présentation symposium bafs 2013

www.IIBA.org AE et CP, un duo pertinent – Juillet 2013


Analyste d’Entreprise (AE) et Chef de Projet (CP),

un duo pertinent.

Marc Bonnemains, PMP®

Consultant senior BA, PMVP développement professionnel IIBA France

Abdelhamid Boulenouar

Consultant senior MDPCMS INFORMATIC

VP partenariat IIBA France

http://ca.linkedin.com/in/marcbonnemains


� Environnement de plus en plus compétitif

� Nouveaux paradigmes en management de projet

�

o Compétition accrue et multiple

o Plus de complexités, d’incertitudes et de changements

o Industrialisation des affaires (BPM)

o Responsabilités sociales et développement durable (RSE)

o Management par la valeur (MV)

�

o Critères multiple de réussite imposés par le client

o Changement dans la façon de conduire un projet

Un contexte


Critères multiple de réussite imposés par le clientDe la vision à la gestion du portefeuille de projets

afin de produire de la valeur pour l’organisation

Source: PMI, 2012


Historique 1990 Aujourd’hui

Role et responsabilité du chef de projet

Surveille et contrôle

durant l’exécution

Plannifie pour l’exécution du projet

Développement stratégique et

des sélections des projets

Quand impliquer ? Après la signature du contrat et à la fin de

l’initialisation

Pendant la préparationde la proposition

Pendant le développement du concept et dans le processus de décision

Connaissance des exigences

Connaissances techniques

Connaissances techniques mais aussi des

connaissances métiers (affaires)

Connaissances métiers avec une compréhension

technique

Attentes des clients Extrants Extrants Solutions d’affaires

Définition du succès Réalisé dans le triangle magique

Réalisé dans le triangle magique

Cirtères de succès multiples

(projet et affaire)

Source: Value-Driven Project Management by Harold Kerzner,Frank P. Saladis, 2007

Changement dans la façon de conduire un projet


Compétences multiples nécessaires pour conduire les projets

Référentiel de compétences ICB / IPMA

Source: IPMA 2011


Les zones d’intervention et les domaines� Renforcer le lien entre les projets et les affaires

� Système d’engagement des projets

CP Traditionnel CP d’engagement

Fournisseur Partenaire

Délivre les extrants du projet Aide le client dans la livraisonde valeur aux utilisateurs

Court terme des extrants Valeurs à long terme de la solution

Séparer du système d’engagement des projets

Travail en collaboration avec le client dès l’engagement


� Renforcer les liens entre les affaires et les projets

� Le chef de projet contribue à la valeur

�

o Analyse du cycle de vie des affaires

o Du concept à l’exploitation

�

o Agit comme un intrapreneur

o Modification de son rôle

Conséquences et implications


Affaires et projets

Affaires Projets

Besoin d’affaires

Valeurs

Changement

ContenueCas d’affaires

Extrants

Processus

Management de projet

Ana

lyst

e d’

entr

epris

e

Identifie la bonnesolution et la valide

Implemente et délivre l’extrant


� Analyste d’entreprise (AMOA)

� Management de projet

�

o L’analyste d’entreprise

o Qui est Analyste d’Entreprise ?

o Ses zones d’intervention et ses domaines

o Avec quoi ?

�

o Le projet et son management

o Ses zones d’interventions et ses domaines

o Avec quoi ?

Deux domaines Rôles pas de fonction


L’Analyse d’Entreprise : AMOA

L’analyse d’entreprise ou assistance à la maitrise d’ouvrage englobe l’ensemble des tâches et des techniques utilisées pour:

� Assurer la liaison entre les parties prenantes d’une organisation� Comprendre la structure, les politiques et le fonctionnement de cette dernière� Recommander ensuite des solutions qui lui permettront d’atteindre ses buts.

L’analyse d’entreprise se positionne au carrefour de plusieurs disciplines de gestion notamment, - De la gestion des processus- Des systèmes d’information- De la gestion de projet- De la qualité- De la gestion du changement.

Corpus de connaissances en Français – Business Analyse Book of Knowledge: BABOK® 2.0 de l’IIBA®

ProcessusProcessus S.I.S.I.

