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Principios de Mercadeo


Margarita María Gómez Betancur

Principios de Mercadeo© Margarita María Gómez Betancur©2015, Centro Editorial Esumer

Institución Universitaria Esumer, 2015Calle 76 No. 80-26, Carretera al MarTeléfono: (57) (4) 4038130www.esumer.edu.coMedellín, ColombiaISBN: 978-958-8599-97-7

Coordinación editorialCentro Editorial EsumerPublicado y hecho en ColombiaPublished in Colombia

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Las opiniones expresadas en esta publicación son responsabilidad directa de sus autores y no necesariamente representan los puntos de vista de la Institución Universitaria Esumer.

Gómez Betancur, Margarita MaríaPrincipios de Mercadeo / Margarita María Gómez Betancur. Medellín: Centro Editorial Esumer, 2015

134 p.

ISBN 978-958-8599-97-7

1. MERCADEO 2. PLAN DE MERCADEO 3. SEGMENTACIÓN DE MERCADOS 4. INSTITUCION UNIVERSITARIA ESUMER

SCDD 658.8

Consejo Superior

Luis Alfonso Quintero ArbeláezPresidente de los Consejos

Ricardo Sierra CaroVicepresidente del Consejo Superior

Gustavo León Castillo SierraMiembro Consejo SuperiorFernando Osorio Mora

Miembro Consejo SuperiorEmilio Alberto Estrada Isaza

Miembro Consejo SuperiorJorge Iván Sierra Builes

Miembro Consejo SuperiorJuan Carlos Vélez MadridMiembro Consejo Superior

Félix Mejía AranzazuMiembro Consejo Superior

Elceario Rojas CastañoMiembro Consejo Superior

Consejo Directivo

Carlos Mario Gallo MartínezRepresentante de los Docentes

al Consejo DirectivoÁlvaro Osorio AtehortúaRepresentante de Egresados

al Consejo DirectivoJosé Alfonso Galván AguileraRepresentante de los Estudiantes

al Consejo DirectivoJohn Romeiro Serna Peláez

RectorÁlvaro González Vélez

Secretario General

Contenido

Presentación 11

Diseño curricular 13

Unidad temática 1. Historia, evolución y conceptualización del Mercadeo 15

Historia y evolución 15

Conceptualización del Mercadeo 20

Variables medulares del Mercadeo 24

La Ética en el Mercadeo 25

Principios de Ética en el Mercadeo 27

Evidencia de aprendizaje Unidad temática 1 29

Unidad temática 2. Visión sistémica del mercado 31

El macro sistema 32

Entorno empresarial 33

El macro entorno 34

El sector 39

Análisis del entorno empresarial 42

La empresa 44

Subsistema razón de ser 45

Planteamiento de Estrategias 49

Ejecución estratégica 53

Evidencia de aprendizaje de la Unidad temática 2 56

Unidad temática 3. El cliente como eje principal de las decisiones de Mercadeo 59

El cliente 59

Factores que inciden en las decisiones de compra 64

Segmentación de mercados 70

Impacto de la tecnología en el consumidor 73


Unidad temática 4. La Mezcla de Mercadeo 79

Variable producto 83

Variable precio 94

Variable plaza 101

Variable promoción 110


Unidad temática 5. El plan de Mercadeo 119

Etapas para la realización del plan de Mercadeo 121

Componentes del plan de Mercadeo 124

Recomendaciones para la elaboración del documento final del plan de Mercadeo 127

Evidencias de aprendizaje de la unidad 5 129

Referencias 131

Lista de Figuras

Figura 1. Origen del Mercadeo 16

Figura 2. Enfoques empresariales 18

Figura 3. Pilares de la empresa 22

Figura 4. Factores que influyen en la toma de decisiones éticas 26

Figura 5. El macro sistema 32

Figura 6. Modelo PESTEL 34

Figura 7. Modelo de las cinco fuerzas de Porter 41

Figura 8. Modelo Kast & Rosenzweig 46

Figura 9. Estrategia y ejecución 54

Figura 10. El cliente y la Mezcla de Mercadeo 61

Figura 11. Factores que inciden en las decisiones de compra 67

Figura 12. El proceso de compra 68

Figura 13. Segmentación de mercados 71

Figura 14. La Mezcla de Marketing 81

Figura 15. Curva del ciclo de vida de un producto 87

Figura 16. Dimensiones del producto 88

Figura 17. Modificaciones de producto 92

Figura 18. Fijación de precios 97

Figura 19. Variaciones de precio 100

Figura 20. Tipos de distribución 105

Figura 21. Eficacia y eficiencia 107

Figura 22. Etapas del plan de Mercadeo 122

Lista de Tablas

Tabla 1. Matriz DOFA 51

Tabla 2. Ejemplo de portafolio de productos 85

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Presentación

El cuadernillo de Principios de Mercadeo condensa las notas de clase de la asignatura Fundamentos de Mercadeo y servirá de material de apoyo para el proceso enseñanza aprendizaje de esta asignatuira especí-ficamente.

Se pretende con él dar una visión general de lo que significa el Mercadeo y las variables fundamentales que este abarca como una disciplina es-tratégica que conduce a la sostenibilidad y crecimiento de las empresas.

Contiene los aspectos introductorios fundamentales referentes a los pi-lares básicos para una correcta gestión de Mercadeo. Se ha querido, además, ofrecer una fundamentación teórica completa, así como una orientación práctica que facilite la asimilación de los conceptos.

Por ello, el cuadernillo, adicionalmente, incluye ejemplos y/o ejemplos prácticos que le permiten al estudiante complementar y afianzar el tema abordado en cada una de las unidades temáticas. Se sugiere también la realización de ejercicios en los que el estudiante se enfrentará a la toma de decisiones aplicando los conocimientos adquiridos.

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Diseño curricular

Problema

El mundo empresarial de hoy es cada vez más globalizado, competido y agresivo, lo que le exige a las compañías un mayor conocimiento de sus mercados y clientes con miras a formular estrategias de Mercadeo acer-tadas y enfocadas al logro de objetivos organizacionales que posibiliten su sostenibilidad y crecimiento bajo una clara orientación ética.

Objeto

El Mercadeo como disciplina administrativa.

Objetivo

Contextualizar sobre variables internas y externas que se deben tener en cuenta para el desarrollo y ejecución de estrategias de Mercadeo que permitan alcanzar los objetivos organizacionales.

Sistema de conocimientos

− Historia, evolución y conceptualización del Mercadeo.

− Visión sistémica del mercado.

− El consumidor como eje central del Mercadeo.

− La Mezcla de Mercadeo.

− El plan de Mercadeo.

Sistema de habilidades

− Relaciona los acontecimientos históricos del Mercadeo.

− Realiza un análisis general del entorno.

− Identifica oportunidades y amenazas.

− Realiza un perfil general del consumidor.

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INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA ESUMER

− Identifica las variables de la Mezcla de Mercadeo y la interrelación y complementariedad entre ellas.

− Identifica las partes que conforman un plan de Mercadeo y la impor-tancia de este.

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Unidad temática 1

Historia, evolución y conceptualización del Mercadeo

Presentación de la Unidad temática 1

Con esta primera unidad temática se pretende brindar al estudiante una visión general del origen y evolución del Mercadeo así como de los principios y variables medulares que lo soportan. Al finalizar la unidad, el estudiante estará en capacidad de comprender el origen y evolución de la disciplina y su importancia en la gestión organizacional.

Objetivo de aprendizaje

Ofrecer una visión general del Mercadeo y su importancia en la gestión empresarial.

Habilidades a desarrollar con la unidad

− Reconoce el origen y evolución del Mercadeo y lo relaciona con las características propias del mercado en cada época.

− Establece la diferencia entre los diferentes enfoques organizaciona-les: producción, ventas y Mercadeo.

− Reconoce los fundamentos básicos del Mercadeo y la dinámica y complementariedad que se genera entre ellos.

− Comprende la importancia de la ética en las decisiones de Mercadeo.

Historia y evolución

Se puede decir que el Mercadeo en su forma más incipiente existe desde el momento mismo en que un grupo de individuos desean intercambiar algo de valor. Fue así como el desarrollo natural de las comunidades feudales impulsó el surgimiento de la intermediación, entre ellas lo que poco a poco fue conllevando a la implementación de diferentes estra-

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tegias que posibilitaron ese intercambio comercial y a que finalmente surgiera la disciplina de Mercadeo, facultad que igualmente ha evolu-cionado de acuerdo con los nuevos entornos y escenarios del mercado.

En el estudio sobre la caracterización del Mercadeo en Colombia, el SENA realiza un análisis histórico desde la Edad Antigua, Edad Media, Edad Moderna y Revolución Industrial, y finalmente concluye que el Mercadeo existe por la necesidad imperante de conectar la oferta y la demanda (Equipo Técnico de la Mesa Sectorial de Mercadeo SENA y firma CORPODHES, 2006).

Durante la Edad Antigua (3.000 años antes de Cristo y hasta el siglo VI), las comunidades feudales eran totalmente autosuficientes, esto es, produ-cían todo lo que por sentido común requerían para subsistir: alimento, vivienda y vestuario. Producción que lógicamente estaba determinada por la ubicación y las condiciones climáticas de las diferentes comunida-des, así como por las habilidades y destrezas propias de sus integrantes.

Posteriormente llega la época que se conoce como la Edad Media (si-glo VI al siglo XV), las comunidades fueron desarrollándose y dejando de ser autosuficientes pues su producción interna se veía afectada por varios factores que generaban escasez de unos productos y excedentes de otros. Por ejemplo, los factores climáticos afectaban su producción agrícola y generaban algunas veces abundancia y otras veces carencia de ellos, de igual forma las comunidades iban adquiriendo destrezas ma-nuales que suscitaban de esta manera que los artesanos incrementaran su producción por encima de los requerimientos internos.

Figura 1. Origen del Mercadeo

Grupo de

Individuos

Productos y

ServiciosIntercambio

Fuente: elaboración propia

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principios de mercadeo

Fue así como las comunidades feudales descubrieron que algunas de sus necesidades podían ser satisfechas con los excedentes que se generaban en otras comunidades e igualmente que sus excedentes agrícolas y orfebres eran de interés para otros grupos. De esta forma, en la medida en que las comunidades feudales se fueron desarrollando, surgió la intermediación entre ellas bajo la premisa de que ambas partes debían quedar satisfechas.

El intercambio entre grupos fue, por tanto, la respuesta al desarrollo natural de las comunidades feudales. Este se dio inicialmente basado en el trueque; es decir, el cambio de mercancía por mercancía y pos-teriormente, la misma formalización del intercambio, dio origen a la aparición de la moneda, primero en piedra y luego en metal.

En la Edad Moderna (siglo XV a siglo XVIII), se da el surgimiento del mercantilismo. El sistema económico de esta época impulsaba el desa-rrollo del comercio y la intermediación fue adquiriendo un esquema comercial mucho más formal que buscaba la acumulación de capital. En esta época, el Estado asumía una posición dominante e implantaba políticas con las que, a través de los aranceles, se protegía la producción interna y se favorecían las exportaciones.

Avanzando en la historia, se llega a la Revolución Industrial (mitad del siglo XVIII y principios del siglo XX). Los sistemas económicos y socia-les también evolucionaron e incidieron directamente en la manera de producir y consumir. Es así como de una economía agraria y artesana, basada en el trabajo manual, se pasa a una economía de producción apoyada en la industria y la manufactura.

Se dieron avances tecnológicos que llevaron a que las industrias co-menzaran a mecanizarse, produciendo incrementos en la capacidad productiva, más productos en menos tiempo, ya que las nuevas máqui-nas posibilitaron la producción más eficiente y simplificaron tareas que manualmente eran muy complejas

Es la etapa de la producción en serie o masiva, período en el que se ingre-san al mercado grandes cantidades de productos, una época en la que la

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demanda era mucho mayor que la oferta y las estrategias se enfocaban en mejorar la productividad: a más producción más ventas, a más ventas más ingresos (Pride & Ferrel, 2000). En la primera mitad del siglo XX todo el énfasis se hacía en el producto y poca importancia se le daba a la marca.

Los empresarios de la época se podían dar el lujo de producir lo que ellos consideraran sin tener que consultar el mercado. Conocida es la frase cé-lebre del empresario de aquel período Henry Ford: “no importa el color del vehículo siempre y cuando sea negro” (Pride & Ferrel, 2000).

Después de la Segunda Guerra Mundial en 1945, con una economía totalmente deprimida, la capacidad de compra se había reducida al mí-nimo, por lo tanto la oferta superaba la demanda real. Se hacía necesario buscar la manera de incrementar las ventas ya que las empresas tenían grandes excedentes de mercancía (Arnold, 1996). A partir de esta época empiezan a surgir estudios sobre el comportamiento del consumidor y de temas relacionados con las ventas. Los fabricantes de aquel tiempo poco a poco se fueron dando cuenta de que era necesario desarrollar productos que se adecuaran mucho más a las necesidades del consumi-dor y que realmente les satisficieran (Equipo Técnico de la Mesa Secto-rial de Mercadeo SENA y firma CORPODHES, 2006).

En la medida en que las empresas se dieron cuenta de que era impor-tante conocer las necesidades de los clientes, algunas de ellas asumieron una orientación hacia el mercado y hacia la satisfacción del cliente, dan-do poco a poco origen a la era del Mercadeo (Pride & Ferrel, 2000).

Figura 2. Enfoques empresariales

Producción1870 - 1930

Ventas1930 - 1970

MercadeoDesde 1970


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PRINCIPIOS DE MERCADEO

Sin embargo, realmente el Mercadeo solo empieza a afl orar y a conce-birse como fi losofía empresarial a partir de la década de los setenta y, hasta hoy, ha tenido diferentes enfoques y signifi cativos avances.

De acuerdo con lo anterior, puede concluirse que el enfoque de las estrategias empresariales ha pasado básicamente por tres escenarios: orientación a la producción, orientación a las ventas y orientación al Mercadeo.

El término Mercadeo, desde sus inicios, ha abarcado diferentes con-ceptos tales como: comercialización, ventas, comunicación, promo-ción, publicidad y distribución, entre otros, y a su vez la concepción del Mercadeo ha evolucionado signifi cativamente desde la década de 1970 hasta hoy: Mercadeo operativo, Mercadeo estratégico, Mercadeo internacional, Mercadeo relacional, Mercadeo de experiencias, Merca-deo sensorial, Mercadeo social, Mercadeo electrónico, etc., lo que pro-pició que los conceptos y teorías que lo rigen, se refi nen también cada vez más.

Ahora bien, con el avance de las tecnologías y las comunicaciones el mundo se ha vuelto más homogéneo en términos culturales, donde convergen los patrones de consumo, los países cada vez se van integra-do más, se generan cambios signifi cativos en los sistemas económicos y, como consecuencia de ello, las marcas han adquirido un alcance global.

Hoy tenemos entornos más globales, muchos más competidores, pro-liferación de productos y servicios, y un consumidor más exigente, lo que genera una mayor interacción entre la oferta y la demanda, y puede afectar directamente el mercado, en el que la permanencia en él se difi -culta cada vez más.

“El mercadeo evolucionó de un modesto nacimiento a un protagonismo indiscutible” (Vela, 1998).

Reflexión

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Conceptualización del Mercadeo

“Mercadeo es un proceso mediante el cual las empresas crean valor para los clientes y establecen relaciones sólidas con ellos obteniendo a cam-bio el valor de los clientes” (Kotler & Armstrong, 2008).

Si descomponemos esta definición, se encuentra lo siguiente:

Proceso: conjunto de actividades para lograr un resultado. Es decir, no es una actividad puntual o aislada, sino varias actividades articuladas y enfocadas en la obtención de un resultado.

Crear valor para los clientes: se refiere al desarrollo de productos y ser-vicios enfocados en satisfacer una necesidad o un deseo de los clientes.

Clientes: según la Real Academia de la Lengua Española, es la persona que utiliza con asiduidad los productos y/o servicios de un profesional o empresa.

Relaciones sólidas: significa relaciones que perduren en el tiempo y para ello se requiere administrarlas.

Obtener valor de los clientes: se refiere a la rentabilidad que obtienen las empresas en el intercambio comercial, aspecto que les posibilita la permanencia en el mercado.

De lo anterior se puede concluir que Mercadeo es mucho más que ven-der productos y servicios: es entender un mercado, identificar los clien-tes, desarrollar productos y servicios que se ajusten a sus necesidades y deseos, comercializarlos rentablemente y mantener esa relación con los clientes en el largo plazo.

Se debe entender entonces que deseo y necesidad no significan lo mis-mo. Según (Kotler & Armstrong, 2008), la necesidad es la carencia de algo, los deseos son las formas que esta adopta; es decir, la manera específica de satisfacerlas. Por ejemplo, existe la necesidad de transporte y cada quien elige la forma de suplirla: bus, moto, vehículo propio,

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entre otros. Tal como lo afirma Arnold (1996) las organizaciones deben tener muy claro la necesidad específica que satisfacen sus productos y servicios porque de allí debe partir el direccionamiento estratégico de la organización.

Es necesario distinguir dos niveles de demanda: la necesidad determina la orientación hacia el mercado y los deseos fijan el posicionamiento y las tácticas de Mercadeo (Arnold, 1996).

La necesidad es general, los deseos son específicos, varían más que las necesidades, están determinados por la capacidad de compra y generan la demanda de un producto.

Para identificar los factores claves de éxito de un producto, las organi-zaciones deben tener una idea muy clara de la necesidad que satisface su producto o servicio y de los deseos específicos de sus consumidores. Ambos se suplen mediante una oferta de mercado; es decir, los produc-tos y servicios ofrecidos a un mercado, y cuando un deseo está respal-dado de la capacidad de compra, este se convierte en demanda (Kotler & Armstrong, 2008).

De acuerdo con lo anterior, los deseos y necesidades impactan tanto en la demanda como en la oferta de productos y servicios. Finalmente, las relaciones de intercambio se dan para equiparar la oferta con la deman-da y de ellas surge el concepto de mercado que, según (Kotler & Ar-mstrong, 2008) son todos los comparadores reales y potenciales de un producto; por su parte (Arnold, 1996), define segmento de mercado, como el grupo de personas que comparten un deseo específico. Son las empresas quienes determinan el segmento específico de mercado que desean atender.

Por ejemplo, si hablamos del mercado de bebidas no alcohólicas un seg-mento específico de este podría ser el mercado del agua o el mercado del té o de jugos, entre otros, cada uno con unas especificidades diferentes.

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Se concluye que las empresas tienen dos pilares fundamentales: los pro-ductos y los clientes. No se podría concebir una empresa sin productos, así como tampoco una empresa sin clientes, ya que son la razón de ser de ella y los pilares sobre los cuales se soporta. Adicionalmente, entre estos dos pilares existe una estrecha relación en doble vía: los productos son para los clientes y los clientes demandan productos, si se presentan dificultades en uno de estos, inmediatamente replica en el otro pilar e igualmente en la empresa debilitándola o incluso atentando contra su sostenibilidad en el mercado.

Figura 3. Pilares de la empresa

Empresa

ClientesProductos


No se desarrollan productos para que busquen clientes. Se identifican los clientes, se conocen e interpretan sus deseos y se desarrollan produc-tos no solamente para que cumplan sus expectativas sino para que las superen.

El Mercadeo actual gira alrededor del cliente, él es el juez supremo del mercado. Él es quién finalmente decide qué producto continúa o no en el mercado. Es por ello que las empresas que quieran sostenibilidad y permanencia deben potenciar su saber hacer para responder a un clien-te cada vez más exigente. Una empresa debe crecer hasta donde pueda mantener la satisfacción del cliente, ya que un cliente no satisfecho sim-plemente busca en el mercado nuevas propuestas de valor que se ajusten más a sus necesidades y deseos.

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Desde luego que la satisfacción total del cliente es un umbral utópico y por lo tanto las empresas no deben comprometerse totalmente con ello, debido a que, por naturaleza, el ser humano es insatisfecho. Es ne-cesario partir entonces de una sombrilla más realizable y determinar la propuesta de valor para desarrollar productos y servicios que se ajusten a ella.

El Mercadeo busca atraer y mantener clientes y para ello se requiere interpretar a ese cliente, cada vez más influenciado por la globalización y los avances tecnológicos.

Bien vale la pena retomar acá otra definición de cliente que da la Real Academia de la Lengua Española: “persona que está bajo la protección o tutela de otra” (s.f.). Desde este punto de vista, la responsabilidad de las empresas con los clientes es grande, no significa solamente venderle productos sino brindarle protección. Razón más que corrobora la im-portancia del cliente para cualquier organización.

La satisfacción del cliente debe ser el principal objetivo del Mercadeo, entendiendo que esta es altamente cambiante. Las organizaciones de-ben, cada vez más, interpretar las nuevas expectativas de los clientes y avanzar al ritmo de estas, desarrollando o revitalizando su oferta de productos. El proceso de Mercadeo comienza y termina en los clientes (Pride & Ferrel, 2000).

