prevencion y liderazgo

Relatora:

Carolina Gaete LópezPsicóloga

Mg, Psicología Organizacional y [email protected]

Vallenar, Octubre 2014.-

Quinta Zlatar, 051 Vallenar.- Fono: 51-611227 - Celular: 74798675 www.cedcap.cl E mail: [email protected]

CURSO BASICO DE PREVENCION DE RIESGOS Y LIDERAZGO VISIBLE

Curso básico de prevención de riesgos y liderazgo visible

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Pero…

• Qué es liderazgo?




Los líderes: Nacen o se hacen?


Los Líderes son personas motivadas por la necesidad de hacer cambios dentro de un grupo u organización, comunicando una imagen clara y unificadora de un ideal.



l. Concepto de Liderazgo




l. Concepto de LiderazgoEl proceso de Liderazgo se define por la capacidad de influir en un grupo para la obtención de metas.

En síntesis, la efectividad de un líder está definida en términos de la influencia que logra sobre otras personas.

Esta influencia se logra en la medida que el líder sea capaz de satisfacer las necesidades y expectativas de los supervisados.




2. Diferencia entre líderes y jefaturas La jefatura propiamente tal no es

condición de un liderazgo efectivo.

El liderazgo si bien puede tener un carácter formal o no, está dado por la disposición de los seguidores de seguir al líder, constituyéndose en un importante agente de cambio.

Es interesante reconocer los errores frecuentes manifestados

por las jefaturas que la distinguen de un liderazgo efectivo.




2. Diferencia entre líderes y jefaturas• No establecer limites y normas

claras • Promover rumores y manipular• Olvidarse de la Motivación • Dar y Aceptar Excusas • Exceso de Amistad • No delegar • Criticar sin feedback• Usar el tiempo en repetir tareas

mal hechas • Reprender a los colaboradores en

público • Mostrar favoritismo

• Establecer canales de comunicación claros

• Ser objetivo para evaluar y calificar el desempeño

• Mantener una comunicación amplia con sus subordinados

• Demostrar un conocimiento superior al del trabajador y transmitirlo

• Estar dispuesto a escuchar e interesarse en sus problemas




3. Enfoques básicos del liderazgo

• Este enfoque supone que es posible encontrar un número infinito de rasgos individuales de los líderes eficaces. • Características físicas, mentales y/o de

personalidad.

Características específicas

• Se ha demostrado que esta relación es más bien débil e inconsistente debido a que:• Es interminable la lista de aquellos rasgos

potencialmente importantes para el liderazgo• Los patrones de comportamiento eficaz,

dependen en gran medida de la situación.

Sin embargo…

a) Teoría de los Rasgos Universales





b) Teorías Conductuales Incidencia del

comportamiento de los líderes y el

impacto que tienen en el desempeño y la satisfacción de los seguidores.

Estas teorías se centran en qué

hacen los líderes eficaces y cómo se comportan al llevar a cabo la función

de liderazgo.

Se establecen “estilos

conductuales de liderazgo”

Consideran al liderazgo una

habilidad entrenable para cualquier sujeto.





c) Teorías de Contingencia o Situacionales

Adecuación de un estilo de liderazgo es definido en función del:• comportamiento del líder• El de los seguidores• La configuración de la situación.

El líder eficaz depende de las siguientes características:• Flexibilidad de adaptación• Diagnóstico de la realidad




Se

basa

en

dos

prin

cipi

os

bási

cos

Énfasis en el Seguidor Del rechazo o aceptación de los seguidores depende la eficacia del Liderazgo.

Preparación o Madurez Adecuada

Grado en el cual los seguidores tienen la capacidad para establecer objetivos altos

pero alcanzables, para tomar responsabilidades en el desarrollo de una

tarea.

Las variables críticas para determinar la madurez son: la Capacidad y la Disposición

de los seguidores.

3. Enfoque Situacional



3. Enfoque Situacional

El liderazgo situacional se vale de dos dimensiones para explicar el comportamiento del líder, los que están manifestadas por dos tipos de conducta u orientaciones

frente a los colaboradores.

Conducta Orientada a la Tarea

Establecer metas y objetivos

Clarificar roles

Establecer estándares, límites y estructuras

Enseñar habilidades

Entregar retroalimentación del desempeño

Conducta Orientada a la Relación

Fomentar la comunicación

Escuchar activamente y fomentar la participación

Aceptar las diferencias

Construir relaciones de apoyo.

Administrar el Conflicto




4. Estilos que puede adoptar un Líder

Conducta alta de

tarea - baja de

relaciones

Conducta alta de

tarea alta de

relaciones

Conducta baja en

relaciones - baja en tarea

Conducta alta de

relaciones - baja de tarea

Estilo expresivo o directivo Estilo coordinador o vendedor

Estilo participativo o colaborador

Estilo delegante


Comunicación en un sólo sentido.