QualitéQualité ProjetProjet

ChangementChangement


Que fait un analyste d’entreprise (BA) ?

AnalyserModéliser

DéfinirOrganiser

Documenter

Écouter Demander

QuestionnerExpliciterFaciliter

Les principales tâches de l’analyste d’entreprise sont d’identifier, clarifier, analyser et documenter les besoins de l'entreprise. Il travaille à traduire les besoins de l’entreprise en objectifs fonctionnels et techniques. Il participe à la recherche de solutions innovatrices afin de répondre aux besoins identifiés. Il est le garant de la conformité d’un projet par rapport aux besoins de l’entreprise

L’analyste d’entreprise est en charge de l’efficiencedes organisations et de l’amélioration des processus, des services et des produits, …

depuis l’analyse initiale des besoins jusqu’à la conduite du changement

Corpus de connaissances en Français – Business

Analyse Book of Knowledge: BABOK® 2.0 de l’IIBA®


Qui est Analyse d’Entreprise (BA) ?

Toutes les personnes qui font cohabiter

« métiers et techniques »,« stratégie et action ».


Qui est Analyse d’Entreprise (BA) ?

Source : IIBA Competency Model 2.0®


Les zones d’intervention et les domaines

BA senior

BA TIBA Métier


Avec quoi ?

Source : www.th eiiba.org

Des compétences34 techniques générales et 15 techniques spécifiques

Des processus

Un Guide des Bonnes Pratiques en l’Analyse d’entreprise (BA)


Domaines de connaissances du BABok

Analyse d’entreprise

Analyse des exigences

Évaluation et validation de la solution

Élicitation Gestion et communicationdes exigences

Planification et surveillance de l’analyse d’affaires

Source : 2011, International Institute of Business Analyst


Comment ?

© Marc Bonnemains, 2013


Processus dechangement

Types d’exigences

Exigences de base

Exigences

Management des Exigences

Développement des Exigences

AnalysesDocuments

RevuesNégociations

Affaires

Les exigences d’affairesLes exigences des parties prenantesLes exigences de la solutionLes exigences de transition


Le projet et son management

Un projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique. La nature temporaire des projets implique que le projet a un commencement et une fin déterminés.

La fin est atteinte lorsque les objectifs du projet sont satisfaits, ou lorsque le projet est arrêtéparce que ses objectifs ne seront pas atteints ou ne peuvent pas l’être, ou lorsque le projet n’est plus utile.

Corpus de connaissances en Management de projet 5e édition

Le management de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences. Le management de projet est effectué en appliquant et en intégrant, de manière appropriée, les différents processus de management de projet groupés logiquement, et classés en Groupes de processus.

Corpus de connaissances en Management de projet 5e édition


Avec quoi ?

Des compétencesAvec des techniques générales et des techniques

spécifiques

Des processus

Un Guide des Bonnes Pratiques en Management de Projet


Comment ?

© Marc Bonnemains, 2003


PMBoK et BABoK

� PMBoK : PMI en 1996

o 9 (10) domaines et 42 (47) processus : version 4 (v5)

o Focus : gestion du projet

o Ne traite pas : élicitation, analyse et documentation des exigences

� BABoK : IIBA en 2005

o 6 domaines de connaissances

o Focus : produit et sur le rôle et de la valeur que la BA peut apporter à l’organisation

o Ne traite pas de toutes les activités du Management de projet

� PMBoK combiné BABoK afin d’assurer de meilleurs résultats pour les projets


Un collaboration entre l’AE et le CP

La relation entre l’AE et le CP est une relation de partenariat… Les deux jouent un rôle de leaders dans l’organisation. Les deux sont responsables envers le sponsor : le chef de projet pour diriger l’équipe et délivrer la solution et l’analyste d’entreprise en veillant à ce que la solution réponde aux besoins d’affaires et s’aligne avec les affaires et les objectifs du projet. Les deux rôles sont égaux et nécessaires pour la réussite du projet.

