1. Strategii i modele de afaceriUniversitatea Bucureti Facultatea de Administraie i AfaceriMaster Consultan n AfaceriProf. Coordonator: Sorin Toma Echipa Nr. 4

2. Echipa Nr. 4 Adela Bobeic Lavinia Burlacu CosminCrciumaru Ionut Georgescu Otilia Rusu 3. Aprarea : cele 8 micri strategice 4. Ce este aprarea ? Blocarea / Aprarea poate fi implementat pe atacul competitorului sau la scurt timp dup aceea, contraatacul vine dup ce competitorul face o micare, trebuie meninut poziia fr a suferi modificri. 5. Aprtorul trebuie s fie primul pe pia i atuncibrandul su este asociat cu produsul n minteaconsumatorului. 6. Semnalizarea (a atrage atenia) Obiectivul principal al semnalizrii este de aavertiza inamicul s nu intre pe piaa noastr i,astfel, se pot obine victorii fr o lupt. Putem salva bani, timp i alte resurse n cazul ncare un avertisment este suficient pentru adescuraja un concurent de la intrarea pe piaanoastr. 7. n afaceri exist modaliti de a semnala unconcurent de care ne vom apra, dac estenecesar pe piaa noastr cu fora. Putem cretecapacitatea fabricii, crearea perspectivei nmintea concurentului de inundaii pe pia cuproduse mai ieftine. 8. Cum poi s atragi atenia ?angajamentuls nu umiletimesajul publicitate semnalarea 9. Serviciul Global diferit de globalizare! se refer la o companie care iextinde portofoliul de produsepentru a deservi clientul caredorete s cumpere de la unsingur furnizor global. 10. Serviciul Global - exemplu O companie poate prefera s cumpere toate ambalajele de la un singurfurnizor global: sticl, plastic, metal, hrtie; mari i mici. 11. Cteva lucruri de punctat cu privire laserviciul global Reprezint o strategie de aprare, nu un atac.aprare Nu este acelai lucru ca i crearea de bariere barierele nu implicpenetrarea altor segmente. Ar trebui s implementm servicii globale doar dac clientul dorete asta. 12. Atacul PreventivCaracteristici: Penetrarea pe noi piee => atacul preventiv - diferit de alte metode deaprare n care nu apare nicio micare. Micarea/ mutarea se realizeaz nainte de mutarea adversarului/competitorului => este diferit de blocare sau contra-atac. 13. Atacul Preventiv - continuare Figura 4.6 sumarizeaz caracteristicile majore ale atacurilor preventive. 14. Atacul Preventiv - continuare Exist trei condiii majore pentru a obine rezultate pozitive. Prima este o pre-condiie; A doua faciliteaz succesul; A treia sporete rezultatele ateptate n urma acestui atac preventiv. 15. Atacul Preventiv - continuare Figura 4.7 sumarizeaz felul n care atacurile preventive trebuie implementate. 16. Blocarea Blocarea este a V-a form de aprare. Se deosebete de Semnalizare iPstrarea. Este diferit de Atacul preventiv, Contra-atac i Retragerea preventiv. Esena Blocrii atunci cnd uncompetitor ptrunde pe un anumitsegment, n care nu suntem prezeni,decidem s rspundem prin penetrareaaceluiai segment pentru a ne proteja. Obiectivul prevenirea transformriiacestei probleme/ situaii (ptrundereacompetiiei pe un anumit segment) ntr-ourgen. 17. Utilizarea Blocrii Succesul sau eecul aciunii de Blocare depinde de patru reguli ce trebuieurmate: Acioneaz Rapid! Acioneaz cu ndrzneal/ Curaj! Folosete un nume/ brand nou! Fii sigur c ai un avantaj competitiv! 18. Utilizarea Blocrii - sumarizare Figura 4.8 sumarizeaz cele 4 principii ale unei Blocri ncununate de succes: 19. ContraataculChurchill: pentru fiecare atac exista un contraatac (esenta contraatacului) evitarea blocajului si atacarea unui segment diferit fata de cel pe care concurenta a atacat deja, astfel incat, in acest mod ne vom apara atacand 3 tipuri de contraatac: contraatacul asupra segmentului initial al concurentei (ex.:contraatacul celor de la Mercedes prinintroducerea modelelor din clasa C care au concurat direct cu modelele seria 3 ale celor de la BMW(segmentul initial al acestora), ca raspuns al atacului lansat de BMW prin modele seria 5, 7 si 8 ). contraatacul asupra unor segmente noi (ex.: contraatacul producatorilor elvetieni de ceasuri prinintroducerea ceasurilor electronice, raspunzand producatorilor japonezi ce au atacat piata ceasurilor decea mai buna calitate (coloana vertebrala a industriei de ceasuri elvetiene) ). contraatacul asupra a 2 industrii diferite (ex.: contraatacul celor de la IBM prin introducereafotocopiatoarelor (inima produselor Xerox), ca raspuns al atacului acestora pe piata servelor ). 