VISOKA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJA ZA MENADŽMENT I POSLOVNE KOMUNIKACIJE

SREMSKI KARLOVCI

SEMINARSKI RAD

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Tema

PROCES ZAPOŠLJAVANJA

Mentor Student

Prof. dr Budislav Suša Gordana Petrović 49/07-1

Sremski Karlovcijul, 2010.

Sadržaj

Uvod............................................................................................................................2

1. ANALIZA LJUDSKIH RESUSRA U ORGANIZACIJI................................................3

2. SISTEMATIZACIJA ZA RADNO MESTO „ MENADŽER”.......................................5

3. KONKURS ZA RADNO MESTO ( OGLAS )...............................................................6

4. CV....................................................................................................................................7

5. TIPIZIRANI UPITNIK..................................................................................................9

6. INTERVJU SA KANDIDATOM....................................................................................9

7. UVOĐENJE U POSAO NOVOPRIMLJENOG RADNIKA.......................................11

8. KRITERIJUMI ZA OCENU PERFORMANSI ZAPOSLENOG RADNIKA ZA

MESTO „ MENADŽER”..................................................................................................13

9. NAGRADE I BENEFICIJE ZA ZAPOSLENE............................................................14

Zaključak...................................................................................................................15

Literatura....................................................................................................................16

1

Uvod

Zaposleni nisu samo jedan od najznačajnijih resursa firme. Oni su takođe najskuplji i najproblematičniji resursi. Obzirom da je značaj ljudskih resursa sve veći, upravljanje ovim resursima se posmatra kao strateški interes organizacije kojim se bave viši nivoi menadžmenta. Ljudski kapital predstavlja ukupnu vrednost ljudskih resursa organizacije.

Ljudski kapital je direktno vezan sa performansama organizacije i njenom konkurenskom prednošću. Upravljanje ljudskim resursima moše biti efektivno i neefektivno. Ljudski resursi obuhvataju svo iskustvo, veštine i procene sposobnosti kontakte, preduzete rizike i mudrosti pojedinaca sa jednom organizacijom. Eksperti za ljudski kapital su predvideli u budućnosti deficit veština kod ljudskih resursa koji bi doneo štetu konkurentskoj poziciji organizacija ukoliko se ne bude investiralo više u ljudski kapital.

Zadatak dobrog menadžera svake organizacije jeste da na pravi način doprinese maksimalnom iskorišćenju resursa u cilju ostvarivanja interesa i ciljeva organizacije.

Najvažniji resurs je čovek. Organizacija zadovoljava svoje potrebe za ljudskim potencijalima na dva načina: zapošljavanjem novih radnika i razvojem potencijala postojećih.

Popunjavanje radnih mesta je složen proces i počinje procesom, koji se obično naziva regrutovanje ( privlačenje ) ljudskih resursa. Nastavak procesa regrutovanja je proces selekcije koji treba da bude sinhronizovan sa drugim aktivnostima menadžmenta ljudskih resursa.

Bez ljudi i njihovih potencijala nema ni organizacije i njenih uspeha. Iako su svi resursi organizacije važni, ljudski resursi su najvažniji.

Kako je tema ovog seminarskog rada „Proces zapošljavanja“, ja sam izabrao fabriku „Jaffa“ kao organizaciju u kojoj ću opisati proces zapošljavanja za poziciju menadžer.

2

1. ANALIZA LJUDSKIH RESURSA U ORGANIZACIJI

U mnogim preduzećima ljudski resursi predstavljaju pokretačku snagu i faktor za sticanje konkurentske prednosti. To je resurs kojem treba posvetiti posebnu pažnju prilikom planiranja. Pre svakog planiranja treba da se izvrši temeljna analiza zaposlenih i to ne samo po kvalifikacionoj i starosnoj strukturi već i njihov doprinos daljem razvoju preduzeća. Analizom, takođe treba obuhvatiti i kulturu preduzeća, promene u okruženju ali i moguće uticaje iz raznih centara moći. Planiranje ljudskih resursa mora da bude u skladu sa strategijskim ciljevima preduzeća i u harmoniji sa ostalim planovima.

