priorizaÇÃo de projetos de tic para Área de e&p em

PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS DE TIC PARA ÁREA DE E&P EM UMA EMPRESA DE ENERGIA UTILIZANDO O MÉTODO AHP.

Frederico G Lafeta, Ricardo A Pinto, Edwin B Meza, Dalessandro S Vianna

(Petrobras/UFF)

Resumo: Tendo em vista o número elevado de informações gerenciais e o retorno que cada opção de investimento oferece, as empresas carecem de ferramentas que apoiem os gestores no processo de tomada de decisão. Como ferramenta de análise multicritério à decisão, o método AHP (Processo de Análise Hierárquica), desenvolvido na década de 70, é um dos mais utilizados por pesquisadores e gestores na atualidade. Este método possibilita a classificação e a comparação de critérios, que baseiam a tomada de decisão em problemas complexos. O presente artigo tem o objetivo de apresentar a aplicação do método de auxilio à decisão AHP para seleção e priorização de projetos de TIC (Tecnologia da Informação e Telecomunicações) em uma empresa do ramo de energia. Para isto, apresenta-se uma base teórica sobre gestão de portfólio de projetos e o método de apoio à decisão AHP. Foram avaliados dez projetos, considerando cinco critérios de escolha para determinar a prioridade final de cada um dos projetos com relação ao objetivo final. Como resultado, constatou-se que o método é bastante útil para seleção e priorização de projetos, considerando sua simples aplicação e objetividade nas respostas.

Palavras-chaves: Método AHP; Gestão de Portfolio de Projetos; Auxilio Multicritério à

Decisão

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

2

1. Introdução

No ambiente empresarial, após a conclusão do planejamento estratégico, são tomadas

ações para que os objetivos estratégicos definidos se materializem. A teoria e a prática mostram

que o gerenciamento de projetos se apresenta como a forma mais adequada para este fim. A

respeito disso, Dinsmore et al. (2009) comentam que as decisões decorrentes do planejamento

estratégico são as diretivas que motivam o início dos projetos e que as equipes do projeto devem

entender a conexão entre o planejamento e o projeto. Cleland e Ireland (2007) colocam que,

quando os processos de gerenciamento de projetos são bem desenvolvidos, sob medida para a

organização, proporcionam o máximo de benefícios.

Atualmente, as grandes empresas possuem em seu portfolio uma diversidade considerável

de projetos. Tendo em vista a escassez de recursos e limitação orçamentária, a priorização e a

seleção de projetos constitui um grande desafio. Grande parte destas empresas, selecionam e

priorizam seus projetos com base no “feeling”, no conhecimento e na experiência dos tomadores

de decisão, ainda que estejam disponíveis no meio acadêmico diversas técnicas de apoio à decisão.

O PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008) coloca que a gestão de portfolio

consiste na coleção e no gerenciamento de projetos ou programas, que são agrupados a fim de

facilitar o alcance dos objetivos estratégicos da organização.

Uma adequada seleção de projetos pode definir se a empresa obterá vantagens financeiras

no futuro. Vargas (2010) comenta que, com a dinâmica do ambiente mudando de modo jamais

visto anteriormente, fazer as escolhas certas, com base em critérios adequados e alinhados, torna-

se um fator crítico de sucesso ou até mesmo de sobrevivência organizacional.

No ambiente de uma empresa do ramo de energia não é diferente. O portfolio de projetos

de TIC (Tecnologia da Informação e Telecomunicações) para a área do E&P (Exploração e

Produção de Petróleo) normalmente é bastante extenso, passando, às vezes, de centenas de

projetos. Durante o processo de seleção e priorização, os decisores encontram dificuldades no

processo, visto que muitos projetos apresentam características técnicas complexas e nem sempre

os gerentes de projeto participam do processo decisório. O problema se agrava ainda mais porque

além dos projetos em andamento, existem novas demandas que devem ser atendidas.

É neste sentido que este trabalho se justifica. É necessário o desenvolvimento de técnicas e

métodos de auxilio à decisão, para que a seleção e priorização de projetos aconteça de forma ágil,

com critérios bem definidos e que realmente busquem atingir os objetivos estratégicos da empresa.