20. 3 caracteristici ale contraatacului: poate implica unul sau mai multe segmente (ex.: Cheeseborough-Ponds care au intrat pe4 segmente: carne, salate, pizza si spaghete). poate fi savarsit de unul singur sau alaturi de alte strategii (ex.: industria bauturilor alcoolice, raspunsul celorde la Smirnoff la adresa celor de la Wolfschmidt prin 2 contraatacuri si un blocaj). slabirea concurentei in noile sale segmente (obiectivul principal)Cum putem savarsi un contraatac ?Segmentul pe care savarsim contraatacul trebuie sa prezinte cateva caracteristici: sa reprezinte un procent mare din vanzarile concurentei sa se intersecteze cu segmentul concurentei sa fie sinergic cu alte segmente ale concurentei+ avantaj competitiv (ex.: contraatacul celor de la Tic-Tac prin stabilirea distinctiei intre fara zahar si 0 calorii ca raspuns al pozitionarii celor de la Life Savers, Warner Lambert si Ragold ca fara zahar).! Putem face mai mult rau concurentei intrand pe alt segment decat aparandu-l pe cel pe care aceastadeja a intrat ! 21. Mentinerea pozitiei a sta deoparte si a te pregati sa infrunti concurenta atunci cand aceasta patrunde pe segmentul tau presupune apararea propriilor segmenteCe tactici putem folosi ? reducerea costurilor (ex.: Nippon Steel, care dupa ce au investit in mecanizare au reusit sa isi reduca costurile, si totodata sa isi imbunatateasca calitatea produselor si sa isi mentina pozitia competitiva pe piata). marketingul (ex.: Kodak, care a desfasurat o ampla campanie de publicitate ce incuraja clinetii sa ceara hartia Kodak dupa nume). finantele (ex.: Xerox, care a preferat sa isi inchireze fotocopiatoarele in loc sa le vanda, fortandu-si concurenta ori sa investeasca extraordinar de mult intr-o operatiune de inchiriere ori sa paraseasca piata). inovatia, ce cuprinde 2 aspecte: 1. schimbarile aduse produsului trebuie sa fie greu de replicat. 2. aceasta poate fi indeplinita autonom sau cu ajutorul uneialiante.(ex.: alianta Philips-Grundig ce viza respingerea concurentei japoneze pe piata europeana a aparatelor video; precum si planurile comune ale firmelor americane in productia de semiconductoare si computere pentru a obtine avantajul competitiv asupra firmelor japoneze). 22. Cum ne mentinem pozitia ? 4 factori Marimea daca companiile care se confrunta nu sunt proportionale, castigarea bataliei poate sa nu fie de ajuns va fi o victorie Pyrrhica. ideea ca liderul de piata va avea pierderi mai mici decat compania cu cea mai mica cota de piata nu este adevarata.(ex.: Bic, care si-a folosit puterea financiara pentru acoperirea unor pierderi masive datorate unei politici de preturi mici, precum si a publicitatii excesive) Caliatea resurselorPorsche si-a pastrat suprematia pe piata masinilor sport de lux exceland la capitolul imagine, a motorizarilor si a devizei, oferind multiple combinatii de accesorii, de la forma farurilor si tipul scaunelor, facand ca fiecare masina Porsche sa fie cu adevarat unica. Experienta cu cat volumul productiei este mai mare, cu atat costurile sunt mai mici (ex.: Toyota, care daca in anul 1958 producea anual 1 1/2 masina la fiecare angajat, in anul 1969 va ajunge sa produca anual 39 masini la fiecare angajat). Sinegia aceasta valorifica asemanarile dintre produse ca reviste si filme (Time Warner); electrocasnice si filme (achizitia Columbia de catre Sony); cablu si telefon (NCR); fotolitografie,camere foto si copiatore (Canon); motocilete, autoturisme, masini de tuns iarba si echipament de ultima generatie (Honda). adevaratele beneficii depind de gradul de asemanare sau convergenta dintre industrii si organizarea interna a companiei pentru a le putea valorifica. 