Analiza ljudskih resursa, sastoji se od analize stručne spreme odnosno kvalifikacione strukture, starosne strukture i pola ljudskih resursa u organizaciji. U „Jaffa“ fabrici biskvita A.D Crvenka , analiza izgleda ovako:

Firmu čine ljudi koji u njoj rade, a Jaffin tim čine ljudi koji svom poslu prilaze sa entuzijazmom.  Raditi u Jaffi znači raditi u jednoj od vodećih konditorskih fabrika u Jugoistočnj Evropi. Čitav proces proizvodnje nadzire stručan, pouzdan i iskusan kadar.

„Jaffa“ fabrika biskvita A.D Crvenka, ima 294 radnika u stalnom radnom odnosu i 2 radnika na određeno vreme. Po polnoj strukturi 185 žena i 111 muškaraca.

Red.br STEPEN STRUČNE SPREME Broj zaposlenih nadan 31.12.2005.god.

1 magistri 22 visoka stručna sprema 153 viša sprema 84 visoka - kvalifikovani 65 srednja stručna sprema 776 kvalifikovani 667 niža stručna sprema 178 polu - kvalifikovani 89 nekvalifikovani 9410 bez škole 1

Tabela 1. Kvalifikaciona struktura

U kompaniji , kako vidimo više je zatupljen zenski pol. Ovo možemo opravdati samom prirodom posla koji se obavlja u fabrici jer su pretežno zastupljeni tzv. ženski poslovi.

Što se tiče kvalifikacione strukture, možemo da uočimo da najviše ima zaposlenih radnika koji nisu kvalifikovani za obavljanje svojih poslova. Problem se rešava tako što se vrši edukacija i razvoj već zaposlenih radnika, i ubrzano zapošljavanje mladih i obrazovanih kadrova.

3

Prema stepenu stručne spreme, može se zaključiti da je broj zaposlenih sa visokom i višom stručnom spremom u odnosu na ukupan broj zaposlenih povoljan, imajući u vidu osnovnu delatnost kojom se preduzeće bavi, kao i da broj zaposlenih sa SSS, VKV i KV, takođe predstavlja značajan kadrovski potencijal u preduzeću.

Slika 2. Šematski prikaz kvalifikacione strukture

MR

VSS

VS VKV

SSS

KV

NSS

PKV

NKV

bez skole0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Series1

Series1 2 15 8 6 77 66 17 8 94 1

MR VSS VS VKV SSS KV NSS PKV NKVbez

skole

Slika 3. Grafički prikaz kvalifikacione strukture

KVALIFIKACION

A STRUKT

URA

KVALIFIKACION

A STRUKT

URA

MRMR NKVNKV BEZ ŠKOLE

BEZ ŠKOLEPKVPKVNSSNSSKVKVSSSSSSVKVVKVVSVSVSSVSS

22 1515 88 66 7777 6666 1717 88 9494 11

4

Prosečna starost zaposlenih iznosi približno 30-35 godina, dok mladih do 18 godina ima najmanje, pa je poželjno zapošljavanje mlađih radnika kji su sposobni brzo da uče i da se prilagođavaju raznim situacijama. Možemo i da uočimo da broj radnika preko 40 godina starosti je u dosta manjem broju u odnosu na broj zaposlenih između 19 i 35 godina.

Slika 4. Starosna struktura zaposlenih

2. SISTEMATIZACIJA ZA RADNO MESTO „ MENADŽER”

Kao menadžeri, ljudi izvršavaju menadžerske funkcije planiranja, organizovanja, kadrovskog popunjavanja, vođenja i kontrolisanja. Cilj svih menadžera je isti: stvoriti višak. Menadžer je osoba čiji primarni zadaci proizlaze iz procesa menadžmenta, planira i donosi odluke, organizuje rad i poslovanje, zapošljava i vodi ljude i kontroliše resurse. On je takođe osoba koja ostvaruje ciljeve angažovanjem drugih da izvršavaju zadatke.

