PRIMERA ENTREGA ESTRATEGIAS GERENCIALES

JESS ALBERTO GUZMN BUITRAGO CD. 1121600052

ESTRATEGIAS GERENCIALES

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

BOGOT D.C.

MARZO DE 2015

INTRODUCCIN

El propsito de toda organizacin es obtener un esfuerzo coordinado

mediante la definicin de relaciones de autoridad, tareas y funciones. Ello

significa establecer lo que a cada uno corresponde hacer y ante quin

debe reportarse. La gerencia estratgica est en capacidad de formular,

ejecutar y evaluar los procesos de forma ms efectiva.

La globalizacin geogrfica y demogrfica es uno de los motivos por lo

cual las organizaciones deban competir de manera eficiente en los

mercados mundiales, conduciendo a muchas empresas privadas o

gubernamentales a variar y modificar su visin acerca de sus estrategias

bsicas, como resultado de tendencias sociales, culturales, demogrficas y

geogrficas.

Con el presente trabajo se pretende recopilar y analizar la informacin

obtenida esto con el fin de identificar los tipos de liderazgo y las estrategias

gerenciales de la compaa Terpel en Colombia.

Esto nos dar una idea general del comportamiento organizacional de

una de las mejores empresas a nivel Nacional, de esta forma ampliaremos

nuestro conocimiento administrativo teniendo como ejemplo un caso real.

A continuacin se presenta la historia, los cambios y las mejoras

relacionadas a la compaa en los ltimos aos.

OBJETIVO GENERAL

Conocer los conceptos bsicos de liderazgo, su importancia, los roles de

los lderes y las tareas que puede desarrollar para mejorar un estilo de

liderazgo.

OBJETIVO ESPECIFICOS

Conocer los aspectos necesarios del liderazgo estratgico.

Aprovechar las capacidades y aptitudes que se tienen para potencializar

el liderazgo no solo personal sino encaminado al capital humano con el

que cuentan las organizaciones.

Definir en su conjunto las prcticas ticas no solo a nivel empresarial sino a

nivel gerencial.

HISTORIA

1968:

Nace Terpel el Bucaramanga, con 20 estaciones de servicio, para

solucionar el problema de desabastecimiento de combustible en

departamento de Santander.

1972:

Terpel inicia la distribucin de combustible para la industria area

colombiana.

1972:

Nace Terpel Centro, Conquistan el corazn de los manizalitas y formamos

Terpel centro, contando con la participacin de ECOPETROL, como

principal accionista

1973:

Nace Terpel Antioquia, se fortalece la expansin en el Noroccidente del

pas al crear Terpel Antioquia.

1982:

Negocio de lubricante, Para satisfacer las necesidades de lubricantes en el

pas, nace la primera fbrica de lubricantes en la que se producan un

milln de tarros de un cuarto de galn.

1983:

Con la construccin del oleoducto Mariquita Neiva, Nace Terpel Sur,

expansin en la que participaron Terpel Centro e inversionistas privados.

1983:

Nace Terpel Norte Se expandi el negocio al Norte de Colombia y nace

Terpel Norte para movilizar a los Colombianos de esta Regin.

1986:

Nace Terpel Sabana, Nace regional sabana.

1988:

Nace Terpel Occidente, Con la creacin de Terpel occidente se lleg a

todos los rincones de Colombia, para crecer como aliados del pas, con

800 estaciones de servicio y 20 plantas de abasto.

1993:

Ingres al negocio de marinos, La excelencia operativa nos permiti

establecer una lnea de distribucin de combustible disel para el

segmento marino.

1997:

Se establece un sol como imagen y smbolo de Terpel, que representa la

fuente de energa que moviliza al pas.

2001:

Creacin organizacin Terpel Se fortaleci el negocio al Unificar las 7

Terpeles y consolidar a la organizacin Terpel como lder en el mercado

local de distribucin de combustibles.

2004:

Nace la fundacin Terpel, crecimos como aliados de la educacin en

Colombia al crear la fundacin Terpel para trabajar en el mejoramiento de

la calidad educativa.

2006:

Un nuevo sol, Terpel present un nuevo sol como imagen de confianza,

vivacidad y cercana.

2006:

Terpel llega a Ecuador, Se conquista el corazn de los Ecuatorianos con 65

estaciones de servicio y la participacin en el 8 % en el mercado

ecuatoriano.