3

Segundo Miranda e Almeida (2003), a priorização de atividades e projetos pode ser

efetuada através de métodos multicritério de apoio à decisão, que consideram a avaliação de

alternativas à luz de múltiplos critérios. Assim, dentre as diversas metodologias, caracterizadas na

literatura, podemos citar os métodos AHP (Analytic Hierarchy Process), ELECTRE, TODIM, etc.

Considerando o que foi exposto, este trabalho tem como objetivo a aplicação do método

AHP na priorização e seleção de projetos de TIC para a área de E&P em uma empresa do ramo de

energia. Inicialmente será apresentada a base teórica sobre gestão de portfolio, priorização e

seleção de projetos e os fundamentos do método AHP. Em seguida, apresenta-se uma sugestão de

uso do método AHP para seleção e priorização de projetos.

2. O método AHP como ferramenta de priorização

A tomada de decisão com múltiplos critérios (MCDM, do inglês Multiple-Criteria

Decision Making), como o próprio nome sugere, ocorre em situações em que se considera mais de

um critério, por exemplo: custo, qualidade e atendimento (DE CARLI; DELAMAROB;

SALOMONC, 2010).

O método AHP (Analytic Hierarchy Process) ou processo de análise hierárquica consiste

em um método de análise multicritério à decisão, desenvolvido por Thomas Saaty na década de 70

e é um dos métodos mais conhecidos da atualidade (VARGAS, 2010; DE CARLI;

DELAMAROB; SALOMONC, 2010). O método AHP possibilita a classificação e a comparação

de critérios, que apoiam à tomada de decisão de problemas complexos. O método requer o

desenvolvimento de uma estrutura hierárquica de critérios, que auxiliam na tomada de decisão e

contribuem para o alcance dos objetivos e das metas da organização. A hierarquização, ou ordem

de preferência dos critérios, é feita a partir da comparação dos atributos par-a-par (SAATY, 1994).

Basicamente, a utilização do AHP se inicia pela decomposição do problema em uma

hierarquia de critérios mais facilmente analisáveis e comparáveis de modo independente (Figura

1). A partir do momento em que essa hierarquia lógica está construída, os tomadores de decisão

avaliam sistematicamente as alternativas por meio da comparação, de duas a duas, dentro de cada

um dos critérios. Essa comparação pode utilizar dados concretos das alternativas ou julgamentos

humanos como forma de informação subjacente (SAATY, 2008).


4

Figura 1 – Exemplo de hierarquia de critérios/objetivos

Fonte: Adaptado de Vargas (2010).

A comparação dos critérios é realizada a partir da construção de uma matriz quadrada onde

se avalia a importância de uma característica sobre a outra em relação ao critério ao qual são

comparados, utilizando-se para isto uma escala adequada. Saaty (1991) propõe a utilização da

escala de importância conforme a Tabela 1.

Tabela 1 – Escala de importância relativa

Intensidade de importância

Definição Explicação

1 Igual importância As duas atividades contribuem igualmente para o objetivo

3 Importância moderada de uma sobre a outra (um pouco mais importante)

A experiência e o julgamento favorecem levemente uma atividade em relação à outra

5 Importância grande ou essencial (muito mais importante)

A experiência e o julgamento favorecem fortemente uma atividade em relação à outra

7 Importância muito grande ou demonstrada

Uma atividade é fortemente favorecida em relação à outra. Pode ser demonstrado na prática

9 Importância absoluta A evidência favorece uma atividade em relação à outra, com o mais alto grau de certeza

2,4,6,8 Valores intermediários Quando se procura uma condição de compromisso entre duas definições

Fonte: Adaptado de Saaty (1991). A partir da avaliação par a par dos critérios utilizando a tabela de Saaty, tem-se uma matriz

de comparação, conforme a tabela 2.

Tabela 2 – Matriz de comparação entre critérios


5

Fonte: Adaptado de Vargas (2010).

Após a avaliação, é feita uma análise da coerência, o que é uma das vantagens do AHP. Os

dados desses julgamentos são sintetizados, o que permite o cálculo da prioridade de cada

alternativa em relação ao foco principal. O princípio básico do AHP é a geração de um vetor de

prioridades pelo cálculo do maior vetor de cada matriz de comparação (SHIMIZU apud DE

CARLI; DELAMAROB; SALOMONC, 2010).

