Objetivos 49
3.1.1 Objetivo general 3.1.2 Objetivo específico
3.2 Elemento de estudio 50 3.3 Alcances y limitaciones 51 3.4 Aporte 52 IV. Método 4.1 Sujetos 53 4.2 Población 53 4.3 Instrumentos 54 4.4 Diseño y metodología estadística 55 4.5 Procedimiento 55 V. Presentación de resultados 57 VI. Discusión de resultados 98 VII. Conclusiones 108 VIII. Recomendaciones 110 IX. Bibliografía 112 Anexos 117
1. Cuadro comparativo de exportaciones partida 12 capítulo 64 2. Instrumentos 3. Empresas fabricantes de calzado (población y universo)
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Resumen
El estudio tuvo como objetivos determinar y conocer la forma de aplicación de las etapas del
proceso administrativo en empresas familiares de calzado. Los sujetos de investigación fueron
conformados por gerentes generales y funcionales, de 25 empresas del listado de afiliados a
GRECALZA.
Para el cumplimiento de los objetivos se aplicó un cuestionario a cada sujeto; luego se realizó el
trabajo de campo, se tabularon los datos y se expresaron en unidades numéricas.
Derivados de la discusión de los resultados, se formularon las siguientes conclusiones:
desconocen las etapas del proceso administrativo. Las menos aplicadas son la integración y la
dirección. Es bajo el conocimiento de los planes; además, hay confusión de los conceptos de
planes y objetivos. Hay debilidad en la cadena de mando. Los gerentes funcionales reportan sobre
su trabajo a varias personas. Esto afecta la motivación y la comunicación.
Por otra parte, principalmente se utiliza la referencia como fuente de reclutamiento. Esto afecta el
ambiente interno de la empresa y no es garantía de que sea la persona idónea para el puesto.
Además no hay contratos de trabajo, esta es una amenaza porque se corren riesgos al cumplir lo
que dicta la ley. Se observa poca planeación en cuanto a temas de control como familias
empresarias; políticas de salario para familiares, reglas de integración, reglamento interno,
protocolo familiar, en algunas no se ha elegido el sucesor, y en las que ya se eligió, no se le está
capacitando.
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I. Introducción
En el ámbito nacional existen varios ejemplos de empresas familiares de calzado, como lo son:
Calzado Magus con más 50 de años de funcionamiento, Calzado Cobán que está a una década de
convertirse en empresa familiar centenaria. Estas empresas han sabido organizar sus actividades
de manera eficaz y han sobrevivido los cambios de una generación a otra.
Sin embargo ante el reto de la globalización, habrá empresas que si no están bien administradas
terminarán por cerrar sus instalaciones, ya que uno de los problemas que presenta esta industria
es la administración empírica (Zulueta et al., 2004)
Se decidió hacer el estudio sobre la industria de calzado ya que es una industria donde prevalece
la figura de la empresa familiar. En la búsqueda de información sobre el tema se contó con la
dificultad de que, sobre la empresa familiar guatemalteca hay muchos casos ilustrativos como los
mencionados anteriormente, sin embargo no hay información estadística para poderlas localizar.
En esta investigación se plantea al proceso administrativo como una herramienta para
diagnosticar la problemática de la empresa familiar de calzado para que pueda hacer frente a este
nuevo reto como lo es la suscripción del Tratado de Libre Comercio; de manera que se puedan
identificar los obstáculos más comunes en su administración. Se analizó el proceso
administrativo en sus diferentes etapas: planeación, organización, integración de personal,
dirección y control.
El universo fue conformado por las empresas familiares de fabricación de calzado de la ciudad
capital, incluyendo el Municipio de Mixco, que están afiliadas a la Gremial de Calzado. El total
de 42 empresas según listado proporcionado por la Gremial de Calzado en junio de 2005.
Se realizó un censo, y para efectos de esta investigación se tomaron en cuenta 25 empresas;
excluyéndose aquellas que no eran familiares; las que suministraban accesorios: suelas, piel,
maquinaria; las que fueron identificadas como grandes empresas; y las que estaban ubicadas en el
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interior del país.
Los sujetos investigados fueron gerentes de empresas familiares guatemaltecas, que se dedican a
la fabricación de calzado dentro del perímetro de la ciudad capital incluyendo el municipio de
Mixco, que se constituyen como pequeñas y medianas empresas. Y gerentes funcionales de los
departamentos de Ventas, Producción y Administración, de cada una de las empresas
mencionadas anteriormente.
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II. Marco de referencia
2.1 Marco contextual
2.1.1 Antecedentes
En su tesís ¨El proceso administrativo como guía para la administración de una empresa familar.
Caso: Equipos profesionales¨, Villaseñor (2002) tuvo como objetivo identificar los instrumentos
del proceso administrativo aplicables en la empresa familiar para su administración. Disponiendo
como sujetos a la totalidad de los empleados de la empresa, conformados por 6 operarios de
planta y al Director Comercial. Llegando a concluir: A) No se aplican muchas de las funciones
del proceso administrativo ya que el propietario de la empresa no lo considera necesario. B) Las
operaciones de la empresa se realizan por costumbre y rutina. Por lo anterior se considera que
aunque un propietario decide en su negocio por experiencia, éste es un elemento importante pero
no exclusivo. Asimismo que los manuales de organización son necesarios para que una empresa
logre mejor funcionamiento, tan importante en una empresa familiar.
Por otra parte González (2003) en su tesis titulada ¨Herramientas y técnicas de planeación y
control en la industria de calzado de Santa Catarina Mita, Jutiapa¨ tuvo como objetivo establecer
cómo se están utilizando las herramientas y técnicas de planeación y control en la industria de
calzado de Jutiapa. Tuvo como sujetos de investigación a 25 propietarios de zapaterías asociadas
a la Gremial Integral de Producción de Calzado COOPROCALZA R.L. ubicadas en el casco
urbano del municipio de Santa Catarina Mita, Jutiapa. Concluyendo que: A) La mayoría de los
empresarios no tienen conocimiento de las herramientas de planeación y control. B) Se determinó
que no se utilizan herramientas de control de calidad, solamente cuentan con una persona que lo
realiza por la vía de la observación.
Este estudio contribuye a reforzar la teoría de que existe desconocimiento de las etapas del
proceso administrativo, en este caso de las herramientas de planeación y control tan importantes
en la empresa familiar, para no caer en la administración empírica que mina el desarrollo de la
empresa. Además de que con la entrada del Tratado de Libre Comercio con Norteamérica, se
hace indispensable el control de calidad para que el producto nacional pueda entrar y competir a
esos mercados.
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2.1.2 Situación actual del mercado mundial de calzado
Durante el siglo XX la fabricación de calzado ha estado dominada por el bloque de países
asiáticos, en especial por China. Los principales productores, en orden de importancia son: China,
Brasil, Italia, India, Tailandia, Indonesia, Estados Unidos, Japón, España y Corea del Sur
(Acevedo, 2003).
Según Alvarado, Coloma y Montúfar (2004), China acumula un 53% de la producción mundial.
De hecho algunas naciones europeas han trasladado sus plantas a China e Indonesia para
aprovechar los bajos costos de producción. La ciudad de Guanzhou es donde se concentra el 80%
de la producción de zapatos en China, equivaliendo a una producción de 800 millones de pares al
año.
Se estima que el 50% de la producción de China es destinado a Estados Unidos, quién a su vez es
el país que más calzado importa con alrededor de 1,500 millones de pares al año. Sin embargo,
Estados Unidos tiene varios proveedores de calzado, es por ejemplo el principal comprador de
calzado mexicano (Acevedo, 2003).
La misma autora afirma que México exporta calzado a varios países, aunque a nivel de
Centroamérica lo que principalmente se importa es materia prima como tacones, cintas, hilos,
hebillas, puntas y hormas.
Guatemala vio en México un mercado atractivo para expandir sus operaciones y en el año 2001
junto con El Salvador y Honduras firmaron un Tratado de Libre Comercio. Para Ramírez (2004:
11), el TLC con México se negoció por varias razones:
• ¨El mercado mexicano es diez veces más grande que el guatemalteco y como consecuencia se
tendrán más lugares para vender la producción nacional.
• Guatemala es uno de los principales destinos de exportación e inversión mexicana en
América Latina.
• Se habla el mismo idioma en los países.
• La cultura es muy similar.
• El ingreso promedio en México es mayor que en Guatemala, por lo que tiene más dinero para
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comprar más productos.
• Al tener lugares para vender, se produce más, se crea más empleo y más oportunidades para
los guatemaltecos. ¨
Guatemala ya había incursionado en el mercado mexicano de calzado antes, pero hay que
mencionar que la situación de las exportaciones mejoró con la ratificación del tratado, y
principalmente luego de la eliminación de los precios estimados; los cuales fueron impuestos por
el vecino país para proteger al empresario local (Marroquín, 2004).
La eliminación de los precios estimados, se consiguió a mediados del año 2004, luego de 3 años
de negociaciones, después de una demanda presentada ante la Organización Mundial de
Comercio por parte de los gobiernos del Triángulo Norte.
Según información del Sistema de Estadísticas de Comercio de Centroamérica, actualmente la
industria de calzado guatemalteca destina sus exportaciones en su mayoría al mercado
Centroamericano, como se puede observar en el siguiente detalle:
Tabla No. 1
Desglose de las exportaciones a Centroamérica
de la producción nacional de calzado
PAÍS % El Salvador 58% Nicaragua 20% Costa Rica 16% Honduras 6% Total 100%
Fuente: Elaboración propia,
Base: Sistema de Estadísticas de Comercio de Centroamérica (SEC)
Sin embargo la industria de calzado sigue globalizándose, ahora los fabricantes de calzado
guatemaltecos se enfrentan a un nuevo reto por la suscripción del Tratado de Libre Comercio con
Estados Unidos, el cual se espera que se ratifique antes de finalizar el año en curso. Al entrar en
vigencia el tratado, los zapatos guatemaltecos podrían exportarse a Estados Unidos libres de
aranceles y sin límites en cuanto a la cantidad, esto implica la modernización de la industria para
tener competitividad.
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Además que este país norteamericano se ha comprometido a instalar fábricas de calzado en la
región; aunque esto se constituye como un arma de dos filos, según Alvarado et. al.
(2004: 26) ¨ya que podrían utilizar cortes de otros países y solamente utilizar las plantas para
ensamblar el calzado; esto produciría desempleo; principalmente del género femenino que se
ocupa de esta actividad. ¨
Por lo anterior, la situación futura del sector de calzado es incierta y ante esta incertidumbre lo
mejor es estar preparados; la globalización es un hecho, y para hacerle frente primero hay que
hacer que las empresas sean competitivas.
La siguiente recomendación hecha por Camposano en el año 1997 es aplicable el día de hoy
¨Visualizar dentro de la empresa una cultura dirigida a la calidad en todas las funciones de la
misma, desde el diseño del producto hasta las actividades administrativas y financieras¨ (47).
2.1.3 Situación actual de las empresas familiares de calzado
En la actualidad se cuenta con diferente información que indica la situación en que se encuentran
las empresas familiares; la revista Fortune menciona que un aproximado del 40% de las empresas
más grandes del mundo, son familiares.
Hay evidencias en varios países de la importancia que tienen las empresas familiares: Gómez
(2004) indica que en México, se estima que el 90 % de las empresas establecidas están bajo el
control y propiedad de una familia. En Colombia, el 68% de las compañías son negocios de
familia, mientras que en Estados Unidos este porcentaje se incrementa al 90%. A nivel de
Latinoamérica indica Dodero (2002), las empresas de familia representan el 70% de los puestos
de trabajo en la actividad privada; lo que revela su contribución al desarrollo económico, social y
cultural en cualquier país.
En Guatemala se estima que un 90% de las empresas son familiares (Villaseñor 2002). Así se
puede mencionar el caso de Calzado Modelo, fundado por Luis Briz, quién se inició a la edad de
19 años, abriendo su primera tienda en la 18 calle y 11 avenida de la Zona 1, frente al zapatón
Novelty; donde vendía principalmente botas estilo vaquero y tejana. En ese entonces, recuerda
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Briz, un par de zapatos finos, elaborados con materiales buenos, costaba unos Q.4.00.
En esos años Calzado Modelo adoptó un sistema de producción particular; se abocó a los talleres
artesanales para proporcionarles hormas y catálogos de moda para que le elaboraran un calzado
diferente y de acuerdo a la moda.
En 1977 con la incorporación del hermano del señor Briz, se adquirieron dos tiendas más. A la
fecha se han consolidado como una cadena de tiendas de calzado en el país y su número asciende
a veinte. El señor Briz afirma que para el éxito de su empresa ha sido clave: la innovación y la
búsqueda de nuevas tendencias de moda. Según él, la calidad es algo que el productor nacional
no debe descuidar, ya que según él ¨de allí proviene el éxito del calzado Chino, que ofrece
tacones, suelas, accesorios, pero carece de calidad¨ (Alvarado et al. citando a Briz, 2004: 15).
También se conoce el caso del señor Roberto Posadas quién es fundador de la fábrica de calzado
Candy, una de las empresas más estables y dinámicas del medio; quién aprendió el oficio de la
fabricación de calzado desde que tenía 11 años. Se inició en la empresa de su tío en Asunción
Mita, Jutiapa. Posteriormente trabajo en varias fábricas y tuvo la oportunidad viajar a Estados
Unidos dos veces, donde se especializó en decoración de calzado y aprendió sobre la importancia
de la tecnología para la producción en masa.
Cuando regresó de su segundo viaje, compró sus primeras dos máquinas que instaló en el zaguán
de su casa en el año de 1977. Pronto comenzó a crear sus propios estilos y debido a la aceptación
de sus productos, hoy en día tiene su fábrica en un terreno propio, cerca de su casa.
Actualmente sus cuatro hijos trabajan en la empresa, en diferentes departamentos donde cada uno
es un pilar importante. Sus cuatro hijos y la señora de Posadas, se reúnen cada semana para
visualizar el futuro que juntos están forjando.
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2.1.4 La industria de calzado guatemalteca
Existen industrias en las que predomina la figura de la empresa familiar, tal es el de las empresas
fabricantes de calzado. En esta industria, según estudios realizados por la facultad de Económicas
de la Universidad San Carlos por estudiantes de práctica supervisada (Zulueta et al., 2004: 5), ¨un
74% de las empresas, son familiares¨. La misma fuente sostiene que la figura legal predominante
en esta industria es la propiedad individual, seguida de las sociedades anónimas.
Dentro de la línea de calzado que produce la industria de calzado en Guatemala, se encuentran:
dama, caballero, niño y deportivo. Estas empresas dirigen sus exportaciones a los mercados
detallados a continuación:
Tabla No. 2
Destino de la producción nacional de calzado
DESTINO % Centroamérica 80% México y El Caribe 10% Estados Unidos 10% Total 100%
Fuente: Zulueta et al., 2004
Sobre el personal que labora en producción, el estudio confirma que la mayoría de operarios son
de sexo masculino, comprendidos entre las edades de 25 a 35 años de edad, principalmente con
estudios a nivel primario.
El estudio realizado evidencia que un 81% de los propietarios de las empresas de calzado
participa en el proceso de producción, siendo tal comportamiento muy similar en los distintos
tamaños de las empresas entrevistadas.
Según listado proporcionado por la Gremial de Calzado, al mes de abril de 2005 en esta
institución se asocian 25 pequeñas y medianas empresas que se dedican a la fabricación de
calzado; las cuales se detallan a continuación:
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Tabla No. 3
Pequeñas y medianas empresas
fabricantes de calzado
NOMBRE
1 CALZADO CARAVAN
2 CALZADO DE CONTY
3 CALZADO DE KARIN
4 CALZADO FERRETI
5 CALZADO GENESIS
6 CALZADO HERSAR
7 CALZADO JORDAN
8 CALZADO KAIBIL
9 CALZADO KROCCO
10 CALZADO LYNDA
11 CALZADO MARAVILLA
12 CALZADO MARBETH
13 CALZADO MODICALZA
14 CALZADO SHARON
15 DE MODA
16 DESARROLLO INDUSTRIAL
17 DINESF/INREDISA
18 FABRICA DE CALZADO CANDY
19 GUATECALZADO
20 INCALZA
21 INDUSTRIAS DEPORTIVAS
22 INDUSTRIAS KANGURO
23 INTECALSA
24 INTECALZA
25 MOCALZA Fuente: Gremial de Calzado, junio de 2005.
2.1.4.1 Clasificación según su tamaño
Zulueta et al. (2004: 7) en su estudio sobre las empresas de calzado propone la siguiente
clasificación para las empresas fabricantes de calzado según su tamaño:
• ¨Micro: 1 a 9 empleados, su capacidad de producción es de 100 pares de zapatos por día y
con un capital de trabajo menor de Q.50,000.00.
• Pequeña: 10 a 49 empleados, su capacidad de producción es de 101 a 500 pares de zapatos
por día y con un capital de trabajo comprendido en el rango de Q 50,001 a Q.500,000.00.
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• Mediana: 50 a 99 empleados, su capacidad de producción es de 501 a 1,000.00 pares de
zapatos, por día y con un capital de trabajo comprendido en el rango de Q.501,000.00 a
Q.2,000,000.00.
• Grande: 100 a más empleados, su producción es mayor a 1,000 pares de zapatos por día, con
capital de trabajo mayor a Q.2,000,000.00. ¨
2.1.4.2 El proceso productivo
Se refiere a aquellas etapas, que son necesarias para transformar las materias primas en productos
terminados; teniendo en este caso varias actividades que van desde la adquisición de las materias
primas como lo es la piel o cuero, el proceso de transformación de las pieles enteras a partes más
pequeñas que se desarrolla en el centro de corte, la costura de las piezas y la colocación de la
suela.
Según el estudio de Zulueta et al. (2004), existen empresas que además incluyen en el proceso
productivo, la elaboración de suelas de materiales plásticos, lo que les permite confeccionar todo
el calzado con materiales procesados en sus propias instalaciones, con excepción de la piel la cual
es obtenida de otra rama de la industria.
A continuación se describen las funciones principales que se realizan en el departamento de
producción, (Zulueta et al., 2004: 9):
Figura No. 1
Departamento de Producción
Fuente: Zulueta et al., 2004
Producción
Corte Preparado Avíos Costura Aparado Montado Empaque
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• ¨Corte: Se realiza el corte de la piel o cueros con maquinas troqueladoras, este departamento
es uno de los más importantes por el rendimiento y aprovechamiento del material, cuyo valor
representa alto porcentaje del costo de la materia prima a utilizar.
• Preparado: Es la fase donde se preparan las piezas conforme el molde que se tiene y el estilo
que se desea. Ese trabajo es realizado por una persona denominada alistador quien tiene a su
cargo preparar todo el interior del calzado aplicando pegamento a todas las partes obtenidas
del departamento de corte.
• Avíos: Es el departamento que procesa las plantillas, tacones y suelas actividad que se hace
en forma manual y mecánica.
• Costura o Despunte: Se encarga de unir todas las piezas ya troqueladas y preparadas por los
procesos anteriores, así como el de hacer el estilo y dibujo que se quiere presentar.
• Aparado: El término aparado significa unión de partes. Aquí se pegan, se ensamblan y cosen
todas las piezas de la parte posterior del calzado, actividad que se hace manual y
mecánicamente.
• Montado: En él se realiza el ensuelado y acabado, donde finaliza el proceso de producción.
• Empaque: Aquí se recibe el producto terminado, seleccionando el empaque de acuerdo a las
series que se están recibiendo, se numera y se envía a bodega.”
2.1.5 Las pequeñas y medianas empresas
Según datos del Banco Interamericano de Desarrollo (Listerri, 2002), en los 14 países más
grandes de la región existen al menos 8,4 millones de empresas formalmente establecidas; del
total un 93% son microempresas, un 6.8% son pequeñas y medianas y solamente un 0.2% son
grandes. La micro, pequeña y mediana empresa genera entre el 60 y el 80% del empleo.
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2.1.5.1 Características de la pequeña y mediana empresa
Existen un conjunto de características comunes en las pequeñas y medianas empresas que
permiten identificarlas como tales (Londa, 2000):
• Existe un grupo de personas que centralizan la mayoría de operaciones funcionales de la
empresa.
• La mayoría son de tipo familiar.
• No existen funciones fijas y delimitadas.
• El empresario ejerce la gestión de control para lo cual carece de medios formales.
• La toma de decisiones esta centralizada.
• El empresario tiene una actitud omnipotente y paternalista.
2.1.5.2 Factores que afectan la competitividad de las Pymes
Aún con la importancia que tienen las pequeñas y medianas empresas (Pymes) existen numerosos
factores que afectan su competitividad (Listerri, 2002):
• Marco Regulatorio: La inseguridad jurídica, la ineficiencia del sistema judicial, la poca
transparencia fiscal, la falta de protección a la propiedad, las barreras burocráticas, la
inexistencia de incentivos que fomenten la actividad empresarial.