El Mercadeo no debe entenderse, por lo tanto, como una sumatoria de conceptos aislados, ya que desde la óptica del Mercadeo se precisa explorar, analizar e interrelacionar muchas variables que requieren una visión global; tampoco debe entenderse simplemente como la venta de productos y servicios, sino como una filosofía organizacional. Es decir, no depende únicamente del departamento de Mercadeo, todas las áreas de una organización deben ser consistentes con él: producción, despa-chos, contabilidad, entre otras. Por ello, se debe sensibilizar a todo la organización respecto a la cultura de Mercadeo; es decir, el Mercadeo debe asumirse como un reto organizacional: toda la organización debe estar comprometida con la satisfacción del cliente.

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Variables medulares del Mercadeo

Según (Kotler & Armstrong, 2008), todo proceso de Mercadeo se so-porta en cuatro variables fundamentales denominadas Mezcla de Mer-cadeo: se desarrolla una oferta de productos, se les fija un precio acorde al producto y al público objetivo, se pone a disposición de los clientes a través de los canales de distribución (plaza) y se diseñan programas comunicacionales (promoción) para dar a conocer el producto y/o la marca y estimular la demanda.

Cada una de las variables de la mezcla de marketing tiene una función específica, todas se complementan y confluyen en la variable producto. Es decir, dependiendo del producto se fija el precio, los canales para comercializarlo y la forma de promocionarlo.

La función de la variable producto es ser un factor de satisfacción y debe responder por la calidad y los valores agregados. Para esto las estrategias que puede desarrollar una empresa son: desarrollo de nuevos productos, revitalización de los productos actuales, adaptaciones de productos para mercados internacionales y eliminación de productos.

La función de la variable precio es recuperar costos y generar rentabilidad, teniendo en cuenta obviamente los valores agregados del producto. Se espe-ra siempre que el precio sea justo y razonable. Hoy el costo está en función del precio. Para tener precios competitivos las empresas deben enfocarse en tener mayor productividad y mayor eficiencia, ello implica una disminu-ción de costos que repercuten directamente en un mejor precio.

La función de la variable plaza es garantizar la llegada de los productos a los lugares de compra y/o consumo también denominados canales de comercialización, para que estén disponibles al consumidor o usuario final en el momento, lugar y cantidades adecuadas.

La función de la variable promoción es estimular la demanda de los productos a través de diferentes estrategias comunicacionales que per-mitan la visibilidad y notoriedad del producto y/o marca, que lleven a que el cliente tenga una percepción positiva de ellos que lo induzca a la

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compra. No en vano, las marcas más famosas a nivel mundial concen-tran sus esfuerzos en la comunicación de la marca (Arnold, 1996).

“No hay recetas genéricas para el éxito empresarial. No pue-de haberlas puesto que si las hubiera su adopción generali-zada eliminaría cualquier ventaja competitiva que pudiesen ofrecer” (Kay J. , 1993).

La Ética en el Mercadeo

Si bien es cierto que la mayoría de las empresas desarrollan estrategias de Mercadeo bajo sólidos principios éticos, la disciplina no ha sido aje-na a conductas y procederes que van en contravía a la ética profesio-nal, tales como desarrollo de productos, comunicación y estrategias de venta engañosas, entre otras. Ello ha dado lugar a todo tipo de críticas y juicios, desafortunadamente a veces generalizados, respecto a que la verdadera intención del Mercadeo es la explotación comercial o la venta a presión incentivando la sociedad de consumo.

La ética en Mercadeo se defi ne como los principios que sustentan las decisiones correctas o incorrectas sobre la base de comportamientos co-múnmente aceptados (Pride & Ferrel, 2000).

Como es posible que existan diferentes interpretaciones respecto a lo que es correcto o incorrecto, una práctica sana es establecer el código de ética corporativo, el cual debe condensar lo que la empresa espera de sus colaboradores, estimulando una cultura corporativa enfocada en la ética y que disminuya de esta manera las oportunidades de comporta-mientos no éticos, evitando así el deterioro ético corporativo. El código de ética debe integrar las decisiones del día - día y debe estar totalmente respaldado por la gerencia de la empresa, refl ejando de esta manera el verdadero interés de estar alineados con unos valores y propiciar un ambiente ético al interior de la organización. Según (Ferrel & Hartline, 2012), los seis valores centrales que debe contener un código de ética son: confi anza, respeto, responsabilidad, justicia, interés y ciudadanía.

Reflexión

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El profesional de Mercadeo se enfrenta constantemente a desafíos éti-cos. Cuando las estrategias de Mercadeo se desvían de los estándares éticos haciendo que los clientes de alguna manera se sientan engañados, las relaciones se deterioran porque se pierde la confianza en la empresa. Debe tenerse siempre muy presente que las relaciones con los clientes deben sustentarse en la confianza, un aspecto frágil y difícil de recuperar una vez que se pierde. Para una empresa es más fácil sobreponerse de un mal desempeño que de una conducta no ética (Ferrel & Hartline, 2012).

Hay tres factores fundamentales que influyen en el proceso de toma de decisiones éticas en Mercadeo (Pride & Ferrel, 2000), que son: las personas, la cultura corporativa y la oportunidad.

Figura 4. Factores que influyen en la toma de decisiones éticas

Etica en el Mercadeo

Cultura Corporativa

OportunidadPersonas


Las Personas tomamos decisiones de acuerdo con principios morales e individuales y, a partir de ellos, definimos lo que es o no correcto.

La cultura corporativa, cada organización define unos valores bajo los cuales opera, y puede considerarse como un comportamiento no ético

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todo lo que vaya en contravía de ellos. Se concluye, por lo tanto, que las decisiones éticas en Mercadeo no son un asunto privado ya que en ellas usualmente están involucrados tanto directivos como colaborado-res que ejercen un poder de influencia (Pride & Ferrel, 2000).

La oportunidad, es un ambiente propicio para sacar provecho de un comportamiento no ético y está influenciada por las personas y la cul-tura corporativa.

Cuando los valores personales no son coherentes con los valores cor-porativos, se generan conflictos éticos. De allí la importancia de desa-rrollar una visión compartida de los comportamientos aceptables o no aceptables dentro de la organización.

Principios de ética en el Mercadeo

La ética debe ser el eje sobre el cual giren todas las decisiones de Mer-cadeo; por lo tanto, el ejercicio profesional del Mercadeo debe estar sustentando principalmente por la honestidad en todas las estrategias y tácticas que se implementen, acatando todas las regulaciones a que estas den lugar.

Desafortunadamente, algunas veces la búsqueda de resultados conlleva a que dentro de las organizaciones se tomen decisiones que finalmente solo están enfocadas en el beneficio propio, de manera que se atenta contra clientes, proveedores y comercializadores.

Algunas de las prácticas de Mercadeo que atentan contra la ética pue-den ser:

− Etiquetas con información falsa.

− Estrategias comunicacionales falsas.

− Ataque en forma desleal a la competencia.

− Utilización de tácticas de venta engañosas.

− Ejercer una influencia indebida en los canales de distribución.

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− Fijación de precios altos que no corresponden a atributos del pro-ducto.

− Participar en arreglos de precios con los competidores.

− Fomentar comportamientos no éticos en sus empleados, clientes o proveedores.

− Suministrar información confi dencial de la empresa y de los clientes.

− Ofrecer productos y servicios que puedan poner en riesgo la salud o la integridad de las personas.

− El desarrollo de productos mentirosos, en los cuales se sobrestiman los valores agregados de estos.

Cualquier tipo de manipulación, engaño o incluso la ausencia de trans-parencia en la toma de decisiones pueden crear un daño para los demás (Ferrel & Hartline, 2012). Cuando las empresas incurren en compor-tamientos de este tipo se genera la insatisfacción del cliente que puede conllevar a una pérdida de confi anza y, fi nalmente, también puede dar lugar a acciones legales que afectan aún más la reputación de la empresa.

“Hay siete cosas que nos pueden destruir, a saber: riqueza sin trabajo, placer sin conciencia, conocimiento sin carác-ter, comercio sin moralidad, negocios sin Ética, ciencia sin humanidad, religión sin sacrifi cio, política sin principios” (Mahatma Gandhi).

Reflexión

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Evidencia de aprendizaje Unidad temática 1

1) A partir de los conceptos abordados en esta unidad de temática ela-bore un informe de mínimo una página y máximo dos en el que, en sus palabras, defina qué es Mercadeo y cuál es su importancia en el mundo de hoy.

2) Consulte sobre las principales tendencias que están transformando el Mercadeo en el siglo XXI.

3) A partir del video, Qué es Marketing: entrevista a P Kotler, recur-so que encuentra en el siguiente enlace: https://www.youtube.com/watch?v=TCpNzWdoO3Y conceptúe sobre la redefinición moderna de Mercadeo que plantea el autor y siente su posición al respecto.

4) Identifique una marca que esté desarrollando o haya desarrollado alguna actividad que, a su criterio, vaya en contra de los principios éticos de Mercadeo. Conceptúe sobre ello y argumente su posición.

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Unidad temática 2

Visión sistémica del mercado

Presentación de la Unidad temática 2

Esta segunda unidad temática tendrá como eje central el mercado y su influencia en las decisiones de Mercadeo. Se le brindarán al estudiante los conceptos básicos que le permitirán entender el mercado como un macro sistema conformado por un ambiente externo y un ambiente in-terno que interactúan entre sí. Al finalizar la unidad, el estudiante estará en capacidad de comprender las fuerzas que se gestan en el mercado y le brindan a la organización oportunidades y amenazas que las empresas deben identificar para responder con estrategias que, apoyadas en sus fortalezas o mejorando sus debilidades, posibiliten el mayor aprovecha-miento de las oportunidades y contrarresten el efecto de las amenazas.


Identificar el macro sistema y su impacto en las decisiones de Mercadeo.


− Conoce los modelos a partir de los cuales se realiza una lectura del macro entorno.

− Comprende el impacto de las fuerzas externas en las decisiones de Mercadeo.

− Identifica las oportunidades y amenazas que se gestan en el mercado.

− Conoce los modelos a partir de los cuales se realiza una lectura de la empresa.

− Identifica fortalezas y debilidades organizacionales.

− Comprende el concepto de estrategia y su relación e interacción con la ejecución.

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− Comprende los fundamentos básicos para la realización de la matriz DOFA.

El macro sistema

Si se define un sistema como un conjunto de partes que interactúan entre sí para formar un todo, se puede concluir que el macro sistema del mercado está conformado por un ambiente externo y un ambiente interno. El ambiente externo, también llamado entorno se puede divi-dir en dos: un ambiente general que es el macro entorno y un ambiente más específico que es el sector al cual pertenece la empresa. El ambiente interno corresponde a la empresa y todo lo que se da en su interior: pro-cesos administrativos, procesos productivos, procesos de Mercadeo, etc.

Estas partes, el macro entorno, el sector y la empresa están en cons-tante interacción. La empresa rodeada por el medio, continuamente está impactada por unas fuerzas que la van a afectar algunas veces de manera positiva, otras, negativamente y, por lo tanto, la empresa debe responder a esas potencias con estrategias para adaptarse a ese entorno.

Figura 5. El macro sistema

Macro entorno

Sector

Empresa


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Entorno empresarial

El ambiente externo a la organización, o entorno empresarial, está con-formado por un conjunto de variables o fuerzas del mercado que inte-ractúan con la empresa impactándola positiva o negativamente. Cuan-do el impacto es favorable, el entorno ofrece oportunidades, y cuando el impacto es negativo el entorno ofrece amenazas.

Las fuerzas del entorno empresarial tienen la característica de no ser controlables por la empresa, además tienen también la particularidad de ser muy dinámicas; fluctúan a veces en forma rápida y otras veces en forma más lenta y la empresa debe monitorearlas, analizarlas y ajustarse a ellas. Estas fuerzas no afectan de la misma forma ni con la misma in-tensidad a todas las organizaciones. Lo que para una empresa puede ser una oportunidad, para otra puede ser una amenaza.

Para monitorear las fuerzas del entorno, las empresas recogen informa-ción, apoyadas en fuentes primarias y secundarias, tales como: estadísti-cas de la empresa, observación directa, publicaciones, noticias, estudios e, incluso, algunas veces se recurre a investigaciones de mercado.

La información reunida debe ser interpretada y analizada y, a partir de ello, se evalúan los cambios y el impacto de estos en la empresa, con el fin de identificar las oportunidades y amenazas vinculadas a estas fluc-tuaciones del entorno.

Como respuesta a las fuerzas del entorno, las empresas deben responder y ajustarse a ellas para lograr sostenibilidad y crecimiento; en términos generales algunas lo hacen de manera pro activa, otras de manera reacti-va. El no ajustarse a esas fuerzas externas puede poner en tela de juicio la estabilidad de la organización e, incluso, puede significar que la empre-sa deba retirarse del mercado. Para responder a esas fuerzas del entorno, las empresas desarrollan estrategias con el fin de sacar el máximo pro-vecho de las oportunidades y/o disminuir el impacto de las amenazas.

El entorno empresarial está conformado por dos capas: el macro entor-no y el sector.

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El macro entorno

Es la capa más general del entorno conocida como el macro entorno. En él se gestan unas fuerzas que se pueden identificar a partir del mode-lo de PESTEL, llamado así por ser el acrónimo de las principales fuerzas que lo conforman: políticas, económicas, socioculturales, tecnológicas, ecológicas y legales.

Figura 6. Modelo PESTEL

Modelo PESTEL

Fuerzas Políticas

Fuerzas Económicas

Fuerzas Socioculturales

Fuerzas Tecnológicas

Fuerzas Ecológicas

FuerzasLegales


A continuación se explora con más detalle cada una de estas fuerzas del macro entorno:

Fuerzas políticas: son un conjunto de políticas del Gobierno que pue-den impactar la actuación de las empresas influyendo también en las deci-siones de Mercadeo. Estas fuerzas son, por ejemplo: políticas comerciales, fiscal, económicas, crediticias, monetarias, y de protección, entre otras.

Se plantean a continuación algunos ejemplos:

Una política comercial: consiste en la búsqueda de nuevos mercados in-ternacionales y en la protección de los mercados internos. Al respecto,

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los gobiernos realizan acuerdos comerciales tales como Tratados de Li-bre Comercio (TLC), con el objetivo de dinamizar el comercio inter-nacional, proteger sus exportaciones e incrementar el nivel de divisas. Políticas de este tipo podrían impactar significativamente en aquellas empresas que exportan sus productos y/o realizan importaciones, pero para aquellas que no exportan sus productos, y que tampoco importan insumos para su proceso productivo porque su cubrimiento es total-mente local, el impacto de este tipo de fuerza puede ser mínimo.

Una política fiscal: hace referencia al manejo de las finanzas públicas. En cuanto a fuentes de ingresos, el Gobierno lo hace a través de impuestos, aranceles, utilidades de sus empresas o la venta de ellas, entre otras. Este tipo de políticas podría llegar a tener un mayor impacto sobre las empresas, en la medida en que el Gobierno establezca mayores o me-nores impuestos a la industria, lo que inmediatamente afecta el precio al público de sus productos y posiblemente afecta también la demanda de estos.

Políticas de protección: son políticas que están orientadas a mejorar la competitividad de la economía del país. En Colombia, por ejemplo, el Gobierno tiene políticas de apoyo a las pequeñas y medianas empresas, debido al gran impacto que tienen en la economía del país, significando ello grandes oportunidades para este tipo de empresas.

Fuerzas económicas: hacen referencia a la evolución de los principales indicadores económicos tales como: crecimiento económico, producto interno bruto, inflación, tasa de desempleo, el poder adquisitivo, entre otros. La evolución de estos indicadores económicos genera un clima de optimismo o pesimismo según el caso y dan fe de un entorno económi-co positivo o negativo.

En un entorno económico positivo hay empleo, la inflación es baja y el poder adquisitivo alto; por lo tanto, exitirá un consumidor con mayor disposición para la compra. Caso contrario, en un entorno económico negativo, en el que los índices de desempleo son altos, la inflación alta

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y el poder adquisitivo es bajo, el consumidor estará menos inclinado a comprar productos y servicios.

Para muchas empresas, el desempleo es tal vez la variable económica que más las puede impactar, ya que afecta negativamente el poder adquisi-tivo de sus clientes, y, si los productos o servicios que oferta la empresa son considerados suntuarios, ante el desempleo el primer rubro que re-corta el consumidor son los productos y/o servicios que no pertenecen a la canasta familiar. Indiscutiblemente, existe una relación directa entre la inclinación a comprar y la capacidad adquisitiva del consumidor.

Fuerzas socio culturales: estas fuerzas juegan un papel importante para analizar un mercado ya que reflejan los cambios en los hábitos de consumo, costumbres y estilos de vida del consumidor que tendrán un impacto directo en las preferencias de consumo. El consumidor del siglo XXI está inmerso en un contexto más cambiante, el ritmo de vida se ha acelerado y se ha globalizado. Algunos elementos que permiten perfilar el consumidor de hoy son: avances en las tecnologías de la in-formación y de las telecomunicaciones, un consumidor que viaja más, mayor inclinación hacia el estudio, cambios más frecuentes de empleo, hoy se recurre a internet para buscar información, realizar compras, es-tudiar y entretenerse, es un consumidor híper conectado. En resumen, es un consumidor más informado, más exigente y más crítico.

Todos estos cambios en el consumidor deben ser interpretados y en-tendidos por las empresas ya que ellos impactan directamente en el qué, dónde, cómo y cuándo las personas compran productos; es decir, elementos básicos para la toma de decisiones estratégicas de Mercadeo.

Las tendencias más importantes en el entorno sociocultural se dan en as-pectos demográficos, estilos de vida y propuestas de valor (Ferrel & Hart-line, 2012). Resaltan los autores algunos ejemplos de estas tendencias:

Tendencias demográficas:

− Se vive más tiempo.

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− Envejecimiento de la población.

− Número creciente de personas que viven solas.

− Diversidad cultural de la población de los países.

− Mayor incorporación de la mujer al mundo laboral.

Tendencias de estilo de vida:

− Menos tiempo para actividades de ocio.

− Conectividad permanente del consumidor.

− Se ha reducido la edad de los juegos de niños.

− Mayor preocupación por la apariencia corporal.

− Mayor preocupación por la alimentación saludable.

− Mayor tenencia de mascotas y la humanización de ellas.

− Incremento de las compras a través de la plataformas digitales.

Tendencias de valor:

− Un consumidor que busca experiencias.

− Mayor tolerancia a la elección de un estilo de vida.

− Mayor preocupación por el entorno natural y social en particular.

− Incremento en la exigencia de la calidad de los productos y servicios.

Todas estas tendencias en el entorno sociocultural han dado origen a nuevos productos y servicios como los productos saludables, alimentos vegetarianos, artículos funcionales, gimnasios, productos con causa so-cial o ambiental, y de alta tecnología.

Fuerzas tecnológicas: estas fuerzas han tenido un gran impacto en to-dos los sectores de la economía debido a sus avances significativos en los últimos años. Aunque si bien es cierto, el nivel de impacto no es igual para todos los sectores, ya que algunos requieren mayor tecnología que otros.

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La tecnología que impacta directamente las empresas es básicamente la utilizada en los procesos misionales, gestión administrativa y las tecno-logías de la información y comunicación TIC. Por ejemplo, la tecnolo-gía utilizada en los procesos misionales tiene que ver con los procesos productivos, hay empresas que responden a técnicas muy artesanales, otras, por el contrario, presentan métodos intensivos en tecnología.

El sector de la telefonía móvil, por ejemplo, resulta significativamente impactado por los avances en la tecnología, lo que ha conllevado a que las empresas estén en constante renovación de su portafolio de produc-tos con nuevas aplicaciones. La tecnología también ha impactado la gestión administrativa a través de softwares especializados, involucrán-dolas cada vez más en ellas por medio de diferentes programas que se ajustan a las necesidades de cada organización y posibilitan la optimiza-ción de la gestión administrativa.

La tecnología ha cambiado muchos hábitos comportamentales del con-sumidor, el furor de los medios digitales ha hecho que las marcas mi-gren sus contenidos y mensajes a la red y desarrollen estrategias a través de diferentes plataformas digitales, considerando que el consumidor de hoy está en constante conexión con este tipo de tecnología, aspecto que incide también en sus decisiones de compra.

Fuerzas ecológicas: este tipo de fuerza hace alusión al medio ambiente en general: cambios climáticos, diversidad agrícola, agricultura ecológi-ca, protección al medio ambiente, protección animal, entre otras.

Desde el punto de vista del consumidor, estas fuerzas han impacta-do sus hábitos comportamentales, el consumidor ha adquirido mayor conciencia ambiental lo que se ve reflejado en el respeto de los valores ecológicos, es un consumidor más amigable con la naturaleza y con los animales. Desde el punto de vista de las empresas, el cambio climático, por ejemplo, puede afectar significativamente la cosecha de sus materias primas, generar escasez de estas y, por lo tanto, afectar directamente la producción de sus productos.