A prioridade (vetor de prioridade) de cada alternativa é calculada através da média

aritmética dos valores de cada um dos critérios, onde o somatório dos valores do vetor sempre

totaliza 1 (um). A verificação de inconsistência dos dados é realizada através do cálculo do maior

autovalor da matriz (λMax). Este é encontrado a partir do somatório do produto de cada elemento

do vetor de prioridade pelo total da respectiva coluna da matriz comparativa original (VARGAS,

2010).

Por fim, Saaty (2005) sugere o cálculo da taxa de consistência (CR) para afirmar se a

matriz pode ser considerada consistente. O CR é calculado com base no índice de consistência

(CI) e no índice de consistência aleatório (RI), como segue:

RI

CICR

onde,

1

n

nCI Max

sendo n igual ao número de critérios avaliados.

Cabe ressaltar, que o valor de RI é fixo e tem como base o número de critérios avaliados,

como mostrado na Tabela 3.

Tabela 3 – Índice de consistência aleatória

Fonte: Adaptado de Saaty (2005)


6

Conforme ressalta Saaty (2005), para até 10% de inconsistência considera-se a matriz

como consistente.

3. Descrição do problema de priorização de projetos TIC para área do E&P

Os projetos desenvolvidos pela organização devem ser um desdobramento do portfolio de

projetos da empresa que, por conseguinte, são ou devem ser resultado do planejamento estratégico

organizacional. Cleland e Ireland (2007) recomendam que os projetos selecionados devem ter um

alinhamento estratégico com os objetivos estratégicos da organização e um alinhamento

organizacional com suas competências.

Valle et al. (2010) ressalta que os projetos derivam dos vetores estratégicos que fornecem à

organização a direção, o propósito, o horizonte de tempo e apontam os responsáveis pelo

desenvolvimento daquele vetor.

Assim, a gestão do portfólio de projetos é responsável por transformar objetivos

estratégicos em realidade. Cleland e Ireland (2007) colocam que a seleção de portfolio é uma

decisão estratégica, que determina as características favoráveis antes que um projeto seja

selecionado. Padovani Carvalho e Muscat (2010) comenta que o processo de gestão de portfólio

de projetos envolve diferentes etapas de decisão, para que projetos que agreguem mais valor às

organizações sejam selecionados e priorizados.

Kerzner (2009), propõe uma abordagem para o gerenciamento de portfolio de projetos que

envolve quatro passos: a identificação dos projetos, avaliação preliminar, seleção de projetos e

programação estratégica, conforme o esquema da Figura 2.

Neste trabalho a ênfase se dará no terceiro passo, que trata da seleção e priorização dos

projetos.


7

Figura 2 – Gerenciamento de portfolio de projetos

Fonte: Adaptado de Kerzner (2006).

De modo simplificado, a priorização dos projetos em um portfólio nada mais é do que uma

ordenação baseada em uma relação entre os custos e os benefícios de cada projeto. Terão maior

prioridade os projetos em que os benefícios crescem em relação aos custos. É importante ressaltar

que essa referência a custo/benefício não se refere a critérios exclusivamente financeiros, tais

como a Taxa Financeira de Custo/Benefício, mas sim ao conceito amplo dos ganhos e dos

esforços requeridos para realizar cada projeto (VARGAS, 2010). Carvalho e Pessoa (2012)

complementam que a eficácia e a eficiência no gerenciamento do portfólio de projetos da

organização depende da utilização correta do método de classificação.

Os projetos devem ser priorizados de acordo com sua importância e contribuição para a

estratégia da organização, de forma comparativa aos demais projetos, tanto os que estão sendo

avaliados como aqueles que estão em andamento. A prioridade de cada projeto pode mudar a cada

nova avaliação, de modo que reflita as mudanças no ambiente (CASTRO; CARVALHO, 2010).

No problema aqui tratado, os projetos de TIC para área de E&P geralmente se apresentam

como subprojetos em um empreendimento maior de engenharia ou um projeto específico. Para

exemplificar, os subprojetos constituem sistemas de comunicação para uma nova plataforma de

petróleo ou um sistema de circuito fechado de televisão (CFTV) para construção de um novo

galpão de armazenagem. Quando se apresenta como um projeto específico, o escopo compreende

um sistema único e exclusivo de TIC, como a instalação ou troca de um sistema de

intercomunicação em uma plataforma de produção de petróleo.


8

Os projetos são requisitados anualmente pelo cliente e geralmente são plurianuais.