Osnovne odgovornosti za poziciju menadžera u kompaniji Jaffa su:

Prodaja i upravljanje razlikom u ceni, Koordinacija celokupnog radnog procesa u prodavnici, Organizacija rada prodavaca, Upravljanje zalihama i održavanje optimalnog nivoa zaliha, Unapređenje prodaje, Saradnja sa postojećim i novim institucionalnim kupcima, Planiranje o donošenje odluka za unapređenje prodaje.

5

3. KONKURS ZA RADNO MESTO ( OGLAS )

Jaffa fabrika biskvita iz Crvenke osnovana je 1975. godine, na inicijativu nekolicine privrednika tog kraja. Godine 1976. započeta je proizvodnja Jaffa keksa u punom kapacitetu fabrike, da bi se 1981. godine u redovan proizvodni asortiman uvrstio i Munchmallow. Po svom rejtingu među industrijskim kolačima i Jaffa biskvit i Munchmallow su godinama u samom vrhu. Kako bi i dalje bili tako uspešni, želja nam je da pojačamo naš tim.  U cilju pojačanja našeg tima traži se :

MENADŽER – 1 IZVRŠILAC

Osnovne odgovornosti i zadaci za poziciju menadžera su :

Prodaja i upravljanje razlikom u ceni, Koordinacija celokupnog radnog procesa u prodavnici, Organizacija rada prodavaca, Upravljanje zalihama i održavanje optimalnog nivoa zaliha, Unapređenje prodaje, Saradnja sa postojećim i novim institucionalnim kupcima.

Potrebna stručna sprema za menadžera:

Visoka ili Viša stručna sprema (poželjna ekonomska, menadžerska i organizaciona usmerenja)

Ostali uslovi:

Inicijativnost, komunikativnost i inovativnost Radno iskustvo u trgovini minimum dve godine Odslužen vojni rok (za kandidate muškog pola) Kandidati koji uđu u uži izbor u obavezi su da dostave potvrdu izdatu od strane

nadležnog organa da nisu kažnjavani i da se protiv njih ne vodi krivični postupak.

Vrsnim kandidatima/kandidatkinjama nudimo dinamičnu poziciju u internacionalnom okruženju sa odgovarajućim kompezacionim paketom i mogućnošću profesionalnog usavršavanja i napredovanja.

Vašu molbu sa biografijom (CV) i fotokopijom diplome, radne knjižice i lične karte pošaljite na E - mail adresu: jaffa@jaffa.rs

6

4. CV

Cilj Stalan i siguran posao sa stimulativnom zaradom, u

slovima za rad, uz mogućnost stručnog usavršavanja, napredovanja i timskog rada, službenih putovanja.

Obrazovanje

Apsolvent na Visokoj školi strukovnih studija za menadžment i poslovne komunikacije u Sremskim Karlovcima

Srednja ekonomsko-trgovinska škola u Sopotu, smer ekonomski tehničar

Radno iskustvo

Trgovac i poslovođa u prodavnici mešovite robe od 1999-2005 Rad u knjigovodstvenoj agenciji ODISEJ 2005-2007 Trgovac i ekonomski saradnik u knjižari YAHOO u Mladenovcu 2007-2010

Poznavanje jezika

Engleski (pisanje-odlično, čitanje-odlično, govor-dobro), položen ispit engleskog kao stranog jezika.