• Acceso al mercado de Factores: El financiamiento; la dificultad que tienen las Pymes para la
obtención de créditos hace que las empresas dependan demasiado de sus propios recursos y
del financiamiento de los proveedores. Mano de obra calificada; la cual es necesaria para que
las Pymes puedan lograr niveles de productividad internacionales. Tecnología; el acceso a
tecnologías actualizadas es otro de los factores críticos para que las empresas pequeñas y
medianas mejoren su producción.
• Acceso y funcionamiento del mercado de bienes: En este sentido, las Pymes enfrentan
problemas para la iniciación de actividades debido a legislaciones tributarias complicadas,
también hay falta de información y procesos de licitación complejos que evitan que las Pymes
puedan venderle al sector público. Además existe falta de experiencia para exportar,
deficiencias de calidad y normalización de los productos entre otros.
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2.1.6. La empresa familiar
La empresa familiar es una figura que ha existido en el desarrollo económico del mundo desde
hace muchos años. En sus investigaciones sobre empresas familiares, Dodero (2002, p.21) hace
la siguiente distinción sobre las mismas: ¨las empresas familiares se distinguen del resto, por el
hecho de que la propiedad y la dirección estén en manos de uno o más miembros de un mismo
grupo familiar y que existe la intención de que la empresa siga en propiedad de la familia¨.
Para Gómez (2003) una empresa familiar reúne las siguientes características:
• La familia posee más del 50% de las acciones de la empresa.
• La existencia de familiares ocupando gerencias funcionales de la empresa.
• El deseo de transferir la empresa a la siguiente generación.
Para efectos de este estudio la empresa familiar se define como la organización que fue creada
por una o varias personas del mismo grupo familiar con fines de lucro y con la intención de que
la administración de la empresa permanezca en manos de la familia con en el paso del tiempo.
2.1.6.1 Las diferencias entre la empresa familiar y la no familiar
Hay quienes afirman no hay distinción entre la empresa familiar y la no familiar; desde este
punto de vista ambas son comunidades de personas, ambas tienen como uno de sus objetivos
principales generar riqueza, ambas empiezan con un fundador; sin embargo, en la empresa
familiar si esta tiene continuidad, llegará el momento en que el objetivo del fundador será que sus
sucesores sean quienes en el futuro administren y dirijan la empresa (Gallo y Amat, 2003).
Allí radica una de las principales diferencias entre estas dos empresas, hay una marcada intención
de continuidad de la familia en la empresa.
La segunda diferencia esta en la cultura desarrollada por la empresa familiar; toda empresa
familiar acostumbra tener una cultura fuerte, formada por valores y convicciones que el fundador
y su cónyuge han inculcado en su propia familia. Esta cultura se manifiesta en decisiones más
importantes de la empresa relacionadas con la estrategia y organización.
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En tercer lugar, las relaciones entre los gerentes de la empresa familiar son muy diferentes a las
que se dan en una no familiar. Estas relaciones van más allá del trabajo, son relaciones entre
padre e hijo, entre hermanos, entre cónyuges; estas relaciones tienen como factor común el amor
y las circunstancias pasadas y presentes que hayan podido cambiar este sentimiento,
incrementarlo o enfriarlo hasta convertirlo en odio.
En comparación con las empresas no familiares, en las familiares las personas que pertenecen a la
familia laboran por períodos más prolongados; tienden a no querer retirarse. Y por esto mismo
fácilmente se da la resistencia al cambio en las estrategias y las formas de organización,
limitando así el aprovechamiento de las oportunidades.
Muchos autores afirman que en la empresa familiar hay más flexibilidad en la toma de decisiones
que en la no familiar; por lo general esta afirmación suele estar orientada a la toma de decisiones
a corto plazo, ya que en lo que se refiere a las decisiones a largo plazo como por ejemplo la
sucesión del fundador no existe esa agilidad. En esa resistencia para unas decisiones y agilidad
para otras radica la cuarta diferencia.
En resumen se puede afirmar que en la empresa familiar se presentan situaciones que no siempre
tienen lógica desde la perspectiva de la empresa no familiar, ya que no están orientadas hacia el
beneficio de la empresa misma, sino de la familia.
2.1.6.2 Fortalezas y debilidades de la empresa familiar
Sánchez-Crespo (2005) indica que la empresa familiar también presenta debilidades y fortalezas, con la diferencia de que en el caso de la empresa familiar éstas toman una connotación especial: Fortalezas: 1. El compromiso de la familia con la empresa. Nunca podrá compararse el grado de entrega
hacia la empresa, que tienen los miembros de la familia que trabajan en ella con la del
personal no familiar, aunque sean muy buenos en su trabajo.
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2. El compromiso social de la empresa. En época de crisis las Empresas Familiares resisten
más, por lo que se produce una mayor estabilidad en el empleo.
3. La planificación a largo plazo. El fundador quiere heredar la empresa que ha creado a sus
hijos; éstos, a su vez, intentan heredarla a la siguiente generación y así sucesivamente. Como
consecuencia la planeación, realiza en muchas ocasiones a tan largo plazo.
4. Y en cuarto lugar, una mayor agilidad para la toma de decisiones, por tener una estructura
más pequeña. En otro tipo de empresas esa estructura suele ser más complicada y, por tanto,
menos ágil en la toma de decisiones.
Debilidades:
1. La resistencia a financiar su crecimiento. Por lo general son empresas poco capitalizadas, por
miedo de perder el control sobre su empresa, al pensar en recurrir a socios no familiares para
que aporten el capital. Esta mentalidad dificulta su crecimiento, que es más lento que el de
las demás empresas que sí recurren a financiamiento externo.
2. Es muy frecuente que la utilidades se inviertan en activos que no benefician la actividad
empresarial.
3. El crecimiento no planificado de la estructura organizacional. Cuando el empresario funda la
empresa, su máxima preocupación es crecer y consolidar su crecimiento. Con el paso del
tiempo la estructura crece, pero lo hace por inercia, sin análisis, ni planificación; terminan
por crear puestos de trabajo para emplear a los familiares cercanos. El resultado es una
estructura empresarial ineficaz y fiscalmente muy costosa.
4. La sucesión, ya que muchas empresas no la planean y las siguientes generaciones al no tener
capacidad para hacerse cargo del negocio, terminan por vender la empresa.
2.1.6.3 El modelo de los tres círculos
Para entender la problemática de la empresa familiar es necesario visualizarla como un conjunto;
el hecho de ser una empresa familiar afecta a todos sus miembros, tanto a los que pertenecen a la
familia como a los que no.
17
La empresa familiar se mueve en dos ambientes muy distintos: la familia y el negocio. Cada uno
de estos ambientes tiene sus normas de convivencia y valores independientes. Sin embargo el
pertenecer a una empresa familiar implica el desenvolverse dentro de los dos ambientes y allí es
donde empiezan a surgir los problemas; porque en cada ambiente se tiene un papel o un rol que
desempeñar con derechos y obligaciones.
Muchos de los problemas de la empresa familiar surgen cuando los roles que desempeña cada
quién en la empresa se traslapan. Según Dodero y Pithod (2002) un rol es un conjunto congruente
de patrones de conducta. Los roles se fundamentan en ideas, valores y creencias de cada
subsistema.
Debe haber congruencia entre los roles y el subsistema en que interactúa la persona; las
contradicciones de los roles dificultan la buena conducta de las personas.
1 Familia
2 Propiedad
3 Empresa
4 5
6
7
Fuente: Gersick, Davis, McCollom y Lansberg, 1997: 6
Figura No. 2 Modelo de los Tres Círculos
18
Para diagramar lo expuesto anteriormente, en 1980 Davis y Tagiuri realizaron un Modelo de Tres
Círculos, ellos plantean que: ¨la empresa familiar está formada por tres subsistemas
independientes pero sobrepuestos: la empresa, la propiedad y la familia¨ (Gersick et. al. citando a
Davis y Tagiuri, 1997: 6). Cualquier individuo de la empresa familiar puede colocarse en uno de
los siete subsistemas del modelo. Esta es una herramienta útil para entender y resolver los
conflictos interpersonales que surgen en la empresa familiar. Cuando alguno de los conjuntos se
introduce demasiado dentro de otro sistema, rompe con su independencia y se crean los
problemas.
El Subconjunto Familia:
En este subconjunto se dan todas las relaciones normales de una familia común; entre padre y
madre, de ellos con sus hijos, y entre hermanos. También incluye relaciones entre diferentes
generaciones de la misma familia y familiares políticos. En ocasiones en la empresa familiar
podemos encontrar desde el cuñado del fundador hasta la novia de uno de sus nietos.
Este subconjunto basa sus relaciones en las emociones y los sentimientos, ingredientes esenciales
para mantener a una familia unida. Dentro de estos sentimientos hay uno en particular, el
paternalismo o la protección hacia cada uno de los miembros de la familia; este sentimiento
consiste en el cuidado o mimo que se le da a algún miembro de la familia según el grado de
debilidad que se perciba que tiene. Sin embargo uno de los grandes errores que puede cometerse
es que el empresario tome en cuenta el paternalismo para decidir, por ejemplo, la remuneración
que tendrán los hijos en la empresa.
El Subconjunto Empresa:
Este subconjunto está orientado hacia el cumplimiento de una misión, la satisfacción de una parte
de la sociedad llamada mercado y la realización de tareas asignadas. Es diferente al anterior en
muchos aspectos, aquí los miembros son juzgados por el logro de resultados y su capacidad, la
remuneración se da de acuerdo a la productividad; no hay cabida para el paternalismo,
favoritismos, ni compadrazgos.
19
El Subconjunto Propiedad:
Este subconjunto en la mayoría de los casos lo integra una sola persona, el fundador. Si el
fundador solamente perteneciera a este subsistema presionaría por la maximización de las
utilidades desde una junta directiva, pero si además de ser propietario todavía forma parte de la
empresa participará en la maximización de las utilidades.
El fundador, tiene la autoridad de decidir qué esperar de cada uno de los subsistemas; y esta
autoridad es respetada por todos los integrantes (Gersick et. al, 1997). Sin embargo, la situación
puede complicarse al momento de fallecer o retirarse el fundador si no hay planificación, ya que
se rompe la armonía y surgen las rivalidades entre hermanos cuando se elige un sucesor.
Dificultades entre los subconjuntos:
En todas las familias y en empresa hay problemas, de hecho el aprender a solucionarlos puede ser
positivo para el crecimiento personal y empresarial. Por el contrario los problemas mal resueltos
en familia pueden generar rivalidades y tensiones que además de romper con la armonía familiar
afectan la dirección de la empresa familiar.
La existencia de varios grupos de interés, hace surgir tensiones ya que cada uno tiene diferentes
expectativas e interpretación de la realidad; por ejemplo esta el subsistema de personas que
además de pertenecer a la familia trabajan en la empresa y por el otro extremo esta el subsistema
de personas que únicamente pertenecen a la familia. Los problemas entre estos dos grupos tienen
que ver con el resentimiento de no estar vinculados al negocio familiar y de sentir un menor
reconocimiento de los logros conseguidos, el resentimiento que puede provocar el haber querido
pertenecer a la empresa familiar y no haberlo conseguido, o quizá el haberse marchado de la
empresa familiar por conflictos con los padres, tíos o hermanos.
Otros dos grupos que fácilmente entran en conflicto en la empresa familiar, son los que trabajan
en la compañía recibiendo un salario mensual fijo y los que son accionistas, ya que hay ocasiones
en que no se pueden repartir dividendos, y también en ocasiones se toman decisiones que
benefician solamente a uno de ellos (Amat, 2000).
20
Estos conflictos se hacen evidentes cuando hay que tomar decisiones importantes sobre qué
personas entran en la empresa, sobre qué puestos ocuparán, la retribución que les debe
corresponder, entre otros.
Las tensiones estructurales están muy relacionadas con la ausencia de reglas claras de
administración para la empresa familiar, un tema sobre el que se profundizará más adelante bajo
el título de Control.
Los integrantes de la empresa familiar pertenecen también a diferentes generaciones. Los
abuelos que quizá sean los fundadores, vivieron para hacer crecer su empresa relegando a un
segundo plano a la familia. Los padres están divididos entre la familia y la empresa. Por otro lado
los nietos no están dispuestos a dar su vida por la empresa: quieren vivir su vida personal y
familiar lo más intensamente que puedan.
2.1.6.4 Etapas de las empresas familiares
Las empresas familiares atraviesan a lo largo de su trayectoria por varias etapas que son las
siguientes (Gersick et. al., 1997):
a) Propiedad individual o Primera Generación: Constituye la fase inicial de la empresa familiar,
su fundador o fundadores aún están al frente de las decisiones más importantes, se enfrentan
con frecuencia a los mitos de la tradición, los que son defendidos por los empresarios
pioneros. Los propietarios centralizan las decisiones hasta en los aspectos más operativos y
rutinarios, no dejando espacio al pensamiento estratégico, al desarrollo de capacidades
competitivas y a la formulación de una visión de futuro que incluya la planificación de la
sucesión generacional. La filosofía del o los fundadores es: “Toda la vida he hecho las cosas
así y he tenido éxito, ¿por qué debo cambiar?”.
b) Sociedad de Hermanos o Segunda Generación: Normalmente se designa a uno de los
hermanos como gerente general y conforme pasa el tiempo se rotan el puesto. El o los
fundadores se han retirado o fallecido. Existe más de una rama familiar interesada en el
desempeño y los resultados económicos de la empresa. Se dan conflictos de poder y dinero
21
entre los sucesores. Hay una ausencia de normas y políticas claras para las relaciones entre
los socios familiares. Hay un débil conocimiento de los asuntos claves del negocio.
c) Confederación de Primos o Tercera Generación: En estos casos se nombra un gerente que no
forma parte del grupo familiar y los integrantes del grupo familiar únicamente son
propietarios. A esas alturas la empresa familiar puede haber crecido mucho, hay varias ramas
familiares interesadas Cada vez se hace más indispensable la existencia del consejo de
administración, el consejo familiar y el protocolo familiar.
2.2. Marco Teórico
2.2.1 Administración y el proceso administrativo
Según Koontz y Weihrich (2004) la administración es la tarea de diseñar y mantener un entorno
en el que todos los individuos se comprometen con el cumplimiento de un mismo objetivo; por
medio de las etapas que constituyen el proceso administrativo:
1. Planeación
2. Organización
3. Integración de Personal
4. Dirección
5. Control
Hellriegel, Slocum y Jackson (2002: 9) definen la administración como ¨el término para definir
las actividades asociadas (planeación, organización, dirección y control) con la dirección de una
organización¨. Estos autores incluyen la integración de personal, dentro de la función de de
organización.
Así los conceptos de administración y proceso administrativo están involucrados uno con el otro;
no hay definición de administración que no incluya las etapas del proceso administrativo. Para
efectos del presente trabajo de investigación el proceso administrativo se define como: La
secuencia de actividades por medio las cuales se realiza la gestión de una empresa y que están
constituidas por: planeación, organización, integración de personal, dirección y control.
22
2.1.1.1 Planeación
¨La planeación implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos;
requiere de la toma de decisiones¨ (Koontz y Weihrich, 2004: 122). Es el punto de partida del
proceso administrativo y debe realizarse a todo nivel de la empresa.
Según Hellriegel et al. (2002) la planeación eficaz fija las pautas para los siguientes pasos del
proceso administrativo como lo son la organización, dirección, integración de personal y control.
La planeación establece la base para la toma de decisiones, presentes y futuras, en la empresa;
contribuye a identificar oportunidades y prevenir problemas.
Robbins y Coulter (2005: 160) ¨los planes son documentos en los que se explica cómo se van a
alcanzar las metas y por lo regular se delinea la asignación de recursos, calendarios y acciones
necesarias para concretar las metas¨. Los mismos autores afirman que la importancia de la
planeación radica en que:
• Reduce el impacto del Cambio, al orientar a todos los miembros de un departamento o de la
organización misma hacia el cumplimiento de un objetivo en común, indicando con qué debe
contribuir cada cual.
• Evita las actividades duplicadas o superfluas, la coordinación anticipada de las actividades,
dejando en claro los medios y los fines; hará que las actividades ineficientes se vuelvan
obvias.
• Fija estándares que posteriormente se utilizarán en la función de control para medir el
desempeño actual, determinar las desviaciones y corregirlas.
23
a) Tipos de planes
Existen varios tipos de planes, los cuales se definen a continuación (Koontz y Weihrich, 2004:
124-129):
1) Misión:
Función o tarea básica de una empresa¨. La formulación de la misma debe servir como
impulso para todo el personal hacia el cumplimiento del objetivo común para el cual fue creada
la empresa. Para el empresario debe ser lo que la cancha es para un futbolista, no se puede jugar
fuera de la cancha; enmarca su campo de acción y sus estrategias. Al plantearla el empresario
debe responderse el siguiente cuestionamiento ¿Qué somos hoy?
2) Objetivos:
¨Fines que se persiguen por medio de una actividad.¨ Son indispensables para la planeación y
también la finalidad que persigue la organización mediante el proceso administrativo a través
del resto de sus etapas. Según Sallenave (1994: 40) indica que ¨para que los objetivos sean
verificables, deben tener cuatro componentes: un atributo, una escala de medida para el
atributo, una meta y un horizonte de tiempo¨.
3) Estrategias:
¨La determinación de objetivos básicos a largo plazo, la adopción de cursos de acción y la
asignación de recursos necesarios para su cumplimiento.
4) Políticas:
¨Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento sobre la toma de
decisiones.¨ Son flexibles ya que están sujetas a la discreción individual.
5) Procedimientos:
¨Planes por medio de los cuales se establece un método para la realización de actividades
futuras.¨
6) Reglas:
¨Conjunto de acciones u omisiones específicas, no están sujetas a la discrecionalidad de cada
persona.¨
7) Programas:
¨Conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir,
recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado.¨
24
8) Presupuestos:
¨Formulación de resultados esperados expresados en términos numéricos.¨ Tambíén se
constituye como un instrumento de control.
Dentro de los tipos de planes también se puede mencionar a la visión, que es el principal
motivador de la empresa porque plantea la situación de la empresa en el largo plazo. Según
Quigley (1996: 6) la visión ¨se compone de tres elementos fundamentales: Los valores
compartidos, las aspiraciones futuras y las metas¨.
Para el cumplimiento de la visión es necesario que las personas sientan pasión y compromiso con
la empresa; esto se logra a través de un liderazgo eficaz; en el caso de una empresa familiar esto
se hace más fácil sobre todo para las personas que además de trabajar en la empresa forman parte
de la familia, ya que se sienten identificadas con la filosofía del fundador, a quién todos admiran
y respetan. Al plantearse la visión se responde al siguiente cuestionamiento ¿Dónde queremos
estar mañana?
b) Toma de decisiones
La toma de decisiones está presente a lo largo del proceso administrativo en todas sus etapas
como puede observarse en el siguiente cuadro.
Tabla No. 4
Decisiones en las funciones gerenciales
Planeación ¿Cuáles son los objetivos a largo plazo de la organización? ¿Qué estrategias son mejores para alcanzar estos objetivos? ¿Cuáles deben ser los objetivos a largo plazo de la organización? ¿Qué tan difíciles deben ser las metas individuales? Organización ¿Cuántos subordinados deber reportarse directamente conmigo? ¿Cuánta centralización debe haber en su organización? ¿Cómo deben diseñarse los puestos? ¿Cuándo debe la organización cambiar la estructura?
Fuente: Robbins y Coulter (2005: 139)
25
Tabla No. 4 (Continuación)
Decisiones en las funciones gerenciales
Dirección ¿Qué debo hacer con los empleados con motivación baja? ¿Cuál es el estilo de liderazgo más efectivo en cada situación? ¿Cómo afectará un cambio específico, la productividad? ¿Cuál es el momento adecuado para estimular el conflicto?¨ Control ¿Qué actividades de la organización deben controlarse? ¿Cómo deben controlarse estas actividades? ¿Cuándo es significativa una desviación de desempeño? ¿Qué tipo de sistema de información debe utilizar la organización?
Fuente: Robbins y Coulter (2005: 139)
c) El proceso de la toma de decisiones
Identificación del Problema:
Para la identificación de un problema deben tomarse en cuenta los parámetros establecidos en la
planeación, a través de los objetivos, misión, visión, presupuestos entre otros. Robbins y Coulter,
(2005: 134), identifican un problema como ¨una discrepancia entre un estado de las cosas
existente y el deseado¨.
De acuerdo a lo anterior, la identificación de un problema puede ser subjetiva; lo que puede
identificarse como un problema para la junta directiva puede no serlo para el gerente. Muchos
esfuerzos y tiempo pueden perderse trabajando en corregir el problema equivocado; por ello para
la identificación de un problema deben darse tres situaciones:
a. ¨Diferencia real entre lo existente y lo planeado; por ejemplo un 10% de descenso en las
ventas del mes.
b. El gerente debe estar bajo presión para decidir sobre la situación; por ejemplo Fechas de
entrega, crisis financiera, evaluación del desempeño.
c. El gerente debe tener los recursos necesarios para emprender esa acción; por ejemplo la
autoridad, el presupuesto, la información.¨
26
Identificación y Evaluación de las Alternativas:
Una vez se han identificado las alternativas, es necesario hacer una lista de ellas y evaluarlas. Las
alternativas pueden compararse en términos númericos, como el tiempo de entrega o los costos
de operación; estos factores son llamados por cuantitativos. Y también pueden compararse por
los factores intangibles, tales como el ambiente externo, el grado de involucramiento de la familia
en la empresa, entre otros, a los que también se les conoce como factores cualitativos (Koontz y
Weihrich, 2004).
