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PROJECTS that FLOW Uwe Techt, VISTEM Die Geheimnisse erfolgreicher Projektunterne

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PROJECTS that FLOW

Uwe Techt, VISTEM

Die Geheimnisse erfolgreicher Projektunternehmen

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PROJECTS that FLOW

Uwe Techt, VISTEM

Mehr Projekte in kürzerer Zeit

Page 3: Presentation5 changes3(1)

Die meisten Projekte werden nicht

rechtzeitig fertig.

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Die meisten

Projekte

sind teurer als

geplant.

Page 5: Presentation5 changes3(1)

Die meisten

Projekte

bringen nicht die

versprochenen Ergebnisse.

Page 6: Presentation5 changes3(1)

Die Kunden

leiden unter Verspätungen

01

Page 7: Presentation5 changes3(1)

Die Kunden

leiden unter Verspätungen

sind unzufrieden

01 02

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Die Kunden

leiden unter Verspätungen

sind unzufrieden

fordern Vertragsstrafen ein

01 02

03

Page 9: Presentation5 changes3(1)

Die Kunden

leiden unter Verspätungen

sind unzufrieden

fordern Vertragsstrafen ein

geben zukünftig möglicher-weise weniger Aufträge

01 02

03

04

Page 10: Presentation5 changes3(1)

Die Kunden

leiden unter Verspätungen

sind unzufrieden

fordern Vertragsstrafen ein

geben zukünftig möglicher-weise weniger Aufträge

01 02

03

04

Page 11: Presentation5 changes3(1)

01

leiden unter zunehmendem

Druck

Die

Mitarbeiter

Page 12: Presentation5 changes3(1)

01

leiden unter zunehmendem

Druck

02

überbean-

spruchen sich

Die

Mitarbeiter

Page 13: Presentation5 changes3(1)

02

überbean-

spruchen sich

03

verlieren Vertrauen ins Unternehmen

01

leiden unter zunehmendem

Druck

Die

Mitarbeiter

Page 14: Presentation5 changes3(1)

03

verlieren Vertrauen ins Unternehmen

04

brennen aus

02

überbean-

spruchen sich

01

leiden unter zunehmendem

Druck

Die

Mitarbeiter

Page 15: Presentation5 changes3(1)

05

sichen sich neue/andere

Aufgaben

03

verlieren Vertrauen ins Unternehmen

04

brennen aus

02

überbean-

spruchen sich

01

leiden unter zunehmendem

Druck

Die

Mitarbeiter

Page 16: Presentation5 changes3(1)

05

sichen sich neue/andere

Aufgaben

03

verlieren Vertrauen ins Unternehmen

04

brennen aus

02

überbean-

spruchen sich

01

leiden unter zunehmendem

Druck

Die

Mitarbeiter

Page 17: Presentation5 changes3(1)

sinkendem Durchsatz per Zeiteinheit

leidet unter verspätet eingehenden Zahlungen

schlechterer Rendite und Liquidität

Das

Unternehmen

Page 18: Presentation5 changes3(1)

Murphy’s Law

“Alles, was schiefgehen kann

wird auch schiefgehen”

Page 19: Presentation5 changes3(1)

Work in Process (WIP) ist

hoch.

Projekte dauern viel länger

als sie müssten.

Page 20: Presentation5 changes3(1)

Parkinson’s Law:

Arb

eit

Zeit

Deadline

Parkinson’s

Law:

Arbeit dehnt sich so weit aus, dass sie die dafür zur Verfügung stehende Zeit ausfüllt!

Start

Page 21: Presentation5 changes3(1)

Studenten-

SyndromIch habe genügend

Zeit also warum

abhetzen? Es reicht

auch, wenn ich später

beginne.

Option 2

Page 22: Presentation5 changes3(1)

Obwohl in jede einzelne Tätigkeit erhebliche Sicherheiten eingebaut werden, … ist die Chance, dass

eine Kette voneinander abhängiger Aufgaben rechtzeitig fertig wird gering.

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Verfrühungen nützen nichts.

Bereits eine Verspätung hat massive Auswirkungen.