Francuski (osnove)Rad na računaru

MS Office (Word, Excel, Power Point, Front Page, Access, Visio), MS Visual Studio

Corel Draw, Adobe Photoshop, Macromedia (Dreamweaver, Flash, Fireworks) Internet Expolorer, Mozila Firefox, Opera

Ostala iskustva

Ime i prezime: Gordana PetrovićDatum rođenja: 19.4.1978.Adresa: Petra Bajtajića 9, MladenovacTelefon: +381118225105Mobilni telefon: +381641929219E-mail: gordana.petrovic78@gmail.com

7

o Distributivna prodaja preparata od Aloeo Grafički dizajn propagandnog materijala

Posebna interesovanja

Posebno se interesujem za modele finansiranja, ili makroekonomske kategorije...

Konferencije

Seminar za knjigovodstvo 1999

Vozačka dozvola

B kategorija Sopstveno vozilo: DA

Hobiji

Čitanje stručnih časopisa i literature, učešće u internet forumima, usavršavanje stranih jezika

Ostalo

Bračno stanje: udata Majka dva maloletna deteta: Dimitrije 8 godina i Mihailo 6 godina.

8

5. TIPIZIRANI UPITNIK

U cilju pribavljanja dodatnih podataka i informacija relevantnih za ocenu kvalifikacije kandidata, mnoga preduzeća imaju interne upitnike, koje kandidat popunjava prilikom prvog kontakta ili pred intervju.

Sadržaj upitnika u Jaffa fabrici biskvita sadrži sledeće elemente:

posao za koji se kandidat prijavljuje, ime, adresu, broj telefona, datum i mesto rođenja, bračni status, obrazovanje, dodatna znanja, radovi i nagrade, interesi i hobiji, zdravstveno stanje, ranija zaposlenja, profesionalna i druga udruženja i članstva, očekivanja od preduzeća.

Upitnik obično se služi samo za odabiranje kandidata, već je i vrlo bitan dokument u dosijeu radnika.

6. INTERVJU SA KANDIDATOM Intervju se obično definiše kao razgovor sa svrhom, u kojem jedna osoba

postavlja pitanja, a druga daje odgovore. Svrha intervjua za zaposlenje je da se upozna kandidat, procene njegove sposobnosti, ponašanje i motivacija da bi se utvrdilo u kojoj meri odgovaraju zahtevima posla za koji su se prijavili.Intervju je interaktivni proces procenjivanja u kojem intervjuista ima sledeće zadatke:

da pruži ključne informacije o poslu i organizaciji, da prikupi što više relevantnih informacija o kandidatu i vrednuje s aspekta

zahteva posla, da utvrdi predispozicije kandidata za posao koje se ne mogu utvrditi na drugi

način, da podstakne motivaciju za posao i interes za organizaciju.

Intervju mnogi autori ističu kao najvažniji instrument ukoliko ga obavlja profesionalno i dobro obučeno lice. Skoro sve organizacije koriste intervju kao obavezno sredstvo selekcije. Obično kandidata intervjuiše najmanje dvoje ljudi pre nego što se ponudi posao. To je najčešće stručnjak za poslove profesionalne selekcije i osoba koja će biti neposredni rukovodilac kandidata. Kandidat za menadžerske i druge složene poslove imaju i treći intervju sa menadžerom višeg nivoa.

9

Ono što poslodavci najviše traže kod kandidata su: komunikacione veštine, iskrenost i integritet, timske veštine, interpersonalne veštine, motivaciona inicijativa, jaka radna etika, analitičke veštine, fleksibilnost i prilagodljivost, rad na računaru, samopouzdanje.

Pitanja koja bih postavio, da imam ulogu budućeg šefa bila bi:

1) Šta znate o ovoj organizaciji?

Pitanje koje možda deluje naivno, ali to ni u kom slučaju nije. Ukoliko se kandidat informisao o kompaniji, znači da mu je stalo i da zaista želi u njoj da radi.

2) Zašto želite ovaj posao?