Frequentemente a verba disponível para determinado ano não cobre o orçamento anual de todos os

projetos em andamento e abertura de novos projetos. Atualmente, a seleção e priorização destes

projetos acontece de forma desestruturada e com base no “feeling” de poucos decisores que, nem

sempre conhecem a fundo a realidade e o status dos projetos. A aplicação de métodos de apoio

multicritério à decisão traria ganhos ao processo de seleção e priorização de projetos como, por

exemplo, redução do tempo de processo e tomada de decisão baseada em critérios objetivos.

Cabe ressaltar que, a empresa objeto deste estudo atua no ramo de energia, com diversos

empreendimentos nas áreas de exploração e produção de petróleo e gás, abastecimento, produção

de biodiesel e etanol, usinas termelétricas, dentre outros.

4. Aplicação do método AHP

A seguir descreve-se as etapas segundo a estruturação do método AHP Clássico, sendo

utilizado o software Expert Choice versão 11 para gerar os resultados.

4.1. Estrutura hierárquica

A organização em estudo possui um limite orçamentário de doze milhões de reais para o

ano seguinte e necessita selecionar e priorizar dentre dez projetos em andamento aqueles que

ficarão dentro deste limite. Com o auxilio de dois especialistas em gerenciamento de projetos, com

mais de dez anos de experiência na área e certificados PMP (certificação em gerenciamento de

projetos pelo PMI, Project Management Institute) foram selecionados cinco critérios que serão

considerados para seleção e priorização do conjunto de projetos, conforme a Figura 3.

Figura 3 – Hierarquia de Critérios para seleção e priorização de projetos


9

Alinhamento com o negócio: refere-se ao grau de contribuição para os objetivos

estratégicos da área de exploração e produção da empresa. Classificado como sem alinhamento,

baixo alinhamento, médio alinhamento e alto alinhamento. Quanto mais alinhado, mais importante

na escala de Saaty (1991).

Fase do projeto: refere-se à fase em que o projeto se encontra atualmente. Classificado

como iniciação, planejamento, execução e encerramento. Quanto mais avançado, mais importante

na escala de Saaty (1991).

Forma de atendimento: refere-se à forma com que os equipamentos, materiais e serviços

serão disponibilizados. Classificado como processo licitatório até quinhentos mil reais, processo

licitatório maior do que quinhentos mil reais, contrato de fornecimento global disponível e

recursos disponíveis. Quanto mais disponível o recurso, mais importante na escala de Saaty

(1991).

Nível de conhecimento técnico da solução: refere-se ao nível de conhecimento da

organização na solução a ser implantada pelo projeto. Classificado como sem conhecimento, baixo

conhecimento, médio conhecimento e alto conhecimento. Quanto mais elevado o conhecimento,

mais importante na escala de Saaty (1991).

Criticidade: Avaliação realizada pelo cliente ao registrar a demanda a ser atendida pelo

projeto. Classificado como baixa criticidade, média criticidade, grande criticidade e emergencial.

Quanto maior a criticidade, mais importante na escala de Saaty (1991).

4.2 Definição de prioridades

A partir da definição dos critérios para seleção e priorização dos projetos, estes foram

avaliados par a par, determinando a importância relativa entre eles e seu peso no objetivo ou meta

central, conforme Tabela 4.

Tabela 4 – Avaliação para a par dos critérios.

Alinhamento com o negócio

Fase de Projeto

Forma de Atendimento

Nível de Conhecimento

Criticidade


10

Alinhamento com o negócio 1 5 5 5 3

Fase de Projeto 1/5 1 3 3 1/3

Forma de Atendimento 1/5 1/3 1 1 1/3

Nível de Conhecimento 1/5 1/3 1 1 1/3

Criticidade 1/3 3 3 3 1

TOTAL (SOMA) 29/15 29/3 13 13 5

Para possibilitar a interpretação e comparação das avaliações, é necessária a normalização

da matriz apresentada na tabela 4. Esta é realizada pela divisão entre cada valor e o total da

coluna. Os dados normalizados são apresentados na Tabela 5.