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Fuerzas legales o regulatorias: están relacionadas con todas las nor-matividades de orden local, regional, nacional e internacional y hace referencia a los aspectos laborales, sanitarios, mercantiles, tributarios y protección al consumidor, entre otros.

Existen aspectos regulatorios, por ejemplo, referentes a la información que deben tener las etiquetas de los productos, normas que las empresas deben acatar so pena de recibir una sanción por no hacerlo. Algunos ejemplos claros de este tipo de normatividad son mensajes tales como: el tabaco es nocivo para la salud, el exceso de alcohol es perjudicial y fecha de vencimiento, entre otros.

Finalmente, a partir de las infl uencias externas, positivas o negativas extractadas del análisis PESTEL, se deben comprender e identifi car los motores claves de cambio, que son las fuerzas que tienen mayor impac-to en la empresa y cuyo efecto combinado, representarán el motor de sostenibilidad y crecimiento (Jonson , Kevan, & Richard, 2007).

“Un sistema de inteligencia comercial es un proceso siste-mático que organiza la información del entorno en el cual se mueve el negocio. Implica recoger y organizar información externa y luego incorporarla en las decisiones empresariales” (Drucker & Maciariello, 2006).

El sector

El análisis del sector hace referencia al ambiente más cercano a la em-presa. Corresponde a la segunda capa del entorno empresarial también denominado el entorno competitivo. Michael Porter, reconocido en te-mas de estrategia y competitividad, plantea que hay factores en el entor-no que afectan la competitividad, y desarrolla un modelo para analizar el atractivo de un mercado llamado el modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter, estas fuerzas son: rivalidad competitiva, entrada de nuevos com-petidores, productos sustitutos, proveedores y clientes.

Reflexión

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Estas fuerzas no son independientes sino que se pueden relacionar entre sí y, a partir de su análisis, se puede conceptuar respecto a la forma en que las empresas del sector pueden competir (Johnson Gerry, 2007).

A continuación se explora con más detalle cada una de estas Cinco Fuerzas:

La rivalidad competitiva: son las empresas con productos y servicios similares que dirigen su oferta al mismo público objetivo. El análisis de la competencia permite tener una panorámica del sector, la evolución de este así como la participación de la empresa en él. Este punto merece especial atención ya que es una fuerza de alto poder.

Se requiere, por lo tanto, identificar el segmento específico de mercado y entender con el mayor grado de detalle posible qué es lo que los con-sumidores valoran para identificar así el consumidor estratégico.

Se debe identificar y conocer la competencia directa, sus fortalezas y de-bilidades, cuáles son los factores claves de éxito de cada uno de ellos para desarrollar estrategias de Mercadeo diferenciadoras: portafolio de pro-ductos que manejan y sus factores claves de éxito, estructura de precios, estrategias de comunicación y comercialización, capacidad de respuestas, músculo financiero, ventajas en la estructura de costos, entre otros.

Entrada de nuevos competidores: son nuevas empresas que quieren in-gresar al mercado para lo cual deben superar unas barreras de entrada. Algunas barreras de entrada a un mercado pueden ser: alta diferenciación de productos en las empresas existentes, ventajas competitivas en costos, músculo financiero de los competidores existentes, entre otras. El merca-do será más atractivo mientras menos competidores existan en él.

Productos sustitutos: son aquellos productos que satisfacen una mis-ma necesidad aunque pertenecen a categorías diferentes. Esta sustitu-ción reduce la demanda de una determinada clase de productos porque los consumidores cambian entre cada alternativa. Por ejemplo, el agua puede ser un producto sustituto de los jugos o de las gaseosas. El mer-

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cado será menos atractivo en la medida que existan muchos productos sustitutos.

Figura 7. Modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter

Rivalidad Competitiva

Entrada de Nuevos

Competidores

Clientes

Productos Sustitutos

Proveedores

Fuente: elaboración propia basada en el modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter

Clientes: hace alusión a clientes y comercializadores de la oferta de pro-ductos, quienes adquieren poder en la medida que aumente el número de competidores en el sector y tengan varias posibilidades de elegir y realizar comparaciones entre los productos y a partir de estas tomar decisiones de compra. Generalmente esta es la fuerza de mayor impacto del modelo. Se debe identificar el consumidor estratégico que es la per-sona a quien se dirige fundamentalmente la oferta de productos, por-que es quien más influencia tiene sobre el producto que adquiere; por lo tanto, hay que comprender qué es lo que valora este consumidor ya que ello constituye los factores clave de éxito; es decir, aquellas característi-cas de los productos y servicios que son particularmente valoradas por un grupo de consumidores y, por consiguiente, en las que la empresa tiene que mostrar una excelencia para superar la competencia y deben ser el punto de partida de la estrategia.

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El análisis de los clientes permite identifi car los cambios en los hábitos de consumo, las ocasiones de uso, la frecuencia de compra, las satisfac-ciones o insatisfacciones del cliente, las tendencias que se gestan en el sector, entre otros.

Proveedores: son las empresas que ofrecen materias primas, partes, compo-nentes, tecnología y servicios en general. Los proveedores son una fuerza muy importante porque en la medida que estos incumplan a la empresa se verán afectados los procesos productivos y pueden incluso signifi car rompimiento de inventarios y, por consecuencia, de productos agotados en el punto de venta, lo que llevará a que el consumidor elija otra opción de compra.

Adicionalmente, los proveedores pueden llegar a adquirir un alto poder de negociación haciendo grandes exigencias, lo que puede incidir en la limitación de los márgenes de rentabilidad.

A partir del modelo de Las Cinco Fuerzas, Porter concluye que en cada sector se pueden gestar unas amenazas y unos poderes. Las principales amenazas se dan a partir de la rivalidad competitiva, el ingreso de nue-vos competidores y los productos sustitutos. Los principales poderes se dan a partir de la rivalidad competitiva, los clientes y los proveedores.

Estas amenazas y poderes pueden impactar positiva o negativamente en la empresa; por ello, es muy importante identifi carlos, medir el nivel de impacto y tomar decisiones estratégicas al respecto.

“Quienes toman decisiones en la empresa deben tener en cuenta en sus decisiones actuales, que el futuro llegó ayer. Para eso necesitan saber cuáles de los sucesos ya ocurridos no cuadran con los supuestos de hoy y crear nuevas realidades” (Drucker & Maciariello, 2006).

Análisis del entorno empresarial

A partir del análisis de las dos capas del entorno empresarial, el macro entorno y el sector, se identifi can oportunidades y/o amenazas que per-

Reflexión

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miten visionar el horizonte estratégico a mediano y largo plazo, y que deben inducir a la empresa al planteamiento de estrategias y/o la im-plementación de ajustes estratégicos que le propicien sacar el máximo provecho de las oportunidades y/o disminuir el efecto de las amenazas, de manera que se posibilite su sostenibilidad y crecimiento en el media-no y largo plazo (Johnson Gerry, 2007).

Es decisión de la empresa actuar de forma proactiva o reactiva a las fuerzas del entorno. Según Ferrel & Hartline:

Hay tres tipos de compañías: las que hacen que sucedan cosas, las que miran cómo suceden las cosas, y las que se preguntan qué pasó (Ferrel & Hartline, 2012).

Son los directivos de la empresa quienes finalmente deciden el tipo de empresa a la que pertenecen.

Se define como oportunidad de mercado a una situación externa que genera un ambiente propicio que la empresa puede aprovechar. Estas oportunidades están enfocadas en penetrar cada vez más un mercado y mejorar su posición en el, desarrollar nuevos productos y/o mejorar los existentes, desarrollar nuevos mercados nacionales y/o internacionales, realizar alianzas estratégicas que permitan su diversificación.

Algunas oportunidades de mercado podrían ser (Ferrel & Hartline, 2012):

− Desarrollo de mercados.

− Crecimiento del mercado.

− Debilidades de la competencia.

− Desarrollo de nuevos productos.

− Desarrollo de nuevas tecnologías.

− Debilidades de los productos sustitutos.

− Mercado no atendido por la competencia.

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− Apertura de nuevos mercados nacionales o internacionales.

− Apoyo gubernamentales a ciertos sectores y/o tipo de empresas.

− Cambios en los hábitos de consumo a favor de los productos de la empresa.

Una amenaza es una situación externa que afecta negativamente a la empresa y que se debe enfrentar para minimizar su impacto.

Algunas amenazas del mercado podrían ser (Ferrel & Hartline, 2012):

− Cambios tecnológicos.

− Regulaciones gubernamentales.

− Entornos económicos negativos.

− Ingreso de nuevos competidores.

− Rivalidad entre los competidores.

− Decrecimiento de la categoría de mercado.

− Crecimiento y/o fortalecimiento de los productos sustitutos.

− Cambios en los hábitos de consumo en contravía a los productos de la empresa.

Una vez detectadas las oportunidades y las amenazas del mercado, la empresa debe analizar su impacto y el peso de cada una de ellas para llevar a la matriz DOFA las fuerzas de mayor impacto.

“La recolección y análisis de la información del Entorno Empresarial, tal vez sea la tarea más importante del ge-rente de mercadeo porque prácticamente toda la toma de decisiones y la planeación de mercadeo dependen de que también se realice este análisis” (Ferrel & Hartline, 2012).

La empresa

El análisis de la empresa hace referencia a la tercera capa del macro am-biente que corresponde específi camente a la empresa objeto de estudio.

Reflexión

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El éxito de una estrategia depende de que la empresa tenga la capacidad estratégica interna necesaria para su permanencia en el mercado (John-son Gerry, 2007).

Para el análisis de la empresa se debe partir de la premisa de que una organización es un sistema total, integrado por diversos subsistemas in-terconectados entre sí. El todo, es decir la empresa, no es solamente la suma de sus partes y sus áreas, sino que este debe ser explicado como una totalidad (Kast & Rosenzweig, 1998). Así, para analizar una em-presa no puede mirarse cada área independientemente porque la capa-cidad estratégica de la empresa se da por la integración y complementa-riedad de cada una de las áreas. Según el modelo de Kast y Rosenzweig una organización está conformada básicamente por cinco subsistemas que interactúan entre sí y trabajan armónicamente para lograr unos objetivos organizacionales y personales. Estos subsistemas organizacio-nales son: razón de ser, estructural, tecnológico, sicosocial y de gestión.

Subsistema razón de ser

Conjunto de fines y propósitos establecidos por la empresa para alcan-zar metas organizacionales. Incluye la misión, la visión y los valores empresariales, junto con los objetivos generales y las estrategias para alcanzar las políticas y metas específicas. Todo esto se conoce también con el nombre de plataforma estratégica.

La misión organizacional básicamente describe el negocio en el que se encuentra inmerso la empresa y que determina su orientación estraté-gica. Fija el norte hacia el cual deben apuntar las estrategias planteadas.

Según Ferrel & Hartline (2012), la misión debe responder a las siguien-tes preguntas:

1) ¿Quiénes somos?

2) ¿Quiénes son nuestros clientes?

3) ¿Cuáles son nuestros valores básicos?

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4) ¿Cuáles son nuestras competencias o ventajas competitivas?

5) ¿Cuáles son nuestras responsabilidades con nuestros empleados y con la sociedad en general?

La visión hace referencia a cómo aspira verse la empresa a mediano y largo plazo, si las estrategias planteadas son bien ejecutadas. Responde a la pregunta en qué nos queremos convertir en un periodo de tiempo establecido.

Los valores son aquellos principios en los cuales cree la organización y por lo tanto serán el eje medular de todas las decisiones que allí se tomen.

A partir de la misión, visión y valores, las organizaciones fijan los ob-jetivos a los cuales aspiran y las estrategias y tácticas que se deben im-plementar para lograrlos. Adicionalmente, estos deben ser compartidos con todo el personal de la empresa para que se apropien de ellos y se conviertan en parte de la cultura corporativa y no en un documento aislado en manos de la gerencia.

Figura 8. Modelo Kast y Rosenzweig

Subsistema Tecnológico

Subsistema de Gestión

Subsistema Estructural

Subsitema Sicosocial

Subsitema Razón de Ser

Estrategia

Ejecución

Exito Empresarial

Fuente: elaboración propia basada en el modelo de Kast y Rosenzweig

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Subsistema tecnológico

Hace alusión al saber hacer de la empresa. Se enfoca en los conocimien-tos, procesos, herramientas y técnicas con los que cuenta la organzia-ción para alcanzar sus objetivos.

Subsistema sico social

Hace referencia a la cultura organizacional y abarca las relaciones hu-manas, tanto formales como informales, que hacen que el ambiente laboral sea sano o, por el contrario, sea un ambiente laboral tóxico, debido a que ello influye en la productividad de la empresa.

Subsistema estructural

Se refiera a las diferentes áreas que conforman la organización, funcio-nes, roles y responsabilidades de cada área.

Subsistema de gestión

Hace alusión a todos los procesos administrativos y los sistemas de de-cisiones, planeación, dirección y control. Haciendo énfasis en la eficien-cia y eficacia. La eficiencia es el logro de los objetivos con un uso óp-timo de los recursos. La eficacia es la capacidad de lograr los objetivos, no hace énfasis en el uso óptimo de ellos. Lo ideal, por supuesto, es ser eficientes y eficaces.

Finalmente, el conocimiento organizacional se logra después de realizar el análisis de cada uno de los subsistemas descritos anteriormente y, a partir de este, es posible identificar si la empresa cuenta con ventajas comparativas o competitivas y concluir respecto a los recursos y compe-tencias o capacidades que posee la organización; es decir, se identifica la capacidad estratégica que tiene la empresa para responder a esas fuerzas del entorno cada vez más cambiantes.

Las ventajas comparativas se refieren a aquellos aspectos o capacidades en los que la empresa es mejor que la competencia. Las competitivas

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se refieren a los aspectos o capacidades que la empresa tiene y que sus competidores directos no poseen y no pueden adquirir fácilmente. La única forma de lograr ventajas competitivas es a partir de lacCapacidad estratégica organizacional (Johnson Gerry, 2007).

Los recursos organizacionales pueden ser tangibles e intangibles. Los tangibles son, por ejemplo, los recursos físicos, económicos, tecnológi-cos, humanos y el portafolio de productos, entre otros. Los intangibles están representados en el capital intelectual, la información, el conoci-miento, el saber hacer y la experiencia acumulada por la empresa a lo largo de su trayectoria en el mercado, entre otros.

Tan importante como los recursos organizacionales son las competen-cias de la empresa que hacen alusión a las habilidades específicas con las que cuenta para manejar esos recursos. De nada vale tener muchos recursos si no son bien manejados, la pregunta es cómo se utilizan al interior de la organización.

Del análisis anterior se extractan las fortalezas y debilidades con las que cuenta la empresa para responder a las fuerzas del entorno.

Algunas fortalezas organizacionales pueden ser (Ferrel & Hartline, 2012):

− Marca reconocida,

− Ventajas en costos,

− Tecnología avanzada,

− Ventajas competitivas,

− Capacidad económica,

− Habilidades gerenciales,

− Diferenciación de producto,

− Equipo humano comprometido.

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En contraposición, algunas debilidades organizacionales pueden ser (Ferrel & Hartline, 2012):

− Tecnología obsoleta,

− Clima laboral tóxico,

− Marca no reconocida,

− Limitantes económicos,

− Estructura de costos alta,

− Productos sin diferenciación,

− Falta de dirección estratégica,

− Equipo humano no capacitado,

− Portafolio de productos limitado.

“Debemos tener muy presente que hay que examinar los recursos y las habilidades de la empresa, puesto que van a constituirse en las principales fuentes de ventajas, y serán tanto más importantes cuanto más difícil sea para la compe-tencia conocer el funcionamiento interno de la empresa en el proceso de adecuación de los recursos a las oportunidades del mercado” (Munuera & Rodriguez, 2007).

Planteamiento de Estrategias

Después realizar el análisis del macro entorno, sector y empresa, se pasa a valorar el grado en el que las fuerzas del entorno impactan a la orga-nización, así como el grado de relevancia de las fortalezas y debilidades para dar respuesta a las oportunidades y amenazas del mercado. Pode-mos decir entonces que una estrategia es la respuesta de la empresa a las fuerzas del entorno con el fi n de alcanzar unos objetivos organizacio-nales, es el puente que se debe cruzar para pasar de una situación real a una situación ideal. Su éxito depende de qué tan efectivamente pueda responder a las fuerzas externas e internas.

Reflexión

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Una estrategia es un conjunto de acciones encaminadas a la consecu-ción de una ventaja competitiva mediante la adecuación entre los re-cursos y capacidades de la empresa y el entorno en el cual opera a fin de satisfacer los objetivos de los múltiples grupos participantes en ella (Munuera & Rodriguez, 2007).

El planteamiento de estrategias de Mercadeo es una responsabilidad del gerente de Mercadeo, quien a partir de un pensamiento estratégi-co explora y formula preguntas inteligentes continuamente, piensa de manera creativa y con sentido crítico, no acepta convencionalismos, está convencido de que todo es susceptible de mejorarse, considera el ser mejor y el ser diferente, piensa en el hoy, mañana y pasado mañana de la empresa, cuestiona los paradigmas organizacionales porque no se conforma con la típica respuesta de algunos directivos: “así lo hemos hecho siempre y nos da resultados”.

Es así como, a partir de una matriz, se realiza el cruce del ambiente externo y del ambiente interno de la empresa, o macro sistema, recopi-lando las principales oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades y por medio de su interrelación y encuentro se determinarán las estra-tegias para soportar una propuesta con el fin de alcanzar unos objetivos de Mercadeo.

Esta matriz es conocida como matriz DOFA, cuyo nombre correspon-de al acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, un instrumento metodológico muy útil para guiar la formulación de estrategias.

La matriz DOFA se puede esquematizar de la siguiente manera:

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Tabla 1. Matriz DOFA

EMPRESA

AMBIENTE EXTERNO

OPORTUNIDADES•Oportunidad 1•Oportunidad 2•Oportunidad 3

AMENAZAS•Amenaza 1•Amenaza 2•Amenaza 3

AM

BIE

NT

E IN

TER

NO

FORTALEZAS•Fortaleza 1•Fortaleza 2•Fortaleza 3

Fortalezas - OportunidadesEstrategias FO

OfensivasApoyado en las

fortalezascomo sacar el máximo

provecho de una oportunidad

Fortalezas - AmenazasEstrategias FA

DisuasivasApoyado en las

fortalezascomo disminuir el

efectode una amenaza

DEBILIDADES•Debilidad 1•Debilidad 2•Debilidad 3

Debilidades - OportunidadesEstrategias DOColaborativas

Mejorando una debilidad como aprovechar una

oportunidad

Debilidades - Amenazas

Estrategias DADefensivas

Mejorando una debilidad como

enfrentar una amenaza


Estrategias FO: estrategias apoyadas en las fortalezas que posibiliten sacar el máximo provecho de las oportunidades. Es una posición ideal porque significa que la empresa internamente es fuerte y el entorno empresarial es muy positivo y le está ofreciendo oportunidades. La em-presa debe desarrollar estrategias ofensivas que posibiliten su expansión y crecimiento y que estén enfocadas en atacar frontalmente a la compe-tencia, con el fin de crear ventajas superiores a las de sus competidores, incursionar en mercados no atendidos por ellos y/o desarrollar alianzas estratégicas con sus comercializadores, entre otras.

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Estrategias FA: estrategias apoyadas en la fortalezas que posibilitan disminuir el impacto de las amenazas. Significa que la empresa inter-namente es fuerte pero el entorno empresarial es muy agresivo y está debilitando su posición en el mercado. Por ello, la empresa debe imple-mentar estrategias disuasivas enfocadas en proteger su participación de mercado, actuar antes que la competencia con el fin de ubicarse delante de ella y desarrollar fuertes campañas comunicacionales, fortalecién-dose aún más tecnológica y financieramente y/o a través de fusiones y adquisiciones de empresas que la lleven a reforzare aún más.

Estrategias DO: estrategias que posibiliten sacar el máximo provecho de las oportunidades, mientras se mejoran las debilidades. Significa que la empresa internamente es muy débil pero el entorno empresarial es muy positivo; por lo tanto, debe implementar estrategias cooperativas, enfocadas en buscar un mayor fortalecimiento interno, tales como reali-zar cambios internos significativos tendientes a corregir sus debilidades y/o a través de alianzas estratégicas, acuerdos comerciales, fusiones y adquisiciones de empresas que la lleven a fortalecerse y, de esta manera, aprovechar las oportunidades del mercado.

Estrategias DA: estrategias que, al mejorar las debilidades, posibiliten disminuir el impacto de las amenazas. Es una posición muy vulnerable ya que la empresa internamente es débil y además el entorno empresa-rial la golpea de forma negativa, por lo que debe implementar estrategias defensivas enfocadas en mejorar la competitividad, reposicionamiento de marca o tomar la decisión de retirarse del mercado.