Povezano sa prethodnim pitanjem, može se postaviti ovo pitanje. Ma koliko se posao obavlja zbog novca to ne treba da bude jedini motiv za rad, niti bi trebalo da ga kandidat navodi kao takav. Nije poželjno da na posao gleda samo kroz materijalne razloge (iako je plata svakome naravno bitna i osnov za materijalnu sigurnost), odnosno da navodi kao razlog prijave na posao isključivo to što mu je novac zaista neophodan. Osim materijalnih, optimalni razlozi koji bi trebali da motivišu kandidata da radi su oni nematerijalne prirode (usavršavanje, napredovanje, to što voli da radi taj posao i slično...)

3) Kako se suočavate sa problemima i kako ih rešavate?

Cilj ovog pitanja je da ocenim snalažljivost kandidata u nepredvidivim i konfliktnim situacijama. I takođe ću želeti da kandidat navede konkretan primer za to - kako je rešio neki problem i šta je naučio iz toga.

4) A zašto baš vi?

Ovde se pruža mogućnost kandidatu da istakne sve one kvalitete koje je izostavio u CV-ju ili propratnom pismu. Ja kao poslodavac, želim da vidi koliko je kandidat motivisan i kako procenjuje sebe. Da li je prepotentan, da li je realan ili možda nema samopouzdanja uopšte.

5) Које su vaše mane? Želim da saznam koliko je kandidat sposoban realno da sagleda svoja ograničenja, što je jedna od ključnih osobina neophodnih za razvoj osobe.

6) Koji su vaši profesionalni i lični ciljevi? Gde vidite sebe za nekoliko godina?

Ovim pitanjem želim da vidim da li osoba vidi sebe u našem preduzeću u budućnosti, koliko je motivisan da radi.

10

7) Da li ste individualac ili ste dobar timski igrač?

Ovim pitanjem stičem utisak o tome, da li je osoba samostalna u radu, ili mu ipak više odgovara timski rad.

8) Koliku platu očekujete?

Na ovo pitanje, koje je uglavnom neugodno, kandidat treba da se pripremi, tako što će se raspitati koji je raspon plate u našoj firmi za određeno mesto za koje konkuriše. Samim odgovorom na pitanje, mogu da utvrdim koliko klijent ceni sebe i svoje mogućnosti. Ako navede platu veću od one koja je realna za datu poziciju, stičem utisak da osoba precenjuje sebe, i obrnuto, ukoliko navede platu manju od one koja je realna za datu poziciju, stičem utisak da osoba podcenjuje sebe i nema samopouzdanja.

9) Šta Vam mi možemo ponuditi što do sada niste dobijali?

Ovim pitanjem želim da utvrdim kolika je motivacija i sposobnost da doprinese radu organizacije, a da zauzvrat dobije određenu satisfakciju (poželjno je da nije jedina satisfakcija i motivacija samo novac, već da su bitni mogućnosti usavršavanja, napredovanja.)

10) Šta biste uradili ako biste saznali da neko od kolega je uradio namerno nešto što bi moglo da šteti našoj organizaciji?

Ovim pitanjem utvrđujem koliko je jaka radna etika kandidata.

7. UVOĐENJE U POSAO NOVOPRIMLJENOG RADNIKA

Nakon izvršene selekcije i raspoređivanja novih radnika na radna mesta sledi njihovo uvođenje u posao. Prva iskustva novog radnika (pogotovo početnika) u susretu sa organizacionom i radnom sredinom bitno određuju njegov kasniji odnos prema preduzeću, radu i kvalitetu, kao i uspeh u poslu. Organizovanim uvođenjem u posao smanjuju se negativni efekti drastične promene sredine, načina života i rada i ubrzava se adaptacija radnika na nove uslove. S toga, cilj uvođenja u posao jeste brža i lakša socijalna, radna i psihološka adaptacija novoprimljenih radnika u organizacionu sredinu. To znači, da treba stvoriti uslove da novi radnici na početku steknu dobar utisak o kompaniji i radnoj sredini, da se osete poželjnim i važnim, da započnu sa formiranjem dobrih radnih navika i osposobe se za rad na poslovima za koje su primljeni. Učenje o ponašanju u kompaniji u periodu od 1,5 godine staža, kada se zaposleni po prvi put sreće sa okruženjem jedne firme, je presudno. Ono što se u tom periodu nauči ostavlja trajni pečat na ponašanje prispelih radnika, na njihove stavove, vrednosti vezane za rad, odnos prema radu i njihovo napredovanje u kompaniji.