Los mismos autores plantean otras técnicas para la evaluación de alternativas como lo son el
análisis marginal que consiste en la comparación de los ingresos adicionales con los costos
adicionales; y el análisis de costo-beneficio el cual supone la ponderación de los beneficios
contra los costos, esta técnica es muy eficiente cuando los objetivos perseguidos no son
cuantificables.
Selección de Una Alternativa:
Koontz y Weihrich (2004) proponen 3 enfoques para la selección de una alternativa, los cuales
son:
1. Experiencia: Muchos gerentes se apoyan en su juicio a la hora de tomar una decisión,
generalmente lo hacen así porque llevan muchos años de experiencia que les sirven de
análisis.
2. Investigación y Análisis: Plantea que para resolver el problema o tomar una decisión es
necesario un conocimiento profundo del problema o de la alternativa. De manera que habrá
que fragmentar la alternativa en factores cuantificables e intangibles para luego optar por esa
alternativa.
3. Experimentación: Consiste en probar una de las alternativas para ver si funciona. De las 3
técnicas suele ser la más costosa, por lo que se recomienda que sea la última en tomarse en
cuenta.
27
Decisiones Programadas
Nivel de Organización
Decisiones No Programadas
Superior
Inferior
Mal Estructurado
Bien Estructurado
Fuente: Robbins y Coulter (1996)
Figura No. 3 Tipos de Problemas, Tipos de Decisiones y Nivel Organizacional
Tipo de Problema
d) Tipos de decisiones
Para Robbins y Coulter (2005) las decisiones pueden dividirse por la frecuencia en que se toman,
en:
• Decisiones Programadas: este tipo de decisiones responden a un problema bien estructurado
que se da con frecuencia, para el cual ya se ha fijado precedente y se ha creado un proceso.
Generalmente son el tipo de decisiones que se toman en los niveles inferiores de la estructura
organizacional.
• Decisiones No Programadas Cuando se trata de decisiones únicas y no recurrentes se está
hablando de decisiones no programadas, por ejemplo la decisión de fusionarse con otra
empresa, el escoger una estrategia de mercadeo. Este tipo de decisiones se aplican a
situaciones no estructuradas y generalmente se aplican en los niveles superiores de la
empresa.
2.2.1.2 Organización
Para la puesta en práctica de los planes es necesario desarrollar muchas actividades y para
controlar estás es necesario organizar a las personas que las realizarán. ¨Organizar supone
establecer roles para que estos sean ocupados por miembros de una organización¨ (Koontz y
Weihrich, 2004: 783).
28
a) Estructura organizacional
Se define como la ¨representación formal de relaciones laborales, define las tareas por puesto y
unidad y señala cómo deben coordinarse¨ (Hellriegel et al., 2002: 271). Los mismos autores
señalan que uno de los beneficios del organigrama es ¨que todos saben quién le reporta a quién y
a donde dirigirse cuando se tiene un problema. También ayuda a detectar vacíos de autoridad o
duplicidad de actividades¨.
Por lo anterior el organigrama debe ser del conocimiento del personal porque da claridad a las
relaciones entre los miembros de la empresa, la cual es importante para evitar fricciones que
impidan el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Además de que se establece un campo
de acción para la comunicación y la autoridad.
Para formulación de una estructura organizacional es necesario (Koontz y Weihrich, 2004):
• Identificar las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
• Agrupación de las actividades.
• Definir las relaciones que se establecen entre las personas que deben cumplir con estas
actividades.
De la agrupación de las actividades nace la departamentalización de la empresa, teniendo cada
departamento un jefe o gerente que debe rendir cuentas a los niveles superiores. Los
departamentos en las empresas fabricantes de calzado pueden estructurarse de la siguiente
manera:
• Departamentalización por Funciones: Cuando se reúne en departamento a todas las personas
que realizan actividades relacionadas entre sí.
• Departamentalización por Procesos: Cuando se agrupa en un departamento a todas las
personas que utilizan el mismo equipo o maquinaria.
b) Tramo de administración
Koontz y Weihrich (2004: 248) postulan en su principio del tramo de administración, que ¨Hay
un límite al número de subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente¨.
29
El número de subordinados que gerente puede controlar varía de gerente en gerente por el don de
gente que tenga, la agilidad de su mente, la capacitación que tengan el personal, la delegación,
entre otros. Pero, generalmente cuando las tareas a supervisar son sencillas, el tramo puede
ampliarse más, que sí las tareas a supervisar fueran complejas.
c) Cadena de mando
Según Robbins y Coulter (2005: 237) la cadena de mando ¨es la línea continua de autoridad que
se extiende de los niveles organizacionales más altos a los más bajos y define quién informa a
quién¨. La cadena de mando está representada por las líneas del organigrama; en ella se
involucran los tres conceptos que se describen a continuación:
• Autoridad: Es el derecho que da un puesto para dar ordenes.
• Responsabilidad: La obligación de cumplir una tarea asignada.
• Unidad de Mando: Este principio afirma que cada persona debe informar a un solo gerente.
d) Descripciones de puestos
Además de la departamentalización de la empresa hay que tomar en cuenta cada puesto dentro de
un departamento, todos los puestos pueden definirse por medio de una descripción del puesto,
evitándose así la duplicidad de funciones.
Según Dessler (2001: 84) una descripción de puesto es una ¨lista de obligaciones de un puesto, el
reporte de relación, las condiciones laborales y las responsabilidades de supervisión.¨
Una descripción de puestos informa a todos los interesados qué se hace, cómo se hace y en qué
condiciones y porqué. Debe contener (Dessler, 2001: 98):
1. ¨La identificación del puesto.
2. Un resumen de las actividades que se realizan en el puesto.
3. Las responsabilidades y obligaciones.
4. Autoridad del titular.
5. Estándares de Desempeño.
6. Condiciones Laborales¨.
30
e) Cultura organizacional
El funcionamiento de una la empresa depende además de otros factores, de las costumbres que
aplican las personas que forman parte de ella; porque en una empresa además de administrarse
recursos materiales, están involucradas un conjunto de personas que comparten el día a día,
generando un patrón de conducta común formado por creencias y valores que se conocen como
cultura organizacional.
Todas las empresas están impulsadas por valores, ¨las cosas que se valoran determinan la calidad
y el resultado de cualquier actividad que se realice en ella¨ (Koenig, 2000: 174).
Los valores en una empresa familiar permiten (Gómez, 2004):
• ¨Fomentar una cultura empresarial.
• Formular una visión congruente con la cultura empresarial.
• Lograr un una baja rotación de empleados.
• Marcar patrones para la toma de decisiones.
• Ejecutar estrategias con base en los valores¨
Valores en las empresas Familiares
Una familia es la base de la sociedad y la sociedad se mueve a través de la actividad que
desarrollan las empresas; en el caso de las empresas familiares, se comparte de manera muy
particular una cultura que se inculca no solamente a los miembros más jóvenes de la familia, sino
al personal también; por ello las empresas familiares son una fuente importante de transmisión de
valores a la sociedad.
En la transmisión de valores, el tipo liderazgo que se ejerce en la empresa es vital. La ausencia de
valores genera un liderazgo negativo, que se verá reflejado en la división familiar, el machismo,
la deshonestidad, entre otras, con consecuencia inmediatas en la empresa familiar. Según
Rabouin (2003: 37) ¨Hoy los dirigentes empresariales, propietarios, ejecutivos y gerentes somos
dirigentes sociales y con nuestras decisiones creamos o destruimos valor¨
31
Gómez (2004) en sus investigaciones sobre empresas familiares, llegó a la conclusión que los
valores más comunes en las empresas familiares exitosas son los denominados ELISA, los cuales
se definen a continuación:
• Excelencia: Además de ser un valor es una forma de vivir la vida. Los integrantes de una
empresa familiar, están en constante búsqueda de la excelencia en los bienes y servicios, la
atención al cliente, en el trato con cada uno de los miembros de la empresa sin distinción
alguna y hasta en sí mismos a través de un comportamiento correcto, una actitud respetuosa
con los demás.
• Laboriosidad: Constituye una de las mayores fortalezas de la empresa familiar. se basa en la
dedicación al trabajo en búsqueda del éxito, con el compromiso de cada miembro de la
empresa.
• Iniciativa: Que se refleja en la adaptación al cambio en cada miembro de la empresa familiar
y en su disponibilidad de tomar riesgos a favor de la continuidad de la empresa.
• Sencillez: En la toma de decisiones, en la resolución de problemas, los medios de
comunicación y la estructura organizacional.
• Austeridad: Las empresas familiares son prudentes en sus gastos porque es el patrimonio de
la familia el que está en riesgo.
f) Delegación de autoridad
Para Koontz y Weihrich (2004: 305), ¨la autoridad se delega cuando un superior concede
discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones¨. En la práctica la delegación de
autoridad es imprescindible; ya que descentraliza la toma de decisiones.
La delegación de autoridad implica (Koontz y Weihrich, 2004):
1. La determinación previa de los resultados esperados de un puesto.
2. La delegación de autoridad para el cumplimiento de tales tareas.
3. La responsabilización de la persona que ocupa el puesto respecto del cumplimiento de las
tareas.
32
Gerente (Actividades)
Planificar (parte que delega)
Ejecutar (parte que delega)
Supervisar (parte que no se delega)
Fuente: Enciclopedia Práctica de Pymes, 1999
Principios de la Delegación (Enciclopedia Práctica de Pymes, 1999):
• La responsabilidad no puede ser delegada, como se puede observar en la gráfica olas
funciones de dirección y control no de delegan,
• Evitar la doble subordinación, los subordinados no deben recibir instrucciones de más de un
superior porque resulta contraproducente.
• Debe dársele libertad de acción al delegado, porque luego no se le puede pedir cuentas de los
resultados obtenidos, si no se le ha permitido guiarse por su propio juicio.
Figura No. 4
Funciones de un Gerente y la Delegación de Autoridad
2.2.1.3 Integración de personal
Según Koontz y Weihrich (2004: 364) la integración de personal ¨consiste en ocupar y mantener
así los puestos de la estructura organizacional¨. El Código de Trabajo guatemalteco consigna los
conceptos de patrono y trabajador, como se describe a continuación:
• Patrono: De acuerdo con el Artículo 2, ¨es toda persona individual o jurídica que utiliza los
servicios de una o más personas en virtud de un contrato o relación de trabajo. ¨
• Trabajador: De conformidad con el Art. 3, ¨es toda persona individual que presta sus servicios
materiales, intelectuales, o de ambos géneros, en virtud de un contrato o relación de trabajo. ¨
a) El proceso de la integración de personal
Los puestos diseñados en la estructura organizacional deben ocuparse con las personas correctas
para el cumplimiento de los objetivos organizacionales; así la integración de personal consiste en
33
¨actividades necesarias para proveer personal a la organización y mantener un alto desempeño¨
(Robbins y Coulter, 2005: 282). Este proceso consta de varios pasos que se detallan a
continuación:
Reclutamiento:
Da inicio cuando una plaza está vacante, o si hay una ampliación de la empresa que requiera
la contratación de personal. Constituye la búsqueda de la persona correcta dentro y fuera de la
empresa para llenar una plaza vacante (Hellriegel et al., 2001).
En cuanto a las fuentes de reclutamiento, estas pueden estar dentro o fuera de la organización.
Entre las internas están:
• Sucesiones
• Bases de Datos
• Referencias
En la empresa familiar se da el caso de que al retirarse o fallecer el fundador, uno de los
miembros de la familia, normalmente uno de los hijos, toma su lugar; a eso se refiere la
fuente interna de sucesiones.
Entre las fuentes de reclutamiento externas, se puede mencionar:
• Anuncios en Prensa
• Anuncios en Radio
• Empresas Consultoras
Selección:
Para Robbins y Coulter (2005: 288) ¨la selección es el proceso que consiste en investigar los
antecedentes de os candidatos para garantizar la contratación de los más adecuados¨. Para
ello el administrador cuenta con diversas herramientas que se enumeran a continuación:
a) Solicitud de Empleo: Casi todas las organizaciones exigen que el solicitante complete una
solicitud de empleo con la finalidad de poder corroborar posteriormente los datos
consignados.
b) Entrevista Inicial: Han sido validadas como un instrumento efectivo de selección, sobre
todo cuando el entrevistador se ciñe a realizar preguntas de forma organizada y sin caer en
34
prejuicios potenciales.
c) Aplicación de Pruebas: Las más comunes comprenden mediciones de inteligencia,
aptitud, capacidad e interés para anticipar el desempeño en el puesto.
d) Verificación de Datos y Corroboración de Referencias: Vale la pena verificar los hechos
que el solicitante plasma en su curricula o solicitud.
e) Entrevista Final: Generalmente ésta se utiliza para afinar los detalles de la contratación
cuando ya se ha escogido a un candidato.
f) Contrato de Trabajo: Según el Artículo 18 del Código de Trabajo (Barrios, 2002: 8), se
define como ¨el vínculo económico-jurídico mediante el cual una persona (trabajador),
queda obligada a prestar a otro (patrono), sus servicios personales o a ejecutar una obra,
personalmente, bajo la dependencia continua y dirección inmediata o delegada de esta
última, a cambio de una retribución de cualquier clase o forma. ¨
Inducción:
Se refiere al ¨ procedimiento para proporcionar a los empleados nuevos información básica de
los antecedentes de la compañía¨ (Dessler, 2001: 249). Suele incluirse también información
de su puesto y el empleo de las herramientas inherentes a su trabajo.
Capacitación:
Dessler (2001: 249) lo define como ¨los métodos que se usan para proporcionar a los
empleados nuevos y actuales las habilidades que requieren para desempeñar su trabajo.¨
b) Incorporación de los familiares a la empresa
Los hijos en la empresa familiar:
Para poder compartir las decisiones a tomar y resolver conflictos en la empresa familiar, los
padres deben inculcar desde pequeños en sus hijos una buena comunicación hacia ellos. Dodero
(2002) afirma que es positivo realizar reuniones donde se discutan solamente temas familiares,
como la asignación de tareas en el hogar, las reglas necesarias para la convivencia, quejas de los
hijos hacia los padres, quejas de los padres hacia los hijos, entre otras.
Los padres deben participar activamente en el desarrollo de la personalidad de sus hijos. Ciertas
35
actividades como el deportes o el escultismo promueven el equipo competitivo, algunos roles
dentro de los clubes favorecen el desarrollo de capacidades gerenciales o de liderazgo, haciendo a
los hijos más responsables en sus tareas del hogar, y dándoles un mayor sentido de pertenencia
con su familia.
La Preparación de Los Hijos para la Dirección:
Lo primero que deben cuestionarse los padres es: Los hijos ¿querrán continuar con el negocio?
Esto evitará numerosos contratiempos y problemas tanto para padres como para hijos en el
proceso de sucesión.
En un estudio realizado en Argentina, se les preguntó a más de 50 personas los motivos por los
cuales trabajaban en la empresa de sus padres, a continuación las respuestas en orden de
importancia (Dodero, 2002):
1. Porque trabajo en algo que será mío.
2. Porque me gusta lo que hago.
3. Porque me siento cómodo.
4. Porque mis padres me necesitan.
5. Porque no tengo otra alternativa.
Continúa Dodero, en que se puede observar que las primeras dos respuestas demuestran que el
sucesor está motivado a superar las dificultades con las que podrá encontrarse. Las respuestas
tres, cuatro y cinco no son favorables para establecer un compromiso a largo plazo con la
empresa.
Integración de los hijos a la empresa familiar:
1. Que el hijo trabaje antes en otra empresa
Esta alternativa tiene varias ventajas para el posible sucesor:
• Les da la oportunidad a los hijos de probarse a si mismos y a su familia que son capaces de
hacer carrera por sus propios méritos (Dodero citando a Lea, 1993). Y al momento de
regresar a la empresa familiar, lo hacen por decisión propia y no porque no tengan otras
36
opciones. Es una mejor manera de planear su ingreso a la empresa familiar, porque su
desempeño lo medirán uno o más jefes que no forman parte de su familia, lo que les obligará
a esforzarse más.
• Las habilidades que consiga le serán útiles al regresar a la empresa familiar. No es importante
que la empresa sea del mismo ramo, lo que sí es importante es que no sea de un tamaño
superior al de la empresa familiar.
• Desarrolla su propia personalidad con base en sus propios esfuerzos y desafíos.
• Tendrá una experiencia mayor que le permitirá identificar más fácilmente las oportunidades
de negocios.
2. Incorporación directa del hijo a la empresa familiar:
Dodero (2002) sostuvo que en este caso es recomendable conseguir un mentor. Esta persona
debe ser ajena al grupo familiar y tendrá como tarea dirigir la formación profesional del
sucesor en la empresa y evaluar su rendimiento.
De cualquier manera que se lleve a cabo la integración de los familiares a la empresa familiar, es
bueno que inicien en las áreas donde sea más probable que tengan un mejor desempeño. El
trabajo asignado deberá tener un nivel jerárquico según su capacidad, estableciendo
anticipadamente responsabilidades y objetivos. También es útil precisar cuál será su relación con
el personal no familiar.
Remuneración de los familiares que trabajan en la empresa familiar:
Según Dodero (2002: 101) ¨la remuneración de los familiares no debe de ser diferente a la de los
no familiares; convendrá neutralizar la influencia afectiva estableciendo bases objetivas de
remuneración¨.
El reglamento para regular los salarios deberá ser conocido por todos los trabajadores familiares
para evitar falsas expectativas. De otra manera los empleados no familiares se pueden sentir que
no se les valora, y no sentirán ningún compromiso con la empresa.
2.2.1.4 Dirección
Se define como ¨el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales¨ (Koontz y Weihrich, 2004: 494). La
37
dirección depende en gran parte del liderazgo que se ejerza sobre los empleados.
Si se observa a lo largo de los años la trayectoria de empresas exitosas, se llegará a la conclusión
que todo empezó en la mente de un emprededor; quién tuvo un sueño y fue capaz de transmitir su
sueño a otras personas y hacerlo realidad a través del liderazgo.
a) Liderazgo
Dada la importancia que tiene el liderazgo en la función de dirección a continuación se procede a
definirlo: ¨Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales¨ (Koontz y Weihrich 2004:
532).
Según estos autores, las personas tienen la tendencia de imitar a las personas que les ofrecen los
medios para su satisfacción personal. Por lo anterior se deduce que un buen líder conoce lo que
motiva a sus subordinados y lo aplica en sus acciones administrativas para obtener un mejor
desempeño.
Estilos de Liderazgo
• Líder Autocrático: Son personas autoritarias, agresivas y egoístas que sólo ven las cosas
desde su propio punto de vista, tienden a centralizar el poder y la toma de decisiones; dan
ordenes y esperan que se cumplan sin excusas. Por lo general suelen presentar resultados
brillantes a sus superiores, pero le hacen la vida de cuadritos a sus subordinados.
• Lider Democrático: Esta orientado hacia la toma decisiones en consenso, en vez de
centralizar el poder. Están concentrados en el cumplimiento de los objetivos, se adaptan a los
cambios, pero involucran en este tipo de decisiones al resto del personal. La comunicación es
muy importante en este tipo de liderazgo y fluye en todos los sentidos.
• Líder Liberal: Este tipo de líder se apoya en sus subordinados para la toma de decisiones y el
establecimiento de metas, rara vez hace uso del poder que le confiere su puesto. Delega sin
medida y sin importar las consecuencias.
38
Figura No. 5
Según Gallo y Amat (2003: 51) el liderazgo en la empresa familiar, tiene la peculiaridad de
entorpecer la continuidad en el largo plazo por los siguientes factores:
• ¨Predominio de estilos de liderazgo monárquicos
• Elevada resistencia a delegar y una tendencia mayoritaria a realizar frecuentes interferencias
en la gestión, que hace que deleguen responsabilidad, pero muchas veces sin autoridad
• La dificultad para planificar la sucesión
• La existencia de dificultades en la relación de los líderes y la siguiente generación familiar.
Líder Democrático
Seguidor Seguidor Seguidor
Líder Autocrático
Seguidor Seguidor Seguidor
Flujo de Influencia Según el Estilo de Liderazgo
Líder Liberal
Seguidor Seguidor Seguidor
Fuente: Koontz y Weihrich, 2004
39
• La concentración de decisiones en pocas personas.¨
b) Poder
Las aptitudes del líder no son útiles, si éste no tiene el poder para hacer valer sus instrucciones. El
poder se define como ¨La habilidad para influir en el comportamiento de los demás¨ (Hellriegel et
al. 2002: 515). Así los líderes de las organizaciones influyen en sus subordinados para hacerlos
cumplir con los objetivos y metas preestablecidos. Existen 5 tipos de poder que pueden utilizarse
según la ocasión; el éxito de un líder esta en saberlos combinar:
• Poder Legítimo: Este tipo de poder está repartido según la estructura organizacional de la
empresa, cada quién tiene el poder conferido por el puesto formal que ocupa; simplemente se
tiene o no.