Una vez planteadas las estrategias y verificar aquellas que más se ali-nean a los objetivos organizacionales, se definen las diferentes tácticas o tareas específicas para su desarrollo, se valoran y se les da un orden de prioridad porque en algunas oportunidades las empresas no pueden implementar todas las estrategias simultáneamente.

Las estrategias siempre deben estar enmarcadas dentro de la misión y visión de la empresa, deben tener muy claro los objetivos y metas espe-cíficas que se desean alcanzar en el corto, mediano y largo plazo, y por

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supuesto requiere de un apoyo organizacional referente a la estructura, procesos, políticas y recursos.

Ejecución estratégica

Muchas veces se considera que la estrategia va por un lado y que la eje-cución va por otro lado, estableciendo un muro divisorio entre ambas. A veces se considera incluso que la estrategia es responsabilidad de la gerencia y la ejecución de los colaboradores, argumentando que el plan-teamiento estrategias corresponde al Mercadeo estratégico mientras que la ejecución corresponde al Mercadeo operativo.

Nada más lejano de la realidad. Ambas, estrategia y ejecución, deben ir de la mano, son caras de una misma moneda. Una estrategia que no se ejecute, no es más que un simple enunciado. La ejecución sin un planteamiento estratégico no tiene dirección, está a la deriva. El gerente debe plantear estrategias e involucrarse activamente en la ejecución de ellas.

La ejecución es la cristalización de la estrategia y, por lo tanto, tan im-portante como la estrategia misma es la buena ejecución de ella. El resultado de una estrategia bien planteada y bien ejecutada es el éxito empresarial. Pero una estrategia bien planteada y mal ejecutada conlleva necesariamente a su fracaso. No se trata solo de plantear estrategias sino de saberlas implementar, ponerlas en marcha con todo el rigor nece-sario, ya que por buena que sea no resistirá jamás una mala ejecución.

Por lo tanto, la ejecución es un proceso que debe ser liderado por la Gerencia y ella nunca debe desvincularse de esta, por ello hoy se dice que la ejecución es estratégica.

Para Charan y Bossidy: “La ejecución es un conjunto específico de com-portamientos y técnicas que las empresas necesitan dominar para ob-tener una ventaja competitiva. Es una disciplina en sí misma” (2008).

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Figura 9. Estrategia y ejecución

Subsistema Tecnológico

Subsistema de Gestión

Subsistema Estructural

Subsitema Sicosocial

Subsitema Razón de Ser

Estrategia

Ejecución

Exito Empresarial


Ahora bien, la ejecución estratégica se soporta sobre unos pilares bási-cos: liderazgo, recurso humano y recursos:

Un líder que comunique la estrategia, la guíe, la oriente y le haga segui-miento para verificar que se esté desarrollando en los mejores términos con el fin de alcanzar los objetivos propuestos y finalmente implemen-tar los controles respectivos en caso de así requerirlo.

El recurso humano involucrado en ella, con capacidades, habilidades y destrezas, además de motivación y un alto compromiso con el resultado. Es necesario crear una cultura de la ejecución dentro de la organización. La ejecución es un reto organizacional: todo el personal comprometido con la buena ejecución de la estrategia. La estrategia triunfa o fracasa como consecuencia de las personas involucradas en ella.

Otros recursos tangibles o intangibles necesarios para la puesta en marcha de la estrategia, tales como los recursos financieros, las instalaciones, implementos, conocimientos, alianzas, entre otros. Siempre la ejecu-ción de la estrategia requerirá disponibilidad de presupuesto.

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En conclusión, un líder tiene total responsabilidad en el planteamiento de estrategias y en la ejecución estratégica. Las estrategias no son ina-movibles, ya que el entorno no es estático; por lo tanto, las estrategias pueden desgastarse y deben reajustarse y someterse a cambios cuando la situación así lo amerite. Solamente un buen seguimiento y control a la ejecución estratégica, hará posible que se identifi que cuándo y cómo deben realizarse ajustes.

Charan y Bossidy concluyen que: “ninguna estrategia rinde sus frutos a menos que sea convertida en acciones” (2008).

“El liderazgo que tienen los gerentes de una empresa y las conductas de los empleados van de la mano en el proceso de ejecución. Ello incluye la forma en que los gerentes se comu-nican y relacionan con los empleados y los motivan a ejecu-tar la estrategia de Marketing” (Ferrel & Hartline, 2012).

Reflexión

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Evidencia de aprendizaje de la Unidad temática 2

1) A partir de los conceptos abordados en esta unidad, elabore un in-forme de mínimo una página y máximo dos en el que, en sus pala-bras, defina qué es la visión sistémica del mercado y su importancia desde el punto de vista del Mercadeo.

2) Identifique un avance tecnológico y un cambio socio cultural que lo haya impactado a usted como consumidor. Argumente su respuesta.

3) Identifique algunas fuerzas legales que han impacto los sectores de: bebidas alcohólicas, cigarrillos, comestibles. Argumente su respuesta y dé ejemplos.

4) A la luz del marco PESTEL, identifique las fuerzas del entorno que, a su criterio, pueden tener mayor impacto en el mercado de bebidas no alcohólicas.

5) ¿Qué fuerzas del entorno produjeron mayor impacto sobre las em-presas de alquiler de películas y cuál fue el resultado?

6) Una de las variables del modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter es la rivalidad competitiva. Visite un supermercado y realice un análisis de esta fuerza en una categoría de producto que usted elija.

7) Consulte la misión, visión y valores de tres empresas: una de con-sumo masivo, otra de servicios y otra de bienes industriales y verifique si están alineadas a los planteamientos hechos en este capítulo.

8) Realice una entrevista a un gerente de Mercadeo e indáguele sobre cuáles considera que son las principales oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de la empresa a la que pertenece. A partir de la información recogida elabore una matriz DOFA para esa empresa y plantee una estrategia en cada cuadrante.

9) A partir del video Qué es estrategia, entrevista a Michael Porter, el cual encuentra en el siguiente enlace: http://www.youtube.com/

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watch?v=Knwk15Q2OJ4, conceptúe sobre lo que es y lo que no es estrategia, según los planteamiento del autor.

10)Realice un informe de una página en el que usted reflexione sobre el siguiente argumento:

“Toda organización necesita una disciplina que le permita afrontar la realidad” (Drucker & Maciariello, 2006).

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Unidad temática 3

El cliente como eje principal de las decisiones de Mercadeo

Presentación de la Unidad temática

Esta tercera unidad temática tiene como eje central el cliente y su im-portancia en las decisiones de Mercadeo ya que sin ellos las empresas sencillamente no existen. Se le brindarán al estudiante los conceptos teóricos básicos que le permitirán entenderlo como un ser racional y emocional, la manera cómo percibe el mundo y los factores que influ-yen en sus decisiones de compra. Al finalizar la unidad, el estudiante estará en capacidad de comprender que las decisiones de Mercadeo em-piezan y terminan en el cliente.


Entender los principios básicos requeridos para interpretar el cliente como ser racional y emocional


− Comprende el papel del cliente en las decisiones de Mercadeo.

− Identifica los factores que inciden en las decisiones de compra

− Reconoce la importancia de la segmentación de mercados

− Comprende el proceso de compra del consumidor

− Dimensiona el impacto de la tecnología en el consumidor

El cliente

En todas las decisiones de Mercadeo el eje central debe ser el cliente, pero esto no siempre ha sido así. Antes de la década del 70, las estrate-gias empresariales se enfocaban en el producto y en la venta a presión,

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poco o nada importaban los verdaderos deseos del cliente, y se descono-cía por completo la satisfacción de ellos.

Es solo a parir de la década del 70 cuando incia la consolidación del concepto de Mercadeo y las empresas empiezan a darse cuenta de que debían producir productos y/o servicios que realmente satisficieran las necesidades y deseos de los clientes, en vez de presionarlos a comprar. A partir de entonces, la importancia de los clientes en las decisiones de Mercadeo no ha dejado de crecer.

Hoy la satisfacción del cliente importa y mucho:

− Cliente: persona que identifica una necesidad o deseo y realiza una compra para satisfacerla (Schiffiman & Kanuk, 2010).

− Cliente: persona que busca satisfacer una necesidad genérica (Mu-nuera & Rodriguez, 2007).

− El Mercadeo es un proceso social y administrativo mediante el cual los grupos e individuos obtienen lo que necesitan y/o desean a través de la creación, ofrecimiento e intercambio de productos con otros (Kotler & Armstrong, 2008).

El Mercadeo comienza y termina en el cliente: inicia con la compren-sión de sus deseos y necesidades ocultos, desarrolla productos y servicios que se ajusten a esas necesidades y deseos reales y, finalmente, concluye con la satisfacción del cliente. Pero el cliente de hoy evoluciona cons-tantemente, lo que hoy le gusta puede que mañana no, lo que ayer no le gustaba es posible que hoy sí le guste. Por ello, el reto de las empresas hoy es el desarrollo de estrategias de Mercadeo que evolucionen a un ritmo igual o superior al del cambio del cliente. Es imposible que una estrategia de Mercadeo sea exitosa si esta no parte del conocimiento del cliente.

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Figura 10. El cliente y la Mezcla de Mercadeo

Cliente

Producto

Precio

Promoción

Plaza


El cliente es tan importante para las empresas porque sin ellos sencilla-mente la empresa no existe. Es por ello que el paso más importante de todo proceso de Mercadeo es el establecimiento de relaciones perdura-bles con los clientes, las cuales se basan en la satisfacción permanente de ellos con el producto y/o servicio adquirido (Kotler & Armstrong, 2008).

Desde la óptica del Mercadeo el cliente es la persona a la cual la empresa dirige todas sus estrategias de Mercadeo con el fin de que este satisfaga sus necesidades y/o deseos. Esto es, dependiendo del consumidor al que la empresa se va a dirigir, es el producto a ofrecer, el precio, la pro-moción y la plaza. Partiendo de lo anterior se concluye entonces que el cliente es el eje central de las decisiones de Mercadeo.

Anteriormente, la relación con los clientes se basaba solo en la fun-cionalidad de los productos y la relación con ellos era muy lejana. Era

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un cliente más pasivo y poco conocedor que simplemente aceptaba los productos que la empresa le ofrecía. Pero en un mundo tan globaliza-do como el que vivimos en la actualidad, caracterizado por una alta competencia nacional e internacional, se genera que en cada categoría de productos y servicios se encuentren varias marcas oferentes entre las cuales el cliente puede decidir su compra, ante estas múltiples ofertas la relación con los clientes cobra cada vez más importancia.

Desde el momento en que las empresas empiezan a darse cuenta de la importancia del cliente y específicamente de su satisfacción, el Merca-deo ha tenido diferentes enfoques:

Hacia la calidad: después de una época de producción en masa y pro-ductos de baja calidad, empieza a surgir el enfoque hacia la calidad como un elemento diferenciador, las empresas comiezan a preocuparse entonces por entregarle al cliente productos y servicios de calidad. El enfoque hacia la calidad deja de ser un elemento diferenciador para convertirse en una exigencia del cliente frente a todos los productos y servicios, y ya no es un atributo diferenciador.

Hacia el servicio al cliente: entonces las empresas se dan cuenta de que el cliente requiere más que productos de calidad y se incorpora un nuevo enfoque: el servicio al cliente. Es así como las estrategias de Mercadeo empiezan a girar en torno al desarrollo de procesos eficientes, políticas y programas de servicio al cliente orientados en su satisfacción.

Hacia las relaciones con los clientes: las empresas identificaron que solo el servicio al cliente no era suficiente y se hacía necesario gestionar los lazos con los clientes antes, durante y después de la compra de produc-tos y servicios, con el fin de fidelizar los clientes actuales y, también, con la intención de atraer nuevos clientes.

Surge entonces el concepto Customer Relationship Management o CRM, por sus iniciales en inglés y cuyo significado es gerenciamiento de las relaciones con los clientes. Los avances en las tecnologías de la comuni-cación dieron origen a diferentes herramientas que posibilitaron obte-

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ner cada vez más información de los clientes y de esta manera tener un conocimiento más profundo de sus gustos, deseos y necesidades y así desarrollar estrategias de Mercadeo más asertivas con el fin de tener una relación más cercana con ellos.

Hacia la emocionalidad: hoy el Mercadeo es cada vez más dependien-te de los detalles, de las experiencias, de una relación con los clientes mucho más cercana y basada en la emocionalidad y en la generación de experiencias. El consumidor actual es mucho más conocedor, crítico, exigente y poco conformista. Entendiendo este nuevo consumidor, las marcas se conectan emocionalmente y pueden ofrecerle mucho más que productos y servicios. Hoy las estrategias de Mercadeo se piensan en función de los cinco sentidos: vista, oído, tacto, olfato y gusto.

Es importante aclarar que ninguno de los anteriores enfoques elimina a otro, sino que, por el contrario, se integran. Hoy las empresas deben ofrecer calidad, buen servicio al cliente, deben gerenciar las relaciones con los clientes y ofrecer emocionalidad. Los cambios en el consumi-dor han dado lugar a que las empresas más que venderles productos y servicios, deban brindarles emociones positivas y, a partir de ellas, sorprenderlos. De acuerdo con lo anterior, el cliente no solo compra los productos por su funcionalidad sino realmente por lo que significan: “esto no quiere decir que la función básica del producto no sea impor-tante sino que los papeles que los productos tienen en nuestra vida van más allá de las tareas que desempeñan” (Schiffman & Kanuk, 2010).

Marc Gobé planteó Los Diez Mandamientos del Branding Emocional, en el que realiza un paralelo entre los conceptos tradicionales y la dimen-sión emocional que hoy debe expresar una marca, los cuales se relacio-nan a continuación (Gobé, 2005):

1) De consumidores a personas, los consumidores compran, las perso-nas viven.

2) De producto a experiencia, los productos satisfacen necesidades las experiencias satisfacen deseos.

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3) De honestidad a confianza, la honestidad se da por sentada, la con-fianza compromete y es íntima.

4) De la calidad a la preferencia, la norma es dar calidad a un precio adecuado. La preferencia crea la venta.

5) De la notoriedad a la aspiración, ser conocido no equivale a ser que-rido.

6) De la identidad a la personalidad, la identidad es reconocimiento, la personalidad es carácter y carisma.

7) De la función al sentimiento, la funcionalidad de un producto re-presenta solo sus cualidades prácticas, el diseño sensorial tiene que ver con experiencias.

8) De la ubicuidad a la presencia, la ubicuidad se ve, la presencia emo-cional se siente.

9) De la comunicación a diálogo, la comunicación es contar, el diálogo es compartir.

10)Del dervicio a la relación, el servicio es vender, la relación es reco-nocer.

Se concluye entonces que el papel de cliente en las decisiones de Mer-cadeo es protagónico. La fortaleza de una empresa en el mercado es directamente proporcional a la relación entre la empresa y sus clientes. Es decir, en la medida en que la empresa incremente su base de clientes fortalecerá. Así mismo, en la medida que la empresa disminuya su base de clientes la empresa se debilitará.

Factores que inciden en las decisiones de compra

Entender el comportamiento de compra de los clientes no es fácil ya que las decisiones de compra están influenciadas por muchos factores generales que inciden directa o indirectamente el cambio en los gustos, deseos y necesidades del consumidor. Más aún, en la actulidad, que el consumidor es altamente cambiante, lo que le gusta hoy no necesaria-

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mente le guste mañana, lo que no le gusta hoy es probable que mañana le guste.

En términos general, David Arnold plantea que los principales factores que han afectado las decisiones de compra de los clientes son: el alcance global de las empresas, un consumidor que hoy viaja mucho más y los avances en la tecnología de las comunicaciones que han hecho que el mundo sea más homogéneo en términos culturales (Arnold, 1996).

Estos factores hacen que el consumidor esté cada vez más expuesto a nuevas propuestas que pueden influir significativamente en sus decisio-nes de compra.

Ignacio Bellido plantea que el comportamiento del consumidor está orientado por variables externas e internas. Variables externas como la cultura, familia, los grupos sociales, los amigos y la publicidad entre otros. Variables internas como sus necesidades, deseos, actitudes y emo-ciones entre otros (Bellido, 2014).

En términos generales se puede exponer que algunos los factores que in-ciden en las necesidades, gustos y deseos de los consumidores e influyen en sus decisiones de compra son:

Aspectos culturales: hacen referencia a los gustos y preferencias que las personas adquieren de acuerdo con el país o región en que viven, dado que cada país tiene sus tradiciones y costumbres que marcan una línea de creencias y comportamientos similares en su población. Por cultura se entiende, “el conjunto total de creencias, valores y costumbres apren-didos, que sirve para dirigir el comportamiento como consumidores de los miembros de una sociedad específica” (Schiffman & Kanuk, 2010).

Es así como, dependiendo de la cultura a la que pertenecemos, tenemos unas características físicas, un idioma, unos códigos de vestuario, una religión, unas preferencias de consumo, unas celebraciones, incluso los colores y los símbolos pueden tener diferentes significados en cada país. Todos estos aspectos deben ser comprendidos por las personas de Mer-

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cadeo debido a que tienen gran influencia en las decisiones de compra del consumidor.

Aspectos sociales: las personas interactúan entre si todos los días, el hom-bre por naturaleza es un ser social. Los grupos de personas con los cuales interactuamos reciben el nombre de grupos de referencia; entre ellos podemos citar la familia, los amigos, los compañeros de trabajo o es-tudio, equipo deportivo o algún club al que las personas pertenezcan, entre otros.

A través de los grupos de referencia, conocemos los productos, escucha-mos opiniones y actitudes frente a ellos y tienen gran influencia en las decisiones de compra porque de alguna manera sus comportamientos y actitudes se convierten en modelo a seguir por sus integrantes.

“Desde el punto de vista del Mercadeo, los grupos de referencia son aquellos que sirven como marco de referencia a los individuos en sus decisiones de compra o consumo” (Schiffman & Kanuk, 2010).

Aspectos personales: estos son únicos para cada persona y son principal-mente de tres tipos:

− Demográficos: considera aspectos como la edad, sexo, ocupación, situación económica y ciclo de vida familiar.

− Estilos de vida: hace referencia a las actitudes e intereses de las perso-nas, los cuales influyen significativamente en las decisiones de com-pra y hábitos de consumo.

− Factores situacionales: las decisiones de compra se ven afectadas por factores circunstanciales tales como los ambientes físicos, sociales, el tiempo e incluso el estado de ánimo (Pride & Ferrel, 2000).

Aspectos sicológicos: son aspectos que se dan al interior de cada persona e incluye factores como la motivación, percepción, creencias, actitudes, el conocimiento, el sentimiento y el auto concepto, entre otros, los cuales pueden determinar la intención de compra y el comportamiento del consumidor.

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Figura 11. Factores que inciden en las decisiones de compra

Culturales

Sociales

Personales

Sicológicos


Proceso de compra del cliente

Entender el comportamiento de compra del cliente implica adentrarse en el proceso que desarrollan las personas cuando utilizan o desechan un bien o servicio (Solomon, 2013).

En términos generales, se puede concluir que un consumidor puede pasar por cinco etapas en su proceso de compra (Pride & Ferrel, 2000):

− Reconocimiento de la necesidad o deseo.

− Búsqueda de información al respecto.

− Evaluación de las diferentes alternativas.

− Decisión de compra.

− Evaluación de la compra.

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Figura 12. El proceso de compra

Repeticióncompra

Evaluación de la compra

Desición de compra

Evaluación de información

Búsqueda de información

Reconocimiento de la necesidad


Este proceso no se da siempre en forma literal, ya que en algunas opor-tunidades es probable que obvie alguna de las etapas, por ejemplo si es una compra por impulso el cliente no busca información, ni evalúa alternativas sino que simplemente decide su compra rápidamente.

También es importante aclarar que el tiempo que el consumidor dedi-ca en cada etapa depende del tipo de producto a comprar, por ello el proceso de compra de un producto de consumo masivo, en términos de tiempo, es mucho menor que el de un producto no masivo. Por ejem-plo, el proceso de compra de una bebida refrescante es mucho más ágil que el proceso de compra de un vehículo, ya que en él hay muchos más riesgos y por lo tanto el consumidor busca más información y analiza más las diferentes alternativas antes de tomar su decisión. En otras pa-labras, la complejidad de la compra y los factores situasionales influyen significativamente en el proceso de compra (Pride & Ferrel, 2000).

La complejidad de la compra: aquellas compras en las que está involu-crado un alto riesgo económico, financiero o social y por ello el con-sumidor requiere más información y su decisión de compra toma más tiempo.

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Factores situacionales: son aquellos factores tales como las compras de emergencia, la comodidad, cercanía, eventos especiales, falta de tiempo, estado emocional, entre otros.

Ampliemos ahora un poco más, cada una de las etapas del proceso de compra del consumidor:

Reconocimiento de la necesidad o deseo: el cliente identifica una necesi-dad cuando encuentra una brecha entre su estado actual y el estado en el que quisiera estar y por lo tanto su estado ideal. Por ejemplo, tengo hambre es el estado actual y quiero calmar el hambre es el estado ideal. Algunas veces el consumidor es muy consciente de esa necesidad, en otras oportunidades por el contrario son las empresas las que a través de sus estrategias comunicacionales hacen que el consumidor tome cons-ciencia de esa necesidad.