Tabela 5 – Avaliação par a par dos critérios normalizados

Alinhamento com o negócio

Fase de Projeto

Forma de Atendimento

Nível de Conhecimento

Criticidade

Alinhamento com o negócio 0,517 0,517 0,385 0,385 0,600

Fase de Projeto 0,103 0,103 0,231 0,231 0,067

Forma de Atendimento 0,103 0,034 0,077 0,077 0,067

Nível de Conhecimento 0,103 0,034 0,077 0,077 0,067

Criticidade 0,172 0,310 0,231 0,231 0,200

Após a normalização dos dados, deve-se calcular a contribuição de cada critério no

objetivo final (Tabela 6). Esta contribuição é determinada a partir da média aritmética dos valores

de cada um dos critérios. O resultado do vetor encontra-se na Tabela 7. O vetor de prioridade tem

grande importância no processo de tomada de decisão, visto que ele representa a contribuição

daquele peso no resultado total do processo. Neste caso em questão, o critério alinhamento com o

negócio tem um peso de 48% no resultado final do processo de seleção de projetos.

Tabela 6 – Vetor de prioridade

Prioridade

Alinhamento com o negócio 0,4807

Fase de Projeto 0,1470

Forma de Atendimento 0,0717

Nível de Conhecimento 0,0717

Criticidade 0,2289


11

Tabela 7 – Cálculo do maior autovalor da matriz (λMax)

Vetor prioridade (a) 0,4807 0,1470 0,0717 0,0717 0,2289

TOTAL (b) 1,9333 9,6667 13 13 5

Resultado (a x b) 0,9294 1,4212 0,9320 0,9320 1,1443

Valor máximo (Max) 5,3588

Concluído o cálculo do vetor de prioridade dos critérios, o próximo passo é verificar a

inconsistência dos dados. Esta avaliação é feita através da taxa de consistência (CR). Para a

definição do CR, foi calculado o maior autovalor da matriz (λMax), conforme Tabela 7.

A partir do maior autovalor da matriz (λMax), calculou-se o índice de consistência CI =

0,089709. Dividindo o CI pelo índice de consistência aleatório (RI), encontrou-se a taxa de

consistência, CR = 0,08010, ou 8% de inconsistência, o que é considerado uma matriz consistente

(SAATY, 2005).

4.3 Julgamento de valores das alternativas

Após a estruturação dos critérios, foram avaliados, par a par, todos os projetos candidatos

em relação a cada critério e peso estabelecido. Desta forma, foram avaliados 10 projetos (Tabela

8) nos cinco critérios definidos. Percebe-se que o valor total necessário para todos os projetos

excede o limite estabelecido de doze milhões de reais.

Tabela 8 – Projetos candidatos

Projeto Descrição Orçamento Anual

A Implantação de sistema de circuito fechado de televisão (CFTV)

operacional para 7 sondas fixas na Bacia XYZ R$ 1.843.520,83

B Implantação de sistema de intercomunicação na plataforma CDE R$ 1.587.337,60

C Implantação de sistema de rádio VHF na Bacia XYZ R$ 1.519.398,79

D Implantação sistema de telecomunicações em sonda afretada ABC R$ 1.341.805,54

E Implantação de circuito fechado de televisão para monitoramento

da base YY R$ 2.049.809,81

F Implantação de sistema de telecomunicações para o novo centro de

treinamento ZZ R$ 1.978.104,20


12

G Implantação de sistema de telecomunicações para o galpão de

armazenagem HIJ R$ 795.669,39

H Implantação de sistema de rede sem fio para área Z, na base MNO R$ 662.556,51

I Implantação de sistema de telecomunicações para o aeroporto de

GHI R$ 1.623.133,47

J Implantação de novo sistema de telecomunicações para a reforma

do prédio Alfa R$ 802.914,85

Recurso Necessário R$ 14.204.250,99

A sequência e metodologia para avalição dos projetos é a mesma utilizada para

estruturação dos critérios conforme apresentado, por isto e pela limitação de espaço, os cálculos e

comparações entre os projetos foram suprimidos. No mercado existem diversos softwares para

apoio nos cálculos do método AHP. Para determinação e julgamento dos projetos, utilizou-se o

Software ExpertChoice 11.5.

Ao se comparar os projetos par a par com o apoio do software, foi possível determinar o

peso de cada um dos projetos em relação a cada critério, conforme a seguir (Figuras 4, 5, 6, 7 e 8).

Cabe ressaltar que os resultados são consistentes, ou seja, apresentaram níveis de inconsistência

menores que 10%.