• Poder de Retribución: Esta influencia está dada en la medida en que el líder satisfaga las
necesidades de autorrealización y estima de su personal. Un subordinado bien motivado
cumplirá las ordenes de su superior.
• Poder Coercitivo: Es la capacidad que tiene un líder de hacer valer sus instrucciones por
medio del castigo o el temor. Entiéndase temor como horarios de trabajo indeseables,
descuentos salariales entre otros.
• Poder de Referencia: Es la influencia que se deriva de la identificación y admiración que
tienen los subordinados hacia un líder; ya sea por características personales admirables,
carisma o excelente reputación.
• Poder de Experiencia: Este tipo de poder está dado por los conocimientos acumulados a lo
largo de la carrera del líder, quién logra influenciar en sus subordinados a través de las
recomendaciones que hace.
c) Comunicación
Para Robbins y Coulter (2005: 256) ¨la comunicación es la transferencia de información y
entendimiento entre personas por medio de símbolos con significados.¨ La comunicación es una
de las herramientas más útiles con las que cuentan los líderes para la transmisión de ideas,
actitudes, valores, opiniones y también datos objetivos. Sin ella sería imposible para los líderes la
transmisión de la misión de la empresa a los subordinados. A través de la comunicación se
transmite información contable o financiera, que contribuye a la toma de decisiones. De manera
que la comunicación es un elemento indispensable para el éxito de la organización; por ello
40
conviene conocer cómo puede fluir:
• Comunicación Descendente: Se trata de la comunicación que va de un gerente hacia abajo en
la estructura organizacional. La comunicación descendente se utiliza para informar, dirigir,
coordinar y evaluar a los subordinados.
• Comunicación Ascendente: Los gerentes dependen de sus subordinados para obtener
información acerca de lo que opinan de sus trabajos, de sus compañeros, sobre cómo se
pueden mejorar las cosas y de la empresa, este tipo de comunicación es la comunicación
ascendente. Esta depende de la cultura organizacional de la empresa; si se ha establecido un
clima de confianza y respeto es frecuente que se utilice este tipo de comunicación.
• Comunicación Lateral: Es el tipo de comunicación que se da entre el personal que se
encuentra en un mismo nivel de la estructura organizacional. Este tipo de comunicación es
útil al momento de ahorrar tiempo en la coordinación de actividades. Puede ser buena o mala,
ya que algunas veces se llegan a tomar decisiones sin el conocimiento de los jefes inmediatos.
• Comunicación Diagonal: Este tipo de comunicación se cruza entre funciones y niveles
organizacionales, se da entre personas de diferentes niveles y sin relación directas de
dependencia entre sí.
d) Equipos de trabajo
Hellriegel et al. (2002: 459) los definen como ¨una pequeña cantidad de empleados que poseen
habilidades complementarias y que trabajan juntos en un proyecto, se comprometen con un
propósito común y son responsables de realizar tareas que contribuyen a la consecución de los
objetivos de la organización¨.
Rees (1998: 7) indica que si se dan una o más de las siguientes situaciones es necesario formar
un equipo:
• ¨Una variedad de habilidades, experiencias, juicios y capacidades.
• Ideas y retroalimentación provenientes de diferentes unidades.
• Interdependencia (diversas actividades dentro del propósito del trabajo son estrechamente
dependientes y están conectadas unas con otras).
• Varias personas que trabajen juntos para alcanzar el mismo objetivo.
• Participación y cooperación por parte de diversas personas o grupos para tener éxito.
41
• Innovación y sinergia.
• Representación, toma de decisiones y participación que abarquen toda la organización. ¨
Según Robbins y Coulter (2005) el desempeño del equipo de trabajo es mayor que si cada
integrante del grupo hiciera su aporte individualmente, porque se genera sinergía positiva por
medio de un esfuerzo de todos sus integrantes.
Los equipos de trabajo pueden ser de varios tipos (Robbins y Coulter, 2005):
• Resolución de Conflictos: Un grupo de personas de hasta 12 personas del mismo
departamento que se dedican a resolver un problema específico o a mejorar las actividades de
su departamento.
• Autodirigido: Funciona sin un gerente y su objetivo es completar un proceso; con la
diferencia de que en este caso se tiene la autoridad de implementar las sugerencias y hacerse
responsables de los resultados.
• Interfuncional: Está conformado por expertos de varias especialidades.
e) Motivación
Koontz y Weihrich (2004: 497) indican que es ¨un término genérico que se aplica a una amplia
serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares¨. Esta basada en las
necesidades de cada quién, por lo que las personas toman un determinado comportamiento para el
cumplimiento de sus metas. Por eso se constituye como una herramienta para el administrador, ya
que un trabajador motivado tiene un mejor desempeño en sus labores.
42
ón
De Estimación
De Asociación
De Seguridad
Fisiológicas
Auto Realización
Fuente: Koontz y Weihrich, 2004
Figura No. 6 Jerarquía de las Necesidades de Maslow
Resulta de utilidad el conocimiento de las motivaciones de los subordinados, porque de esa
manera se puede inducir su comportamiento hacia el cumplimiento de las metas organizacionales.
Una de las teorías más conocidas sobre motivación es la de la jerarquía de necesidades de
Maslow. Quién categorizó las necesidades en orden de importancia en una escala de 5 niveles,
siendo el nivel más alto el más importante. Según Maslow a medida que una persona va
satisfaciendo cada una de sus necesidades, la motivación se desplaza al nivel superior en la escala
con el propósito de satisfacerlas.
43
2.2.1.5. Control
Según Koontz y Weihrich (2004: 32) el control es ¨la función de medir y corregir el desempeño
individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes.¨ El control es
el que regula el comportamiento de la organización empresarial.
Para llevar a cabo el proceso de control, es necesario que la persona indicada reciba información
suficiente, ágil y fiable. Esta información debe llenar los siguientes requisitos (Bittel y Ramsey,
1995):
• Claridad: La información debe ser clara para que pueda ser leída e interpretada fácilmente.
• Adaptabilidad: La información debe revisarse y adaptarse a los cambios que sucedan en la
empresa y el entorno.
• Económica: La utilidad de la información debe ser mayor a su costo.
• Fiabilidad: La información debe ser comprobable y exacta.
El proceso básico de control implica tres pasos, que se repiten para darle continuidad al proceso:
Figura No. 7
El Proceso de Control
1. Establecimiento de Normas
2. Medición del Desempeño con base en las Normas
3. Corrección de las Desviaciones
Elaboración Propia
Base: Koontz y Weihrich (2004)
44
a) Técnicas de control
El objeto de la función de control es monitorear la ejecución de los planes; de manera que no
puede haber control sin planeación. Las técnicas más comunes de control según Koontz y
Weihrich (2004) son:
• Presupuestos: La expresión numérica de los planes, que se detallan conforme a las áreas
funcionales de la organización. De manera que se pueda determinar qué capital será utilizado
y por quién.
• Auditoría Interna: Evaluación periódica de las operaciones contables y fiancncieras de la
empresa por parte de un grupo de auditores internos; quienes además de cerciorarse de la
veracidad de las cuentas, los auditores evalúan políticas, procedimientos y otras fases de las
operaciones de la empresa.
• Observación: En un recorrido por las instalaciones de la empresa, el administrador puede
observar prácticas que necesiten corrección.
• Análisis de la Red- Tiempos- Eventos: Esta técnica es utilizada para evaluar el ajuste de las
partes de un programa entre sí en el transcurso del tiempo y de los eventos. Hay varias
técnicas de este tipo, entre las que se pueden mencionar, las gráficas de Gantt que muestra las
relaciones temporales entre los eventos de un programa de producción; y la gráfica PERT
donde se identifican los diferentes eventos de un programa y para cada uno se establece un
período planeado.
b) Control con corrección anticipante
En los sistemas de control, la información estadística se vuelve indispensable porque actúa como
retroalimentación. Sin embargo, esta información llega tarde al gerente para que pueda tomar
decisiones que enmienden los errores. ¨Le hacen saber a los administradores de una empresa en
noviembre que perdieron dinero en octubre a causa de algo que se hizo en julio¨ (Koontz y
Weihrich, 2004: 649). Por eso lo ideal sería un sistema de control dirigido al futuro, donde se
puedan prevenir los errores.
45
c) Sistemas de control para la empresa familiar
El consejo familiar:
El consejo familiar es (Gallo y Amat, 2003: 211) ¨el órgano que regula el funcionamiento de la
familiar empresaria, y en especial de la familia con sus actividades empresariales y
extraempresariales ligadas a la empresa y/o al patrimonio familiar.¨ Está compuesto por todos
los miembros familiares que tengan la madurez y la edad debida, según lo determine la familia;
que se reúnen periódicamente para resolver problemas actuales o situaciones futuras. Tiene como
propósito la resolución de conflictos y el diálogo entre todos los miembros de la familia, además:
• Se articulan las creencias y los valores que posteriormente se tomarán como base para
redactar la misión y la visión de la empresa.
• Se planifica el futuro de la familia empresaria.
• Se defienden los derechos de los familiares que no trabajan en la empresa.
• Se redacta el protocolo familiar y sus actualizaciones.
Es uno de los mecanismos de control más difíciles de implantar en la empresa familiar, ya que en
muchos casos domina la voluntad del fundador o no hay buena comunicación entre los miembros
de la familia.
Gallo y Amat (2003: 213) sugieren que en este tipo de reuniones deben tratarse temas que
permitan reflexionar sobre las cuestiones claves para la empresa familiar. A continuación una
lista de los cuestionamientos más frecuentes:
• ¨¿Cuál debe ser el papel y misión de la familia en la empresa?
• ¿Debe continuar la familia vinculada a la empresa? ¿Qué tanto? ¿Tanto en la propiedad como
en la gestión? ¿Deben tener más participación en el capital social aquellos familiares que
trabajan en la empresa?
• ¿Cómo se deben enfocar los problemas familiares?
• ¿Cuáles deben ser los objetivos centrales de la familia empresaria?
• ¿Cómo debe actuar la familia en caso de una relación extramatrimonial con una persona
empleada en la empresa o ante un fraude económico realizado por un familiar que trabaja en
la empresa?
46
• ¿Cuál debe ser la política de la familia respecto a la propiedad de la empresa o ante la salida
de un familiar de la propiedad?
• ¿Cuál debe ser la política de sucesión?
• ¿Cuál debe ser el plan de carrera para la próxima generación? ¨
Las reuniones del consejo familiar deben realizarse con periodicidad, en un lugar agradable y en
un horario sin interrupciones; se busca que todos los participantes se concentren en los temas por
ser discutidos. Según Amat (2000) el éxito del consejo familiar está en la actitud de comunicarse
sinceramente y la capacidad de dar solución a los problemas que se plantean.
El protocolo familiar
Está constituido por un ¨conjunto de normas que clarifican la interacción de la familia con la
empresa¨ (Gallo y Amat, 2003: 214). Es un documento escrito y firmado por todos los miembros
de la familia que surge del consenso de los familiares que trabajan en la empresa, los que son
accionistas y los de la futura generación.
En el protocolo familiar deben incluirse aspectos relacionados con la filosofía familiar, respecto
al estilo de dirección, las políticas y normas de integración de familiares a la empresa, derechos y
responsabilidades de los que ya están trabajando en la empresa familiar, las normativas de la
propiedad de las acciones.
Antes de redactar el protocolo es necesario que la familia sostenga una reunión de un día o día y
medio donde se exponga la misión, la visión, la problemática actual, los planes futuros, entre
otros. Preferiblemente debe estar presente un asesor externo, pero no debe ser esta persona quien
redacte sola el protocolo, ya que la esencia del mismo proviene del consenso de los familiares
que los compromete a cumplir lo que ellos mismos han redactado.
Un protocolo es un traje hecho a la medida de cada familia, aunque como norma general debe
incluir los siguientes apartados (Gallo y Amat, 2003: 216):
• ¨Objetivos del protocolo
• Filosofia de la familia (que conducta se espera de la familia).
47
• Filosofía de la empresa.
• Misión y valores de la familia y su transmisión a la sociedad.
• Contribución de la familia a la comunidad.
• Definición del credo, código ético y código de comportamiento para los miembros de la
familia y para la empresa.
• Criterios de integración de los familiares a los organos de gobierno (consejo familiar)
• Promoción de actividades familiares extraempresariales (actividades y reuniones familiares
periódicas, programas anuales de desarrollo para sucesores).
• Políticas y normas que afectan a los familiares que son accionistas (acceso al capital social,
tipos de accionistas, remuneración a accionistas, compra venta de acciones).
• Políticas que afectan a los familiares que quieren incorporarse a la empresa, procedimientos
para la realización de la selección)
• Políticas que afectan a los familiares que ya trabajan en la empresa (política de
remuneraciones, criterios para la evaluación del desempeño, política de promociones,
duración en el cargo).
• Política de sucesión.
• Normas para la toma de decisiones y resolución de conflictos.
• Vigencia y condiciones para la modificación y actualización del protocolo. ¨
48
III. Planteamiento del problema
La fabricación de calzado es una industria que ha ido evolucionando, empezó con pequeños
talleres artesanales donde trabajaba desde el padre de familia hasta el más pequeño de sus
integrantes; en la actualidad existen talleres artesanales pero también grandes empresarios con
maquinaria e instalaciones sofisticadas.
Pero no todas estas empresas, que hoy por hoy son exitosas, empezaron siendo grandes; han
tenido que superar muchas dificultades: han tenido que aprender a delegar la autoridad y a
descentralizar la toma de decisiones, a departamentalizar su estructura, a crear un proceso para la
integración de personal, implementando también mecanismos de control. De manera que el
proceso administrativo para la empresa familiar es de vital importancia para su crecimiento.
La forma de organización predominante de las empresas pequeñas y medianas pertenecientes a
esta industria es la propiedad individual, en ocasiones el propietario al involucrarse en el proceso
de producción deja en segundo plano sus atribuciones como administrador. Como resultado de
esta práctica se da, la administración empírica que termina por minar el desarrollo de las
empresas.
Existe desconocimiento de las herramientas de planeación por parte de los empresarios. Además
se observa que en la toma de decisiones se basan exclusivamente en la experiencia,
desaprovechándose muchas oportunidades por no identificar y evaluar las alternativas
objetivamente.
Las actividades son realizadas casi mecánicamente por costumbre y rutina, sin tomar en cuenta la
etapa de organización, donde se realizan entro otras cosas las descripciones de puesto que fijan
los objetivos y metas de cada uno. En muchos casos no existe una estructura organizacional
determinada por lo que se produce la duplicidad de funciones.
La inexistencia de una normativa para la contratación de las personas pertenecientes a la familia,
constituye un problema en la empresa familiar porque terminan creándose puestos innecesarios.
49
Esto hace que se adapte el puesto de trabajo a la persona, sin considerar los efectos que esto tiene
para la empresa.
No es posible establecer mecanismos de control debido a la ausencia de pautas de comparación
que debieron haberse establecido en la función de planeación. Falta de conocimiento de los
sistemas de control para la empresa familiar, como lo son el consejo familiar y el protocolo
familiar.
En resumen existe una falta de conocimientos sobre lo que es el proceso administrativo y sus
etapas, aplicándolo de forma parcial. Cuando se debería aplicar en su totalidad por ser todas sus
etapas importantes y ninguna excluyente.
Del análisis anterior surge el siguiente cuestionamiento:
¿Qué etapas del proceso administrativo se aplican en la administración de la empresa familiar de
calzado de la ciudad capital?
3.1 Objetivos
3.1.1 Objetivo general:
Conocer las etapas que se aplican del proceso administrativo de la empresa familiar de calzado
ubicada en la ciudad capital.
3.1.2 Objetivos específicos:
1. Determinar si se conoce la existencia del proceso administrativo y de las funciones que lo
conforman.
2. Describir como se realiza la planeación.
3. Explicar cómo se realiza la organización.
4. Estipular cómo se realiza la integración de personal.
5. Describir cómo se lleva a cabo la dirección.
6. Identificar qué sistemas de control se aplican.
50
3.2 Elementos de estudio
• Definición Conceptual
El Proceso Administrativo:
¨La tarea de transformar eficaz y eficientemente, los insumos en productos a través de la
planeación, organización, integración de personal, dirección y control (Koontz y Weihrich,
2004: 29). ¨
• Definición Operacional
El Proceso Administrativo:
La secuencia de actividades por medio de las cuales se realiza la gestión de una empresa y
que están constituidas por: planeación, organización, integración de personal, dirección y
control.
Indicadores y subindicadores:
• Planeación
• Tipos de Planes
• Criterio utilizado en la toma de decisiones
• Organización
• Organigrama
• Descripciones de puestos
• Delegación de Autoridad
• Cadena de mando
• Valores
• Tramo de administración
• Centralización de la toma de decisiones
• Integración de Personal
• Reclutamiento
• Herramientas de Selección
• Contratos de Trabajo
• Capacitación
• Normas para el ingreso de familiares
• Criterios para la remuneración de familiares
51
• Dirección
• Liderazgo
• Comunicación
• Grado de Confianza
• Motivación
• Equipos de trabajo
• Control
• Controles
• Técnicas de control
• Evaluación del desempeño
3.3 Alcances y limitaciones
El presente estudio se realizó en las empresas familiares fabricantes de calzado adscritas a
GRECALZA, donde se concentran en su mayoría empresas pequeñas y medianas (Anexo 3).
En cuanto al tema la investigación abarcó las etapas que conforman el proceso administrativo:
planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Así como todos aquellos
temas que tuvieran relación con las etapas antes mencionadas, por ejemplo tipos de planes, el
proceso de la toma de decisiones, conceptos de estructura organizacional, tramo de
administración, cadena de mando, delegación de autoridad, entre otros.
Por otra parte el tema de las empresas familiares es amplio y extenso por lo que solamente se
trataron temas que se relacionarán con las etapas del proceso administrativo. La investigación
incluye temas como: las etapas de las empresas en el sentido de cómo cambia el aspecto de la
propiedad conforme pasa el tiempo, las fortalezas y debilidades de la empresa familiar, las
diferencias que existen con una no familiar, el Modelo de los Tres Círculos que comprende los
roles que interpretan los familiares como trabajadores, dueños y accionistas de la empresa y
como se pueden traslapar. Asimismo la integración y remuneración de los familiares en la
empresa y los sistemas de control para una empresa familiar como lo son el consejo y el
protocolo familiar.
52
Como limitaciones para realizar la investigación, cabe mencionar la inexistencia de datos
estadísticos sobre la empresa familiar guatemalteca para poderlas localizar. Asimismo, la falta de
colaboración de algunos empresarios.
3.4 Aporte
La presente investigación proporciona información sobre las empresas familiares y el proceso
administrativo en la industria de calzado guatemalteca, haciendo los siguientes aportes:
1. A la Empresa Familiar de Calzado: Proporciona información actualizada de empresas
familiares de calzado guatemaltecas en temas relevantes, que les permita a sus directivos
tener una orientación objetiva para poder identificar sus debilidades y sus fortalezas.
2. A la Gremial de Calzado: Para que por medio del presente estudio puedan identificar la
problemática que se presenta en la administración de sus agremiados, de manera que puedan
asistirlos con capacitación en ese sentido.
3. A los estudiantes de Administración de Empresas dela Universidad Rafael Landívar:
Proporciona un instrumento de consulta sobre las empresas familiares, un tema que por su
amplitud tiene mucho potencial; para que pueda servir de punto de partida para futuras
investigaciones.
53
IV. Método
4.1 Sujetos
Los sujetos para la presente investigación están conformados por:
Tabla No. 5
Gerentes de las empresas de calzado
Sujetos No.
a) Gerentes Generales 25
b) Gerentes Funcionales 50 Fuente: Elaboración propia,
Base: Gremial de Calzado, junio de 2005.
a) Gerentes de empresas familiares guatemaltecas, que se dedican a la fabricación de calzado
dentro del perímetro de la ciudad capital incluyendo el municipio de Mixco, que se
constituyen como pequeñas y medianas empresas.
b) Gerentes funcionales de los departamentos de Ventas, Producción, Administración, de cada
una de las empresas mencionadas anteriormente.
4.2 Población
El universo fue conformado por las empresas familiares de fabricación de calzado de la ciudad
capital, incluyendo el Municipio de Mixco, que están afiliadas a la Gremial de Calzado, un total
de 42 empresas según listado proporcionado por la Gremial de Calzado (Anexo 3).