Búsqueda de información: cuando se reconoce la necesidad, el consumi-dor busca información de los productos y/ o servicios, con los cuales podría satisfacer esa necesidad. El consumidor puede recurrir entonces a una búsqueda de información interna es decir a lo que tiene almace-nado en su memoria, por su vivencia o uso en ocasiones anteriores, en-tre otras. Pero también pueden recurrir a una búsqueda por diferentes fuentes externas tales como, amigos, páginas web y en general por las diferentes estrategias de comunicación de la empresa. Como se planteó anteriormente, dependiendo del tipo de producto y/o servicio, el con-sumidor buscará más o menos información.

Evaluación de alternativas: los consumidores tienen unos criterios pro-pios a partir de los cuales realizan comparativos y evalúan cuál pueda ser la mejor opción respecto a un producto y/o servicio. Por ejemplo, un cliente recoge información referente a diferentes tipos de vino; si es para su consumo personal es probable que el vino envasado en tetra pack le resulte útil, pero si lo quiere para una cena especial es probable que lo prefiera en una botella. En la evaluación de alternativas puede influir terceras personas, consumo anteriores atributos del producto, precio, diseño o empaque del producto, entre otros.

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Decisión de compra: una vez evaluadas las diferentes alternativas el clien-te decide la compra de determinado producto, servicio o marca y se da el intercambio comercial.

Evaluación de la compra: ya en posesión del producto o servicio, los clientes realizan una evaluación de ellos de acuerdo al grado de satisfac-ción al que su uso o consumo le haya generado, lo que puede influir en que posteriormente repita o no la compra.

Segmentación de mercados

Como las necesidades y deseos de las personas son tan distintos y tam-bién los factores que influyen en las decisiones de compra impactan en cada persona de un modo diferente, las empresas no pueden desarrollar productos y servicios para todo el mundo, sino que deben identificar muy bien el mercado en que el van a participar, este recibe el nombre de mercado de referencia y se constituye en el foco principal hacia donde la empresa dirigirá su oferta y, por supuesto, toda su estrategia de Mer-cadeo.

Entonces, para el análisis del mercado las empresas parten de un mer-cado general, entendido como “el conjunto de consumidores que com-parten, una necesidad y que están dispuestos a satisfacerla a través del intercambio” (Munuera & Rodriguez, 2007).

Este mercado general se fragmenta en grupos uniformes más pequeños que tengan características y necesidades semejantes. Debido a la simili-tud dentro de cada grupo, es probable que respondan de modo similar a determinadas estrategias de Mercadeo.

Este proceso es lo que se conoce como segmentación de mercado (Schiff-man & Kanuk, 2010).

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Figura 13. Segmentación de mercados

Segmento de mercado 5

Mercado Meta






Una vez segmentado el mercado en varios fragmentos, las empresas de-ben identificar ese segmento o segmentos específicos a quién dirigirán su oferta de productos y/o servicios, este público específico es denomi-nado mercado meta. Por ejemplo, en el mercado de cervezas puede exis-tir una marca dirigida a un público femenino mientras que otra marca puede estar más enfocada en el masculino.

Una vez identificado el mercado meta, y a partir de un profundo co-nocimiento de su comportamiento de compra y consumo de los con-sumidores que conforman ese mercado, las empresas deben enfocarse entonces con una clara orientación ética, en el desarrollo de estrategias de cara a la realidad del mercado que posibiliten el posicionamiento y la sostenibilidad de las marcas y productos en él.

Estas estrategias incorporan dos aspectos básicos: los beneficios que pro-porciona la marca y/o productos y el perfil del consumidor que los valo-ra (Arnold, 1996), lo cual por supuesto no es una tarea fácil y requiere de una profunda comprensión del mercado que le permita realizar una caracterización del consumidor que, al considerar factores racionales y

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emocionales, responda a las preguntas básicas: quiénes compran, cómo compran, dónde compran, por qué compran.

Las empresas pueden tener varios enfoques para decidir cuál es será su mercado meta (Ferrel & Hartline, 2012):

Enfoque en un solo segmento: la empresa selecciona solo un mercado o nicho de mercado al cual dirigirá su oferta de productos y servicios. Es-tar enfocado en un solo segmento le permite a la empresa conocer con mayor grado de detalle a su consumidor.

Enfoque selectivo: las empresas seleccionan, de acuerdo con sus capacida-des los mercados en los cuales se enfocarán y toman decisiones estraté-gicas producto-mercado. Por ejemplo, una empresa de conservas puede decidir estar en el mercado de salsas, de dulces o de condimentos.

Enfoque masivo: las empresas también podrían decidir abarcar todo un mercado debido a que, por las características de sus productos, estos pueden llegar a un público muy amplio y, según el caso, desarrollan estrategias de Mercadeo masivo. Por ejemplo, las gaseosas son conside-radas productos de consumo masivo.

Enfoque en producto: las empresas pueden enfocarse solo en un tipo de producto para ofrecerlo a diferentes segmentos de mercado. Por ejem-plo, una empresa solo de productos dietéticos puede ofrecer sus pro-ductos en un público adulto, joven y niño.

Enfoque en el mercado: la empresa se puede enfocar solo en un mercado específico y ofrecerle diferentes tipos de productos. Por ejemplo, una empresa de productos masculinos puede ofrecer vestuario, accesorios, lociones, maletas etc.

Un segmento de mercado debe tener los siguientes criterios: identi-ficable, sustancial, accesible, sensible y sostenible (Ferrel & Hartline, 2012).

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Identificable: las características generales de los consumidores que con-forman el segmento deben ser fácilmente identificables.

Sustancial: hace referencia al tamaño del segmento, el cual debe ser lo suficientemente atractivo en términos de tamaño y rentabilidad.

Accesible: para que las estrategias de Mercadeo puedan acceder a él.

Sensible: que responda positivamente a las estrategias de Mercadeo.

Sostenible: que perdure en el tiempo.

Se concluye que, a pesar de que los consumidores son tan diferentes, estos pueden agruparse teniendo en cuenta diferentes dimensiones; por ello, la segmentación de mercados es un aspecto muy importante en el estudio del comportamiento del consumidor, puesto que es necesario conocer las necesidades y deseos del segmento al cual la empresa se di-rige (Solomon, 2013).

Una vez seleccionando el mercado meta, las empresas deben desarro-llar estrategias de Mercadeo enfocadas a lograr una determinada posi-ción en el mercado para sus productos, servicios y/o marca frente a los principales competidores. Esa posición en el mercado se conoce con el nombre de posicionamiento y las estrategias de Mercadeo enfocadas en alcanzarlo reciben el nombre de estrategias de posicionamiento. Estas deben enfocarse en la fidelización de los clientes actuales como en los clientes potenciales; es decir, en la consecución de nuevos clientes.

Impacto de la tecnología en el consumidor

Los avances de las tecnologías han posibilitado que las empresas se acer-quen cada vez más a sus consumidores y fortalezcan sus relaciones con ellos. A través de los diferentes sistemas de información, las empresas pueden recopilar constantemente datos sobre las características parti-culares de sus consumidores que posteriormente pueden convertirse en información valiosa para adecuar su mezcla de Mercadeo a ese consu-midor en particular y recurrir así a la micro segmentación.

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De la misma forma, los avances en las tecnologías de la comunicación han dado como resultado un mundo digital, tal como lo plantea Cili-ta Neira de la Revista Marketing News, “todos los caminos conducen al mundo digital”. Herramientas como los teléfonos móviles, internet, páginas web, blogs, correos electrónicos, comercio electrónico y redes sociales, entre otros, se incorporan cada vez más en la vida del consu-midor (2011).

Las marcas inicialmente fueron muy tímidas para ingresar al mundo di-gital, hoy, por el contrario, cada vez más migran sus contenidos y men-sajes a la red a través de sus páginas web, se realizan ventas a través de internet, se envían mensajes a clientes por medio de móviles y correos electrónicos, se ha desarrollado la publicidad online, existen motores de búsqueda de información como Google, las redes sociales conectan las empresas con sus públicos objetivos y se apoyan en las referencias que los líderes digitales dan sobre los productos o servicios, además actúan como elementos influyentes en las decisiones de compra.

El mundo digital ha generado una dinámica diferente en la relación marca – consumidor, ha acercado los consumidores a las empresas pues-to que pueden acceder a la información de ellas de manera fácil, hacer comparativos y tomar decisiones.

De manera especial, habría que citar a los teléfonos inteligentes que han llevado a que las personas naveguen más, estén híper conectadas y por lo tanto busquen rapidez y facilidad, y quieran tener acceso a la infor-mación de marcas y productos cómo, dónde y cuándo deseen. Es por ello que las empresas tienen el reto de llegarles a través de la integración de las herramientas que ofrece el mundo digital (Brito, 2011).

Como resultado de lo anteriormente expuesto, el consumidor está en constante conectividad, es un consumidor multicanal; es decir, se acer-ca a las marcas por diferentes medios virtuales o físicos, también llama-dos medios on line o medios of line, respectivamente.

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Adicionalmente, los avances en las tecnologías de la comunicación tam-bién han inducido a que el consumidor cumpla doble rol, el rol de ser productor y consumidor a la vez, dando origen a lo que se ha conocido con el nombre de prosumer, cuyo signifi cado es productor y consumi-dor. Debido a que el consumidor de hoy no solo consume sino que también hace uso de internet y de las aplicaciones de la red (para opinar o quejarse y adicionalmente basado en su experiencia, produce conte-nidos referentes a las marcas o productos y los sube a las redes sociales), su comportamiento puede convertirse en un arma de doble fi lo porque puede dar lugar a que el consumidor exprese contenidos en contra de la marca, por lo que adquiere cada vez más poder en ellas.

Según Schifman (Schiffi man & Kanuk, 2010), los avances en las tecno-logías de la comunicación han generado principalmente los siguientes cambios en el entorno del marketing:

− Consumidor con más poder.

− Consumidor que navega permanente en la red.

− Consumidor con mayor acceso a la información.

− Consumidor móvil con conexión permanente a internet.

− Las empresas pueden y deben ofrecer más productos que antes.

− Aumento en los intercambios instantáneos entre vendedores y con-sumidores.

− Las empresas cuentan con mayor información acerca de los consu-midores de forma más fácil y rápida.

Por su parte, Solomon afi rma que internet y las redes sociales cam-biaron el comportamiento del consumidor ya que ello incidió signi-fi cativamente en la forma en que interactúan los consumidores y las empresas (2013).

“Jamás habíamos tenido un consumidor tan inteligente y complejo como el que tenemos hoy” (Klaric, 2012).Reflexión

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1) A partir de los conceptos abordados en esta unidad temática, elabore un informe de mínimo una página y máximo dos en el que, en sus palabras, usted explique cuál es el rol del cliente en las decisiones de Mercadeo.

2) Elija un producto de consumo cualquiera que usted consuma habi-tualmente e identifique y explique los factores culturales, sociales, personales y sicológicos que inciden en su decisión de compra.

3) Elija una marca de prestigio y describa en sus palabras, con deta-lle, cómo es el consumidor de esa marca y a partir de ello iden-tifique cuál fue la estrategia de segmentación implementada por ella.

4) Considere que usted va a realizar un viaje de vacaciones a la ciudad de Cartagena. Elija el medio de transporte y hotel y explique cuáles fueron los factores que más influyeron en su decisión.

5) Explique el impacto que algún avance tecnológico y sociocultural ha tenido en usted como consumidor.

6) Consulte el significado de los siguientes términos y dé un ejemplo de cada uno:

− Tribus urbanas

− Crossumer

− Consumismo

7) Lea el capítulo 2 del Estatuto Colombiano del Consumidor: Ámbi-to en la Protección en la Responsabilidad del Consumidor, el cual encuentra en el link: http://www.camaramedellin.com.co/site/Por-tals/0/Documentos/Biblioteca/EstudiosJuridicos/Foro%20del%20jurista_PDF%20interactivo_17oct2012.pdf y responda las siguien-tes preguntas:

− ¿Cuáles son los fundamentos de la responsabilidad de los produc-tores en el Estatuto del Consumidor?

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− ¿Cuáles son los fundamentos constitucionales de la protección a consumidores y usuarios?

− ¿En qué consiste el régimen de responsabilidad por Garantía Legal?

− ¿En qué consiste el régimen de responsabilidad por productos defectuosos?

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Unidad temática 4

La Mezcla de Mercadeo


La cuarta unidad temática se enfoca en las variables que componen la Mezcla de Mercadeo. Se le brindarán al estudiante los conceptos básicos que le permitirán entender las variables producto, precio, promoción y plaza, y su impacto en el consumidor como eje de las decisiones de Mercadeo.

Al finalizar la unidad, el estudiante estará en capacidad de identificar la Mezcla de Mercadeo, cuál es la función de cada variable, cómo se interrelacionan y dónde confluyen.


Comprender las variables que conforman la Mezcla de Mercadeo y su importancia en las decisiones de Mercadeo.

Habilidades a desarrollar

− Identifica las variables de la Mezcla de Mercadeo.

− Comprende la función de cada variable y la relación entre ellas.

− Identifica al consumidor como eje central de la Mezcla de Mercadeo.

− Identifica los componentes de un plan de Mercadeo.

La Mezcla de Mercadeo

Inicialmente, en el año 1950, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Neil Borde, definió la Mezcla de Mercadeo como un conjunto de doce variables claves que, a su criterio, la empresa debía considerar en sus estrategias de Mercadeo, estas eran: planeación, precio, produc-

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tos, marca, canales de distribución, personal de ventas, publicidad, pro-moción, empaque, exhibición y servicio.

Posteriormente, en el año 1960, Jerome Mc Carthy autor del libro Un enfoque de gestión, simplificó esta lista a cuatro variables conocidas como Las 4 P: producto, precio, promoción y plaza. Este concepto por su simplicidad tuvo mucha acogida en el medio académico y empresarial. Estas variables se conocen como la Mezcla de Mercadeo o la Mezcla de Marketing.

Las variables de la Mezcla de Mercadeo hacen alusión a lo siguiente:

− ¿Qué productos y servicios vamos a comercializar?

− ¿Qué precios vamos a fijar?

− ¿Cómo vamos a promocionar el producto para darlo a conocer?

− ¿Dónde lo vamos a comercializar?

La Mezcla de Mercadeo se construye alrededor del cliente, es el eje cen-tral de las decisiones de Mercadeo. Es decir, dependiendo del cliente es el producto, el precio, la promoción y la plaza (Pride & Ferrel, 2000).

Las variables de la Mezcla de Marketing son del control de la empre-sa, pero no permanecen estáticas ya que los cambios en las fuerzas del entorno y del sector las afectan permanentemente, a veces de manera positiva, otras veces negativamente, por ello los gerentes de Mercadeo deben tomar decisiones respecto a cada una de estas variables, con el fin de ajustarlas a ese entorno altamente cambiante y por supuesto a los requerimientos del consumidor.

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Figura 14. La Mezcla de Marketing

Cliente

Producto

Precio

Promoción

Plaza


Es tal la importancia de estas variables que conforman la mezcla de marketing que también se les conoce como las variables de decisión del marketing.

La variable producto hace referencia a todo bien tangible o intangible que comercializa la empresa, y tiene la función de satisfacer las necesi-dades o deseos de su mercado objetivo. Involucra: variedad, calidad, los atributos, el empaque, la etiqueta, y la marca, entre otros. Las decisio-nes que se toman respecto a esta variable tienen que ver con el desarro-llo de nuevos productos, revitalizaciones de los actuales, adaptaciones de producto para mercados internacionales y el retiro del producto de mercado.

f (variable producto) = satisfacer las necesidades y/o deseos de los clientes

La variable precio hace referencia al valor que debe pagar el cliente para obtener los productos y servicios, y tiene la función de generar rentabi-lidad y valor para la empresa además de ser competitivo en el mercado. La fi jación de precio de los productos parte de unos objetivos y políticas

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organizacionales, de sus valores agregados y del público al cual se dirige. Las decisiones de precio tienen que ver con las estrategias que imple-menta la empresa con la intención de variar el precio de los productos, ello puede influir en la competitividad del producto; por lo tanto, no es aconsejable involucrarse en guerras de precios.

f (variable precio) = generar valor para la empresa

La variable plaza hace referencia a la ubicación del producto en un lu-gar en que el cliente puede acceder fácilmente a él. Son las diferentes empresas o puntos de venta a través de los cuales se comercializa el pro-ducto, son el puente entre la empresa y el cliente. También se conoce como la variable distribución. El cliente debe encontrar el producto en el lugar, momento y cantidades adecuadas. Las decisiones respecto a la variable plaza tienen que ver con los inventarios de producto, el despa-cho de pedidos, sistema de transporte y los canales de distribución o de comercialización del producto.

f (variable plaza) = satisfacer las necesidades y/o deseos de los clientes

La variable promoción hace referencia a la comunicación del pro-ducto o marca, con el fin de impactar en su público objetivo, darlo a conocer, informar sobre sus atributos y beneficios con el fin de man-tener un interés por él y facilitar su comercialización. Existen dife-rentes formas de promocionar un producto tales como publicidad, relaciones públicas, eventos, correo directo, telemercadeo, internet y redes sociales, entre otras. La combinación de las diferentes formas de promocionar el producto se conoce con el nombre de mezcla de pro-moción. Las decisiones de promoción tienen que ver con la definición de esa mezcla promocional de acuerdo con los objetivos específicos que se quieran alcanzar.

f (variable promoción) = estimular la demanda

Las variables de la mezcla de marketing no se consideran independien-temente sino que, por el contrario, se relacionan entre sí. Debe existir

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una coherencia entre ellas y adicionalmente todas confl uyen en el pro-ducto, porque dependiendo del producto se fi ja el precio, se establecen unos canales de distribución y se implementan unas estrategias comu-nicacionales.

Ahora bien, hoy existen algunas teorías que argumentan que las 4P evo-lucionaron a 7P: producto, precio, promoción, plaza, postventa, pre-venta y políticas. Otros, por el contrario, hablan que las 4P evoluciona-ron a 4C: cliente, costo, conveniencia y comunicación. Pero podemos concluir que sean 7P o 4C, en todas continúa la esencia de las 4P, las cuales siguen teniendo total vigencia debido a que abarcan o involucran las variables que se proponen, diferentes a las 4P.

“El gerente de Mercadeo, debe desarrollar una Mezcla de Marketing que se ajuste a los cambios del entorno y las necesidades de su público objetivo. Antes de hacer esto debe reunir información actualizada y en profundidad acerca de tales necesidades” (Pride & Ferrel, 2000).

Variable producto

Un producto es todo bien tangible o intangible que satisface una ne-cesidad y que está disponible para la venta. Como ya lo dijimos ante-riormente, los productos, junto con los clientes, constituyen los pilares básicos de toda organización; por ello, las decisiones que se tomen en torno a él, son quizás las más importantes e impactan directamente en las otras tres variables de la Mezcla de Mercadeo.

También podemos decir que un producto es un conjunto de atributos tangibles e intangibles. Los atributos tangibles son los que podemos percibir a través de los sentidos, como tamaño, envase, empaque, eti-queta y embalaje. Los atributos intangibles no se perciben a través de los sentidos, como el servicio, la calidad, los benefi cios emocionales, entre otros.

Reflexión

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Clasificación de los productos

Los productos los podemos clasificar de acuerdo con varios criterios, por ejemplo:

− Según su tangibilidad los productos pueden ser bienes o servicio. Por ejemplo, un bien es una botella de gaseosa, un servicio es un banco.

− Según el comprador los productos pueden ser de consumo o insti-tucionales. por ejemplo, un producto de consumo son los que ad-quirimos los consumidores como vestuario, alimentos, una cuenta de ahorros, entre otros. Un producto institucional son los que ad-quieren las empresas, como materias primas, partes componentes, maquinaria y equipo, implementos de oficina, suministros de aseo, cuentas bancarias, entre otros.

− Según el uso los productos pueden ser duraderos o no duraderos. Un producto duradero es un computador, un producto no duradero es un dulce.

− Según el esfuerzo de compra un producto puede ser de convenien-cia o de gran consumo como los alimentos y el vestuario, de los cuales tenemos un hábito comportamental y por lo tanto una frecuencia de compra alta. También podemos hablar de productos de compra espo-rádica, que son aquellos cuya frecuencia de compra no es alta, como un vehículo o computador. Los productos especiales son aquellos con los cuales no hay un hábito comportamental, se adquieren para una ocasión o evento especial; por ejemplo, un vestido de novia o un arreglo de flores. Y finalmente podemos hablar de productos no bus-cados que son aquellos de los cuales el consumidor no es consciente de su necesidad hasta que los requiere, como una clínica para una emergencia, una medicina, un servicio de reparación o un servicio funerario.