2007:

Terpel llega a Panam, Terpel adquiere 53 estaciones de servicio que

operaban con la marca Accel en Panam alcanzando una participacin

en el mercado del 13%.

2007:

Terpel en Chile, Terpel compr la red minorista de Repsol YPF, adquiriendo

206 estaciones y 14% del mercado en el pas.

2008:

Gazeles Terpel, Con la compra de Gazel, lder en el sector de gas natural

vehicular en Colombia, ampliamos nuestro portafolio de servicio para

entregarles a nuestros clientes una opcin de movilidad sostenible.

2008:

Terpel en Mxico, Con la compra de Gazel entramos como piones en la

oferta de gas natural vehicular en este pas.

2009:

Tiendas de conveniencia, Porque somos ms que combustible, abrimos en

nuestras estaciones de servicio tiendas de conveniencia en Panam y

Ecuador.

2009:

Gazel Per, Expandimos nuestras buenas prcticas de gas natural vehicular

a Per.

2011:

Movilizamos Metropls, Nos convertimos en aliados de Medelln al

suministrar gas natural vehicular para su sistema de transporte masivo

Metropls.

2011:

Se entr a Repblica Dominicana, Internacionalizamos nuestro negocio de

aviacin en Repblica Dominicana para compartir nuestras buenas

prcticas en los aeropuertos Las Amricas, Santo Domingo, Gregorio de

Lupern y La Isabela.

2012:

Mundo Terpel, Entregamos las mejores experiencias a nuestros clientes, con

la aplicacin mundo terpel que ofrece servicios de georeferencia, rutas

inteligentes, agenda, alerta y calculadoras de consumo.

2012:

La nueva era de Terpel, Seguimos trabajando para ser los Nmero Uno en

el corazn de los Colombianos, anticipndonos a sus necesidades y

ofreciendo experiencias a tu servicio.

CAMBIOS A LO LARGO DE LA HISTORIA ORGANIZACIONAL

EL SOL NACIENTE

Para el ao 1999, Terpel estaba en una encrucijada. En ese momento no

era una sola empresa, sino siete empresas regionales. Cada una de ellas

saba que era demasiado pequea para enfrentar la competencia de las

multinacionales en el largo plazo, pero la posibilidad de actuar como una

sola organizacin era considerada prcticamente imposible. Las Terpeles

tenan dcadas de historia en las cuales cada una tena su junta directiva

y su gerente y la autonoma regional era muy marcada. En ese momento,

salieron a ofrecer sus activos en un solo paquete a las compaas

multinacionales que tenan negocios de distribucin de combustible en

Latinoamrica. La propuesta no result atractiva. Hubo conversaciones

con BP, pero el tema no pas de all. Repsol fue un comprador potencial,

pero esta posibilidad se frustr cuando la petrolera espaola compr a la

argentina YPF por US$15.000 millones. Hubo tambin una oferta a Shell,

pero esta tampoco prosper, porque finalmente Shell no se sinti a gusto

con el modelo de los siete feudos locales y, adems, no tena lugar en su

estrategia para el gran componente rural de la red de distribucin de

Terpel. La negativa de las multinacionales a comprar fue quizs el evento

ms positivo en la vida de Terpel.

Sin ms opcin que seguir en el mercado, los socios revisaron un estudio

que le haban encargado a McKinsey y encontraron grandes ventajas en

una fusin. Antonio Celia, presidente de Promigs, empresa que era

accionista de las Terpeles de la Costa y Santander, comenz a orquestar la

unin. Fue una tarea difcil, debido a la larga historia de desconfianza entre

los actores, que teman perder su influencia regional. Celia se convirti en

la figura clave para la construccin de confianza.

La fusin empieza a tomar forma cuando, a principios de esta dcada, se

cre la Sociedad de Inversiones en Energa (SIE), una holding que es duea

en su mayora de las acciones de Terpel. Los resultados de la decisin se

vieron pronto. Fue posible conseguir ahorros sustanciales en los crditos y

en los seguros. Los Ebitda de las empresas separadas sumaban $60.000

millones antes de la fusin. Una vez fusionadas, el Ebitda alcanz los

$200.000 millones. En ese momento, los accionistas descubrieron que haber

vendido habra sido un error. Lo que haba que hacer era ponerla a crecer.