11

Plan orijentacije (uvođenja u posao) bi izgledao ovako:

Kompanija uvodi u posao novoprimljene radnike na organizovan način. Plan se sastoji od sledećih koraka:

Stvaranje osećanja kod novozaposlenog da je deo kompanije. Informisanje o kompaniji i njenoj poslovnoj politici (misija, vizija, strategija,

planovi), zahtevima koje kompanija očekuje od ljudskih resursa, pravila ponašanja, upoznavanje radnog okruženja.

Organizovanje razgovora za novozaposlenog na kojima on postavlja pitanja i dobija odgovore od menadžmenta.

Organizovanje susreta za zaposlenim. Objašnjavanje beneficija koje postoje u kompaniji. Vođenje brige o svim rutinskim poslovima vezanim za prijem. Obilazak pogona pri čemu se novi radnik upoznaje sa procesom i tehnologijom

proizvodnje u fabrici.

Obuka novih radnika.

Uvodno obrazovanje za novog zaposlenog obuhvata edukacije koje se planiraju individualno za svakog zaposlenog, a u zavisnosti od stručnosti i prethodnog iskustva. Po završetku programa uvođenja u posao mentori procenjuju novog zaposlenog i novozaposleni daje povratnu informaciju o zadovoljstvu programom uvođenja u posao. Program obučavanja novoprimljenih radnika definiše neposredni rukovodilac i mentor koga on odredi. U sticanju praktičnih radnih sposobnosti presudna je uloga mentora. Njegov zadatak je da novoprimljenom radniku, u stalnom i neposrednom kontaktu:

pruži informacije kako se radi dozvoli da pojedinac sam uradi posao pruži povratnu informaciju o tome kako je pojedinac uradio posao

Cilj obuke je da radnika što pre dovede u fazu efektivnosti i kvaliteta rada, ali i da se u što većoj meri otkrije radni i ljudski potencijal radnika, te da se radnik usmeri na pravi način. Dužina perioda uvođenja u posao zavisi od složenosti posla i propisanih pravila preduzeća.

RB SADRŽAJ NOSILAC AKTIVNO

STI

VREME NAČIN RADA

MESTO

1 Uvod u posao Menadžer sektora

08h-09h Samostalno Kancelarija

2 Upoznavanje sa prostorijama firme

Nadređeni menadžer

09h-12h Samostalno Prostorije firme

12

3 Upoznavanje sa zaposlenima Šef sektora 12h-14h Grupno Sala za sastanke

4 Objašnjenje o postojećim beneficijama

Finansijski direktor

14h-16h Samostalno Kancelarija računovodstva

8. KRITERIJUMI ZA OCENU PERFORMANSI ZAPOSLENOG RADNIKA ZA MESTO „ MENADŽER”

Ocenjivanje performansi zaposlenih je proces organizovanog i kontinuiranog praćenja, vrednovanja, usmeravanja i prilagođavanja rezultata zaposlenih i njihovog radnog ponašanja. To je formalizovan proces, koji je preduslov za organizacione uspešnosti. Ciljevi ocenjivanja radne uspešnosti su: podizanje individualnih i organizacionih ciljeva, donošenje kvalitetnih odluka u vezi sa nagrađivanjem i profesionalnim usmeravanjem zaposlenih, utvrđivanje adekvatnih programa za obrazovanje i usavršavanje kadrova i slično. Prednosti dobrog sistema ocenjivanja radne uspešnosti su :

objektivno vrednovanje uspešnosti, podsticanje razvoja karijere, povezivanje sistema nagrađivanja i radne uspešnosti.