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Portafolio de productos

Usualmente las organizaciones no tienen un solo producto, por lo ge-neral cuentan con varios. El total de productos que tiene una organi-zación recibe el nombre de portafolio de productos. Este usualmente es organizado por líneas, que son un conjunto con características similares y el número de líneas que conforman el portafolio recibe el nombre de amplitud de línea. Ahora bien, el número de productos que conforman cada línea recibe el nombre de profundidad de línea.

Consideremos la información que se presenta en la Tabla 2 que se muestra a continuación:

Tabla 2. Ejemplo de portafolio de productos

Empresa de ProductosLácteos Fresquita

Línea 1Leches

Línea 2Yogures

Línea 3Quesos

Entera Yogur Fresa vaso Queso x 500 grsSemidescremada Yogur Mora vaso Quesito x 500 grs

Descremada Yogur Café vaso Queso RayadoDeslactosada Yogur Fresa litro Cuajada x 500

Yogur Mora litroYogur Café litro

Profundidad de Línea 3 6 4

Amplitud de Línea 3

Portafolio de Productos 13


Partiendo de la tabla anterior podemos concluir lo siguiente:

El portafolio de productos de la empresa Fresquita está conformado por doce productos. Estos productos están agrupados en tres líneas de productos: la línea de leches, la línea de yogures y la línea de queso. Ello significa que la amplitud de línea de la empresa Fresquita es tres.

Adicionalmente, la línea de leche está conformada por tres referencias de producto, por lo tanto la profundidad de la línea de leches es 3. La

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línea de yogures está conformada por seis referencias de productos, por lo tanto la profundidad de la línea de yogures es 6. Finalmente, la línea de quesos está conformada por cuatro referencias de productos, por lo tanto su profundidad es 4.

Ciclo de vida del producto

Una vez lanzado el producto al mercado, pasa por varias etapas des-de su nacimiento hasta que es retirado. Estas etapas son introducción, crecimiento, madurez y declive y es lo que se llama el ciclo de vida del producto que hace alusión a la vida del producto en el mercado.

Etapa de introducción: es la etapa en la cual el producto es lanzado al mercado; es decir, se introduce en los canales de comercialización, como el producto no es conocido se requiere darlo a conocer e incen-tivar su compra. Las ventas durante esta etapa normalmente son bajas.

Etapa de crecimiento: a medida que los clientes van conociendo el producto, las ventas de este empiezan a crecer. Esta buena aceptación también hace que nuevos competidores empiecen a llegar y por lo tanto se crea una turbulencia competitiva.

Etapa de madurez: las ventas del producto no pueden crecer indefini-damente por lo tanto empiezan a estabilizarse. La competencia es cada vez más intensa y se requiere de estrategias asertivas para que el produc-to pueda mantenerse en el mercado.

Etapa de declive o saturación: después de la etapa de madurez es po-sible que el producto empiece a declinar como satisfactor de las nece-sidades o deseos, y por lo tanto comience a perder clientes y las ventas decaigan.

Es importante aclarar que no hay un tiempo estipulado para cada etapa del ciclo de vida, hay productos que son lanzados al mercado y tiene una aceptación muy rápida, otros toman más tiempo en la etapa de introducción. Adicionalmente, hay productos que su etapa de madurez

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se extiende bastante y no entran a la etapa de declive porque se someten a procesos de revitalización. Pero, así mismo, existen productos que in-gresan y salen del mercado rápidamente porque no tuvieron una buena acogida por parte del público objetivo. Todo depende, principalmente, de que también se haya analizado el mercado que condujo al lanza-miento del producto y de las estrategias que la gerencia de Mercadeo implemente.

Figura 15. Curva del ciclo de vida de un producto

Cliente

Producto

Precio

Promoción

Plaza

Fuente: Ferrel & Hartline, 2012

Dimensiones del producto

Un producto es más que una simple sumatoria de características tangi-bles e intangibles. Kotler y Armstrong plantean que un producto tiene básicamente cinco dimensiones: producto básico, producto genérico, producto real, producto aumentado y producto potencial (Kotler & Armstrong, 2008):

Producto básico: responde a las necesidades básicas. Por ejemplo, par-tamos de una necesidad básica del cliente como el transporte entre dos ciudades, en este caso el producto básico podría ser: bus, servicio expre-so o avión.

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Producto genérico: responde a los beneficios básicos del producto re-querido por el cliente. Siguiendo con el ejemplo digamos que el cliente elije viajar en bus.

Producto real: corresponde a las expectativas mínimas de cliente en cuanto a características específicas tales como marca, empaque, calidad, apariencia. Para nuestro ejemplo el producto real sería la empresa espe-cífica a través de la cual el cliente desea realizar su viaje, el tipo de bus, estado del vehículo y de su silletería, y un buen conductor.

Producto aumentado: corresponde a las expectativas que el producto superó en el cliente, que tienen que ver con servicio al cliente, garantía, entrega, grado de satisfacción con el producto, servicio de apoyo, entre otras. Par el ejemplo dado, el producto ampliado sería la atención reci-bida durante todo el viaje.

Producto potencial: hace relación a todas las posibilidades de mejora que el producto pueda tener. Para nuestro caso sería, por ejemplo, tele-visor individual con canales para seleccionar programación.

Figura 16. Dimensiones del producto

ProductoPotencial

ProductoAumentado

Producto Real

Producto Genérico

ProductoBásico


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Atributos del producto

Los atributos de un producto son el conjunto de elementos tangibles e intangibles que constituyen el producto y con los cuales se compite en el mercado.

Concepto del producto: tiene que ver con las características, especi-ficaciones y dimensiones a partir de las cuales se define el producto, involucra tanto los beneficios funcionales como emocionales que este ofrece.

Calidad: está adherida al tipo o clase de producto y depende del pú-blico objetivo al cual se dirige. Debe tenerse en cuenta tanto la calidad objetiva como la percibida por el cliente.

Marca: en su concepción más simple una marca es un nombre, símbolo y diseño para identificar un producto. El nombre de marca es la parte pronunciable y el símbolo y diseño son los objetos, personajes, colores y tipografía que acompañan el nombre.

Diseño: es la apariencia externa del producto y tiene que ver con sus características estéticas. Un buen diseño además de captar la atención del público le da un valor agregado al producto, genera diferenciación y se convierte en un factor clave para competir en el mercado.

Empaque – envase: es tan importante como el producto mismo. Cum-ple varias funciones: contener el producto, protegerlo, facilitar su uso, comunicar el producto, además le agrega o le quita valor. Las decisiones respecto al empaque tienen que ver con el diseño, costo, resistencia, tamaño, uso secundario, responsabilidad ambiental, entre otros, ele-mentos que deben estar muy alineados con el público objetivo.

Etiqueta: hace parte del empaque y/o envase y está conformada por una información impresa y un diseño gráfico. La información que debe contener una etiqueta es de dos tipos: la información promocional del producto como el nombre de la marca y la que la empresa considere pertinente para resaltar sus principales beneficios. La información nor-

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mativa es de carácter obligatorio de acuerdo con el tipo de producto. El diseño gráfico está sujeto al símbolo de la marca y al tipo de producto y también es criterio de la empresa.

Embalaje: los productos usualmente son empaquetados de manera temporal en un recipiente con el fin de brindarles protección en todo el proceso de transporte, almacenaje y manipulación.

Garantías del producto: constituyen la promesa que la empresa le hace al cliente a partir de la cual se le garantiza la calidad y los beneficios del producto.

Decisiones estratégicas de producto

Al ser el producto la parte medular de la mezcla de marketing, conti-nuamente deben tomarse decisiones en torno a él.

Definición del portafolio de productos: la empresa debe definir muy claramente qué tipo de Productos conformarán su portafolio, y bajo que líneas de producto los agrupará, cuántas líneas de productos se ten-drán, hasta donde se extenderá la línea de productos, etc.

Posicionamiento del producto: hace referencia al lugar que ocupa el producto en la mente del consumidor o usuario y tiene que ver con las percepciones que tiene el cliente respecto a los beneficios del producto.

Desarrollo de nuevos productos: como el mercado es altamente cam-biante las empresas deben desarrollar nuevos productos para oxigenar su portafolio y adecuarlo cada vez más a su público objetivo, teniendo en cuenta que este es cada vez más cambiante.

El proceso de desarrollo de producto consta de las siguientes etapas:

Estudio de Mercadeo: para identificar las oportunidades y amenazas pre-sentes en él.

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Generación de ideas: una idea de producto puede provenir de fuentes internas como de fuentes externas. Las fuentes internas son todas las personas que trabajan dentro de una organización. Desde el cargo más bajo hasta el más alto se pueden generar ideas de productos. Las fuentes externas son todas aquellas personas que, aunque están por fuera de la organización, nos pueden dar ideas de productos como: los clientes, proveedores, la competencia, las comercializadoras, entre otros.

Selección de ideas: después de la generación de varias ideas de productos, se eliminan aquellas menos atractivas o que no se ajustan a los objetivos organizacionales y se seleccionan las que tienen más viabilidad de acuer-do con las posibilidades de la empresa.

Análisis comercial: en esta etapa se analiza la viabilidad del producto frente a las ventas, los costos y la rentabilidad.

Desarrollo de producto: se establecen cuáles serán los atributos específi-cos del producto y se comienza su producción.

Determinación de las estrategias de Mercadeo: en esta etapa se establecen las estrategias y tácticas de Mercadeo para el producto, se determina su precio, los canales en los que se comercializará y la forma cómo se promocionará.

Lanzamiento del producto: el producto es lanzado al mercado acorde con las estrategias de Mercadeo planteadas.

Seguimiento y control: una vez el producto inicie su ciclo de vida se debe estar atento ante cualquier tipo de inconveniente que pueda presentar e implementar los correctivos del caso.

Revitalización de producto: cuando los productos llegan a su ciclo de madurez, normalmente las empresas deben ejecutar revitalizaciones de ellos con el objetivo de oxigenarlos y ponerlos más acordes a las condi-ciones cambiantes del mercado.

Las modificaciones pueden ser de tres tipos principalmente:

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Modificaciones estéticas: tienen que ver con los cambios que se realizan para mejorar la apariencia del producto: cambio de etiquetas, de colo-res, de presentaciones, etc

Modificaciones funcionales: tienen que ver con cambios que posibilitarán el uso del producto, como las tapas abre fácil, bolsas resellables, entre otras.

Modificaciones de calidad: tienen que ver con cambios en las materias primas del producto tanto para mejorar como para disminuir su cali-dad, aunque estas últimas no son muy recomendables porque pueden afectar de manera negativa la percepción del cliente.

Figura 17. Modificaciones de producto

Mod

ifica

cion

es Estéticas

Funcionales

Calidad


Es importante resaltar que sea cual fuere la modificación que se realice al producto, la premisa básica es que esta debe ser percibida, y sobretodo valorada, por el cliente, de lo contario la modificación no tiene sentido.

Nuevos mercados para el producto: el gerente de Mercadeo debe estar en constante búsqueda de nuevos mercados nacionales o internaciona-les para sus productos. Muchas veces para llegar a nuevos mercados es

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necesario realizar modificaciones al producto con el fin de adaptarlo a la especificidad de cada país.

Retiro del producto del mercado: cuando un producto entra en una etapa de declive y se observa que el ritmo de declive es cada vez más acentuado, la empresa debe tomar la decisión de retirarlo del mercado.

Diferenciación vs. comoditización

Una de los principales objetivos de la gerencia de Mercadeo es la dife-renciación de productos; es decir, que el producto cuente con elemen-tos tangibles e intangibles que lo diferencien de la competencia. El reto es entregarle al mercado diversidad y no duplicidad de productos, más de lo mismo para qué.

Cuando esta diferenciación es significativa, difícil de copiar y sostenible en el tiempo se llama ventaja competitiva basada en producto. Cuando los elementos diferenciadores de los productos son mejores que los de un producto específico de la competencia se está hablando de ventajas comparativas. Cuando los productos dejan de tener ventajas competitivas y/o comparativas se dice que se están comoditizando; es decir, que están perdiendo sus elementos diferenciadores.

Desafíos éticos en las estrategias de producto

Desde el punto de vista del producto, las empresas se enfrentan a varios desafíos éticos algunos de los cuales se relacionan a continuación:

Productos mentirosos: cuando las empresas sobredimensionan las propiedades del producto y les asignan beneficios que realmente el pro-ducto no tiene, se engaña al cliente.

Calidad engañosa: cuando las empresas sustituyen las materias primas de sus productos por componentes de menor calidad con el fin de re-ducir sus costos. Lo que lleva a que se declare en forma deshonesta una calidad que realmente los productos no tienen.

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Empaques engañosos: las empresas utilizan empaques para sus pro-ductos de tal forma que el cliente perciba más contenido del que real-mente este tiene.

Contenidos falsos: las empresas declaran un contenido superior al que realmente tiene el empaque.

“Ahora que los productos y servicios se vuelven cada vez más genéricos, muchas empresas están pasando a nuevos niveles de creación de valor para los clientes. A fi n de diferenciar sus ofertas, además de simplemente fabricar productos y prestar servicios, están desarrollando y administrando experiencias para el cliente” (Kotler & Armstrong, 2008).

Variable precio

Se defi ne como precio el valor que el cliente intercambia para obtener un producto deseado. Aunque generalmente ese valor se da en términos de dinero, también puede estar representado en términos de bienes y servicios.

Tanto para las empresas que ofertan productos y servicios como para los clientes que los demandan, el precio despierta un interés y preocu-pación especial. Las empresas, por ejemplo, se cuestionan si el precio de sus productos es muy bajo o es muy alto. De los clientes, por su parte, continuamente surgen expresiones como: ¿cuánto vale?, ¿por qué tan caro?, quiero algo más económico, entre otras.

“Entre precio y producto existe una relación vital, debido a que nin-guno de los dos puede existir sin el otro. El producto no puede existir sin un precio, es difícil pensar o hablar de un producto sin considerar cuánto vale” (Garcia Sordo, 2001).

El precio es una variable clave dentro de la mezcla de marketing, porque tiene una incidencia directa en la generación de valor para la empresa, afec-ta las cantidades vendidas y estas afectan el costo (Pride & Ferrel, 2000).

Reflexión

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Utilidades = (unidades vendidas x Precio) – costos totales

En entornos tan competitivos como los que vivimos hoy en día, las empresas deben tomar decisiones respecto a cómo enfrentar la com-petencia: competencia de precios o competencia no basada en precios.

La competencia basada en precios hace énfasis en que los precios de la empresa son más bajos que los de la competencia. Este tipo de com-petencia es propia de las empresas cuyos productos tienen muy pocos elementos diferenciadores o valores agregados. Como la competencia también puede responder con rebajas de precios, este tipo de compe-tencia conduce a guerras de precios que muchas veces terminan debili-tando las organizaciones. La competencia basada en precios no genera lealtad de los clientes, debido a que este simplemente está pendiente del precio más bajo del mercado.

La competencia no basada en precios se da cuando la empresa no hace énfasis en sus precios sino en los elementos diferenciadores de sus pro-ductos, lo que genera mayor lealtad hacia la marca puesto que el cliente aprecia esos atributos y valores agregados de los productos. El no com-petir con precios no significa que estos no se deban monitorear constan-temente y compararlos con los de la competencia, ya que estos son un punto de referencia importante para la toma de decisiones de Mercadeo.

Decisiones sobre precios

Las decisiones sobre precio siempre serán estratégicas ya que inciden tanto en la empresa como en el cliente. En la empresa, por ejemplo, el precio tiene una gran incidencia en la demanda de los productos, en la generación de valor y en la posición competitiva de la empresa. Los clientes muchas veces asocian el precio de un producto con la calidad de este o con las expectativas respecto a la utilidad del producto y hasta con el prestigio de la marca.

El precio es la variable de la mezcla de marketing sobre la cual las em-presas pueden realizar cambios casi que inmediatos. Cualquier decisión

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de producto, bien sea para desarrollar un producto nuevo o para revi-talizar uno existente, toma un tiempo largo, lo mismo que desarrollar estrategias comunicacionales o tomar decisiones respecto a los canales de distribución.

Sin embargo, la decisión de cambiar precios se puede hacer con rapi-dez. Es solo cuestión de ingresar el nuevo precio en el sistema, lo que se puede hacer en cuestión de segundos (Ferrel & Hartline, 2012). No obstante, a pesar de la aparente flexibilidad que la variable precio pueda tener, lo más recomendable es no tomar decisiones apresuradas al res-pecto, ya que cada vez que se baje el precio de un producto se está afec-tando la rentabilidad de la empresa y también la percepción del cliente.

Fijación de precios

Las decisiones sobre la fijación de precios de los productos a veces pue-den ser muy complejas porque se debe tener en cuenta la óptica de la empresa, la del mercado y la del cliente. Desde la óptica de la empresa se deben considerar costos fijos y variables, la rentabilidad esperada, entre otros Desde la óptica del mercado es importante considerar la demanda y los precios de la competencia; y desde la óptica del cliente se deben considerar las percepciones y su sensibilidad hacia los precios (Ferrel & Hartline, 2012).

Los costos: los precios que se fijen deben cubrir los costos directos e indirectos, fijos y variables, en los que incurre la empresa para la elabo-ración de los productos.

La rentabilidad: los precios que se fijen deben generar una rentabilidad que permita la sostenibilidad y crecimiento de la empresa.

La demanda: incide directamente en el número de unidades a producir, y mientras más unidades se produzcan, los costos variables son más bajos.

El valor para los clientes: los atributos, los valores agregados y los ele-mentos diferenciadores inciden directamente en el precio de los produc-

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tos. Por lo tanto, los productos que no son altamente diferenciadores tendrán un precio bajo mientras que aquellos altamente diferenciados tendrán un precio más alto.

La competencia: los precios de la competencia siempre serán un re-ferente importante que permite a la empresa identificar si sus precios están dentro de un rango aceptable, se esté o no compitiendo con base en precios.

Figura 18. Fijación de precios

Precio

Costos

Rentabilidad

Demanda

CompetenciaValores Agregados

Percepción de Valor

Sensibilidad


La percepción: el valor que el cliente percibe está relacionado con los beneficios que recibe y con los costos en los que incurre para obtenelos. De esta forma, si el precio es alto y los beneficios del producto son altos, la percepción del cliente será que el precio es justo. Pero si el precio es alto y los beneficios del producto son bajos, el cliente no tendrá una

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buena percepción del precio. De la misma manera, algunas veces un precio alto hace que el cliente perciba calidad en el producto; igualmen-te, si el precio es muy bajo el cliente puede percibir baja calidad.

La sensibilidad: un consumidor es sensible al precio si sus decisiones de compra cambian, si el precio del producto cambia o si los precios de los productos de la competencia se modifican. Se debe tener presente que, algunas veces, la reducción de precios puede influir negativamente en la percepción del cliente y por lo tanto disminuir la demanda del producto, por lo que el cliente podría asociar esa reducción de precio con deducción de la calidad del producto.

Tipos de precios

Cuando la empresa va a determinar el precio de un producto nuevo debe decidir qué tipo de precio fijará dependiendo de los objetivos or-ganizacionales y de las metas que se quieren alcanzar:

Precios de penetración: son precios relativamente bajos respecto a los de la competencia que posibilitarán penetrar rápidamente un mercado y maximizar las ventas. Los precios de penetración solo se pueden im-plementar cuando la empresa tiene una estructura de costos suficiente-mente sólida y puede soportar márgenes estrechos de rentabilidad.

Precios de descreme: son precios relativamente altos respecto a los pre-cios de la competencia porque el producto tiene atributos y/o beneficios significativamente diferentes a los de estos y el cliente así lo debe percibir.

Precios paritarios: son precios muy similares a los precios de la com-petencia porque se tienen productos muy similares y enfocados en un mismo público objetivo. Normalmente el producto está enfocado a un nicho de mercado.

Precio de introducción: consiste en fijar un precio inferior al que pos-teriormente tendrá el producto durante un período determinado, con el objetivo de incentivar al cliente a que pruebe el producto.

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Precio geográfico: la empresa asigna un precio de acuerdo con la ubica-ción geográfica o zona específica en la que se comercializará el producto.

Políticas de descuentos

A partir de los factores internos y externos que se deben tener en cuenta para la fijación de precios, se establece el precio inicial de un producto denominado precio de lista o precio base, pero en ocasiones las empresas se enfrentan a situaciones que las llevan a implementar algunas mo-dificaciones temporales a ese precio de lista por muchas razones: para ajustarse a los cambios del entorno, para incrementar las ventas, para evacuar inventarios, para responder a la competencia, para incentivar la demanda, entre otros.

Esas modificaciones al precio de lista reciben el nombre de descuentos y algunos de ellos se describen a continuación:

Descuento comercial: es una reducción en el precio de lista que se origina en el intercambio comercial entre la empresa y los comerciali-zadores.

Descuento promocional: es una reducción del precio de lista del pro-ducto con el objetivo de incentivar la demanda de este por algún evento especial. Descuentos del 10 o 15%, por ejemplo, en un artículo por aniversario de la empresa o del canal de distribución.