Ordenador

Directivo con gran orientación a la

producción y poca a las relaciones.

El líder define los roles y les dice a las

personas cuándo, cómo y qué cosas

hacer.

Se pone de relieve el comportamiento

directivo.




a) Conducta alta de tarea - baja de relaciones

Estilo expresivo o directivo





b) Conducta alta de tarea - Alta de relaciones El líder intenta, mediante la comunicación de doble sentido y conductas de apoyo, influir en los seguidores para que éstos den su acuerdo a las decisiones que deban tomarse.

Persuasivo, Gran orientación al rendimiento y gran orientación a las relaciones humanas).

El líder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez.

Estilo coordinador o vendedor





c) Conducta alta de relaciones – Baja de tarea

El líder y los seguidores comparten la toma de decisiones

A través de una comunicación de bidireccional y una conducta facilitadora de parte del líder.

La función principal del líder facilitar,

coordinar y comunicar.

Estilo participativo o colaborador





d) Conducta baja de relaciones – Baja de tarea

Los seguidores pueden trabajar sin una estrecha supervisión, gracias a

una madurez psicológica.

Estilo delegante




Características importantes!

El supervisor habla con la gente en su lugar de

trabajo, sobre seguridad

Los trabajadores, permanentemente ven al supervisor

en terreno, hablando de seguridad

Los trabajadores sientan la

preocupación activa del

supervisor, por la seguridad

Liderazgo

Activo Visible




5. Roles de un Líder en un equipo

Mantener al equipo

orientado al objetivo

Coordinar las habilidades de cada miembro

del equipo




Definir un objetivo claro,

común y compartido

Asignar y asumir

responsabilidades individuales

claramente definidas

Establecer normas y reglas

entre todos

Definir canales de comunicación

claros permanentes y

fluidos

Hacer muy bien el trabajo individual y confiar que el compañero hará

lo mismo.

6. Construir un equipo significa




Liderazgo y Gestión en Prevención de Riesgos




La utilización adecuada de técnicas de liderazgo

constituyen importantes herramientas de gestión en materias de prevención de

riesgos profesionales.

El líder es un agente de influencia y cambio

Es crucial para el desarrollo de estilos de supervisión más

adecuados y efectivos frente a sus trabajadores a cargo.




Técnicas de Supervisión

3. Análisis e

Investigación de Accidentes

2. Inspecciones de Seguridad

1. Observaciones de Seguridad

2. Técnicas de Supervisión

Detectar acciones en los trabajadores cuando

realizan actividades o tareas de alto riesgo.Detectar condiciones subestándares en el

área o ambiente de trabajo, para controlar los riesgos a que están expuestos los trabajadores y que por sí mismos o

combinados con otras variables, son capaces de causar accidentes.

Determinar las formas de ocurrencia yel porqué ocurrió el hecho

incidente/accidente, verificar las causas que lo ocasionaron e indicar su

corrección para evitar que se repita.




2. Técnicas de Supervisión

Comprobar la efectividad del entrenamiento o la necesidad de reprogramar actividades de capacitación.

Ofrece la oportunidad de

corregir acciones.

Permite desarrollar actitudes

positivas hacia la seguridad.

Mejora el conocimiento

de las personas y de sus prácticas laborales

Proporciona ideas para mejorar

métodos de trabajo.

a) Observaciones de seguridad




2. Técnicas de Supervisiónb) Inspecciones de

seguridadDetectar y corregir

condiciones, presentes en el ambiente de trabajo.

Clasificar las diferentes condiciones detectadas, según nivel de riesgos presente en

ellas, para corregirlas prioritariamente.

Demostrar a los trabajadores que la jefatura está

comprometida con el control de riesgos de accidentes.

Realizando esta actividad con la participación en conjunto

con los trabajadores, se obtiene mayor conocimiento de las condiciones existentes

en el ambiente de trabajo.

Determina las áreas o equipos críticos.




2. Técnicas de Supervisiónc) Análisis e investigaciones sobre accidentes

La participación del supervisor en la investigación de accidentes• Es fundamental porque tiene un interés personal que proteger.• Sabe mejor que nadie como lograr la información de cómo ocurrió

el accidente.• Es quién aplicará las medidas correctivas. • Para analizar e investigar, debe reunir el máximo de antecedentes

que le permitan tener la visión más exacta del hecho.