Kriterijumi na osnovu kojih se ocenjuju performanse zaposlenog radnika za radno mesto „ menadžer“ su :

kvalitet i kvantitet posla (izuzetno efikasan, 50 odrađenif faktura, ocena 5) poznavanje posla ( dobro poznavanje materije posla, uz male nedostatke,

postoji mogućnost proširenja znanja, ocena 4) odnos prema radu, rukovodiocima, kolegama i klijentima (komunikativan,

otvoren za saradnju sa zaposlenima, ocena 5) pouzdanost ( odgovoran, sposoban za izvršenje svih zadataka, ocena 5) odgovornost (izuzetna posvećenost poslu, ocena 5) sposobnost (zadovoljavajuće predispozicije, ocena 5) zainteresovanost za posao.( želja za sticanjem novih znanja, ocena 4)

9. NAGRADE I BENEFICIJE ZA ZAPOSLENE

U fabrici Jaffa, postoje sledeće nagrade i beneficije:

Prvoj kategoriji nagrada pripada sistem plata, odnosno zarada i drugih materijalnih davanja, odnosno stimulacija povezanih s individualnim ili grupnim radom, zbog čega se sa individualnog i organizacionog aspekta tretiraju kao direktne nagrade za rad.

13

Drugoj kategoriji nagrada pripada čitav niz materijalnih beneficija, koje se stiču samim zapošljavanjem u našoj organizaciji, a koje su s individualne tačke gledišta nenovčane prirode, zbog čega se ne ostvaruju po kriterijumima koji se vezuju za radni učinak i radnu uspešnost. Tu spadaju: penzijsko i invalidsko osiguranje, zdravstveno osiguranje, prehrana, stipendije i školarine, različiti oblici životnog osiguranja, slobodni dani, godišnji odmori, rekreacije i slično.

Beneficije, kao indirektni delovi sistema zarada, predstavljaju davanja iznad osnovne zarade i stimulativne zarade. Cilj upotrebe beneficije je zadržavanje zaposlenih u preduzeću, zadovoljavanje njihovih potreba i povećanje lojalnosti zaposlenih.

Beneficije kojima se podiže kvalitet rada i života u našoj organizaciji su: profesionalna odeća, prevoz do posla, korišćenje službenog automobila, rekreacija i slično. Očigledno je da se navedenim beneficijama, makar i na posredan način, delimično zadovoljavaju i organizacioni interesi. Beneficije koje se odnose na posredne privilegije i olakšice u poslednje vreme postaju sve aktuelnije. Iako se najčešće vezuju za menadžere, koriste ih i drugi kadrovi, a naročito stručnjaci za određene oblasti, odnosno poslove. Obično se odnose na: posebno zdravstveno osiguranje, odmore na ekskluzivnim turističkim destinacijama, pogodnosti u vezi sa ostvarivanjem prava na penzijsko osiguranje (npr. dodatne uplate penzijskih doprinosa u cilju ostvarivanja prava na veću penziju), pristupe ekskluzivnim klubovima zatvorenog tipa i slično.

Suština nagrada i beneficija sastoji se u sledećem:

Kako bi uspešno poslovalo, svako preduzeće mora da pronađe optimalnu kombinaciju materijalnih i nematerijalnih podsticaja za svoje zaposlene, koja će zavisiti od brojnih faktora: sektora u kome posluje, konkurencije na tržištu radne snage, prirode posla, strukture zaposlenih. Da bi se obezbedio odgovarajući kvalitet zaposlenih u preduzeću, neophodno je ponuditi odgovarajući nivo zarada, ali je to samo potreban uslov – ne i dovoljan.