23. RetragereaCine apara totul, nu apara nimic (Ferdinand Foch)Esenta strategiei este folosirea a cat mai putine resurse in vederea celor mai marioportunitati (Peter F. Drucker)Victoria va revine celui care nu stie doar atunci cand sa lupte, ci si cand sa se retraga (Sun Tzu) nu reprezinta sfarsitul, ci poate fi un nou inceput daca este manageriata corespunzator. strategia prin care mai degraba acceptam sa pierdem o batalie, astfel incat sa avem inca sanse sacastigam razboiul, decat sa pierdem timp si resurse intr-o situatie in care nu mai avem nicio sansa deizbanda.Tipuri de retrageri : retrageri de la un segment la altul in cadrul aceleiasi industrii : Philip Morris, cu tigaretele Marlboro, care initial erau adresate femeilor, insa datorita vanzarilor aproape de 0%, s-au reorientat, adresandu-se barbatilor, astfel devenind cel mai mare brand din industria vanzarilor de tigarete.Bell Sport, care neavand succes nici pe piata castilor pentru motociclisti si nici pe cea a castilor pentru biciclisti, s-au axat doar pe productia castilor pentru biciclisti, vanzarile lor ajungand la 50% din aceasta piata. 24. retrageri geografice : IBM si Coca Cola s-au retras din India pentru a evita transferul de tehnologie firmelor locale. retrageri atat geografice, cat si din cadrul unei industrii : Cable & Wireless s-au retras mai intai de pe piata SUA, iar la scurt timp dupa aceea, si din industria decablu TV.Erori ce duc la retragerea de pe piata se pot datora fie: 1. implementarii 2. unei decizii strategice gresite (fie segmentul de pe care compania se retragere nu este cel mai bine ales, fie compania nu trebuia sa se retraga deloc).(ex.: falimentul Braniff International Airlines, care dupa ce au abandonat rutele neprofitabile, au lansat o multitudine de rute pe distante lungi, astfel incat nu au mai putut tine costurile de operare la un nivel acceptabil).Erorile ce duc la retragerea companiilor de pe piata apar frecvent si datorita nemultumirilor acestora fata deun profit mai mic, si astfel se decid sa atace segmentul de varf al unei industrii, creand oportunitati pentruconcurenta, ce pot avansa pe segmentele mai mici ale industriei respective (ex.: intrarea firmelor japonezepe piata produselor de lux Infinity de la Nissan, Lexus de la Toyota, Acura de la Honda). 25. 2 reguli ce indica momentul cand ar trebui sa ne retragem : Toate companiile care nu sunt nr.1 sau nr.2 in afacerile lor, ar trebui scoase de pe piata (Jack Welch, fostdirector General Electric). Acesta considera ca, companiile ar trebui sa cerceteze si sa participe inindustriile ce genereaza o adevarata crestere si sa insiste asupra faptului de a fi nr.1 sau nr.2 in afacerile incare sunt implicate. Managementul si companiile care nu fac asta, nu vor rezista pe piata pentru prea multtimp. permite companiei sa fie mai jos de locul 2 in afacerea ei, atata timp este indeplinita cel putin una dintreaceste doua conditii: 1. compania trebuie sa se situeze deasupra concurentei medii in ceeace priveste calitatea.2. afacerea in care este implicata compania sa fie foarte atractiva.Implementarea iesirii de pe piata mai intai decidem daca retragerea va fi totala sau partiala, decizia depinzand de 3 factori:1. cat de atractive sunt segmentele pe care suntem prezenti2. cat de puternica este pozitia noastra pe piata3. cat de mare este sinergia intre acest segment si altele pe care suntem prezenti 26. Odata retrasi de pe piata, avem urmatoarele optiuni: intrarea pe o nisa din cadrul segmentului nostru cautarea altor segmente apropiate de ale noastre cautarea altor segmente in industria pe care suntem prezentiCum ne organizam retragerea 3 cai: schimbarea diviziei noastre cu cea a altei companii (cea mai simpla si rapida cale) vinderea diviziei inchiderea definitiva(ex.: General Electric Thomson, electronicasnice in schimbul televizoarelor).Cat de repede ar trebui sa ne retragem ? odata ce decizia a fost luata, cat mai repede cu putinta! exceptie ! 