Page 24: Presentation5 changes3(1)

Projektbudgets werden

überzogen

Projekte werden nicht vorzeitig abgeschlossen

Frühzeitiger Abschluss hat keine

beschleunigende Wirkung

Projektpläne enthalten erhebliche Sicherheiten in

den einzelnen Projektschritten

Schätzungen werden in Zusagen

umgewandelt

Projekte werden normalerweise NICHT zum

versprochenen Termin fertig

Abstriche an den Spezifikationen

Murphy lebt

Verspätungen werden an

Folgeschritte weitergegeben

Projektzuverlässigkeit soll durch

Vorgangszuverlässigkeit bewirkt werden

Page 25: Presentation5 changes3(1)

Projekt A

Höchste Priorität während der gesamten Laufzeit.

Page 26: Presentation5 changes3(1)

Work in Process (WiP) auf richtigem Niveau

Durchlaufzeit sinkt

Verspätungen nehmen ab

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Projekte staffeln = weniger WiP

Page 28: Presentation5 changes3(1)

Gefahr:

suboptimale Ressourcenzuordnung

02

Desynchronisation

03

Schädliches Multitasking

01 Eindeutige und robuste

Prioritäten

Lösung:

Page 29: Presentation5 changes3(1)

Produktives Managementverhalten für:

Title

Resourcen-manager

Projektmanager Topmanager

Page 30: Presentation5 changes3(1)

Produktives Managementverhalten für:

Title

Resourcenmanager

Projektmanager Topmanager

Page 31: Presentation5 changes3(1)

Produktives Managementverhalten für:

Title

Resourcenmanager

Projektmanager Topmanager

Page 32: Presentation5 changes3(1)

Produktives Managementverhalten für:

Title

Resourcenmanager

Projektmanager Topmanager

Page 33: Presentation5 changes3(1)

(Buffering)Sicherheiten explizit planen

Page 34: Presentation5 changes3(1)

Projekt 1:

Pufferverbrauch=60%

Projektfortschritt=50%

Pufferindex=0.6/0.5= 120%%

Eindeutige Vorgangs – und Projektprioritäten

Projekt 2:

Pufferverbrauch=20%

Projektfortschritt=33%

Pufferindex=0.2/0.33= 60%

Page 35: Presentation5 changes3(1)

Series1

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100Series10

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100Pro

jekt

pu

fferv

erb

rau

ch in %

Erledigungsgrad auf der kritischen Kette%

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betreuen Laufende Vorgänge

starten neue Vorgänge

bereiten neue Vorgänge vor

Mitarbeiter arbeiten nach dem “Staffelläufer-Prinzip”

Ressourcen-/Taskmanager

Page 37: Presentation5 changes3(1)

Projektmanager

Page 38: Presentation5 changes3(1)

Kommunikation zwischen Kunde und Unternehmen

Projektplan anpassen

Ressourcen helfen

NICHT : Ressourcen in ihren taktischen Prioritaten beeinflussen

Projektmanager

Page 39: Presentation5 changes3(1)

Topmanagement: Portfolio-StatusDer Projektstatus (Verhältnis zwischen Projektfortschritt und Pufferbrauch) zeigt wie gut ein Projekt voranschreitet.

Um welche Projekte soll sich ein Topmanager kümmern? Um welche besser nicht.

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Zuverlässigkeit

Steigendes Vertrauen Mehr

Geschäft

Weniger Veranlassung für schädliches Multitasking

und dünne Ressourcenverteilung

Work in Process reduzieren und

steuern

Höhere Kapazität

Kürzere Projektlaufzeiten

Kürzere Taskdauer

Kürzere Lieferzeit

Mehr Geschäft Bessere Preise

Optimale Besetzung von Tasks mit Ressourcen – Unterbrechung nur in

Ausnahmefällen

Eindeutige und robuste Prioritäten

auf Taskebene

Page 41: Presentation5 changes3(1)

„Danke, dass wir endlich wieder

vernünftig arbeiten dürfen!“

Page 42: Presentation5 changes3(1)

Mein neues Buch „Projects that Flow“ und jede Menge weiterer Fallbeispiele, Referenzen und Informationen finden sie auf meiner Webseite www.uwetecht.de und unter www.vistem.euSie erreichen mich unter:

Vielen Dank für ihre

Aufmerksamkeit.

+49 6252 795 [email protected]