Se depuró el listado, estableciendo cuáles empresas eran familiares; se excluyeron las que
suministraban accesorios, suelas, piel, maquinaria, las que fueron identificadas como grandes
empresas y las que estaban ubicadas en el interior del país. En total fueron 25 empresas las que
conformaron la población objetivo, que se detallan a continuación:
54
Tabla No. 6
Pequeñas y medianas empresas
fabricantes de calzado y sus operarios NOMBRE No. OPERARIOS 1 CALZADO CARAVAN 30 2 CALZADO DE CONTY 30 3 CALZADO DE KARIN 45 4 CALZADO FERRETI 30 5 CALZADO GENESIS 25 6 CALZADO HERSAR 30 7 CALZADO JORDAN 80 8 CALZADO KAIBIL 50 9 CALZADO KROCCO 30
10 CALZADO LYNDA 15 11 CALZADO MARAVILLA 30 12 CALZADO MARBETH 30 13 CALZADO MODICALZA 20 14 CALZADO SHARON 15 15 DE MODA 30 16 DESARROLLO INDUSTRIAL 90 17 DINESF/INREDISA 30 18 FABRICA DE CALZADO CANDY 60 19 GUATECALZADO 60 20 INCALZA 70 21 INDUSTRIAS DEPORTIVAS 70 22 INDUSTRIAS KANGURO 35 23 INTECALSA 65 24 INTECALZA 60 25 MOCALZA 20
Fuente: Gremial de Calzado, junio de 2005.
4.3 Instrumento
Para cumplir con los objetivos de la investigación se aplicó un cuestionario estructurado a cada
sujeto, los cuales se encuentran en el Anexo 2
Sujeto A
El cuestionario que se aplicó a los gerentes generales está constituido por cuarenta y nueve
preguntas, integradas en cinco secciones que coinciden con los indicadores del elemento de
estudio de la investigación: planeación, organización, integración de personal, dirección y
control. De la totalidad de las preguntas, trece son de respuesta dicotómica, siete de respuesta
dicotómica con opción a explicación, veintiocho de respuesta múltiple y una escala de orden
jerárquico.
55
Sujeto B
El cuestionario aplicado a los gerentes funcionales consta de cuarenta y una preguntas, integradas
en 5 secciones que coinciden con los indicadores del elemento de estudio de la investigación:
planeación, organización, integración de personal, dirección y control. De la totalidad de las
preguntas, trece son de respuesta dicotómica, siete de respuesta dicotómica con opción a
explicación, veintiocho de respuesta múltiple y una escala de orden jerárquico.
4.4 Diseño y metodología estadística
Este estudio es una investigación descriptiva, Achaerandio (1995: 19) la tipifica como: ¨aquella
que estudia, interpreta y refiere lo que aparece y lo que es, en busca de una solución a un
problema¨. Benassini (2001: 77) la define de la siguiente forma: ¨proporciona información sobre
la forma en que suceden los fenómenos.¨
En este caso particular se analizó la administración de las empresas familiares dedicadas a la
fabricación de calzado por medio del proceso administrativo en cada una de sus etapas para
diagnosticar cuáles de ellas se aplican en el presente. Por tanto, no se pretende estudiar relaciones
causales entre variables por no existir interdependencia significativa.
4.5 Procedimiento
Se estudió la empresa familiar en bibliografía variada como: revistas, portales de internet, libros y
tésis.
El tema de las empresas familiares es muy amplio por lo que se decidió enlazarlo con el proceso
administrativo, para delimitarlo y poder diagnosticar cómo está la gestión en estas empresas.
Para poder realizar esta investigación, se tomó el listado proporcionado por la Gremial de
Calzado y se visitó cada una de las 42 empresas, para consultar si en la propiedad o en la
administración estaban involucradas varias personas de la misma familia. En total fueron 25 las
empresas que cumplían con esa condición y que conforman la población de esta investigación.
Tomando en cuenta los objetivos de la investigación, se elaboró un cuestionario para cada uno de
56
los sujetos. Se realizó una prueba piloto al 10% de la población, constituido por 2 empresas para
establecer si el cuestionario cumplía con los objetivos establecidos y era comprendido por los
sujetos de estudio; por que lo se realizaron algunos cambios en el cuestionario.
Luego se realizó el trabajo de campo, coordinando las visitas mediante cita previa para respetar
los horarios de los entrevistados.
Se vaciaron los datos agrupándolos en una hoja electrónica que permitió la tabulación de los
datos; estos se expresaron en unidades numéricas y éstas a su vez en porcentajes para su mejor
comprensión y análisis.
De la discusión de los resultados y tomando en cuenta los objetivos, se formularon conclusiones
y recomendaciones de la investigación.
57
VI. Presentación de resultados
A continuación se presentan los resultados obtenidos de las encuestas realizadas a los
sujetos. Para su mejor comprensión han sido distribuidos en tablas y gráficas de barras; las
preguntas que son iguales para los dos sujetos se presentan en barras compuestas.
Tabla No. 1
Empresa Familiar
Sí 25 No 0
Fuente: sujetos A, pregunta No. 2. Base 25.
La totalidad de los encuestados afirmaron que las empresas donde laboran son familiares
Gráfica No. 1
Pertenencia al grupo familiar
2522
0
28
0
5
10
15
20
25
30
Sujetos A Sujetos B
SíNo
No.
de
Encu
esta
dos
Fuente: sujetos A, pregunta No. 2. Base 25.
Fuente: sujetos B, pregunta No. 1. Base 50.
De los gerentes funcionales la mayoría no son de la familia fundadora (28), mientras que en
el caso de los gerencias generales la totalidad lo son.
58
PROCESO ADMINISTRATIVO
Gráfica No. 2
Conocimiento del proceso administrativo
7
1918
31
0
5
10
15
20
25
30
35
Sujetos A Sujetos B
SíNo
No.
de
Encu
esta
dos
Fuente: sujetos A, pregunta No. 4. Base 25.
Fuente: sujetos B, pregunta No. 2. Base 50.
En ambos sujetos se observa desconocimiento del proceso administrativo, aunque se da en
mayor proporción en los gerentes generales.
59
Gráfica No. 3
Funciones que se aplican
Fuente: sujetos A, pregunta No. 5. Base 103, Respuesta múltiple.
Fuente: sujetos B, pregunta No. 3. Base 183, Repuesta Múltiple.
Según resultados, el proceso administrativo se aplica parcialmente en ambos sujetos: a
nivel de gerencias generales, las funciones más utilizadas por los gerentes propietarios son
planeación (24%) y control (24%). Siendo la menos aplicada la de integración de personal
(12%).
En el caso de los gerentes funcionales predominan las funciones de organización (25%) y
control (22%). Siendo la de menor incidencia la de integración de personal (14%).
¿Que funciones considera que se aplican?
24%
19%
12%
21%24%
21%25%
14%18%
22%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Planeación Organización Integración Dirección Control
Sujetos A Sujetos B
No.
de
Encu
esta
dos
60
I. PLANEACIÓN
Gráfica No. 4
Administración de la empresa
21
16
5
00
5
10
15
20
25
Papá Mamá Hnos. Primos
No.
de
Encu
esta
dos
Fuente: sujetos A, pregunta No. 3. Base 42, Respuesta múltiple.
Grafica No. 5
Persona que realiza la planeación
14
74
7
26
7
2
24
0
5
10
15
20
25
30
Papá Mamá Hnos. En Consenso
Sujetos ASujetos BN
o. d
e En
cues
tado
s
Fuente: Sujetos A: pregunta No. 6. Base 32, Respuesta múltiple.
Fuente: sujetos B, pregunta No. 4. Base 59, Respuesta múltiple.
61
Según resultados, la mayoría de las empresas aún se encuentran en su primera generación
porque la administración, la planeación y probablemente otras decisiones de importancia
están centralizadas en el gerente general.
Gráfica No. 6
Participación de los gerentes funcionales en la planeación
39
11
05
1015202530354045
Sí No
No.
de
Encu
esta
dos
Fuente: sujetos B, pregunta No. 5. Base 50.
A pesar de que la mayoría de estas empresas están en su primera generación, sí se observa
participación de la siguiente generación en la función de planeación, lo cual es positivo
desde el punto de vista de la sucesión.
62
Tabla No. 2
Tipos de planes que se conocen en las gerencias generales
Conoce Nombre No. % Misión 25 15%Visión 20 12%
Objetivos 18 11%Estrategias 25 15%
Políticas 9 5%Procedimientos 15 9%
Reglas 17 10%Programas 13 8%
Presupuestos 25 15%Total 167 100%
Fuente: sujetos A, pregunta No. 7. Base 167, Respuesta múltiple.
Con relación al tipo de planes que conocían los entrevistados, los más representativos
fueron Misión, Estrategias y Presupuestos cada uno con un 15%. Siendo las que tienen
menor incidencia los programas (8%) y las políticas (5%).
Tabla No. 3
Tipos de planes que se conocen en las gerencias funcionales
Nombre No. % Misión 36 16%Visión 22 10%
Objetivos 28 13%Estrategias 39 18%
Políticas 18 8%Procedimientos 25 11%
Reglas 12 5%Programas 20 9%
Presupuestos 21 10%Total 221 100%
Fuente: sujetos B, pregunta No. 6. Base 221, Respuesta múltiple.
Para los gerentes funcionales, los planes más conocidos fueron, las estrategias (18%), la
misión (16%) y los objetivos(13%). Siendo las menos conocidas las políticas (8%) y las
reglas (5%)
63
Tabla No. 4
Tipos de planes que se aplican en las gerencias generales
Nombre No. % Misión 17 13%Visión 14 11%
Objetivos 18 14%Estrategias 25 20%
Políticas 6 5%Procedimientos 15 12%
Reglas 9 7%Programas 9 7%
Presupuestos 13 10%Total 126 100%
Fuente: sujetos A, pregunta No. 7 (Continuación). Base 126, Respuesta múltiple.
En cuanto a los planes que los entrevistados aplicaban en la ejecución de su trabajo, los más
reincidentes fueron Estrategias (20%), Objetivos (14%)y la Misión (13%). Mientras que los
de menor votación fueron las Políticas (5%), las Reglas (7%)y los Programas(7%).
Tabla No. 5
Tipos de planes que se aplican en las gerencias funcionales
Nombre No. % Misión 26 18%Visión 15 10%
Objetivos 20 14%Estrategias 29 20%
Políticas 10 7%Procedimientos 12 8%
Reglas 5 3%Programas 13 9%
Presupuestos 16 11%Total 146 100%
Fuente: sujetos B, pregunta No. 6 (Continuación). Base 146, Respuesta múltiple.
En el caso de los gerentes funcionales, los más aplicados fueron Estrategias (20%), la
Misión (18) y los Objetivos (14%). Mientras que los de menor votación fueron las Reglas
(3%), las políticas (7%) y los Programas(9%).
64
Tabla No. 6
Tipos de planes que se tienen por escrito a nivel de gerencias generales
Nombre No. % Misión 14 17%Visión 9 11%
Objetivos 11 13%Estrategias 9 11%
Políticas 1 1%Procedimientos 5 6%
Reglas 6 7%Programas 4 5%
Presupuestos 23 28%Total 82 100%
Fuente: sujetos A, pregunta No. 7 (Continuación). Base 72, Respuesta múltiple.
De los planes que aplicaban, los entrevistados afirmaron que los que con mayor frecuencia
estaban por escrito eran la misión, los presupuestos y los objetivos. Mientras que los que
con menor frecuencia tenían por escrito eran las políticas, los programas y las reglas.
Tabla No. 7
Tipos de planes que se tienen por escrito a nivel de gerencias funcionales
Nombre No. % Misión 15 19%Visión 4 5%
Objetivos 10 13%Estrategias 17 22%
Políticas 1 1%Procedimientos 8 10%
Reglas 2 3%Programas 8 10%
Presupuestos 12 16%Total 77 100%
Fuente: sujetos B, pregunta No. 6. Base 82, Respuesta múltiple.
Según los gerentes funcionales, los que con mayor frecuencia tenían por escrito eran las
estrategias (22%), la misión (19%) y los presupuestos (16%). Mientras que los que con
menor frecuencia tenían por escrito eran las políticas (1%), las reglas (3%)y la visión (5%).
65
Gráfica No. 7
Conocimiento por parte de los gerentes funcionales de la misión de la empresa
37
13
05
10152025303540
Sí No
No.
de
Encu
esta
dos
Fuente Sujetos B: Pregunta No. 8. Base 50.
Gráfica No. 8
Identificación de los gerentes funcionales con la misión
¿Se siente identificado con la misión?
43
7
0
10
20
30
40
50
Sí No
No.
de
Encu
esta
dos
Fuente: sujetos B, pregunta No. 9. Base 50.
En la investigación, la mayoría de los gerentes funcionales afirmaron conocer la misión de
la empresa (37) y también sentirse identificados con la misión de la empresa. (43); es
mayor el número de gerentes que se siente identificado con la empresa que el número que
la conoce. Esta discrepancia en los datos se da porque hay muchos planes que los gerentes
generales suponen que el resto del personal conoce en especial los que son también de su
familia, pero no se preocupan por darla a conocer. En este caso las personas no conocen la
66
misión de la empresa pero se sienten identificada con ella por se parte de la familia
fundadora.
Tabla No. 8
Objetivos en las gerencias funcionales
No tener excesos en inventario 18Apoyo en la toma de decisiones 9Entregar pedidos en tiempo 8Velar por el Desarrollo del empleado 8Contactar Proveedores 7Fuente: sujetos B, pregunta No. 10. Base 50.
Para los gerentes funcionales los principales objetivos de sus departamentos son: No tener
excesos en inventario (18) que corresponde a los departamentos de producción, apoyar en
la toma de decisiones que corresponde a los departamentos de finanzas o ventas (9) y la
entrega de pedidos a tiempo que corresponde a los departamentos de producción (8). Estos
resultados no corresponden a la definición de lo que es un objetivo, por lo que se observa
que hay desconocimiento de los tipos de planes.
Gráfica No. 9
Elaboración de planes en las gerencias funcionales
34
16
05
10152025303540
Sí No
No.
de
Encu
esta
dos
Fuente: Sujetos B: Pregunta No. 11. Base 50.
De acuerdo con la investigación, un poco más de la mitad de los gerentes funcionales
confirmaron que sí llevan a cabo algún plan en su departamento. Se estima que la
proporción debería de ser mayor, pero es baja porque como se observó en resultados
67
anteriores: la planeación está centralizada en la gerencia general y la participación de los
gerentes funcionales es poca.
Tabla No. 9
Tipos de planes que se llevan a cabo en las gerencias funcionales
Justo a Tiempo 14Último en entrar primero en salir 12Optimización de la Producción 11Coordinación de las Rutas 8Capacitación del personal 5Fuente: sujetos B, pregunta No. 11 (Continuación). Base 50, Respuesta múltiple.
Los tipos de planes más mencionados fueron Justo a Tiempo de inventarios (14), ultimo en
entrar primero en salir (12), y la optimización de la producción (11). Por los resultados
obtenidos se observa que hay confusión en cuanto al concepto de plan porque las respuestas
dadas son más procedimientos y teorías gerenciales.
Gráfica No. 10
Criterio utilizado en la toma de decisiones
21
1116
30
10
34
05
10152025303540
Experiencia Consenso Evaluación
Sujetos ASujetos BN
o. d
e En
cues
tado
s
Fuente: sujetos A, pregunta No. 8. Base 48, Respuesta múltiple.
Fuente: sujetos B, pregunta No. 7. Base 74, Respuesta múltiple.
Esta gráfica demuestra como los gerentes funcionales utilizan un criterio más objetivo
como lo es la evaluación de las alternativas (34) en la toma de decisiones, que la
experiencia; que fue el criterio predominante en los gerentes generales (21).
68
Esto puede ocasionarse porque los gerentes funcionales tienen un nivel de estudios más
avanzado que le permita disponer de una variedad más amplia de herramientas para evaluar
las alternativas antes de tomar una decisión. O porque no han acumulado suficiente
experiencia para confiar únicamente en ella para tomar sus decisiones.
En ambos sujetos el consenso fue la opción de menor incidencia.
II. ORGANIZACIÓN
Gráfica No. 11
Existencia de un organigrama
20
31
5
19
0
5
10
15
20
25
30
35
Sujetos A Sujetos B
SíNo
No.
deEn
cues
tado
s
Fuente: sujetos A, pregunta No. 9. Base 25.
Fuente: sujetos B, pregunta No. 12. Base 50.
Según resultados, en la mayor parte de empresas existe un organigrama (20).
Tabla No. 10
Tiempo de existencia del organigrama
Menos de 5 años 13Más de 5 años 2Más de 10 años 5Fuente: sujetos A, pregunta No. 10. Base 20.
Los gerentes propietarios indicaron que la existencia del organigrama se remonta para la
generalidad de los casos, hace menos de 5 años (13).
69
Tabla No. 11
Modificaciones al organigrama
Sí 11 No 9 Fuente: sujetos A, pregunta No. 11. Base 20.
En 11 de las 20 empresas que afirmaron tener organigrama, este ha sufrido cambios desde
su creación.
Tabla No. 12
Importancia de las modificaciones
Sí 11 No 0 Fuente: sujetos A, pregunta No. 12. Base 20.
Tabla No. 13
Motivos por los cuales consideran necesarias las modificaciones
Reorganización de los puestos 6
Creación de nuevas plazas 5
Fuente: sujetos A, pregunta No. 12 (Continuación). Base 11.
En la totalidad de los casos los cambios son considerados necesarios, principalmente
debido a la reorganización de los puestos (6), la creación de nuevas plazas (5).
70
Gráfica No. 12
Conocimiento del organigrama por parte del personal
1314
7
17
02468
1012141618
Sujetos A Sujetos B
SíNoN
ode
Encu
esta
dos
Fuente: sujetos A, pregunta No. 13. Base 20.
Fuente: sujetos B, pregunta No. 13. Base 31.
Hay contradicción en los resultados porque aunque los gerentes generales afirman que sí se
conoce el organigrama, más de la mitad de los gerentes funcionales no lo conocen. Como
se explico anteriormente, esto se da porque a nivel de gerencias generales se supone que el
personal tiene conocimiento de todos estos instrumentos como el organigrama, en especial
los que son de la familia, pero dados los resultados no siempre es así.
71
Tabla No. 14
Departamentos que tienen las empresas Departamento %Administración 23%Ventas 15%Compras 13%Bodega 12%Producción 11% Finanzas 9% Recursos Humanos 7% Cuentas por Cobrar 7%Contabilidad 3%Informática 1%Importaciones 1%Fuente: sujetos B, pregunta No. 13 (Continuación). Base 136, Respuesta múltiple. Según los gerentes funcionales, los 5 principales departamentos del organigrama son:
administración (23), ventas (15), compras (13), bodega (12) y producción (11). Aunque en
algunos casos hay hasta 9 departamentos.
Gráfica No. 13
Importancia del organigrama
10 1218
23
34
15
05
10152025303540
Jerarquía Líneas de Autoridad Canales deComunicación
Sujetos ASujetos B
No
deEn
cues
tado
s
Fuente: sujetos A, pregunta No. 14. Base 40, Respuesta múltiple.
Fuente: Sujetos B: Pregunta No. 14. Base 72, Respuesta múltiple.
De los datos recabados, los gerentes propietarios opinaron que la importancia del
organigrama radica en dar a conocer los canales de comunicación dentro de la empresa
(18). Mientras que para los gerentes funcionales la importancia del organigrama está en
72
mostrar las líneas de autoridad (34). A pesar de reconocer la importancia que tiene el
organigrama en la empresa, hay una proporción de los sujetos que no lo conoce.
Descripción de Puestos
Tabla No. 15
Definición de puestos
Sí 21 No 4
Fuente: sujetos A, pregunta No. 15. Base 25.
Gráfica No. 14
Manera como se han definido los puestos
15
6
02468
10121416
Verbalmente Por Escrito
No.
de
Encu
esta
dos
Fuente: sujetos A, pregunta No. 15 (Continuación). Base 25.
La mayoría de los entrevistados afirmaron tener definidos los puestos, aunque fuera de
manera verbal. Lamentablemente no es la mejor forma de tenerlos porque de esta manera
no hay algo escrito que comprometa al trabajador y al patrono también.
73
Gráfica No. 15
Conocimiento por parte del personal de la descripción de su puesto
22
3
0
5
10
15
20
25
Sí No
No.
de
Encu
esta
dos
Fuente: sujetos A, pregunta No. 16. Base 25.
Gráfica No. 16
Recepción de una descripción de puesto para saber en qué consisten
sus actividades y tomar decisiones
16
34
05
10152025303540
Sí No
No.
de
Encu
esta
dos
Base 50. Fuente: sujetos B, pregunta No. 15.
A pesar de que los gerentes generales afirman que el personal sí conoce la descripción de su
puesto, la mayoría de los gerentes generales lo negaron; esto se da porque en la mayoría de
los casos se les ha hecho saber de la descripción de los puestos de manera verbal.
74
Gráfica No. 17
Considera que se le delega suficiente autoridad
38
12
05
10152025303540
Sí No
No.
de
Encu
esta
dos
Fuente: sujetos B, pregunta No. 16. Base 50.
La mayoría de los gerentes funcionales opinan que sí se les delega suficiente autoridad para
tomar decisiones (38).
Tabla No. 16
Informes sobre el trabajo de los gerentes funcionales y toma de decisiones
Sí 50 No 0
Fuente: sujetos B, pregunta No. 17. Base 50.
75
Gráfica No. 18
Destinatario(s) de los informes
16
34
05
10152025303540
Gerente General Gerente General y alguien más
No.
de
Encu
esta
dos
Sujetos B: Pregunta No. 17. Base 50.
La totalidad de los gerentes funcionales afirman que reportan sobre su trabajo y toma de
decisiones, principalmente al gerente general y a alguien más (34), que era en algunos casos
la esposa o uno de los hijos del propietario.