Da bi program beneficija bio uspešan potrebno je da elastično i kreativno zadovoljava potrebe zaposlenih, da istovremeno povećava veličinu direktnih novčanih davanja, da bude konkurentan na tržištu rada i da vodi računa o troškovima preduzeća.Da bi beneficije bile uspešne potrebno ih je kontinuelno preispitivati i po potrebi modifikovati.Važno je i to da beneficije budu u skladu sa strategijom preduzeća.

14

Zaključak

U većini preduzeća se, kao deo procesa zapošljavanja, podrazumeva uključivanje stručnjaka sa odgovarajućim psihološkim instrumentarijumom za procenu kandidata. Neka preduzeća se opredeljuju za organizovanje sopstvenog odeljenja za ljudske resurse, koji ima jednog ili više stručnjaka zaduženog upravo za selekciju kandidata (recruitment specialist). Druga koriste usluge specijalizovanih HR agencija, koje čitav proces primanja novog zaposlenog preuzimaju na sebe, od osmišljavanja odgovarajućeg oglasa za konkurs, preko detaljne procene (assesment-a) svih kandidata koji su se javili. Konačna odluka, naravno, i dalje leži na rukovodstvu preduzeća. Ono što podrazumeva jedan konzistentan i efektivan skup tehnika za procenu, su psihološki instumenti za procenu sposobnosti i inteligencije, kao i testovi specifinih ciljanih osobina ličnosti. Svakoj selekciji prethodi detaljna analiza radnog mesta, na osnovu koje se utvrđuju poželjne osobine i kompetencije potrebnog kadnidata. Ova analiza se ne svodi samo na utvđivanje potrebnih stručnih kvalifikacija, već se traži odgovarajući profil osobe - idealnog kandidata, koji podrazumeva skup ponašajnih obrazaca osobe, sposobnosti mišljenja, ličnih osobina, interesovanja i okupacija. Neki podaci pokazuju da upotreba ovakvih metoda procene prilikom zapošljavanja povećava uspešenost izbora prave osobe od tri do pet puta, i da rezultira većom produktivnošću, dužim zadržavanjem na radnom mestu i uopšte većim zadovoljstvom zaposlenih.

Najnoviji podaci ukazuju da postoji izuzetno visoka povezanost između globalne intelektualne sposobnosti i uspešnosti u svakoj vrsti posla. Takođe, među izuzetno stabilne i valjane prediktore uspeha na poslu spada emotivna stabilnost, koja se, između ostalog, očituje u realnoj proceni sopstvenih kapaciteta, zdravom samopouzdanju i visokoj toleranciji na stres i osujećenja. Ovakav pristup u selekciji, karakterističan za zapadnu kulturu, polazi prvenstveno od zahteva radnog mesta, pa se na osnovu tih zahteva biraju kandidati koji im najbolje odgovaraju. Postavlja se pitanje da li je ovakav pristup dobar na duge staze, i neće li on konačno u perspektivi ugroziti osnovna načela humanosti, slobode izbora i vizije beskonačnih ljudskih mogućnosti za rast, promenu i razvoj. i ovde uočavamo razliku između istočnog i zapadnog sistema menadžmenta. Zapadni karakteriše strogo uklapanje kadrova u unapred definisane zahteve i planove preduzeća, dok je istočni mnogo više globalno, a manje specifično selektivan, i insistira na zapošljavanju osoba koje imaju potencijalne sposobnosti za dalje obučavanje i usavršavanje.

15

Literatura

1) Bogićević, B., Menadžment ljudskih resursa, 2. izdanje, Ekonomski fakultet

Beograd, 2004.

2) Bahtijarević-Šiber Fikreta, Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb, 1999.

3) Jovanović-Božinov, M., Živković M., Cvetkovski T., Menadžment ljudskih

resursa, Beograd, 2004.

4) Jovanović-Božinov, M., Živković M., Cvetkovski T., Osnovi upravljanja ljudskim

resursima, Megatrend univerzitet, Beograd 2008.

5) Kulić, Ž., Upravljanje ljudskim resursima sa organizacionim ponašanjem,

Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2002.

16

17