Descuentos estacionales: son reducciones en los precios en épocas fue-ra de temporada. Por ejemplo, los hoteles usualmente tienen unas tari-fas más bajas para lo que denominan temporadas frías.

Descuentos por volumen: son reducciones en el precio de lista sujeto a las cantidades compradas, pueden ser acumulativos o no acumu-lativos. Los descuentos acumulativos tienen en cuenta las compras realizadas en un periodo determinado, por ejemplo las millas de las compañías áreas.

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Los descuentos no acumulativos solo aplican inmediatamente se realice la compra, por la compra de tantas unidades se tiene derecho a un des-cuento especial.

Descuentos en especie: la empresa entrega un producto u otro artí-culo por la compra de otros productos de la empresa. Por ejemplo, las promociones pague dos lleve tres, se pagan dos productos y la empresa obsequia un tercer producto, o se compran dos productos y la empresa obsequia un artículo o un producto.

Descuentos financieros: son rebajas en el precio que se aplican depen-diendo de la modalidad de pago, como los descuentos por pronto pago.

Descuentos por bonos: son cupones que tienen un valor monetario y que el cliente puede hacer efectivo en el momento de la compra.

Figura 19. Variaciones de precio

Descuento en especie

Descuentocomercial

Descuento por

temporada

Descuento promocional

Descuento por

volumen

Descuento financiero

Descuento por bonos

Descuento estacional


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Desafíos éticos en la fi jación de precios

Los aspectos éticos más comunes en la fi jación de precios y, por lo tan-to, más observados desde el ámbito legal son: discriminación de pre-cios, arreglo de precios, fi jación de precios de depredación y fi jación de precios engañosa (Ferrel & Hartline, 2012).

Discriminación de precios: consiste en tener precios diferentes para los clientes, normalmente es considerada una práctica ilegal a menos que la diferencia de precios esté muy ligada a diferencias en los costos.

Arreglo de precios: consiste en que los gerentes de algunas empresas que compiten entre sí, se reúnen con el fi n de pactar los precios del mercado generalmente en detrimento del consumidor. Es una práctica ilegal que genera sanciones de tipo económico y condenatorio.

Fijación de precios de depredación: consiste en que una empresa fi je precios por debajo del costo con el fi n de debilitar a un competidor y sacarlo del mercado, y una vez obtenido el propósito sus precios vuelven a los niveles anteriores.

Fijación de precios engañosa: esta práctica engañosa se da más que todo en los descuentos que las empresas anuncian a sus clientes y que realmente no responden a la realidad.

“El precio es con frecuencia poco entendido por mucho directivos. Los consumidores no objetan el precio. Lo que realmente ellos objetan es la falta de relación entre el va-lor percibido del producto y el precio que les cobran por él (Garcia Sordo, 2001).

Variable plaza

Hace referencia a los canales de comercialización del producto; es decir, al conjunto de empresas o personas que posibilitan que el producto llegue al consumidor fi nal. A través de ellos, las empresas ubican el

Reflexión

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producto en el lugar, momento y cantidades requeridas por el consu-midor. La selección de los canales de comercialización es una decisión estratégica porque es a través de ellos que se garantiza la presencia del producto en el mercado.

La variable plaza también tiene que ver con todas las decisiones que se deben tomar a lo largo de la cadena de suministro, conformada por: proveedores, empresa, canales de comercialización y los clientes, este proceso es conocido como la logística de la distribución, la cual involucra todos los aspectos que incidan en la disponibilidad del producto como, las compras de materias primas y partes componentes de los productos, los procesos de producción, los inventarios y la distribución.

Canales de distribución

En términos generales, existen básicamente tres niveles de canales de distribución, el canal directo, el canal indirecto y el canal mixto, y es decisión de la empresa acogerse a uno de ellos, a dos o a los tres, lo cual es una decisión estratégica en la que se deben tener en cuenta los obje-tivos organizacionales, el tipo de producto y, por supuesto, los clientes.

Canal directo: la empresa ofrece sus productos directamente al con-sumidor final. En este canal no existen los intermediarios y se puede beneficiar a la empresa al mejorar su rentabilidad; pero, también favo-rece al cliente pues el precio final de los productos no se afecta por el incremento de precios de los intermediarios, por eso se dice que es un canal de longitud corta: empresa – cliente. Cuando la empresa se acoge al canal directo llega directamente al cliente a través de su propia fuerza de ventas, de sus puntos de venta propios, o de estrategia digitales directas. Es el caso de algunos servicios como los bancos y también de algunos productos suntuarios e industriales.

Canal indirecto: la empresa ofrece sus productos a uno o varios inter-mediarios para que estos finalmente los ofrezcan al consumidor final. Es decir, el producto pasa por uno o varios canales antes de llegar al consu-midor final, ello lógicamente tiene un impacto en la estructura de pre-

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cios porque en la medida que pasa por cada intermediario el precio del producto aumenta. El canal indirecto lo tienen aquellas empresas que requieren de uno o varios intermediarios para lograr mayor cobertura de mercado. Dependiendo del número de intermediarios, el canal indi-recto puede ser de longitud corta, si solo se apoya en un intermediario, o de longitud larga si requiere varios intermediarios. Por ejemplo, si la empresa, le vende a un supermercado para que este le venda al consu-midor final, la longitud del canal es corta porque solo hay un interme-diario. Si la empresa le vende a un distribuidor para que este le venda a las tiendas, y estas finalmente al consumidor final, la longitud del canal es larga porque existen dos intermediarios, el distribuidor y las tiendas.

Canal mixto: la empresa ofrece sus productos a través de canales di-rectos e indirectos. Por ejemplo, la empresa puede tener su punto de venta directo pero también decide tener distribuidores para que estos le vendan a la tienda y estos al consumidor final. El canal mixto es muy utilizado por las empresas de consumo masivo en los que se requiere una mayor cobertura de mercado.

Cuando la empresa decide tener canal indirecto o mixto, debe distribuir su tiempo y recursos en cada canal, definir muy bien el rango de acción de cada uno de ellos respeto a territorio a cubrir y portafolio de pro-ductos a manejar y evitar que se presenten conflictos entre los canales.

Estructura de canales

Dependiendo del tipo de productos y del público objetivo al cual es-tán dirigidos, las empresas definen qué tanta cobertura de mercado se requiere y a partir de ello toman decisiones estratégicas respecto a la estructura de canales que deben implementar.

Distribución intensiva: este tipo de distribución se apoya en el mayor número de puntos de venta posible para lograr una cobertura superior del mercado y por lo tanto requiere de varios comercializadores o inter-mediarios.

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La distribución intensiva es propia de los productos de conveniencia o de consumo masivo ya que la demanda por ellos es alta, está marcada por la compra por impulso y, debido a ello, se requiere que exista dispo-nibilidad del producto en el momento que el consumidor lo requiera. Por ejemplo, las empresas que producen gaseosas cuentan con canales de distribución mixtos, cubren el mercado directamente y también se apoyan en distribuidores, mayoristas y detallistas para llegar al consu-midor final.

Distribución selectiva: la empresa selecciona los canales a través de los cuales comercializará sus productos. Este tipo de distribución es más apropiada para los bienes durables en los que los clientes invierten más tiempo en su decisión de compra y, por lo tanto, no son compatibles con todo tipo de canal. Es importante seleccionar los canales que mane-jen un portafolio de productos que se ajuste a las características propias del producto. Requiere que el canal tenga conocimiento del producto, preste asesoría y servicio post venta. Se podría citar como ejemplo las empresas que producen electrodomésticos, la venta de este tipo de pro-ductos es más racional y no en todo tipo de canales es posible comer-cializarlos.

Distribución exclusiva: la empresa selecciona solo un canal para co-mercializar sus productos. Es propia de productos muy selectivos, que no se adquieren frecuentemente como los productos suntuarios o los productos industriales. También es posible que una empresa de pro-ductos masivos seleccione solo un canal de distribución para un área geográfica específica.

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Figura 20. Tipos de distribución

Tipos de Distribución

Selectiva

ExclusivaIntensiva


Administración de los canales

Bien sea que la empresa cuente con canales directos, indirectos o mix-tos, estos deben ser administrados con el fin de optimizar sus resultados.

La gestión de canales comprende la selección de canales, la selección del portafolio de productos asignados, formación a los miembros del canal, se-guimiento a los resultados y manejo de conflicto entre canales, entre otros.

Selección de canales: las empresas deben seleccionar cuidadosamente los canales adecuados a través de los cuales comercializarán sus produc-tos. En la selección de canales se deben tener en cuenta factores internos y externos, como los objetivos y recursos organizacionales, el portafolio de productos, los objetivos de venta y penetración de mercado, como factores internos, y como factores externos, se debe considerar el his-torial del canal, la reputación, la cobertura del mercado, el público al que se dirige, las exigencias para la comercialización, el portafolio de productos que comercializa, entre otros.

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La selección de canales es una de las decisiones más importante que se deben tomar en una empresa ya que una fortaleza en ellos puede generar barreras de ingreso de otros competidores y significar ventajas competitivas.

Selección del portafolio: el canal es el medio a través del cual los pro-ductos llegan a su público objetivo, por este motivo es muy importante seleccionar el portafolio de productos que se le asignará a cada canal, el cual debe estar acorde a los productos que maneja el canal y al tipo de cliente que se enfoca.

Formación a los miembros canal: la función básica del canal es co-mercializar los productos de la empresa pero, para ello, la organización debe brindar todo el apoyo posible para que los miembros del canal conozcan a profundidad los productos que manejarán y de esta forma puedan prestar un buen servicio tanto venta como de post venta.

Seguimiento a los resultados: la empresa debe medir y evaluar el des-empeño de cada canal de distribución y no conformarse solo con ubi-car productos en ellos, debe hacer seguimiento al desempeño de estos, revisar rotaciones, exhibición de los productos, resultados periódicos de ventas al cliente final, realizar comparativos históricos para identificar picos positivos o negativos de venta y tomar las acciones correctivas que deban implementarse de acuerdo con el seguimiento realizado.

Manejo de conflictos: en términos generales, todo canal de comer-cialización tiene la firme intención de vender rentablemente según lo acordado con la empresa, en la que se deben definir unos roles y com-promisos específicos de cada una de las partes. No obstante, en algu-nas oportunidades se presentan situaciones que van en contravía con lo acordado u pueden generar conflictos entre las partes y entre los dife-rentes canales. Por ejemplo, los canales esperan de la empresa productos de calidad, negociaciones equitativas, despachos a tiempo, comunica-ción oportuna, apoyo permanente y precios éticos, entre otros. Si la empresa incumple estas expectativas, lógicamente se produce malestar y

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desmotivación en el canal, lo cual puede atentar de manera directa con la intención del canal de comercializar los productos.

De otro lado, la empresa espera del canal la comercialización de sus pro-ductos según las condiciones pactadas, precios ajustados a la realidad del mercado, el buen manejo de ellos dentro de sus bodegas y/o puntos de venta, realimentación permanente. Si el comercializador incumple estas expectativas, de igual forma se genera malestar en la empresa, que puede llevar a que se tome la decisión de desistir de ese canal para la comercialización de sus productos.

Son muchos los motivos por los cuales pueden surgir conflictos de ca-nales; por tanto, las empresas deben gestionarlos de la mejor manera posible ejerciendo liderazgo, seguimiento y control, y aunque no exis-ten métodos o modelos para el manejo de estos, se pueden minimizar si ha claridad y respeto absoluto en los roles que debe asumir cada una de las partes (Pride & Ferrel, 2000).

Eficacia y eficiencia del canal de distribución

Las decisiones que toman las empresas respecto a los canales de distri-bución deben ser analizadas a la luz de los conceptos eficacia y eficien-cia, en los cuales está involucrado el logro de los objetivos y los recursos utilizados para la consecución de ellos.

Figura 21. Eficacia y eficiencia

Eficiencia

Eficacia


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La eficacia significa que se logran los objetivos y las metas propuestas aunque para lograrla no se haya hecho un uso racional y óptimo de los recursos requeridos para ello. Se puede lograr una meta pero el tiempo para alcanzarla fue muy largo o se invirtió demasiado dinero en ello. La eficiencia significa que se logran los objetivos y las metas propuestas con un uso racional y óptimo de los recursos requeridos para ello. Es decir, se alcanzó la meta en el menor tiempo posible y con la menor inversión.

Se concluye entonces que la diferencia que existe entre ambos concep-tos es el uso óptimo de los recursos. La eficacia no implica ser eficiente, pero ser eficiente sí implica ser eficaz. Por ello, lo ideal es ser eficiente y ser eficaz, lo que significa que importa mucho el resultado y también el uso óptimo de los recursos.

Desde el punto de vista de la gestión de canales, la eficiencia del canal significa que la empresa logra los objetivos y las metas propuestas a tra-vés del canal o canales seleccionados para comercializar sus productos a partir de una optimización de los recursos; por ello, la premisa básica para mantener o incrementar la eficiencia del canal es el constante mo-nitoreo de los resultados y de los recursos invertidos para alcanzarlos.

Logística de la distribución

Para que el producto llegue desde la empresa hasta el consumidor final, se requiere de un proceso debidamente planeado y administrado de toda la cadena de suministro, que inicia en el proveedor y finaliza en el cliente.

La logística de la distribución tiene que ver con:

− Compra y almacenamiento de las materias y partes componentes,

− Proceso productivo

− Administración de inventarios,

− Procesamiento de pedidos,

− Administración de transporte,

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− Ubicación punto de venta.

Todo este proceso que posibilita el flujo de productos y servicios desde la empresa hasta el consumidor final, recibe el nombre de logística de la distribución y su objetivo principal es la optimización de los recursos organizacionales para satisfacer la demanda en las mejores condiciones de tiempo, costos y calidad.

La logística de la distribución se da en tres etapas principalmente: pla-neación, implementación y control.

Planeación: se debe realizar una programación de compras, procesos productivos, entregas, entre otras, de acuerdo con unos requerimientos específicos.

Implementación: implementa procesos productivos, almacenamiento, recepción de pedidos, transporte hasta los diferentes canales de distri-bución y/o puntos de venta.

Control: toda esta gestión se debe medir para identificar la eficiencia y efectividad y tomar los correctivos del caso.

Tendencias en los canales de distribución

Los canales de distribución tradicionales han sido por excelencia los mayoristas y los detallistas a través de los cuales muchas empresas si-guen comercializando con éxito sus productos. Sin embargo, han ido surgiendo y creciendo otros tipos de canales llamados no tradicionales que generan nuevas alternativas de distribución y complementan los ca-nales tradicionales. Los canales tradicionales de mayor crecimiento han sido los de venta al detalle fuera de los puntos de venta físicos (Ferrel & Hartline, 2012).

Algunos de estos canales no tradicionales son:

− Oulets

− Tele ventas

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− Ventas multinivel

− Ventas por catálogo

− Comercio electrónico

− Máquinas expendedoras

Desafíos éticos en los canales de distribución

Desde los canales de distribución también se incurren en ciertas prácti-cas que van en contra de la ética, algunas de ellas se relacionan a conti-nuación: (Ferrel & Hartline, 2012):

− Participar en prácticas engañosas de ventas.

− Obsequiar en forma clandestina regalos o comisiones a los canales.

− Incumplir los acuerdos pactados con los canales.

− Proporcionar a los canales información falsa o distorsionada.

− Presionar a los canales respecto a fi jación de precios.

− Elaborar facturas engañosas para evadir impuestos.

“Ningún canal de distribución es ideal para todas las situa-ciones y deben evaluarse de manera continua y adaptarse en la medida que sea necesario (Pride & Ferrel, 2000).

Variable promoción

La variable promoción hace referencia a toda comunicación integrada de Mercadeo con el fi n de suministrar información y fortalecer las rela-ciones con los clientes, de manera que se genere visibilidad y notoriedad entre los clientes actuales y potenciales.

El éxito comercial de las organizaciones está soportado, en gran medida, por el vínculo que ellas mismas propician con sus distintos públicos objetivo. Hoy no es sufi ciente tener un buen producto o servicio para

Reflexión

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sostenerse en un mercado tan competitivo; para ello, se requiere inte-grar al proceso de Mercadeo acciones de comunicación planeadas, coor-dinadas y articuladas que posibiliten las relaciones y generen emociones y relaciones entre las marcas y los consumidores.

Objetivos

El objetivo general de toda comunicación es poner en común algo, para el caso específico de la comunicación de Mercadeo el objetivo principal es compartir unos mensajes con su público objetivo (Pride & Ferrel, 2000).

Algunos objetivos específicos de la comunicación pueden ser:

− Crear conocimiento,

− Estimular la demanda,

− Mantener recordación,

− Generar efectos persuasivos,

− Conservar clientes actuales,

− Responder a la competencia,

− Llegar a clientes potenciales,

− Reducir fluctuaciones de ventas,

− Fomentar el ensayo del producto,

− Generar apego emocional con la marca.

Mezcla de promoción

La promoción o comunicación de Mercadeo, no es solo publicidad. Hoy se puede acceder a otras alternativas comunicacionales que, traba-jadas en forma coordinada, pueden generar mayor impacto en su pú-blico objetivo. El conjunto de esas alternativas comunicacionales en las que se apoya la empresa para divulgar sus mensajes y generar impacto reciben el nombre de mezcla de promoción.

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La mezcla de promoción puede ser muy amplia y cada empresa determina cuál es la más apropiada para comunicar sus marcas, productos y servicios.

Algunos elementos de la mezcla de promoción pueden ser:

− Eventos

− Publicidad

− Correo directo

− Telemercadeo

− Venta personal

− Relaciones públicas

− Plataformas digitales

− Promociones comerciales

− Material en el punto de venta - POP

Con el fin de lograr una comunicación integrada de Mercadeo, las em-presas determinan qué elementos conformarán su mezcla de promoción. Algunas veces las empresas se apoyan en una mezcla de promoción amplia, otras veces es más limitada; todo depende principalmente de las políticas organizacionales, los objetivos de la comunicación y del presupuesto con el que cuente la empresa para invertir en sus estrategias comunicacionales.

La selección de la mezcla de promoción es una decisión estratégica y debe existir concordancia entre los elementos promocionales elegidos para difundir los mensajes. El reto es lograr notoriedad, recuerdo, cam-biar percepciones, reforzar actitudes, crear y mantener una profunda relación con los clientes.

Tipos de comunicación

Dependiendo de los objetivos que se pretenden alcanzar a partir de la estrategia comunicacional, se puede hablar de diferentes tipos de co-municación: comunicación institucional y comunicación de productos (Pride & Ferrel, 2000).

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Comunicación institucional: se enfoca más en la marca y en aspectos organizacionales buscando con ello el fortalecimiento de la imagen cor-porativa. El producto como tal no juega un papel protagónico. Ejemplo de este tipo de comunicación es cuando la marca promueve sus valores o alguna actividad social o ambientalmente aprobada.

Comunicación de producto: la comunicación se enfoca en resaltar los atributos y beneficios. Puede ser: pionera, competitiva, comparativa, recordatoria o de refuerzo (Pride & Ferrel, 2000):

− Pionera: se enfoca en impulsar más una categoría que un producto o marca específica, especialmente cuando el producto es pionero en una categoría especifica.

− Competitiva: resalta las ventajas del producto respecto a las de los productos de la competencia.

− Comparativa: compara de manera directa o indirecta las ventajas del producto respecto a las de los productos de la competencia.

− Recordatoria o de refuerzo: recuerda los beneficios de la marca ha-ciendo énfasis en que la marca continúa en el mercado.

Pilares de la estrategia comunicacional

La estrategia comunicacional se soporta principalmente en tres pilares básicos: creatividad, mensajes emitidos y los medios a través de los cua-les se difunden los mensajes.

Creatividad: la sorpresa y la originalidad de los mensajes generan ma-yor recordación en los clientes. La alta competencia de los mercados de hoy hace que cada día recibamos una gran variedad de mensajes de las marcas y/o productos y son los mensajes creativos son los que capturan rápidamente la atención de los clientes.

Mensajes: los clientes siempre se sentirán atraídos por los mensajes po-sitivos. La creación de mensajes con significado ayudan a conectar la marca con el cliente y generan mayor recordación. Los mensajes deben

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captar la atención de sus públicos, propiciar emocionalidad y producir recordación de la marca y/o productos y servicios. Los mensajes están enfocados en comunicar, informar, persuadir, entretener, pero algunas veces aburren e incluso pueden ofender (Pride & Ferrel, 2000). Por ello, seleccionar bien el mensaje es muy importante para el logro de los objetivos propuestos con la estrategia comunicacional.

Las marcas cambiaron la forma de comunicarse con sus públicos, ya no se enfocan solo en promocionar sus productos sino que hoy nos cuen-tan historias y con ellas nos enganchan emocionalmente.

Medios: las empresas deben seleccionar cuidadosamente los medios más apropiados para difundir los mensajes; es decir, definir asertiva-mente su mezcla de promoción.