Es necesario entonces, reconocer la importancia de una buena supervisión

en el control de los accidentes y enfermedades profesionales, optimizar técnicas que pueda aplicar para mejorar

su gestión y minimizar los riesgos. A continuación veremos algunas

importantes estrategias y recomendaciones a implementar.

Escucha activa Retroalimentación Constructiva

Administración del conflicto

Reuniones Efectivas

3. Estrategias de supervisión para

liderazgo efectivo y prevención de riesgo




a) Escucha Empática

3. Estrategias de supervisión

Busque indicios no verbales

Ponga atención a las ideas y no a las oraciones

o frases

Distinga los hechos de las

opiniones

No se ponga ansioso en las

pausas

Estimule con gestos de

aprobación no verbales a la persona que

está hablando

Tome nota, si es oportuno.



b) Retroalimentación Constructiva

Es la respuesta que un receptor emite una vez que ha recibido el mensaje, como consecuencia de

este. La retroalimentación convierte a la comunicación en un proceso circular. Su ausencia

genera un proceso de información, pero con su presencia hablamos de un proceso de comunicación

efectivo

Retroalimentar auténticamente, sin

sentimientos solapados.

Agradecer/reconocer la necesidad de

retroalimentación.

Empatizar antes de hablar.

Entregar retroalimentación

tanto positiva como negativa.

Comprender el contexto social y

cultural.

Entregar retroalimentación sólo cuando su organismo y su

razón como un todo, lo motivan a hacerlo.





Juicios Afirmaciones

Validos o Inválidos

Relacionado

estados de animo

Contexto

cultural valido

Verdadero o Falso

(evidencia)

No se influyen

por emociones



Cuando usted esta retroalimentando esta emitiendo un juicio sobre una conducta o

una persona, recuerde que:

Hay que conocer los juicios que las otras personas tienen de uno, para poder conversar sobre ellos y poder

producir cambios. Para ello debieran hacerse evaluaciones periódicas al interior de los equipos y para que sean efectivas debe generarse un contexto

adecuado.






Especificarlo bien, qué es lo que se quiere decir.

Especificar por que es válido el juicio.

Buscar acciones en el pasado que fundamenten el juicio.

Especificar lo que se quiere obtener.

Para fundamentar un juicio:




c) Administración del Conflicto


Las situaciones de conflicto tienen múltiples fuentes tanto de naturaleza individual como organizacional.

Cambio organizacional

Diferencias derivadas de la personalidad

Escalas de valores

Percepciones de la situación

Amenazas al estatus





3. Estrategias de supervisión Se alienta el conflicto

y se discute abiertamente.

Se dirige hacia ideas y no hacia personas.

Los miembros están dispuestos a

confrontar a los demás.

Reciben críticas sin sentirse ofendidos.

La administración adecuada se basa en los siguientes

principios:




Pasos

1. Decida si vale la pena afrontar

el conflicto.

2. Afronte el problema

abiertamente, no defensivamente.

3. Defina el problema,

llegando a un acuerdo acerca de las causas.

4. Proponga muchas

soluciones posibles.

5. Elija una solución viable y

mutuamente aceptada.

6. Planifique su implementación.

7. Una vez implementada la

solución, evalúela.






d) Reuniones Efectivas


Para realizar reuniones efectivas, es importante tener presente que bien vale la pena invertir algo de tiempo en planificar una reunión antes de pasar un largo tiempo conversando sin obtener resultados

concretos.




Se recomiendan las siguientes actividades antes de empezar una reunión de trabajo.

1. Decidir si es necesaria la reunión.

2. Fijar los objetivos.

3. Preparar la agenda.

4. Citar oportunamente.

5. Asegurar la infraestructura necesaria.

6. Asignar roles.

7. Prepararse para la reunión.

d) Reuniones EfectivasANTES:




d) Reuniones Efectivas:Rol del LÍDER

Iniciar a tiempo la reunión

Motivar brevemente a la reunión

Señalar los roles

Fijar las reglas del

juego

Mantener centrada la reunión en

los objetivos

planteados

Asignar responsabili

dades Sintetizar y Relacionar

la información




d) Reuniones Efectivas: Rol del MODERADOR

Concentrar la atención en el tema que se está tratando

Orientar hacia los objetivos

Regular los aportes y la discusión

Favorecer la comunicación efectiva entre los participantes

Controlar el tiempo de las intervenciones

Regular las intervenciones problemáticas

Permanecer neutral frente a los desacuerdos




d) Reuniones Efectivas: Rol de los PARTICIPANTES

Llegar preparados, ser puntuales

Respetar las reglas del juego

Escuchar activamente

Aportar ideas pertinentes al objetivo de la reunión.




Preguntas?

Preguntas? Preguntas?


prevencion y liderazgo

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