Tabla No. 17
Valores que se promueven en la empresa.
Enumerados en orden de importancia, siendo el 1 más importante.
Honradez 35 11%Responsabilidad 45 14%Iniciativa 73 23%Puntualidad 77 24%Sencillez 89 28%
Base 319, Respuesta múltiple. Fuente: sujetos A, pregunta No. 19.
Aunque todos los valores fueron mencionados, para los gerentes propietarios el valor más
importante fue la honradez (11%), seguida de la responsabilidad (14%) e iniciativa (23%).
76
Gráfica No. 19
Centralización del proceso de la toma de decisiones
El proceso de la toma de decisiones, ¿está centralizado?
15
28
10
22
0
5
10
15
20
25
30
Sujetos A Sujetos B
SíNoN
o. d
e En
cues
tado
s
Fuente: sujetos A, pregunta No. 18. Base 25.
Fuente: sujetos B, pregunta No. 18. Base 50.
Ambos sujetos afirmaron que la toma de decisiones está centralizada, en opinión de los
gerentes generales debe hacerse de esta manera por falta de confianza hacia los
subordinados que no son de la familia.
Gráfica No. 20
Número de subordinados a cargo de los gerentes funcionales
22 22
6
0
5
10
15
20
25
Menos de 5 Más de 5 Más de 10
No.
deEn
cues
tado
s
Base 50. Fuente: sujetos B, pregunta No. 19.
77
Tabla No. 18
Consideración justa del número de subordinados que tienen a su cargo los gerentes
funcionales
Sí 43 No 7
Fuente: sujetos B, pregunta No. 23. Base 50.
El número de subordinados que tienen a su cargo los gerentes funcionales en la mayoría de
los casos no pasa de 10 y lo consideran justo.
Tabla No. 19
Tipo de operaciones que realizan los subordinados
Sí 32 No 18
Fuente: sujetos B, pregunta No. 20. Base 50.
Tabla No. 20
Tipo de tareas que se les supervisan a los subordinados
Complejas 23Sencillas 27
Fuente: sujetos B, pregunta No. 21. Base 50.
Tabla No. 21
Tiempo que les dedica a sus subordinados
Poco 20Mucho 30
Fuente: sujetos B, pregunta No. 22. Base 50.
Según resultados, las operaciones que supervisan los gerentes funcionales a sus
subordinados son principalmente repetitivas (32) y sencillas (27); aún así el tiempo que se
les dedica para supervisar estas tareas es mucho (30).
Esto se da probablemente porque no hay procesos estandarizados para la toma de
decisiones y la resolución de problemas, ya que en estos niveles organizacionales las
decisiones que se toman son programadas y deberían de tener un procedimiento bien
estructurado para la resolución de problemas.
78
III. INTEGRACIÓN DE PERSONAL
Gráfica No. 21
Encargado de contratar al personal
9
5
0
11
0
2
4
6
8
10
12
Papá Mamá Hermanos Depto. De RRHH
No.
de
Encu
esta
dos
Fuente: sujetos A, pregunta No. 20. Base 25.
Tabla No. 22
Existencia de un proceso definido para la integración de personal en la empresa
Sí 9 No 16
Fuente: sujetos A, pregunta No. 21. Base 25.
Tabla No. 23
Aspectos que abarca el proceso de integración de los recursos humanos
Planeación 13% Reclutamiento 18% Selección 27% Orientación 14% Capacitación 20% No Sabe 8% Fuente: sujetos B, pregunta No. 24. Base 103, respuesta múltiple.
Aunque la contratación de personal está en la mayoría de los casos a cargo de un
departamento de recursos humanos (11), no hay un proceso definido para la integración de
personal en la empresa. Pero, está se realiza de manera empírica tomando en cuenta
principalmente la selección (27%), capacitación (20%) y reclutamiento (18%); siendo la
menos popular la planeación (13%) Cabe mencionar que hubo un 8% de los entrevistados
que no conocían sobre la integración de personal en la empresa.
79
Gráfica No. 22
Fuentes de reclutamiento
25
7
10
5
10
15
20
25
30
Referidos Anuncio en Prensa Anuncio en Radio
No.
de
Encu
esta
dos
Fuente: sujetos A, pregunta No. 22. Base 33, respuesta múltiple.
Tabla No. 24
Forma cómo llegaron a solicitar empleo los gerentes funcionales
Anuncio en Prensa 3Anuncio en Radio 0Recomendado por un Empleado 19Recomendado por un familiar 31Fuente: sujetos B, pregunta No. 25. Base 53, respuesta múltiple.
De la información recopilada de ambos sujetos, se puede apreciar que la fuente que
principalmente se utiliza para reclutar candidatos es la referencia; este hecho se da porque
las empresas de la población son familiares.
80
III. INTEGRACIÓN DE PERSONAL
Tabla No. 25
Documentos que se le solicitan a los candidatos según los gerentes generales
Antecedentes Penales 7Cédula de Vecindad 9Curriculum Vitae 6Referencias Laborales 8Tarjeta de Sanidad 5
Base 35, respuesta múltiple. Fuente: sujetos A, pregunta No. 23.
Tabla No. 26
Documentos que se le solicitaron a los gerentes funcionales
Antecedentes Penales 16Cédula de Vecindad 26Curriculum Vitae 29Referencias Laborales 15Tarjeta de Sanidad 4Nada 12
Fuente: sujetos B, pregunta No. 26. Base 102, respuesta múltiple.
Los resultados son similares en ambos sujetos: Para los gerentes generales los documentos
que con mayor frecuencia se le solicitan a los candidatos son: Cédula de Vecindad (9),
Referencias Laborales (8) y Antecedentes Penales (7).
Según los gerentes funcionales, los documentos que le fueron solicitados al ingresar a
laborar fueron curriculum vitae (29), cédula de vecindad (26) y antecedentes penales (16).
Cabe mencionar que en algunos casos no se les solicitó nada (12). Esta situación se da
porque en la mayoría de los casos venían recomendados.
81
Tabla No. 27
Herramientas que se utilizan para la selección de personal
Solicitud de Empleo 7Entrevistas 9Pruebas Psicométricas 0Pruebas de Conocimiento 7Verificación de Referencias 4Fuente: sujetos A, pregunta No. 24. Base 27, respuesta múltiple.
De acuerdo con la información recabada, la herramienta de mayor utilización para la
selección de personal son las entrevistas (9), seguidas de las solicitudes de empleo (7) y las
pruebas de conocimiento (7).
Gráfica No. 23
Existencia de contratos de trabajo
1815
7
35
05
10152025303540
Sujetos A Sujetos B
SíNoN
o. d
e En
cues
tado
s
Fuente: sujetos A, pregunta No. 25. Base 25.
Fuente: sujetos B, pregunta No. 27. Base 50.
Tabla No. 28
¿En que áreas manejan contratos de personal?
Administración 5Operarios 0Ambos 13
Sujetos A: Pregunta No. 25 (Continuación). Base 18.
82
Aunque los gerentes generales afirman manejar contratos de trabajo para el personal (18),
tanto para los operarios como en el área de administración. Los gerentes funcionales en su
mayoría niegan haber firmado uno (35). A continuación las principales razones que dieron:
Tabla No. 29
Motivos por los cuales no se firmaron contrato de trabajo
Es de la familia 13Venía Recomendado 9No se acostumbraba 7No le pagan 6
Sujetos B: Pregunta No. 27 (Continuación). Base 35.
Gráfica No. 24
Capacitación del personal
14
36
1114
05
10152025303540
Sujetos A Sujetos B
SíNoNo.
de
Encu
esta
dos
Fuente: sujetos A, pregunta No. 26. Base 25.
Fuente: sujetos B, pregunta No. 29. Base 50.
De los datos recabados, más de la mitad de los gerentes generales afirmaron que capacitan
al personal de la empresa. Y en el caso de los gerentes generales la mayoría indica que sí
capacitan al personal de su departamento.
83
Tabla No. 30
¿De quién reciben Capacitación?
Sujetos A Sujetos B Intecap 9 7Grecalza 3 4Capacitación Interna 2 21CIG 1Seteca 2AGG 1
Fuente: sujetos A, pregunta No. 27. Base 14.
Fuente: sujetos B, pregunta No. 30 Base 36.
Para los gerentes generales de donde más reciben apoyo para las capacitaciones es del
Intecap (9). Y para los gerentes funcionales la mayoría de las capacitaciones de sus
departamentos es interna.
Gráfica No. 25
Formas como se han realizado la integración de los familiares a la empresa
8
17
0
5
10
15
20
De acuerdo a las necesidades depersonal
Espontáneamente
No.
de
Encu
esta
dos
Fuente: sujetos A, pregunta No. 28. Base 25.
De la información recaba, se puede apreciar que no hay sistemas de control que regulen los
asuntos de la familia en la empresa como la integración de los familiares o políticas de
salarios. Los gerentes generales coincidieron que la integración de sus familiares a la
empresa se ha llevado a cabo de forma espontánea.
84
Tabla No. 31
Criterio para fijar la remuneración de los familiares que trabajan en la empresa,
según los gerentes generales
La dedicación al Trabajo 10La necesidad económica del trabajador 8La remuneración del mercado 5La capacidad 7Los resultados 3Fuente: sujetos A, pregunta No. 29. Base 33, respuesta múltiple.
Tabla No. 32
Criterio para fijar la remuneración de los familiares que trabajan en la empresa,
según los gerentes funcionales
La dedicación al Trabajo 9La necesidad económica del trabajador 19La remuneración del mercado 5La capacidad 9Los resultados 6No sabe 8No le pagan 7Fuente: sujetos B, pregunta No. 28. Base 63, respuesta múltiple.
Según los resultados en ambos sujetos los criterios que determinan la remuneración de los
familiares que trabajan en la empresa son subjetivos; en opinión de los gerentes generales
se fijan por la dedicación al trabajo y para los gerentes funcionales depende de la necesidad
económica del trabajador.
85
Gráfica No. 26
Estilo de liderazgo que se practica en la empresa
16
9
0
9
34
7
05
10152025303540
Autocrático Democrático Liberal
Sujetos ASujetos BN
o. d
e En
cues
tado
s
Fuente: sujetos A, pregunta No. 30. Base 25.
Fuente: sujetos B, pregunta No. 31. Base 50.
Para los gerentes generales el estilo de liderazgo predominante es el autocrático (16).
Mientras que para los gerentes funcionales el estilo de liderazgo es democrático (34). En
una empresa no familiar las respuestas a esta pregunta habrían salido al revés, pero en este
caso el estudio se realizó en empresas familiares y hay traslape entre los roles que juegan
las personas en la familia, con los que juegan en las empresas.
Es decir los gerentes generales quieren aparentar que son muy estrictos con sus
subordinados, como lo sería un padre. Y los gerentes funcionales no darían una respuesta
que haga quedar a sus jefes como capataces, tal como lo haría un hijo con su padre.
86
Gráfica No. 27
Calificación de la comunicación dentro de la empresa
15
10
0
30
16
4
0
5
10
15
20
25
30
35
Buena Regular Mala
Sujetos ASujetos BN
o. d
e En
cues
tado
s
Fuente: sujetos A, pregunta No. 31. Base 25.
Fuente: sujetos B, pregunta No. 32. Base 50.
Según la investigación, la comunicación para ambos sujetos en las empresas entrevistadas
es buena, al igual que el grado de confianza es alto. Aunque por los resultados se puede
constatar que la comunicación no es óptima porque ha habido contradicciones en los
resultados entre unos y otros sujetos.
Gráfica No. 28
Formas de comunicación utilizadas
91516
35
05
10152025303540
Sujetos A Sujetos B
OralEscrita
No.
de
Encu
esta
dos
Fuente: sujetos A, pregunta No. 33. Base 25.
Fuente: sujetos B, pregunta No. 34. Base 50.
87
En el estudio ambos sujetos confirmaron que la forma de comunicación más común era
escrita. Se observó en las varias de las empresas, la existencia de carteleras con información
escrita para el personal.
Gráfica No. 29
Calificación del grado de confianza
20
5
0
29
18
2
0
5
10
15
20
25
30
35
Alto Medio Bajo
Sujetos ASujetos B
No.
de
Encu
esta
dos
Fuente: sujetos A, pregunta No. 32. Base 25.
Fuente: sujetos B, pregunta No. 33. Base 50.
El nivel de confianza podía ser mayor dado que por ejemplo no se delegan ciertas
decisiones en las gerencias funcionales por falta de confianza; pero nuevamente se hace la
salvedad que por ser empresas familiares estos hechos no se va a reflejar en los resultados
porque no hay independencia entre los asuntos de la familia y la empresa.
Tabla No. 33
¿Considera importante motivar al personal de la empresa?
Si 25 No 0
Fuente: sujetos A, pregunta No. 34. Base 25.
Tabla No. 34
Razones para motivar al personal
Mejor Desempeño 9Superación personal del trabajador 7Sentido de pertenencia 6Más estabilidad 3
Sujetos A: Pregunta No. 34 (Continuación). Base 25.
88
Gráfica No. 30
Grado de motivación del personal
1114
25
17
8
0
5
10
15
20
25
30
Alto Medio Bajo
Sujetos ASujetos BN
o. d
e En
cues
tado
s
Fuente: sujetos A, pregunta No. 36. Base 25.
Fuente: sujetos B, pregunta No. 36. Base 50.
La totalidad de los entrevistados coincidieron en que era importante motivar al personal de
la empresa. Entre las razones que dieron la principal fue mejoraba el desempeño del
personal. Según los resultados la motivación en las empresas del estudio es alta, aunque si
hubo 8 gerentes funcionales con motivación baja.
Tabla No. 35
Motivantes Utilizados Sujetos A Sujetos B Dinero en Efectivo 11 24Con un Viaje 5 5Reconocimiento delante de sus compañeros 2 17Capacitación 4 0Convivio 2 2Electrodomésticos 1 0Empleado del Mes 0 1Fondo de Ahorro 0 1Fuente: sujetos A, pregunta No. 35. Base 25.
Fuente: sujetos B, pregunta No. 35. Base 50.
89
Ambos sujetos indican que la forma de motivación predominante entre las empresa
entrevistadas era con dinero en efectivo, regalándoles un viaje al interior del país o con
capacitación.
Tabla No. 36
Existencia de equipos de trabajo
Sí 16 No 9
Fuente: sujetos A, pregunta No. 19. Base 25.
Gráfica No. 31
Tipo de equipos de trabajo
12
6
14
02468
10121416
Funcionales Autodirigidos Resolución de Conflictos
No.
de
Encu
esta
dos
Fuente: sujetos A, pregunta No. 19. Base 32.
De los entrevistados, 16 gerentes generales confirmaron la existencia de equipos de trabajo
en sus empresas, siendo estos principalmente de resolución de conflictos (14).
V. CONTROL
Tabla No. 37
¿Considera importante tener controles dentro de la empresa? Sí 25 No 0 Fuente: sujetos A, pregunta No. 37. Base 25.
90
Tabla No. 38
Controles que se aplican
Costos 20 Producción 24 Financieros 12 Administrativos 11 Inventario 19 Materia Prima 4 Fuente: sujetos A, pregunta No. 38. Base 90, respuesta múltiple.
La totalidad de los entrevistados afirmaron que sí era importante tener controles en sus
empresas para poder corregir los errores, mejorar procesos y ser más competitivos.
De los controles enumerados, el de mayor aplicación entre las empresas entrevistadas fue el
de producción (24) y costos (20), siendo el menos común el de materias primas (4).
Tabla No. 39
Actividades que realizan los gerentes funcionales que son sujetas a ser controladas
Control de proveedores 16Elaboración de planillas 11Proyecciones de venta 10Fijación de Precios 8Prueba de materiales 5Fuente: sujetos B, pregunta No. 37. Base 50.
Gráfica No. 32
Frecuencia del seguimiento a los controles
0
5
14
24
02468
10121416
Anual Semestral Mensual Quincenal Diario
No.
de
Encu
esta
dos
Fuente: sujetos A, pregunta No. 39. Base 25.
91
Sobre las actividades que realizan los gerentes funcionales que son sujetas de ser
controladas, estás son principalmente: control de proveedores (16), elaboración de planillas
(11) y proyecciones de ventas (10).
Según los gerentes generales, lo más común es darle seguimiento a los controles
establecidos, una vez al mes (14).
Gráfica No. 33
Tendencia de las prácticas de control
19
31
0
5
10
15
20
25
30
35
Anticiparse a los problemas Corregir problemas existentes
No.
de
Encu
esta
dos
Fuente: sujetos B, pregunta No. 40. Base 50.
Los gerentes funcionales indicaron que las prácticas de control en su departamento tenían la
tendencia de corregir problemas existentes (31).
Tabla No. 40
Cumplimiento de los planes
Sí 30 No 20 Fuente: sujetos B, pregunta No. 46. Base 50.
De los 50 gerentes funcionales entrevistados, 30 afirmaron que sí se han llevado a cabo los
planes de su departamento.
92
Tabla No. 41
Reuniones con la familia para resolver problemas de la empresa
Sí 15 No 10 Fuente: sujetos A, pregunta No. 42. Base 25.
Gráfica No. 34
Frecuencia de las reuniones con la familia
0
2
4
6
8
10
12
Quincenal Semanal Diario
No.
de
Encu
esta
dos
Fuente: sujetos A, pregunta No. 43. Base 25.
Según el estudio, la mayoría de los empresarios se reúnen con sus familias para solucionar
problema que le afectan a la empresa; y la frecuencia estas reuniones familiares es para la
mayor parte de los casos diaria (11).
Tabla No. 42
Conocimiento del Protocolo Familiar
Sí 0 No 25 Fuente: sujetos A, pregunta No. 44. Base 25.
La totalidad de los entrevistados coincidieron en que no conocían lo que es el protocolo
familiar.
93
Gráfica No. 35
Sentido en que está más involucrada la familia
8
17
02468
1012141618
En la propiedad En la administración
No.
de
Encu
esta
dos
Fuente: sujetos A, pregunta No. 45. Base 25.
Según la investigación, 17 gerentes propietarios afirman que sus familias están más
involucradas en la administración de la empresa.
Lo cual coincide con los resultados anteriores que indican que las empresas aún son de
primera generación, es decir que la mayoría de familias no han accionado sus empresas y
por eso están más involucradas en la administración y no en la propiedad.
Tabla No. 43
Existe en la empresa alguno de los siguientes mecanismos:
Reglamento Interno Sí 14No 11
Política de Salario para Familiares Sí 2
No 23 Reglas sobre la integración de Familiares Sí 0
No 25 Protocolo Familiar Sí 0
No 25Fuente: sujetos A, pregunta No. 46. Base 25.
94
Con relación a estos mecanismos de control, el que más se utiliza es el reglamento interno
(14), mientras que las políticas de salario para familiares, las reglas sobre la integración de
familiares y el protocolo familiar no existen.
Gráfica No. 36
Visión del futuro sin la participación del gerente general
17
8
02468
1012141618
Bien Mal
No.
de
Encu
esta
dos
Fuente: sujetos A, pregunta No. 47. Base 25.
En su mayoría los gerentes propietarios son optimistas sobre el futuro de la empresa (17),
cuando ellos ya no tengan participación.
Gráfica No. 37
Elección del sucesor
10
15
02468
10121416
Sí No
No.
de
Encu
esta
dos
Fuente: Sujetos A, pregunta No. 48. Base 25.
95
Gráfica No. 38
Preparación del futuro sucesor
10
15
02468
10121416
Sí No
No.
de
Encu
esta
dos
Fuente: sujetos A, pregunta No. 49. Base 25.
De acuerdo con los datos recabados de los gerentes propietarios, en la mayoría de los casos
aún no se tiene definido un sucesor (15). De los gerentes propietarios que ya decidieron
quién será su sucesor, solo 3 están preparándolo actualmente.
Tabla No. 44
Existen programas de trabajo para:
Producción 22Administración 10Gerencia 4
Fuente: sujetos A, pregunta No. 40. Base 36, respuesta múltiple.
Los gerentes propietarios confirmaron la existencia de programas de trabajo en sus
empresas, siendo los de mayor utilización los de producción (22)y en menor medida los de
administración (10) y gerencia(4).
Tabla No. 45
Existencia de presupuestos
Si 25 No 0
Fuente: sujetos A, pregunta No. 41. Base 25.
96
Gráfica No. 39
Tipo de presupuestos que manejan
2
5
4
3
0
1
2
3
4
5
6
Materias Primas Ventas Compras Flujo de Caja
No.
de
Encu
esta
dos
Fuente: sujetos A, pregunta No. 41 (Continuación). Base 14.
Según el estudio en 14 de las empresas entrevistadas sí manejan presupuestos, siendo la
mayoría de ellos de ventas (5) como se puede apreciar en la gráfica.
Tabla No. 46
¿Evalúa usted el desempeño de sus subordinados?
Sí 43 No 7 Fuente: sujetos B, pregunta No. 38. Base 50.
97
Gráfica No. 40
Frecuencia de la evaluación del desempeño
5
1820
0
5
10
15
20
25
Diario Semanal Mensual
No.
de
Encu
esta
dos
Fuente: sujetos B, pregunta No. 38 (Continuación). Base 43.