2 conditii indeplinite simultan: cand suntem siguri ca, concurenta planuieste sa ne urmeze pe segmentul de pe care ne retragem. datorita prezentei noastre pe segmentul de pe care ne vom retrage, concurenta pierde proportional mai multibani decat noi. 27. ConcluziiSTRATEGII DEFENSIVE inainte de in acelasi timp cudupaatacul concurentei - semnalizarea - crearea - mentinereabarierelor de - aprarea pozitieiintrare -contraatacul- serviciul global- retragerea-atacul preventivAcestea difera in functie de atentia pe care o acordam: segmentelor initiale ale concurentei segmentele pe care intra concurenta niciunul dintre segmentele de mai sus 28. Mutri Strategicen via i n afaceri trebuie s indentificm cel mai bun moment ncare s atacm, cnd s ne retragemsau s stm pe loc. 29. Strategul trebuie s urmreasc 3 principii de baz:1. Aprarea este mai uoara dect atacul.2. Dac optm pentru aprare, trebuie s stabilim strategia pe care s o urmm/adoptm.3. Dac ne decidem s atacm, trebuie s ne alegem tipul atacului. 30. Atac sau Aprare?De ce Aprarea este mai bun dect atacul?Avem 6 motive:3. Compania poate avea avantajul primei mutri4. Cunoaterea industriei5. Experiena6. Cota de pia7. Avantaje la scar (Scale Advantages)8. Riscul de aversiune al clientului 31. De ce sunt att de multe companii care opteaz pentru Atac?Avem 3 motive:1. Managerii se plictisesc de aceleai produse.2. Atacul primete atenia mass-mediei.3. Noutile care apar odat cu adoptarea atacului creeaz sentimentul de EROISM. 32. Pentru a evita gafele, o companie ar trebuis atace numai n momentul n care urmtoarele 3 condiii sunt ndeplinite:1. Toate condiiile expuse n Cap. 3 sunt ndeplinite.2. Atacul nu creeaz risculslbirii centrului nostru.4. Se ctig mai puindin creterea cotei depia dect din intrarea penoi segmente de pia. 33. Sunt 4 criterii care ar trebui respectatenaintea lansrii unui atac: 34. Aliane 35. Ce tipuri de aliane cunoatem? Protocoale Schimb de membri ai consiliului de administraie Consortii Private brand acord Marketing dual Acordul vanzator-cumparator Acord comercial Franciz Acordarea de licene Joint-venture Schimbul de exploataii minoritare Achiziie Fuziune 36. Scara alianeiCosturi si riscuriBeneficiilepotentiale1. Lipsa de sinergie1. Avantajul primei miscari3. Prea costisitoare2. Se deplaseaza rapid pe o piata largita5. Implementarea a esuat3. Punerea in aplicare a strategiei intr-un ritm alert7. S-a realizat din motive4. O mai mare eficienta gresite5. Intrarea pe o piata mai atractiva9. Diferente culturale6. O strategie noua7. Nivel ridicat de sinergie 37. Regula degetului marePentru ca o alian s reueasc, beneficiilepoteniale trebuie s depeasc costurile iriscurile de cel putin 25%. 38. Alegerea tipului de alian Ce avem n vedere atunci cnd alegem oalian?3.Care sunt obiectivele noastre? Pe ce segmentne consolidm aprarea? S mrim zona geografic? Sau s intrm pe un nou segmentde pia?2. Ce alian se potrivete punctelor noastreforte? Ce putem s oferim i ce ne lipsete? 39. Cnd i cum alegem alianele? 1.10. Definirea Implementea 2. Definireaclara a za programulobiectivelor strategieiobtinute de laalianta9. Fa un plan3. Upgradareamiscarilor8. Eliminastrategicealiantele care nuse adreseaza slabiciunilor noastre4. Beneficiiledepasesc 7. Eliminacosturile cu 25 aliantele care%nu se 6. Calculareapotrivesc cu costurilor si5. obiectivelebeneficiilor in Raportarea termeni de catre bordprofit 40. ConcluziiStrategia determin alianeleAlianele sunt riscante, ni se cereprecauie Alianele sunt folositoare nimplemntarea celor 6 metode de atac i celor 8 micri de aprare 41. V mulumim!