UNA JUNTA EXTRAORDINARIA

Dada la historia de recelo entre las regionales, resulta sorprendente el

papel dinamizador que ha tenido la junta en esta nueva etapa. Al trabajar

en torno a las nuevas posibilidades de crecimiento, sus miembros han

logrado descubrir las fortalezas mutuas y construir una base de confianza

que ha sido esencial para la expansin. La junta no tiene miembros

externos, contrario a lo que recomendaran los libros de texto. Todos los

que se sientan all son accionistas. Todos coinciden en que la clave de su

xito es la diversidad de su composicin y el respeto por las posiciones de

los minoritarios. Los representantes del accionista mayoritario, Promigs

(Antonio Celia, Aquiles Mercado, Ricardo Fernndez y Rodolfo Anaya),

tienen una fuerte formacin en temas financieros y de estrategia

empresarial. Gustavo Ramrez, vicepresidente de Corficolombiana, tiene

una gran experiencia en el manejo de empresas y representa el msculo

financiero del Grupo Aval. Por su parte, los representantes de las Terpeles

regionales son empresarios que conocen el negocio de distribucin de

combustible con gran detalle y, adems, tienen negocios en otros

sectores.

Ellos son scar Jaramillo, del antiguo Terpel del Centro, Rodolfo Castillo, del

antes Terpel Bucaramanga, Tulio Rabinovich y Bernardo Dyner, de Terpel

de Occidente. Esta unin de conocimiento del negocio, pragmatismo y

anlisis formal ha dado buenos resultados. "Es la mezcla ideal", dice Aquiles

Mercado. "A veces se llevan negocios por olfato y quienes manejan los

modelos financieros demuestran que no funcionan. Pero, a veces, cuando

los nmeros no son claros, el olfato es el que ayuda a decidir si hay que

moverse en un sentido o en otro". El compaerismo y el respeto por el

conocimiento y la experiencia de los dems hacen que el modelo

funcione.

Observadores externos, como Armando Montenegro, quien ha sido asesor

de la empresa, destacan la relacin de amistad y confianza que hay en el

directorio. Un elemento fundamental que permite el funcionamiento de la

junta es un acuerdo tcito por el cual los accionistas mayoritarios acogen

las opiniones de los dems directores sin hacer valer su poder de voto. "No

imponen su opinin", dice uno de los miembros de la junta. Las decisiones

se toman despus de que se discutan abiertamente todas las opciones.

"Todos hablan y la mejor idea es la que se adopta", dice scar Jaramillo.

En los nueve aos de existencia de la nueva empresa, todas las decisiones

han sido por consenso y nunca ha habido necesidad de resolver un tema

por votacin. Los temas difciles se discuten con franqueza. "En las juntas se

dice de todo. Hay unas reuniones muy acaloradas.

Pero, se acab la junta, y es como si no hubiera pasado nada", refiere

scar Jaramillo. Las propuestas de nuevos negocios provienen de todos los

miembros. Uno de los ms interesantes fue el de las barcazas para vender

combustible marino en Chile y Panam, en el cual Terpel arrienda unas

barcazas gigantes para llevar combustible hasta buques de gran tamao,

como los graneleros y los cruceros. Es un mercado que ha tenido rpida

expansin en Panam y Chile. Esa idea la llevaron Tulio Rabinovich y

Bernardo Dyner.

Sin embargo, todos los miembros de la junta han aportado ideas de

negocios y propuestas. Gustavo Ramrez, por ejemplo, ayud a ordenar y a

bajar sustancialmente el costo de la deuda de la empresa. Para los

miembros de la junta, este ha sido fundamentalmente un escenario de

aprendizaje. "Lo que ms hemos hecho es aprender", dijo a Dinero uno de

ellos.

ESTRATEGIA CLARA

La estrategia de Terpel ha sido diseada por la junta y por la

administracin de la compaa, con ayuda de Promigs y de la firma

colombiana Breakthrough. El corazn del planteamiento estratgico est

en la diversificacin y la internacionalizacin Por eso ampliaron de cuatro a

ocho las lneas de negocios. Hoy son estaciones de servicio (propias y

afiliadas), industria fija, movilidad corporativa, aviacin, marinos, gas

natural vehicular, negocios complementarios y lubricantes. Habiendo

puesto responsables en esas reas, Terpel es lder en la venta de

combustibles en Colombia, con cerca del 37% del mercado de gasolina y

57% del mercado de combustibles de aviacin.