Hoy en día contamos con múltiples plataformas digitales y con un con-sumidor que ha sido atrapado por ellas, lo que ha dado lugar a la híper conectividad, por esto las marcas deben implementar estrategias digita-les para comunicarse con sus públicos y difundir sus mensajes.

Desarrollo de la comunicación

Una estrategia de comunicación implica básicamente la creación del mensaje y la elección de los medios a través de los cuales se hará difu-sión de ellos. Las principales etapas para el desarrollo de la estrategia comunicacional se presentan a continuación:

Identificar el público objetivo: toda estrategia comunicacional inicia con el cliente, a quien se va a dirigir la comunicación. Algunas veces la comunicación se enfoca en todo el público objetivo, otras, sin embargo, la comunicación puede dirigirse solo a una parte de este. Dependiendo de los objetivos comunicacionales las empresas toman la decisión al respecto. Mientras más claridad se tenga sobre el público objetivo, más probabilidad se tiene de que la comunicación sea exitosa, porque de ello depende el tipo de mensaje y los medios a través de los cuales se transmitirá (Pride & Ferrel, 2000).

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Definir los objetivos: una vez definido el público al que se le dirigirán los mensajes, el segundo paso es definir cuál es el objetivo de la comu-nicación, ¿qué es lo que la empresa espera lograr con la comunicación?

Realizar un análisis de la comunicación de la competencia directa: con el objetivo de desarrollar una estrategia comunicacional que se aleje de la estrategia de la competencia directa, ya que la diferenciación comunicacio-nal es muy importante, es fundamental analizar qué está comunicando la competencia, cómo lo está comunicando y dónde lo está comunicando.

Desarrollo de la expresión creativa de la comunicación: es la selec-ción del concepto a partir del cual se creará el mensaje que se va a co-municar: qué imágenes, símbolos, palabras apoyarán el mensaje. ¿Cuál es la propuesta de valor que se quiere comunicar? ¿Cuál es el beneficio funcional o emocional sobre el que se quiere hacer énfasis y por qué? ¿Cuál será el lenguaje de la Comunicación? ¿Qué historia se va a ligar al producto o a la marca para apoyar y enriquecer la Comunicación?

Asignación del presupuesto de comunicación: consiste en determi-nar la cantidad de dinero que se invertirá en comunicación, para ello la empresa debe tener en cuenta varios factores tales como: los objetivos, los costos de la comunicación y la competencia, entre otros. Asignar el presupuesto de comunicación no es una decisión fácil, ya que si la asig-nación es muy baja es probable que no se puedan cumplir los objetivos y si la asignación es muy alta, se da un desperdicio de recurso financiero. No importa que tanto presupuesto se asigne, lo más importante es la calidad de la comunicación (Pride & Ferrel, 2000).

Definir la estructura comunicacional: se deben especificar los me-dios a través de los cuales se van a difundir los mensajes que, como se planteó anteriormente, cada vez son más numerosos; para ello se debe elaborar un plan de medios en el cual se declara, apoyado de un cro-nograma, los medios y fechas en que la comunicación saldrá al aire; es decir, la frecuencia del mensaje. Un factor clave en la definición de la estructura comunicacional es el costo, ya que se requiere la optimiza-

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ción del presupuesto: analizar el presupuesto invertido versus el alcance e impacto de la comunicación.

Ejecución de la campaña: una vez se ha estructurado la estrategia co-municacional se inicia la ejecución del plan de medios ya elaborado y se hace el seguimiento adecuado para emprender acciones correctivas cuando así se requieran.

Evaluación: es muy importante evaluar los resultados de las estrategias comunicacionales; es decir, medir el impacto que tuvieron en su públi-co objetivo y el logro de los objetivos propuestos.

Desafíos éticos en la comunicación

Desde el punto de vista de la variable promoción, las empresas enfren-tan también desafíos éticos. Como se dijo anteriormente, la función de la variable promoción es estimular la demanda de los productos y/o servicios, si esta se hace apoyada en engaños.

Algunos desafíos éticos comunicacionales se relacionan a continuación:

Promoción engañosa: cuando las empresas envían mensajes en los que se sobredimensionan los atributos de los productos.

Falsos testimonios: las empresas se apoyan en falsos testimonios para estimular la venta de sus productos.

Falsas investigaciones: las empresas anuncian resultados de investiga-ción a favor del producto, se atenta contra la ética si estas investigaciones son fi cticias o se sobredimensionan sus resultados a favor del producto.

Publicidad de choque: este tipo de publicidad va en contra de la ética si el ataque se realiza apoyado en críticas no justifi cables o demostrables.

“Algunas críticas a la comunicación de Mercadeo, sugieren que los productos potencialmente nocivos, no deberían pro-moverse de ningún modo” (Pride & Ferrel, 2000).

Reflexión

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1) A partir de los conceptos abordados en esta unidad temática elabore un informe de mínimo una página y máximo dos en el que, en sus palabras, usted explique cuál es la importancia de la Mezcla de Mer-cadeo.

2) Elija un producto tangible y analice todos sus atributos tangibles e intangibles.

3) Elija un producto intangible y analice todos sus atributos tangibles e intangibles

4) Elija una marca de productos tangibles e identifique las líneas de productos que conforman su portafolio.

5) Elija una marca de productos intangibles e identifique las líneas de productos que conforman su portafolio.

6) Elija un producto suntuario y realice un análisis de su Mezcla de Mercadeo.

7) Visite un autoservicio y elija dos productos de una misma categoría, la de precio más alto y la de precio más bajo, y realice un análisis comparativo de la Mezcla de Mercadeo de cada uno de ellos.

8) Elija un producto de consumo masivo y realice un chequeo de pre-cios en los siguientes canales de distribución: almacén en cadena, mini mercado y una tienda. ¿Qué conclusiones saca al respecto?

9) Seleccione tres estrategias de comunicación de marcas diferentes y realice un análisis de cada una de ellas. ¿Cuál es la estrategia creativa, qué tipo de comunicación es, cuál es el público objetivo al que va dirigido, qué medios de comunicación utiliza, cuál es su opinión al respecto?

10)Realice una entrevista a un directivo de Mercadeo de cualquier em-presa e indague sobre el manejo de la Mezcla de Mercadeo de un producto en particular.

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Unidad temática 5

El plan de Mercadeo


La quinta unidad temática se enfoca en los conceptos generales del plan de Mercadeo. Una vez analizado el mercado e identificado las oportu-nidades o amenazas, así como las fortalezas y debilidades las empresas realizan un plan de Mercadeo con el fin de estructurar y formalizar las estrategias de Mercadeo para la empresa. Se le brindarán al estudiante los conceptos básicos que le permitirán dimensionar la importancia del plan de Mercadeo, las etapas que se requieren para la realización así como un modelo para la realización.


Comprender el significado y alcance de un plan de Mercadeo.

Habilidades a desarrollar

− Dimensiona la importancia de un plan de Mercadeo.

− Comprende las etapas para la realización del plan de Mercadeo.

− Reconoce los componentes de un plan de Mercadeo.

El plan de Mercadeo

Cuando se habla de un plan se está haciendo alusión a la programación de diferentes actividades que deben realizarse con un fin específico. A nivel personal se pueden planear muchas cosas: un paseo, una reunión, un encuentro, etc. Entonces se revisan todas las actividades que se de-ben realizar para lograr que ese paseo, reunión o salida se lleve a cabo de la mejor manera posible.

Así como en la vida personal se realizan planes constantemente, las or-ganizaciones igualmente realizan procesos de planeación con el fin de

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lograr unos objetivos organizacionales, los cuales se enfocan en lograr la sostenibilidad y el crecimiento de la empresa en el mercado. Para lograr esos objetivos la empresa debe tomar decisiones estratégicas que requie-ren de unas actividades puntuales, unos recursos y unos responsables.

En términos organizacionales se puede hablar de tres niveles de planes:

− La planeación, de las actividades tácticas y operativas, involucra al personal operativo y su alcance es el corto plazo.

− La planeación estratégica, en la que se establecen los objetivos, estra-tegias y tácticas organizacionales, involucra a todo el personal de la empresa y su alcance es el largo plazo.

− El plan de Mercadeo, en el que se establecen los objetivos, estrategias y tácticas para la gestión de Mercadeo, involucra a toda el área de Mercadeo, así como algunas áreas de soporte.

Las empresas tienen la necesidad de desarrollar estrategias y tácticas de forma coordinada y coherente que determinen la ruta de la empresa en cuanto al mercado y las metas de la organización.

El plan de Mercadeo específicamente, se refiere al planteamiento de los objetivos, estrategias y tácticas que guiarán la gestión de Mercadeo de una organización en un periodo determinado, normalmente un año. Todo ello se condensa en un documento escrito que se convierte en un soporte muy práctico para la implementación, seguimiento y control de las estrategias de Mercadeo ya que brinda claridad y dirección a las diferentes acciones.

Se elabora después de haber analizado el ambiente externo y el ambien-te interno e identificando las diferentes oportunidades y amenazas que se gestan en el ambiente externo, cuya principal característica es ser altamente cambiante, y teniendo en cuenta los diferentes condicionan-tes y las potencialidades internas que, aunque no son tan cambiantes como el ambiente externo, tampoco permanecen estáticas. A partir de este análisis se plantean los objetivos que se quieren alcanzar y luego se estructura la estrategia de Mercadeo que posibilitará el logro de los ob-

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jetivos, la cual debe girar alrededor del mercado objetivo y de la mezcla de marketing de la empresa. El desarrollo o ejecución de esas estrategias requiere de una serie de actividades puntuales y claramente delimitadas que se llaman tácticas, las cuales deben valorarse y asignarse a unos res-ponsables de su ejecución con el fin de alcanzar las metas propuestas.

Etapas para la realización del plan de Mercadeo

Revisión de la plataforma estratégica

La plataforma estratégica está conformada por la misión, visión y valo-res organizacionales y ellos definen el marco de acción de la empresa; es decir todas las estrategias planteadas deben estar alineadas a ella.

− Misión: antes de realizar un plan de Mercadeo, debemos saber exac-tamente quién es la organización, para qué existe, cuál es su razón de ser, en qué negocio está o quiere estar, para qué existe esta organiza-ción, todo ello constituye la misión organizacional.

La misión no debe enfocarse en los productos que produce o co-mercializa, sino en el mercado en el que la empresa participa, en los beneficios que busca el cliente. Por ejemplo, no se está en el negocio de producir y comercializar globos de látex sino en el mercado de las celebraciones. En términos generales, una misión manifiesta la actividad de la empresa, el sector en el que se desarrolla, el público al que se dirige y los beneficios que brinda.

− Visión: es el futuro ideal para la empresa, a donde se quiere llegar en el mediano o largo plazo. Todas las estrategias organizacionales deben posibilitar el alcance de esa visión.

− Valores: hacen referencia a los principios que rigen el comporta-miento organizacional, declaran la rectitud y transparencia de la conducta interna.

La misión, visión y valores determinan el norte al cual se deben enfocar las estrategias y tácticas de la empresa, lo que significa que toda estrate-

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gia que no esté alineada a la plataforma estratégica organizacional, no debe ser considerada, pues desvía a la organización del norte fijado.

Análisis situacional

La segunda etapa consiste en recoger información del macro entorno, sector y la empresa con el fin de identificar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades y, a partir de ella, definir la problemática de Mercadeo que enfrenta la empresa tanto interna como externa. Esto se conoce con el nombre de diagnóstico organizacional o análisis situacional.

Figura 22. Etapas del plan de Mercadeo

Platafoma Estratégica

Análisis Situacional

Objetivos Mercadeo

Planeación Estratégica Mercadeo

Ejecución Estratégica

Plan de Mercadeo


Fijación de objetivos

Una vez identificada la problemática de la empresa, se plantean los ob-jetivos generales de Mercadeo y los objetivos específicos. Los objetivos deben ser ambiciosos pero alcanzables y medibles, y deben dar solución a la situación problemática detectada en el análisis situacional.

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Planeación estratégica de Mercadeo

Con la información recolectada en el análisis situacional se procede a la elaboración de la matriz DOFA la cual se inicia con el cruce del ambiente interno y externo, teniendo en cuenta los objetivos que se quieren alcanzar. Se plantean las estrategias de Mercadeo y se les da un orden de prioridad.

Las estrategias acá formuladas serán la estructura medular para la for-mulación del plan de Mercadeo.

Formulación de la ejecución estratégica

Posterior al planteamiento de estrategias se debe igualmente proyectar cómo será la ejecución de estas. En esta etapa se asignan todas y cada una de las tareas o tácticas que la estrategia requiere, se asignan las fechas en que se deben llevar a cabo, se valoran, se elabora el presupuesto y se establecen unos indicadores para medir los avances:

− Plantear las tácticas: son las actividades que se deben emprender para dar cumplimiento a las estrategias planteadas.

− Elaborar un cronograma: a cada actividad se le asigna unas fechas para su implementación y ejecución, así como el responsable para cada una de ellas.

− Elaborar presupuesto: cada estrategia tiene un costo que se deter-mina a partir de la valoración de cada una de las actividades que la conforman.

− Establecer las metas e indicadores de gestión: con el fin de hacer seguimiento y poder evaluar su desarrollo.

Formalización del plan de Mercadeo

− Elaboración del documento plan de Mercadeo.

− Presentación oficial al personal de Mercadeo y a todo el personal involucrado en la ejecución estratégica del plan.

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Componentes del plan de Mercadeo

No existe un modelo único para presentar un plan de Mercadeo, pero es claro que en él se hace énfasis en las estrategias y tácticas que posi-bilitarán el alcance los objetivos organizacionales así como los recursos necesarios para ello.

En términos generales, un plan de Mercadeo debe incluir las siguientes partes:

Resumen ejecutivo

Es un documento de máximo dos páginas que resume el plan de Mer-cadeo que se presenta. Debe contener principalmente la evolución del mercado, la problemática encontrada, los objetivos, las estrategias pro-puestas y el presupuesto de implementación. Aunque va al inicio del documento, se redacta una vez finalizado el plan.

Presentación de la empresa

Realizar una breve descripción de la empresa, expresando la misión, visión y valores, su trayectoria e igualmente presentar los productos y servicios que ofrece y los clientes a quienes se dirige.

Análisis situacional

A partir del análisis del macro entorno, sector y empresa se realiza un diagnóstico de la empresa que exprese su posición actual y que contenga los resultados más relevantes desde el contexto de las condiciones pa-sadas, presentes y futuras, identificando las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades encontradas.

Caracterización del público objetivo

Realizar una caracterización del público objetivo al que se dirige la em-presa, cuál es el perfil del cliente, cuáles son sus necesidades y deseos es-

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pecíficos, cómo compra, dónde compra, por qué compra considerando factores racionales y emocionales.

Análisis de la competencia

Aunque dentro del análisis situacional se analiza la competencia, vale la pena dedicar un capítulo del plan de Mercadeo a analizarla con el mayor grado de detalle posible, igualmente se debe identificar quiénes son los competidores foco, cuál es la posición de cada uno de ellos en el mercado y cuáles son sus fortalezas y debilidades; se realiza un compa-rativo con la empresa, de tal forma que permita identificar aspectos que puedan limitar la competitividad de esta.

Objetivos de Mercadeo

Explicar los objetivos generales y los objetivos específicos del plan de Mercadeo desde una perspectiva cuantitativa, los cuales se derivan del análisis situacional; se debe indicar también el tiempo en el que se espera alcanzarlos, se deben caracterizar por ser ambiciosos pero alcanzables, medibles y cuantificables. Los objetivos deben contribuir a la consecución de las metas de Mercadeo y, por supuesto, a las metas organizacionales.

Estrategias de Mercadeo

Estas son la columna vertebral del plan de Mercadeo y deben abarcar las cuatro variables de la mezcla de Mercadeo. Se debe exponer en térmi-nos generales la estrategia Mercadeo comparándola con la del principal competidor.

Producto: describir detalladamente los productos o servicios haciendo énfasis en los beneficios y elementos diferenciadores y realizar un com-parativo con los productos de la competencia.

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Precio: describir la estrategia de precios y políticas de pago y descuento finalizando con un análisis comparativo con los precios de la compe-tencia.

Plaza: describir el canal o los canales a través de los cuales se comerciali-zarán los productos, qué objetivos de penetración de mercado se tienen.

Promoción: describir la estrategia de comunicación que se tendrá, cuál será la expresión creativa que apoyará la comunicación, cuál será el tex-to de los mensajes, a través de qué medios se difundirán y cuál será la periodicidad de los mensajes.

Programas de acción

Para la ejecución de cada una de las estrategias se deben implementar unas actividades específicas o programas de acción; por ello, se requiere la descripción de qué se hará, quién lo hará y cuándo se hará cada una de las propuestas. Todo ello se consolida en un cronograma de activi-dades.

Presupuesto

Se deben costear cada una de las tácticas que conforman el programa de acción con el objetivo de tener claridad respecto a los recursos destina-dos a cada una de las actividades del programa y su coto total. También debe realizarse un estado financiero proforma que contenga las ventas proyectadas, el presupuesto y las ganancias esperadas.

Seguimiento y control

En la medida que el plan de Mercadeo se ejecuta, es muy importante evaluar la ejecución de este, con el fin de garantizar que todo lo que se dijo que se iba a hacer, efectivamente se desarrolle de acuerdo con lo establecido, no hay que olvidar que una mala ejecución garantiza el fracaso de cualquier estrategias.

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Además se debe avaluar en qué medida se van alcanzando los objetivos y las metas propuestas o qué tan lejos se está de lograrlos; es decir, medir el desempeño frente a las metas propuestas, las cuales se expresan en términos numéricos a través de unos indicadores de gestión esperados y el tiempo límite en el que se espera alcanzarlos. De acuerdo con los resultados obtenidos es posible realizar ajustes e implementar los correc-tivos necesarios para lograr las metas.

Documentos de apoyo

Son todos los anexos que se consideren pertinentes incluir en el docu-mento con el objetivo de reforzar algunas secciones del plan de Mer-cadeo, tales como: estudios de mercado, publicaciones o resultados de investigaciones.

Recomendaciones para la elaboración del documento final del plan de Mercadeo

Un plan de Mercadeo es un documento muy importante para la em-presa, por lo tanto debe prestarse atención especial para su elaboración. Un buen plan de Mercadeo se convierte en la carta de navegación para la empresa, no contar con él significa que la empresa está a la deriva debido a que formula estrategias sin un norte establecido.

A continuación se presentan algunas recomendaciones que Ferrel & Hartline plantean para ello (Ferrel & Hartline, 2012):

− Tómese el tiempo necesario, la elaboración del documento final de un plan de Mercadeo no se hace de la noche a la mañana. Dedíquele todo el tiempo necesario.

− Revise la redacción, redactar un plan de Mercadeo no es fácil, utilice un lenguaje claro y cercano.

− Revíselo varias veces, elabore primero un borrador y asegúrese de que contiene toda la información requerida y que no existen incon-sistencias.

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− Use el sentido común, evalúe y clasifi que la información, revise muy bien las estrategias propuestas y los programas de acción.

− Revise la asignación presupuestal, verifi que que el presupuesto asig-nado es coherente y realista.

− Piense en la ejecución de la estrategia, recuerde que una mala ejecu-ción garantiza el fracaso de ella.

Finalmente, un plan de Mercadeo solo puede ser bueno si está so-portado de un análisis situacional realizado con rigor, criterio y profundidad. En la medida en que la empresa va creciendo y po-sicionándose en el mercado, el plan de Mercadeo adquiere mayor importancia.

“Aunque es cierto que el contenido del plan de Mercadeo determina cómo se ejecutará, también es cierto que la forma en que se implemente la estrategia de Mercadeo determina el contenido del Plan. Por lo tanto existe una relación en doble vía entre la estrategia y la ejecución.” (Ferrel & Hart-line, 2012)

Reflexión

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Evidencias de aprendizaje de la unidad 5

1) A partir de los conceptos abordados en esta unidad temática elabore un informe de mínimo una página y máximo dos en el que, en sus palabras, usted explique qué es un plan de Mercadeo y cuál es su importancia estratégica.

2) A partir del video Plan de Mercadeo, Guía para su Elaboración el cual encuentra en el siguiente enlace https://youtu.be/Z-90pf0solM. Realice un glosario de los términos nuevos aprendidos a partir de él.

3) Según su criterio, ¿cuáles pueden ser las consecuencias para una em-presa si no se elabora un plan de Mercadeo? Argumente su respuesta.

4) Indague con un directivo del área de Mercadeo de una empresa so-bre la elaboración, seguimiento y control al plan de Mercadeo.

5) Según su criterio, cuáles serían los principales inconvenientes para realizar un adecuado seguimiento al plan de Mercadeo. Argumente su respuesta.

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Referencias

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Se terminó de imprimir en la Editorial L Vieco S.A.S. en el mes de diciembre de 2015, carátula en propalcote 240g y las páginas interiores en papel Bond de 75g

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