De los 50 entrevistados, 43, afirmaron que sí evalúan el desempeño de sus subordinados.
La frecuencia con la que se realiza este control es principalmente mensual (20).
Tabla No. 47
Normas utilizadas para la medición del desempeño
Comprobación telefónica de visitas a los clientes 14Cumplimiento de metas 13Resultados 10Supervisión directa 8Controles de cobros 5Fuente: sujetos B, pregunta No. 39. Base 50.
Las normas más utilizadas para la medición del desempeño de los subordinados de los
gerentes funcionales fueron: Corroboración telefónica de visitas (14), cumplimiento de
metas (13), resultados (10), controles de cobros (8), observación (5).
98
VII. Discusión de resultados
Según Gómez (2003) una empresa familiar se distingue del resto porque en ellas las
gerencias funcionales están ocupadas por miembros de la misma familia. Este concepto se
cumple en la presente investigación ya que de los resultados indican que hay 22 gerentes
funcionales y la totalidad de los gerentes generales, forman parte de la familia fundadora.
El proceso administrativo
Según Koontz y Weihrich (2004) la administración es la tarea de diseñar y mantener un
entorno, en el que todos los individuos se comprometen con el cumplimiento de un mismo
objetivo; por medio de las funciones que constituyen el proceso administrativo:
planeación, organización, integración de personal, dirección y control. En el estudio se
comprobó que no hay conocimiento sobre el concepto del proceso administrativo y no
todas las funciones son aplicadas por los sujetos: 18 de 25 entrevistados a nivel de
gerencias generales y 31 de 50 a nivel de gerencias funcionales desconocen las funciones
que constituyen el proceso administrativo. Siendo las más aplicadas a nivel de gerentes
generales: la planeación y control, mientras que en las gerencias funcionales la
organización y el control.
I. Planeación
Según Gersick et al. (1997) en las empresas familiares que están en su primera generación,
el fundador está al frente de las decisiones más importantes. Dentro de los resultados
obtenidos, se confirma que dicho concepto se cumple ya que el proceso de planeación lo
realizan los miembros de la familia, siendo más relevante la participación del padre de
familia.
Tipos de planes
Koontz y Weihrich (2004: 124) indican que ¨los planes se clasifican en: 1) misión, 2)
objetivos, 3) estrategias, 4) políticas, 5) procedimientos, 6) reglas, 7) programas y 8)
presupuestos¨. Al analizar los resultados obtenidos se concluye que en general a nivel de
gerencia general, se tiene desconocimiento de estos tipos de planes; ya que los más
99
relevantes son misión, estrategias y presupuestos. Mientras que en las gerencias
funcionales, las respuestas fueron estrategias, misión y objetivos.
Se buscó conocer la aplicación de estos planes y se confirmó que al tener un
desconocimiento de los mismos, su aplicación es baja. En ambos sujetos los principales
fueron estrategias, objetivos y misión.
Al inquirir sobre si estos tipos de planes los tienen por escrito, los resultados se siguen
manteniendo en cuanto a que tienen poco por escrito; siendo lo que más se mantienen a
nivel de documento los presupuestos.
Se hace evidente que los tipos de planes que conocen y aplican a nivel de gerencia general
son distintos de los que se tienen por escrito: lo cual hace difícil penar en la aplicación y
transmisión correcta de los planes.
La formulación de la misión debe servir como impulso para todo el personal hacia el
cumplimiento del objetivo común para el cual fue creada la empresa. Según los resultados,
lo anterior se cumple ya que ambos sujetos conocen la misión de la empresa; además los
gerentes funcionales indicaron que se sienten identificados con la misión de la empresa
porque en la mayoría de los casos fueron tomados en cuenta para su formulación.
Sallenave (1994: 40) indica que ¨para que los objetivos sean verificables, deben tener
cuatro componentes: un atributo, una escala de medida para el atributo, una meta y un
horizonte de tiempo¨. En las empresas del estudio lo anterior no se cumple ya que existe
desconocimiento a nivel de gerencia funcional de lo que es un objetivo, ya que indicaron
como objetivos evitar exceso de inventario, la entrega de pedidos a tiempo, apoyo en la
toma de decisiones. Lo que indica que tienen desconocimiento de lo que son estrategias
políticas y reglas.
Robbins y Coulter (2005: 160) ¨los planes son documentos en los que se explica cómo se
van a alcanzar las metas y por lo regular se delinea la asignación de recursos, calendarios y
100
acciones necesarias para concretar las metas¨. A nivel de gerencia funcional se tiene
desconocimiento de lo que son planes, confundiéndolos con procedimientos o teorías
gerenciales; ya que las principales respuestas fueron último en entrar primero en salir y
justo a tiempo
Toma de Decisiones
Según la teoría (Koontz y Weihrich: 2004), se considera a la experiencia, como un
elemento importante en la toma de decisiones sobre todo si se tienen muchos años de
práctica que le apoyen en su análisis. La afirmación anterior se cumple, porque según los
resultados el criterio predominante que tienen los fundadores y dueños de las empresas en
la toma de decisiones es la experiencia. Mientras que a nivel de gerencias funcionales se
basan en la evaluación de las alternativas para la toma de decisiones.
Esto puede ocasionarse porque los gerentes funcionales tienen un nivel de estudios más
avanzado que le permita disponer de una variedad más amplia de herramientas para evaluar
las alternativas antes de tomar una decisión. O porque no han acumulado suficiente
experiencia para confiar únicamente en ella para tomar sus decisiones.
II. Organización
Organigrama
Hellriegel et al. (2002: 271) define la estructura organizacional como la ¨representación
formal de relaciones laborales, define las tareas por puesto y unidad y señala cómo deben
coordinarse¨ y menciona como uno de sus beneficios el hecho que ¨ todos saben quién le
reporta a quién y a donde dirigirse cuando se tiene un problema¨. Según el estudio, se
comprobó que aunque la mayor parte de las empresas tienen organigrama, no se ha dado a
conocer al resto del personal.
Se aprecia que la proporción del personal que conoce el organigrama debería ser mayor por
tres razones: el tamaño de las empresas, el tiempo de existencia del organigrama que es en
la mayoría de los casos de menos de 5 años y dado que ha habido cambios recientes en el
mismo.
101
Las empresas familiares ¨se caracterizan por tener una estructura más pequeña y más ágil
en la toma de decisiones¨ (Sánchez-Crespo, 2005). Lo anterior no se cumple porque,
dentro de las empresas analizadas (familiares, pequeñas y medianas) se constató la
existencia de hasta 9 departamentos en el organigrama; los cuales aplican para empresas
con una estructura mayor.
Descripciones de Puestos
Según Dessler (2001:84) una descripción del puesto es ¨una lista de las obligaciones de un
puesto¨, lo que contribuye a que el personal conozca sus tareas y tome decisiones. Según
los gerentes generales, los puestos están definidos y al personal se le ha dado a conocer la
descripción de su puesto, en la mayoría de los casos en forma verbal. Sin embargo, los
gerentes funcionales no conocen la descripción de su puesto. Y por lo mismo que no están
por escrito hay parámetros para controlar las funciones del trabajador.
Cadena de Mando
La cadena de mando está representada por las líneas del organigrama; en ella se involucra
el concepto de unidad de mando que establece que cada persona debe informar a un solo
gerente. En el estudio se observa que los gerentes funcionales reportan sobre su trabajo a
otras personas además del gerente general; que principalmente son otros familiares. Hay
debilidad en la cadena de mando y eso puede afectar la motivación y la comunicación
dentro de la empresa.
Valores
¨Todas las empresas están impulsadas por valores, las cosas que se valoran determinan la
calidad y el resultado de cualquier actividad que se realice en ella¨ (Koenig, 2000: 174). En
especial en las empresas familiares se desarrolla una cultura muy fuerte, constituída por
valores de la familia fundadora. En el estudio, lo anterior se cumple porque, en la totalidad
de las empresas los gerentes generales están conscientes de la importancia de los valores,
siendo los que más se promueven la honradez, responsabilidad e iniciativa.
102
Tramo de Administración
Koontz y Weihrich (2004: 248) postulan en su principio del tramo de administración, que
¨Hay un límite al número de subordinados que un administrador puede supervisar
eficazmente¨. En el estudio se determinó que dicha teoría se cumple pues los gerentes
funcionales debían supervisar un tramo que oscilaba entre 5 y 10 colaboradores, además
consideraron que el número de personas a su cargo es justo.
Las tareas que debían supervisar los gerentes funcionales a sus subordinados eran según los
resultados sencillas y repetitivas. Aún así indicaron que se le dedica mucho tiempo a los
subordinados. Esto se da probablemente porque no hay procesos estandarizados para la
toma de decisiones y la resolución de problemas, ya que en estos niveles organizacionales
las decisiones que se toman son programadas y deberían de tener un procedimiento bien
estructurado para la resolución de problemas.
Delegación de Autoridad y Centralización en la Toma de Decisiones
Según Koontz y Weihrich uno de los objetivos de la delegación de autoridad es
descentralizar la toma de decisiones. Este concepto no se cumple en su totalidad en las
empresas del estudio porque, aunque determinó que había delegación de autoridad por parte
de los gerentes funcionales hacia sus subordinados, ambos sujetos coinciden en que la toma
de decisiones está centralizada; en la opinión de los gerentes funcionales debe hacerse de
esta manera porque hay ciertas decisiones que deben mantener confidencialidad.
Se estima que se están perdiendo del punto de vista de los gerentes funcionales que son
quienes mejor conocen la realidad de la empresa y cuya participación en la toma de
decisiones pudiera ser muy valiosa para la continuidad de la empresa.
III. Integración de personal
En la mayoría de las empresas del estudio se determinó que hay un departamento de
recursos humanos que se encarga de contratar el personal a la empresa, según los resultados
103
entre sus principales atribuciones se encuentran el reclutamiento, selección, capacitación así
como la contratación, sin embargo se determinó que no existe un proceso por escrito que
estandarice esta última.
Reclutamiento
El reclutamiento constituye la búsqueda de la persona correcta dentro y fuera de la empresa
para llenar una plaza vacante (Hellriegel et al., 2002). En el estudio lo anterior no se
cumple porque principalmente se utiliza la referencia como fuente de reclutamiento. Entre
los gerentes funcionales la mayoría llego a trabajar a las empresas del estudio por
recomendación de un familiar; eso no garantiza que sea la persona idonea para el puesto y
puede afectar el ambiente interno de la empresa.
Herramientas de Selección
Según Robbins y Coulter (2005) la selección tiene como uno de sus objetivos garantizar
que se contraten los candidatos más apropiados para el puesto. Para ello el administrador
cuenta con diversas herramientas cómo las solicitudes de empleo, las entrevistas, pruebas
psicométricas, de conocimiento y la verificación de referencias. En las empresas del estudio
se observó la utilización de estas herramientas, principalmente de las entrevistas, las
solicitudes de empleo y las pruebas de conocimiento.
Capacitación
Dessler (2001: 249) define la capacitación como ¨los métodos que se usan para
proporcionar a los empleados nuevos y actuales las habilidades que requieren para
desempeñar su trabajo¨. Respecto a este tema, ambos sujetos confirmaron que si se capacita
al personal de la empresa; sin embargo hubo incongruencia con los resultados, ya que para
los gerentes generales ésta se llevaba a cabo en el Intecap, y para los funcionales la
capacitación que recibían era interna.
Contratos de Trabajo
En cuanto a la contratación, la legislación guatemalteca exige al patrono la existencia de un
contrato de trabajo que regule la relación patrono-trabajador. En el caso del estudio, los
104
gerentes generales confirmaron que si habían contratos de trabajo, sin embargo los gerentes
funcionales negaron haber firmado el mismo. Entre las principales razones que se dieron
para no haber tenerlo trabajo están: es de la familia, venía recomendado, antes no se
acostumbraba.
Integración de los Familiares a la empresa
En el estudio se pudo comprobar que los familiares ingresan a trabajar a las empresas de
forma espontánea y no de acuerdo a las necesidades de personal de cada área; lo cual no es
positivo para la empresa porque hace crecer sin medida la estructura organizacional.
Remuneración de los integrantes de la familia
Según Dodero (2002) la remuneración de los familiares no debe de variar con la de los no
familiares y deben establecerse bases objetivas para determinarla. En los resultados, este
criterio no se cumple porque los gerentes funcionales opinaron que el criterio para fijar el
salario de familiares era la necesidad económica del trabajador.
En general se observa que a los familiares no se les incluye en algunas de las fases de la
integración de personal, por ejemplo no se les pide ningún documento para ingresar a la
empresa, y en algunos casos ni siquiera reciben remuneración.
IV. Dirección
Liderazgo
La dirección depende del liderazgo que se ejerza sobre los empleados. Según Gallo y Amat
(2003) en el liderazgo de la empresa familiar, se observa que prevalecen estilos de
liderazgo autocráticos y la concentración de las decisiones en pocas personas. En el estudio,
la afirmación de estos autores se cumple porque los gerentes generales opinaron que el
estilo de liderazgo predominante era autocrático. Los gerentes funcionales opinaron que
prevalece el estilo de liderazgo democrático.
Además hay traslape en los roles traslape entre los roles que juegan las personas en la
familia, con los que juegan en las empresas. Porque los gerentes generales quieren
105
aparentar que son muy estrictos con sus subordinados, como lo sería un padre. Y los
gerentes funcionales no darían una respuesta que haga quedar a sus jefes como capataces,
tal como lo haría un hijo con su padre.
Comunicación
Para Robbins y Coulter (2005: 256) ¨la comunicación es la transferencia de información y
entendimiento entre personas por medio de símbolos con significados. Según los resultados
en las empresas del estudio la comunicación es buena; y la forma de comunicación es
principalmente escrita. Sin embargo, se estima que los canales de comunicación no están
funcionando bien porque los resultados entre unos y otros sujetos han sido diferentes.
Grado de Confianza
El grado de confianza en las empresas del estudio según los resultados es alto, sin embargo
se observa que puede mejorar ya que por ejemplo hay centralización en la toma de
decisiones por la falta de confianza en los subordinados.
Motivación
Koontz y Weihrich (2004: 497) indican que la motivación es ¨un término genérico que se
aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares¨.
Según los resultados en la totalidad de los casos, la motivación tiene importancia; entre las
principales razones porque hay un mejor desempeño, por la superación personal del
trabajador y porque les brinda un sentido de pertenencia. Entre los principales motivantes
se encontró el dinero en efectivo, los viajes y el reconocimiento público.
Equipos de Trabajo
Hellriegel et al. (2002: 459) definen los equipos de trabajo como ¨una pequeña cantidad de
empleados que poseen habilidades complementarias y que trabajan juntos en un proyecto,
se comprometen con un propósito común y son responsables de realizar tareas que
contribuyen a la consecución de los objetivos de la organización¨. En el estudio se cumple
la afirmación anterior porque los resultados indican que hay equipos de trabajo en 16 de las
25 empresas entrevistadas y principalmente se dedican a la resolución de conflictos.
106
V. Control
Controles
Según Koontz y Weihrich (2004: 32) el control es ¨la función de medir y corregir el
desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los
planes.¨ En la investigación se determinó que este concepto se cumple porque todos los
gerentes funcionales estaban conscientes de la importancia del control y también hay
seguimiento para la corrección de las desviaciones. Las áreas donde principalmente se
aplican controles son producción, costos e inventario.
Gallo y Amat (2003) plantean que la familia empresaria debe reunirse con cierta
periodicidad a discutir temas que permitan fijar algunos parámetros de control: temas como
los objetivos de la empresa, la misión, normas para la toma de decisiones y la resolución de
conflictos, el paso a la siguiente generación, reglas sobre la integración de familiares,
políticas de salario para los familiares, entre otros. En el caso de las empresas familiares en
estudio, lo anterior no se cumple porque a pesar de que los resultados indican que sí se
reúnen a diario, no existe ningún mecanismo de control como familia que aborde estos
temas.
Dodero (2002) en sus investigaciones sobre empresas familiares determinó que solo 1 de
cada 3 empresas familiares sobrevive el paso a la 2ª generación, entre las principales causas
encontró la falta de planificación. En el estudio esta afirmación sí se cumple porque en 15
de las 25 empresas aún no se ha elegido quién será el sucesor; en las otras 10 que ya lo
tienen elegido, solamente 3 lo están preparando para asumir su cargo.
Técnicas de Control
Continuando con los mismos autores, los programas son un conjunto de pasos a seguir para
llevar a cabo un plan. Esta es otra herramienta de control que se identificó en las empresas
del estudio, principalmente se da en el área de producción. Según la misma fuente, los
presupuestos son la expresión numérica de los planes, de manera que se pueda determinar
107
qué capital será utilizado y por quién. Dados los resultados, se determinó que se aplican
presupuestos en las empresas del estudio, principalmente para ventas.
Koontz y Weihrich (2004) indican en su teoría del control con corrección anticipante, que
para que los administradores puedan controlar eficazmente necesitan diseñar un sistema
que les permita anticipar los problemas. Esta teoría no se cumple, porque los gerentes
funcionales confirmaron que las prácticas de control principalmente se dedican a corregir
problemas existentes.
Evaluación del desempeño
Según Robbins y Coulter (1998) la evaluación del desempeño establece las normas para
verificar el cumplimiento de las obligaciones de un puesto y tomar decisiones de recursos
humanos. Según los resultados este concepto sí se aplica en las empresas del estudio,
porque 43 de 50 gerentes funcionales confirmaron que sí evalúan el desempeño de sus
subordinados, mensualmente. Asimismo tienen normas establecidas, según el área, para
medir el desempeño de los subordinados; entre las respuestas más frecuentes, la
comprobación telefónica de visitas a los clientes, el cumplimiento de las metas, los
resultados, entre otros.
108
VIII. Conclusiones
La mayoría de los gerentes generales y funcionales no conocen el proceso administrativo, sin
embargo aplican planeación, organización y control.
Planeación
La administración la realizan en su mayoría los padres de familia. La planeación la realiza
principalmente el padre y en consenso.
Los planes que más se conocen y aplican son estrategias, misión y visión. Los tipos de planes
que se conocen y aplican varían de los que se tienen por escrito, siendo el principal el
presupuesto.
Existe confusión de los conceptos de planes y objetivos.
Organización
Aunque en la mayor parte de las empresas hay organigrama, éste no es conocido por el
personal, al igual que las descripciones de puestos.
Hay debilidad en la cadena de mando y el proceso de la toma de decisiones está centralizado.
La mayoría de los gerentes funcionales están de acuerdo con el número de subordinados a su
cargo, pero opinan que se les dedica mucho tiempo.
Integración de Personal
No hay un proceso estandarizado para la contratación del personal, a pesar de que en casi a
mitad de las empresas existe un departamento de personal.
Principalmente se utiliza la referencia como fuente para reclutar a los candidatos.
En la mayoría de las empresas no hay contrato de trabajo.
109
No existen normas para el ingreso de los familiares y su ingreso a la empresa se da de forma
espontánea.
Dirección
El liderazgo que se practica en las empresas es en la mayoría de los casos autocrático.
El grado de confianza de las empresas del estudio es alto.
La motivación tiene importancia en la totalidad de las empresas; siendo el principal motivante
el dinero en efectivo.
Control
Los controles que principalmente se aplican son de producción, costos e inventario.
La mayoría de las familias está involucrada en la administración y no en la propiedad de las
empresas. Lo cual indica que la mayoría de ellas aún no están accionadas.
La mayoria de los gerentes generales desconoce los sistemas de control como familias
empresarias. En la mayoría de las empresas no se ha elegido un sucesor.
110
IX. Recomendaciones
Es importante que el empresario se capacite para administrar mejor su empresa y para ello
debe tener conocimiento del proceso administrativo.
Esta capacitación debe abarcar tanto gerencias generales como funcionales y hacer énfasis en la
dirección e integración de personal, que según los resultados son las menos aplicadas.
Planeación
La capacitación de los gerentes funcionales debe abarcar los diferentes tipos de planes y su
aplicación, para aclarar la confusión que hay entre unos y otros.
Es importante que los planes que se conocen y aplican estén también por escrito, indicando
quién esta a su cargo, en que momento se debe realizar, con qué recursos y con objetivos
alcanzables, medibles y verificables.
Organización
Se hace necesaria la reorganización de los puestos para que cada quién reporte a un solo
gerente.
Asimismo la implementación de las descripciones de puesto por escrito.
Se debería hacer una revisión de las tareas que supervisan los gerentes a sus subordinados y
estandarizar la mayor parte de ellas para que los gerentes no inviertan demasiado en
supervisarlos.
Integración de personal
Ya que en la mayoría de las empresas existe un departamento de recursos humanos, se
recomienda estandarizar el proceso de integración de personal
111
Asimismo la utilización de diferentes fuentes de reclutamiento, además de la referencia para
tener la mayor cantidad de candidatos posibles y dentro de ellos, escoger al mejor para la
empresa.
Se deben emitir contratos de trabajo a todo nivel en la organización.