13

Figura 4 – Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério alinhamento com o negócio

Figura 5 – Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério fase

Figura 6 – Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério forma de atendimento

Figura 7 – Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério nível de conhecimento


14

Figura 8 – Resultados de prioridade para os projetos segundo o critério criticidade

O cruzamento entre todos os dez projetos, em todos os cinco critérios, determina a

prioridade final de cada um dos projetos com relação ao objetivo final. Como resultado final

(Figura 9), é possível perceber a contribuição de cada projeto para o resultado final do processo.

Por exemplo, o projeto C aparece como primeira prioridade, com um peso de 18,4 % na decisão

final, e o projeto F aparece em última prioridade, com peso de 4,3 % no resultado final do

processo. O resultado final do processo apresentou apenas 1% de inconsistência, se mostrando

satisfatório (SAATY, 2005).

Figura 9 – Resultados final de prioridade para os projetos

A seguir, apresenta-se a priorização final resultante do processo, ver Tabela 9.

Considerando o limite orçamentário de doze milhões, apenas oito projetos seriam conduzidos no

ano seguinte. Os projetos J e F não seriam priorizados visto que, se conduzidos, a organização

ultrapassaria o limite estabelecido. Somando-se os valores dos oito projetos selecionados, o total

necessário seria de R$ 11.424.231,84 não ultrapassando, assim, o limite estabelecido.

Tabela 9 – Resultado final da seleção e priorização de projetos

Prioridade Projeto Descrição Orçamento Anual


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1 C Implantação de sistema de rádio VHF na Bacia XYZ R$ 1.519.398,79

2 A Implantação de sistema de circuito fechado de televisão (CFTV) operacional para 7 sondas fixas na Bacia XYZ

R$ 1.843.520,83

3 D Implantação sistema de telecomunicações em sonda

afretada ABC R$ 1.341.805,54

4 G Implantação de sistema de telecomunicações para o

galpão de armazenagem HIJ R$ 795.669,39

5 I Implantação de sistema de telecomunicações para o

aeroporto de GHI R$ 1.623.133,47

6 B Implantação de sistema de intercomunicação na

plataforma CDE R$ 1.587.337,60

7 E Implantação de circuito fechado de televisão para

monitoramento da base YY R$ 2.049.809,81

8 H Implantação de sistema de rede sem fio para área Z, na

base MNO R$ 662.556,51

9 J Implantação de novo sistema de telecomunicações para a

reforma do prédio Alfa R$ 802.914,85

10 F Implantação de sistema de telecomunicações para o novo

centro de treinamento ZZ R$ 1.978.104,20

5 Conclusão

O método AHP tem se apresentado como uma importante técnica de priorização e seleção

de projetos visto sua relativa simplicidade de aplicação e desenvolvimento.

Neste artigo buscou-se apresentar o método e seus passos, assim como uma aplicação para

seleção de projetos de TIC para o E&P. Pode-se verificar a eficiência do método através dos

resultados encontrados, constituindo uma ferramenta valiosa no processo de tomada de decisão

baseada em dados e critérios objetivos.

No desenvolvimento do trabalho, o método AHP se mostrou adequado para priorização de

dez projetos. Porém, acredita-se que para um número grande de projetos o método pode não ser o

mais indicado, tornando o processo de seleção e priorização extremamente trabalhoso e demorado.

O fato corrobora com Padovani, Carvalho e Muscat (2010), que afirma que o método AHP não é o

mais indicado para processos com mais de cem projetos. Outro aspecto importante é quanto à

utilização de um software de apoio, que agiliza o processo e permite rápida correção e

identificação de erros e inconsistências.

Como limitação da pesquisa, percebeu-se que a combinação e comparação do AHP com

outros métodos de análise multicritério possa tornar o processo de seleção e priorização de

projetos mais consistente e confiável. Outra importante limitação foi a utilização de apenas dois

especialistas em gerenciamento de projetos para a escolha dos critérios e avaliação dos projetos.

Estas limitações se apresentam como oportunidade de trabalhos futuros.


16

Por fim, é importante ressaltar que os métodos de apoio à decisão não devem substituir o

conhecimento dos especialistas. Qualquer método a ser aplicado deve ser adaptado para a

realidade organizacional, considerando, assim, seus níveis de maturidade, aspectos culturais,

acesso à recursos, dentre outros.

Referências

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