En la misma lnea, en 2008 incluy en su portafolio el gas natural vehicular.

Promigs aport la red de Gazel y, a cambio, qued como socio

mayoritario de la SIE, con casi el 54%, mientras que los otros accionistas

(bsicamente las Terpeles antiguas) representan el 38,2% y

Corficolombiana el 7,8%. En cuanto a la internacionalizacin, en 2006 lleg

a Ecuador y a Panam y en 2008 a Chile, con la adquisicin de 206

estaciones de servicio. Adems, con Gazel entraron a Per y Mxico en

2007.

Esta expansin ocurri en un momento clave, en el que las multinacionales

se comenzaron a replegar del negocio de distribucin de combustibles. Por

ejemplo, Shell y Exxon Mobil han salido de Chile y Brasil y aparentemente

quieren salir de otras partes de la regin.

Lo hacen porque prefieren concentrarse en la operacin de exploracin y

explotacin de crudo que, aunque es ms riesgosa, tiene mrgenes

sustancialmente mayores. Ante esta perspectiva, el modelo de Terpel luce

interesante. Es el nico distribuidor multinacional de combustible que no

est integrado a una petrolera.

En resultados, el plan de Terpel marcha rpido. "El ao pasado las ventas

en Colombia alcanzaron los US$3.200 millones; en Ecuador fueron de unos

US$126 millones; en Panam, de US$290 millones; y en Chile de US$1.286

millones. A su vez, Gazel registr ventas por US$197 millones", explica De la

Espriella.

Gracias a la adquisicin de Terpel Chile y la adhesin de Gazel, el Ebitda

de la organizacin aument 73% en 2008, para llegar a US$217 millones.

Colombia obtuvo US$141 millones; Ecuador, US$4 millones; Panam, US$9

millones; Chile, US$18 millones y la operacin de Gazel gener US$43

millones. Los nmeros muestran que la operacin puede ser exitosa, pero

tiene una alta dosis de riesgo. Por ejemplo, mrgenes tan estrechos como

los de la operacin en Chile se podran volver negativos con revaluaciones

o cambios en la regulacin.

MODELO PARA EXPORTAR

La ejecucin ha sido posible gracias a una administracin que ha logrado

crear una cultura organizacional centrada en la gente. "Terpel es una

empresa intensiva en capital humano. Para que funcione una red de 2.000

puntos de venta bajo una misma marca, la gente debe estar alineada.

El servicio en la Guajira se debe parecer al de Quito", explica uno de los

directores. Cmo se consigue que el servicio sea igual en Santiago de

Cali y en Santiago de Chile? Terpel dise un modelo organizacional

propio, que en su momento lider el primer presidente de la empresa

unificada, Juan Guillermo Serna. El modelo se centra en dos pilares bsicos.

Primero, todos los funcionarios deben tener claridad total sobre la

estrategia de la firma.

Y, segundo, todos deben aplicar unos valores no negociables, como el

respeto, la confianza, la innovacin y la excelencia. El conjunto de la

solucin buscaba crear una cultura organizacional anclada en los valores

propios del pas, que hiciera sentir una diferencia frente a las

multinacionales estadounidenses o europeas.

A partir de estas herramientas se construyeron las rutinas necesarias para

los negocios, como la puntualidad en el inicio de las reuniones, o la calidez

del servicio y el cumplimiento de la palabra, pero con un enfoque basado

en la conviccin de cada quien y no en procedimientos establecidos en

manuales.

El resultado es un modelo de gestin "con un estilo de toma de decisiones

participativo, con medicin de resultados, pero sin ltigo", dice Manuel

Escobar, socio director de consultora de negocios de Ernst & Young.

Escobar resume el xito de Terpel en que tiene una muy buena estrategia

de negocios, pero adems se diferencia en que son unos grandes

ejecutores. Han logrado construir un conglomerado humano dispuesto a

hacer lo que sea necesario para que el proyecto marche.

EL FUTURO

El proyecto de crecimiento de Terpel apenas comienza. Para alcanzar en

2017 los US$500 millones de Ebitda, y los diez pases que sealan sus metas,

tendr que moverse en varios caminos simultneamente.