Dirección
A los gerentes generales se les recomienda un poco más de flexibilidad en el estilo de liderazgo,
para que tiendan más a un estilo democrático, el que predomina actualmente no es favorable
en el largo plazo para la empresa; centraliza la toma de decisiones y no facilita la sucesión.
Se puede cambiar el motivante principal, que es el dinero en efectivo y utilizar de otro tipo,
como seguros médicos, fondos de pensión, viajes, entre otros porque las necesidades del
personal no necesariamente se traducen en incentivos monetarios.
Control
Se recomienda la utilización de diferentes sistemas de control para las familias, para que
puedan garantizar la continuidad de las empresas en el paso de las generaciones.
A los gerentes generales, se les recomienda que escojan desde ya un sucesor para delegar en
esta persona la administración de la empresa y lo empiecen a preparar para asumir sus
funciones.
112
IX. BIBLIOGRAFÍA
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117
ANEXOS
2000 2001 2002 2003 PROMEDIO %HONDURAS 970,003 1,358,141 1,637,399 990,121 1,238,916 6%COSTA RICA 3,270,997 3,707,256 3,209,790 2,273,511 3,115,389 16%NICARAGUA 4,446,599 5,287,171 3,008,219 2,387,808 3,782,449 20%EL SALVADOR 8,806,438 13,139,277 11,335,135 11,716,761 11,249,403 58%
17,496,037.00 23,493,846.00 19,192,545.00 17,370,204.00 19,386,157 100%
Cifras expresadas en US$Fuente: Sistemas de Estadísticas de Comercio de Centroamerica -SEC-
CUADRO COMPARATIVO DE EXPORTACIONES CAPITULO 12 PARTIDA 64
SUJETOS A
GERENTES/PROPIETARIOS
Cuestionario No. ___
Buenos días/tardes, mi nombre es Dina Margarita Bolaños Fortuny, soy estudiante de la de
la Universidad Rafael Landívar y me identifico con cédula No, A-1 128,314; por este
medio se solicita su colaboración para completar el presente cuestionario, que servirá para
la elaboración del trabajo de tesis ¨El Proceso Administrativo en la empresa familiar de
calzado¨. De antemano se agradece su colaboración.
Fecha: _________________ de 2005
Empresa__________________________________________________________
Nombre del Entrevistado_____________________________________________
Puesto que Ocupa__________________________________________________
Instrucciones: Marque con una X la opción elegida
1. ¿La empresa dónde usted trabaja es familiar?
Sí □1 Continuar No □2 Terminar
2. ¿Pertenece usted al grupo familiar?
Sí □1 No □2
3. ¿Quién(es) administra(n) la empresa?
Papá □1
Mamá □2
Hermanos □3
Primos □4
4. ¿Conoce usted lo que es el proceso administrativo?
Sí □1 No □2
5. En la empresa, ¿Cuáles de las siguientes etapas considera que se aplican?
Planeación 1 Sí□a No□b
Organización □2 Sí□a No□b
Integración de Personal □3 Sí□a No□b
Dirección □4 Sí□a No□b
Control □ 5 Sí□a No□b
PLANEACIÓN
6. ¿Quién(es) realiza(n) la planeación?
Papá □1
Mamá □2
Hermanos □3
En Consenso □4
7. De la siguiente lista ¿Qué tipos de planes conoce y aplica en la ejecución de su
trabajo? (Se entrega la lista al entrevistado)
De los que aplica, ¿Cuáles están por escrito? (anotar en columna 3)
8. ¿Cuál es el criterio que se toma en cuenta para la toma de decisiones?
Experiencia □1
Según consenso familiar□2
Evaluación de las alternativas □3
Otro □4________________________________________
ORGANIZACIÓN
9. ¿Existe un organigrama de la empresa?
Sí □1 Continuar No □2 Pase a pregunta 16
1
Conoce 2
Aplica 3
Esta por Escrito
Misión 1 Sí□a No□b Sí□c No□d Sí□e No□f Visión 2 Sí□a No□b Sí□c No□d Sí□e No□f Objetivos 3 Sí□a No□b Sí□c No□d Sí□e No□f Estrategias 4 Sí□a No□b Sí□c No□d Sí□e No□f Políticas 5 Sí□a No□b Sí□c No□d Sí□e No□f Procedimientos 6 Sí□a No□b Sí□c No□d Sí□e No□f Reglas 7 Sí□a No□b Sí□c No□d Sí□e No□f Programas 8 Sí□a No□b Sí□c No□d Sí□e No□f Presupuestos 9 Sí□a No□b Sí□c No□d Sí□e No□f
10. ¿Cuándo fue creado?
Hace menos de 5 años □1
Hace más de 5 años □2
Hace más de 10 años □3
11. ¿Ha sufrido modificaciones desde esa fecha?
Sí □1 No □2
12. Los cambios, ¿los considera necesarios?
Sí □1 No □2
¿Por qué?__________________________________________________
13. ¿El organigrama es conocido por el personal de la empresa?
Sí □1 No □2
14. ¿Cuál considera que es la importancia del organigrama en la empresa?
Muestra los niveles jerárquicos □1
Muestra las líneas de autoridad y responsabilidad □2
Muestra los canales de comunicación □3
Otros □4_______________________________________________________
15. Los puestos dentro de la empresa, ¿están definidos?
Sí □1 continue No □2 pase a la pregunta 17
¿De qué manera?
Oralmente □1 Por escrito □2
16. Los empleados, ¿conocen la descripción de su puesto?
Sí □1 No □2
17. ¿Qué valores promueve usted en la empresa? Porfavor, enúmere por orden de
importancia, siendo el 1 el más importante.
__ Honradez □1
__ Responsabilidad □2
__ Iniciativa □3
__ Sencillez □4
__ Puntualidad □5
18. El proceso de la toma de decisiones esta centralizado:
Sí □1 No□2
¿Por qué?__________________________________________________
19. ¿Existen equipos de trabajo en la empresa?
Sí □1 No □2
¿De qué tipo?
Funcionales □1
Autodirigidos □2
Para la resolución de conflictos □3
INTEGRACIÓN DE PERSONAL
20. ¿Quién es el encargado de contratar al personal?
Papá □1
Mamá □2
Hermanos □3
Depto. De RRHH □4
¿Y qué puesto ocupa?________________________________________
21. ¿Existe un proceso definido para la integración de personal en la empresa?
Sí □1 No □2
22. ¿Qué fuentes de reclutamiento son las más utilizadas en su empresa?
Referidos □ 1
Anuncios en Prensa □4
Anuncios en Radio □5
23. ¿Qué documentos se solicitan a los candidatos?
Currículum Vitae□ 1
Antecedentes Penales y Policíacos □ 2
Cédula de Vecindad □3
Referencias Laborales □4
Tarjeta de Sanidad □5
24. ¿Cuáles de las siguientes técnicas se utilizan para la selección de personal?
Solicitud de Empleo □ 1
Entrevista □ 2
Pruebas Psicométricas □3
Pruebas de Conocimiento □4
Verificación de datos y corroboración de referencias □5
25. ¿Manejan contratos de trabajo para el personal?
Sí □1 No □2
¿En qué áreas?
Administración □ a
Operarios □ b
Ambas □ c
26. El personal de la empresa, ¿Recibe capacitación?
Sí □1 continue No □2 pase a pregunta 28
27. ¿De qué institución reciben capacitación?
Intecap □ 1
GRECALZA □ 2
Capacitación interna □ 3
Otros □ 4
28. ¿Cómo considera que se ha realizado la integración de los familiares a la empresa?
De acuerdo a las necesidades de personal de cada área □1
Espontáneamente □2
29. ¿En qué se basan para fijar la remuneración de los familiares que trabajan en la
empresa?
La Dedicación al Trabajo □1
La necesidad económica familiar □2
La remuneración del mercado □3
La capacidad □4
Los Resultados □5
DIRECCIÓN
30. ¿Qué estilo de liderazgo se practica en su empresa?
Autocrático □1 Democrático □2 Liberal□3
31. ¿Cómo calificaría la comunicación dentro de la empresa?
Buena □1 Regular □2 Mala □3
32. ¿Cómo calificaría el grado de confianza que se maneja en la empresa?
Alto □1 Medio □2 Bajo□3
33. ¿Cuáles de las siguientes formas de comunicación es utilizada en su empresa?
Oral □1
Escrita □2
Ambos □3
Otros □4
34. ¿Considera usted importante motivar al personal de la empresa?
Sí □1 No □2
¿Por qué?
__________________________________________________
35. ¿Cómo motiva usted a sus empleados?
Con dinero en efectivo □1
Regalándole un viaje □2
Reconocimiento delante de sus compañeros□3
Otros □3________________________________________________________
36. El grado de motivación del personal de la empresa es:
Alto □1 Medio □2 Bajo □3
CONTROL
37. ¿Considera importante tener controles dentro de la empresa?
Sí □1 No □2
¿Por qué?__________________________________________________
38. ¿Cuáles de los controles que se enumeran a continuación se aplican en la empresa?
Control de Costos□1
Control de Producción □2
Controles Financieros □3
Controles Administrativos □4
Control de Inventario □5
Otros □6_________________________________________________________
39. ¿Con qué frecuencia se le da seguimiento a los controles?
Anualmente □1
Semestralmente □2
Una vez al mes □3
Quincenalmente □4
Diariamente □5
40. Existen programas de trabajo para:
Producción □1
Administración □2
Gerencia □3
Otros □5 ________________________________________________________
¿En qué consisten?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
41. Manejan algún tipo de presupuesto en la empresa
Sí □1 No □2
¿Cuál? ___________________________________________________
42. ¿Se reúne usted con sus familiares para solucionar problemas que afectan a la
empresa?
Sí □1continue No □2 pase a la pregunta 44
43. ¿Con qué frecuencia?
2 veces al mes □1
Semanalmente □2
Diario □3
44. ¿Conoce usted lo qué es un protocolo familiar?
(Se explica al entrevistado el concepto de protocolo familiar)
Sí □1 No □2
45. ¿En que sentido está más involucrada su familia en la empresa?
En la propiedad□1 En la administración□2
46. Existe en su empresa alguno de los siguientes mecanismos:
Reglamento Interno □ 1 ¿Está por escrito? Sí□a No□b
Políticas de Salario de familiares □ 2 ¿Están por escrito? Sí □a No□b
Reglas sobre la integración de familiares □ 3 ¿Están por escrito? Sí □a No□b
Protocolo Familiar □ 4 ¿Están por escrito? Sí □a No□b
Otros 5 ¿Cuáles son y cuál es su propósito?
a) __________________________________________________
__________________________________________________
b) __________________________________________________
__________________________________________________
47. ¿Cómo ve el futuro de su empresa cuando usted ya no participe?
Bien □1 Mal □2
48. ¿Ya tiene decidido quién será su sucesor?
Sí □1continuar No □2 termine
49. ¿Se está preparando actualmente al futuro sucesor?
Sí □1 No □2
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
SUJETOS B
GERENTES FUNCIONALES
Cuestionario No. ___
Buenos días/tardes, mi nombre es Dina Margarita Bolaños Fortuny, soy estudiante de la de
la Universidad Rafael Landívar y me identifico con cédula No, A-1 128,314; por este
medio se solicita su colaboración para completar el presente cuestionario, que servirá para
la elaboración del trabajo de tesis ¨El Proceso Administrativo en la empresa familiar de
calzado¨. De antemano se agradece su colaboración.
Fecha: _________________ de 2005
Empresa__________________________________________________________
Nombre del Entrevistado_____________________________________________
Puesto que Ocupa__________________________________________________
Instrucciones: Marque con una X la opción elegida.
18. ¿Pertenece usted al grupo familiar?
Sí □1 No□2
19. ¿Conoce usted lo que es el proceso administrativo?
Sí □1 No□2
20. En su departamento, ¿Cuáles de las siguientes etapas considera que se aplican?
Planeación 1 Sí□a No□b
Organización □2 Sí□a No□b
Integración de Personal □3 Sí□a No□b
Dirección □4 Sí□a No□b
Control □ 5 Sí□a No□b
PLANEACIÓN
21. ¿Quién(es) realiza(n) la planeación de la empresa?
Papá □1
Mamá □2
Hermanos □3
En Consenso □4
22. ¿Participa usted en ella?
Sí □1 No□2
23. De la siguiente lista, ¿Qué tipos de planes conoce y aplica en la ejecución de su
trabajo? (Se entrega la lista al entrevistado)
De los que aplica, ¿Cuáles están por escrito? (anotar en columna 3)
24. ¿Cuál es el criterio que se toma en cuenta para la toma de decisiones en su
departamento?
Experiencia □1
Según consenso familiar□2
Evaluación de las alternativas □3
Otro □4_______________________________________
25. ¿Conoce cuál es la misión de la empresa?
Sí □1 continue No□2 pase a pregunta 10
26. ¿Se siente usted identificado con la misión de la empresa?
Sí □1 No□2
¿Por qué? _________________________________________________
27. ¿Cuáles son los objetivos de su departamento?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
1
Conoce 2
Aplica 3
Esta por Escrito
Misión 1 Sí□a No□b Sí□c No□d Sí□e No□f Visión 2 Sí□a No□b Sí□c No□d Sí□e No□f Objetivos 3 Sí□a No□b Sí□c No□d Sí□e No□f Estrategias 4 Sí□a No□b Sí□c No□d Sí□e No□f Políticas 5 Sí□a No□b Sí□c No□d Sí□e No□f Procedimientos 6 Sí□a No□b Sí□c No□d Sí□e No□f Reglas 7 Sí□a No□b Sí□c No□d Sí□e No□f Programas 8 Sí□a No□b Sí□c No□d Sí□e No□f Presupuestos 9 Sí□a No□b Sí□c No□d Sí□e No□f
28. ¿Llevan a cabo algún tipo de plan(es) en su departamento?
Sí □1 No□2
¿Cuál(es) y en qué consiste(n)?
a)________________________________________________________
b)________________________________________________________
c)________________________________________________________
ORGANIZACIÓN
12. ¿Cuenta la empresa con un organigrama?
Sí □1 No □2
13. ¿Usted conoce el organigrama de la empresa?
Sí □1 No □2 siguiente pregunta
¿Qué departamentos tiene la empresa?
Administración □1
Producción □2
Compras □3
Ventas □4
Ctas. Por Cobrar □5
Contabilidad□ 6
Finanzas □7
Personal □8
Bodega □9
14. ¿Cuál considera que es la importancia del organigrama en la empresa?
Muestra los niveles jerárquicos. □1
Muestra líneas de autoridad y responsabilidad □2
Muestra los canales de comunicación □3
Otros □4 ______________________________________________________
15 ¿Le fue entregada una descripción de las actividades de su puesto para saber en que
consisten y tomar decisiones?
Sí □1 No □2
16. ¿Considera usted que se le delega suficiente autoridad para tomar decisiones?
Sí □1siguiente No □2 pq
¿Por qué?
__________________________________________________________
17. ¿Usted le informa sobre su trabajo y toma de decisiones a alguna(s) persona(s)?
Sí □1 No □2
¿Quién(es)?_________________________________________________
18. ¿El proceso de la toma de decisiones está centralizado?
Sí □1siguiente No □2
19. ¿Cuántos subordinados tiene a su cargo?
__________________________________________________________
20. ¿Las operaciones que realizan sus subordinados son repetitivas?
Sí □1 No □2
21. Las tareas que usted debe supervisar a sus subordinados son:
Complejas □1 Sencillas □2
22. El tiempo que les dedica a sus subordinados es:
Poco □1 Mucho □2
23. Considera que el número de subordinados que tiene a su cargo, ¿es justo?
Sí □1 No □2 pq
¿Por qué?
__________________________________________________________
INTEGRACIÓN DE PERSONAL
24. El proceso de integración de los recursos humanos de la empresa, ¿cuáles aspectos
abarca?
Planeación de los R.H. □1
Reclutamiento □2
Selección □3
Orientación □4
Capacitación □5
25. ¿Cómo se entero o llegó usted a solicitar empleo?
Anuncio en Prensa □1
Anuncio en Radio □2
Recomendado por un empleado □ 3
Recomendado por un familiar □ 4
Otro□ 5 ______________________________________
26. ¿Qué documentos le fueron solicitados?
Currículum Vitae□ 1
Antecedentes Penales y Policíacos □ 2
Cédula de Vecindad □3
Referencias Laborales □4
Tarjeta de Sanidad □5
Otro □5__________________________________________________________
27. ¿Firmó usted un contrato de trabajo?
Sí □1siguiente No □2 pq
¿Por qué?__________________________________________________
28. ¿En que se basan para fijar la remuneración de los familiares que trabajan en la
empresa?
La Dedicación al Trabajo □1
La necesidad económica familiar □2
La remuneración del mercado □3
La capacidad □4
Los Resultados □5
Otro □5__________________________________________________________
29. ¿La empresa capacita al personal de su departamento?
Sí □1 No □2
30. ¿De que institución(es) reciben capacitación?
Intecap □ 1
GRECALZA □ 2
Capacitación interna □ 3
Otro □ 4___________________________________________________________
DIRECCIÓN
31. ¿Qué estilo de liderazgo se practica en la empresa?
Autocrático □1 Democrático □2 Liberal□3
32. ¿Cómo calificaría la comunicación dentro de la empresa?
Buena □1 Regular □2 Mala □3
¿Por qué?__________________________________________________
33. ¿Cómo calificaría el grado de confianza que se maneja en la empresa?
Alto □1 Medio □2 Bajo□3
34.¿Cuáles de las siguientes formas de comunicación es utilizada en su empresa?
Oral □1
Escrita □2
Ambos □3
Otros □4
35. ¿Cómo se motiva a los empleados?
Con dinero en efectivo □1
Regalándole un viaje □2
Reconocimiento delante de sus compañeros□3
Otros □3_________________________________________________________
36. El grado de motivación del personal de la empresa lo considera como:
Alto □1 Medio □2 Bajo □3
¿Por qué?__________________________________________________
CONTROL
37. ¿Qué actividades que usted realiza son sujetas a ser controladas?, y ¿Por quién?
a)________________________________________________________
__________________________________________________________
b)________________________________________________________
__________________________________________________________
c)________________________________________________________
__________________________________________________________
38. ¿Evalúa usted el desempeño de las personas a su cargo?
Sí □1 No □2 pregunta 34
¿Con que frecuencia?
__________________________________________________________
39. ¿Qué normas utiliza para la medición del desempeño de las personas a su cargo?
a)________________________________________________________
__________________________________________________________
b)________________________________________________________
__________________________________________________________
c)________________________________________________________
__________________________________________________________
40. Las prácticas de control en su departamento que tendencia tienen:
Anticiparse a los problemas□1
Corregir problemas existentes □2
41. En su experiencia del último año de trabajo,
¿Los planes de su departamento se han llevado a cabo?:
Sí □1 No □2
¿Se han cumplido los objetivos fijados?:
Sí □1 No □2
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
NOMBRE1 ALDOS DE ITALIA2 CALZADO ALVARADO3 CALZADO CARAVAN4 CALZADO CORDIA5 CALZADO DE CONTY6 CALZADO DE KARIN7 CALZADO FERRETI8 CALZADO GENESIS9 CALZADO HERSAR
10 CALZADO JORDAN11 CALZADO KAIBIL12 CALZADO KROCCO13 CALZADO LYNDA14 CALZADO MARAVILLA15 CALZADO MARBETH16 CALZADO MODICALZA17 CALZADO SHARON18 COMERCIAL JACAR19 COMPIEL20 CRISMA21 DE MODA22 DESARROLLO INDUSTRIAL23 DINESF/INREDISA24 FABRICA DE CALZADO CANDY25 FABRICA DE CALZADO GARCI26 GUATECALZADO27 INCALZA28 INCAPISA29 INDUSTRIAS DEPORTIVAS30 INDUSTRIAS HOLA31 INDUSTRIAS KANGURO32 INGUASA / ADOC33 INTECALSA34 INTECALZA35 MAGUS36 MAINCA37 MOCALZA38 POLISUELAS39 PROCESOS DIVERSOS40 RIO VINYL INTERAMERICANA41 TALLER DE ZAPATERIA MORAN42 UNIVERSAL
Guatemala, Junio de 2005FUENTE: Gremial de Calzado
EMPRESAS FABRICANTES DE CALZADOUNIVERSO
NOMBRE1 CALZADO CARAVAN2 CALZADO DE CONTY3 CALZADO DE KARIN4 CALZADO FERRETI5 CALZADO GENESIS6 CALZADO HERSAR7 CALZADO JORDAN8 CALZADO KAIBIL9 CALZADO KROCCO10 CALZADO LYNDA11 CALZADO MARAVILLA12 CALZADO MARBETH13 CALZADO MODICALZA14 CALZADO SHARON15 DE MODA16 DESARROLLO INDUSTRIAL17 DINESF/INREDISA18 FABRICA DE CALZADO CANDY19 GUATECALZADO20 INCALZA21 INDUSTRIAS DEPORTIVAS22 INDUSTRIAS KANGURO23 INTECALSA24 INTECALZA25 MOCALZA
Guatemala, Junio de 2005FUENTE: Gremial de Calzado
POBLACIONEMPRESAS FABRICANTES DE CALZADO