Una ruta es crecer los negocios actuales. Hay varios frentes que se han

identificado desde esta perspectiva. En Per, por ejemplo, el negocio de

gas vehicular tiene apenas diez estaciones y la meta es tener cerca de

170. Tambin est en la agenda la posibilidad de ampliar la venta de

combustibles para aeronaves en Panam y Ecuador. Estudian asimismo la

ampliacin de la red de tiendas de conveniencia, con su marca Va & Ven,

para aumentar la rentabilidad por metro cuadrado del negocio. "En Chile,

89 estaciones de servicio tienen estas tiendas. Pensamos llevarlas a

Ecuador y Panam y hacer pruebas piloto en Colombia", subraya De la

Espriella.

El segundo camino son las adquisiciones: "sin duda, no es suficiente con el

crecimiento de las lneas de negocios. Para alcanzar los objetivos

necesitamos realizar nuevas adquisiciones", explica el presidente. La

tercera va es el desarrollo de nuevos negocios. Un ejemplo es la

posibilidad de montar una unidad de negocio en la produccin de asfalto,

que est siendo analizada. Para crecer, sin embargo, hay que buscar

capital, y esto implica que pueden ocurrir eventos que afecten la

estrategia.

Vienen dos decisiones importantes. Por una parte, la SIE, mximo accionista

de Terpel, saldr a Bolsa. Esta decisin les permitir a algunos accionistas

monetizar parte de la valorizacin de la empresa, le dar ms visibilidad a

la marca, la obligar tambin a formalizar su modelo de gobierno

corporativo y le abrir la posibilidad de acceder a capitales nuevos. Hay

muchas especulaciones en el mercado respecto a lo que hara Terpel con

ms dinero. Podra entrar, por ejemplo, en el negocio de refinacin.

Amaury De la Espriella, sin embargo, afirma que esta alternativa no se ha

contemplado. "Sera un desenfoque de nuestro negocio, y eso es algo que

no queremos hacer. Por ejemplo, hemos analizado la posibilidad de entrar

a biocombustibles, pero no lo hemos hecho porque consideramos que no

est dentro del rea de lo que sabemos hacer", advierte. De otra parte,

estn las decisiones de AEI (Ashmore), el fondo de inversin que es dueo

del 54% de Promigs, que a su vez es duea del 54% de la SIE. AEI escindir

su negocio en Colombia en dos.

Por un lado, quedar el transporte y distribucin de gas -con Promigs,

TransOccidente, Clidda, Surtigas y Transmetano-. Por otro, la distribucin

de combustibles, con Terpel y Gazel. Para eso cre Proenerga, una

sociedad que, segn clculos de Correval, valdr $543.000 millones. La

escisin parecera un paso para poner en venta las acciones del Fondo de

Inversin. Ashmore est concentrado en negocios de transporte de

combustibles, que tienen mrgenes de 40% a 50%. Por eso no parece que

le resulte interesante mantenerse por mucho tiempo en el de distribucin,

que tiene mrgenes de 5%. La escisin dejara lista la empresa para una

eventual venta. "Los portafolios de los fondos de inversin, como los que

tienen Corficolombiana y AEI, estn en venta siempre. Venden si es el

momento correcto y el precio correcto. De hecho, Ashmore es ms estricto

en la rotacin de portafolio", le dijo a Dinero un banquero de inversin.

Se abren, entonces, varias posibilidades. Despus de su salida a bolsa,

Terpel podra continuar su modelo de internacionalizacin a travs de

crecimiento orgnico, adquisiciones y quizs alianzas con otras redes de

distribucin en distintos pases de Amrica Latina. De otro lado, es posible

tambin que Terpel sea adquirida por un gran jugador, como Ecopetrol o

Petrobras. Ecopetrol y el Ministro de Minas ya manifestaron que no

compraran, pero falta ver si se mantendran al margen de una puja si un

jugador internacional mostrara inters en comprar. En cualquier caso, la

adquisicin de Terpel sera un bocado grande para cualquiera, pues su

valor puede ser hoy superior a US$3.000 millones. En medio de todo este

movimiento, Terpel se ha convertido en una de las empresas ms

interesantes de Amrica Latina. Su caso constituye toda una leccin para

muchas empresas colombianas.

El da en que los accionistas encontraron la forma de dejar sus diferencias y

ponerse de acuerdo, la empresa se convirti en una mquina creadora de

valor. Cuando se logra unir la experiencia, la formacin y las ganas de

trabajar, es posible crear grandes sorpresas empresariales. El ambiente

presagia buenos tiempos para este milagro empresarial que ocurre al lado

del sol.

LIDERAZGO EN TERPEL

El liderazgo que ha llevado al xito de Terpel, la tercera compaa

colombiana en ingresos operacionales es dirigido por su presidenta Silvia

Escobar desde el 2012 y ha consistido en implementar Estrategias

Gerenciales como: Reducir la discriminacin a las mujeres y minoras en

general, para desarrollar este tipo de liderazgo es fundamental que las

mujeres que trabajan actualmente en la compaa estn convencidas

que su participacin es muy importante, segn el concepto de Silvia las

estaciones de servicio deben estar administradas por una ama de casa,

que pueda verificar y garantizar que todo se encuentre en orden, limpio y

muy acogedor para garantizar satisfaccin al cliente.

Una de las caractersticas de este tipo de liderazgo es cuidar los detalles

pues es ah donde se encuentran cosas importantes. En este momento

Terpel es lder en Estaciones de Servicio como resultado de este liderazgo.

Es una de las compaas que cambio la forma de vender combustible, a

transformar el servicio a una experiencia memorable a travs de la venta

de ms productos.

ESTRATEGIA

Una de las estrategias de la compaa es transformar el sector de los

combustibles considerando que Terpel est al servicio de los Colombianos,

para tal fin se implementaron las tiendas de conveniencia.

CIFRAS

Terpel es lder en el mercado con el 44% en estaciones de servicio seguidos

por Exxon Mobil, cuentan con una red de 2.000 estaciones en todos los

departamentos de Colombia desde la Guajira hasta el Amazonas.

La compaa es lder en la venta de combustibles lquidos y en Gas Natural

Vehicular. Se han renovado 165 estaciones a nivel nacional, 191 baos

reformados y se incluyeron 6 tiendas de conveniencia Para el cierre del

2014 se espera llegar a 500 estaciones de servicio y 21 tiendas AL TOQUE. El

presupuesto para esta estrategia es de $25.000.000.000,

DIFERENCIAS COMPETITIVAS

Las ms notables en los ltimos aos es el cambio de infraestructura de las

estaciones, llegar a que sean realmente apropiadas para los usuarios,

implementacin de las tiendas de conveniencia AL TOQUE y la inclusin de

un servicio tan necesario como Baos limpios. Para fortalecer el liderazgo

en el mercado Terpel implemento promociones muy acogedoras para el

consumidor como:

TOALLAS PARA TODOS

La mecnica de esta promocin es por compras superiores a $20.000 en

combustible o lubricantes ms $5.500 el usuario puede tener acceso a una

toalla de manos o si desea una toalla de cuerpo debe pagar $12.500. La

marca Cannon es una de las mejores del mercado en este producto, con

esto mantiene su poltica de calidad.

TODO UN SHOW EN TU COCINA

La mecnica consiste en compras superiores a $20.000 en combustible o

lubricantes el usuario podr acceder a este producto segn el valor

adicional que desee pagar as: $9.500 Refractaria 1.5 $12.500 Refractaria

2.0 $13.500 Refractaria 3.0.

CONCLUSIONES

Esta investigacin nos aporta conocimiento para el futuro, debido a que

nos deja claro como es la evolucin y el desarrollo de

Una empresa en la cual nadie crea debido a la falta de organizacin. Al

igual nos deja claro cmo se debe actuar en el momento preciso, con

unas estrategias claras y buscando aliados estratgicos que aportan

capital y conocimiento para as lograr alcanzar los objetivos propuestos.

BILIOGRAFA

www.terpel.com

http://es.wikipedia.org/wiki/Terpel

BARRIENTOS, YAMILET Y OTROS. (2005) El papel del gerente: Evaluacin de

las organizaciones, Evaluacin del desempeo. Barinas: Informe UPEL.

Facilitadora: Raquel Moreno

ESMERALDA N., VICTORIA Competitividad. Fecha de consulta: marzo 13,

2006 desde http://www.monografias.com/trabajos7/compe/compe.shtml

Estrategia. (2006, 27) de enero. Wikipedia, La enciclopedia libre. Fecha de

consulta: 7:11pm, marzo 18, 2006 desde

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Estrategia&oldid=2159635

FALCN M., JOS L. (2004) Gerencia y toma de decisiones. Bogot,

Colombia: Editorial CEC, S. A.