Source : Partnering for Success: An IIBA/PMI Joint Collaboration, Elizabeth Larson, 2011

Groupe de travail entre le PMI et IIBA


� Analyste d’entreprise

� Chef de projet

�

o Contenu de la solution : risques d’affaires / issues, exigences reliées à la SDP, qualité de la solution, représentation métiers

�

o Contenu du projet : ressources, budget, échéancier, planning, risques, qualité

Rôles complémentaires Rôles pas de fonction


• Budget• Planification• Séquensage du projet• Intégration du projet• Communications• Avocat du projet• Clôture

• Préparation du cas d’affaires• Élicitaion des exigences • Analyse des exigence• Avocat des parties prenantes• Validation du cas d’affaires

• Analyse des parties prenantes

• Selection d’alternative • Estimation des lots de travail• Gestion du changement• Assurance qualité• Identification des riques• Gestion des parties prenantes• Retour d’expérience • Leçons apprises • Séquencement de tâches

spécifiques

Chef de projetAnalyste d’entreprise

AE-CP : Points de Rencontre


BABok / PMBok

Source : PMI/IIBA, 2010


Zone de recouvrement des responsabilités

PMBok components

BABok components


� Des rôles et des responsabilités Clairement définient

� Communication ouverte

� Collaboration basée sur la confiance, des besoins mutuels et un respect réciproque

�

o RACI…

�

o Les canaux de communication : Dommaines d’affaires vs. Projet

Pour que le couple AE-PM fonctionne


Partenariat AE / CP� AE et PM partagent la responsabilité du succès du

projet

� Conditions du succès

o Communication constante

o Soutien et engagement actif du sponsor

o Rôles et responsabilités : variables selon les projets mais doivent être clairs, documentés, approuvés

Business sponsor PM BA

Charte de projet A R R

Plan MDP I A/R C

Plan communication

I A R

Plan Management Risques

I A / R C

Documentation des exigences

C A REx de RACIPMI congress 2010


Pour que le couple AE-PM fonctionne� Veiller à l’équilibre :

o Tous les projets nécessitent AE et PM (parfois c’est la même personne)

o Recouvrement des rôles et co-habitation

o Compétences : similaires et différentes

o Le partenariat AE + BA = renforcer le succès des projets

o Attention à l’équilibre du couple AE / PM :PM BA Résultat

Fort Faible Les exigences sont faits précipitamment , certaines peuvent être oubliées, on intervient tardivement dans les modifications, l’échéancier et le budget souffrent

Faible Faible Échec du projet

Faible Fort trop de temps à l'élaboration des exigences, le projet prend du retard, «dérive des objectifs» se produit souvent

Fort Fort Succès , grand équilibre entre la collecte des exigences approfondies et les objectifs de gestion du projet (délai, coût, contenu,..)


Création de valeur

Cycle de vie des affaires

Planstratégique

Développementde solution

Idées /Besoin

d’affaires

Inve

stis

sem

ent

Opérations Décision dedésactivation

Désactivation

Solution

Amélioration

Context du projet Context du produit

Cycles d’amélioration

(Projet)

(Projet)

(Projet)

Source : Victoria Cupet, 2010


Analyse de l’entreprise


Après projetAvant projet Projet

Cycle de vie d’une solution

Cycle de vie d’une solution - Du concept à la livrais on

Planstratégique

InitialisationInvestigation

Analyse Conception DéveloppementTest

&Pilote

MiseÀ

Dispo.

Opérations&

Maintenance

RetraitDésactivation

Lancementdu projet

Lancementdu produit


Processus de gestionGestion du contexteProcessus de gestionGestion du contexte

Avant projet Projet Après projet

Gestion du contenu de la solutionGestion du contenu de la solution

Cycle de vie d’une solution - Du concept à la livrais on

Planstratégique

InitialisationInvestigation

Analyse Conception DéveloppementTest

&Pilote

MiseÀ

Dispo.

Opérations&

Maintenance

RetraitDésactivation

Besoins

d’entreprise

Définition

du périmétre

Élicitation

Analyse

Spécification

Validations

Test

d’acceptation

Livraisonet S

uvie

Opérations

&M

aintenance

Evaluer la

performam

nce

Affectation

et traçage

Atténuation

des riques

Recherche

de comprom

is

Prototypage

Gestion du

changement

Suivie des

exigences

AE

CPInitialisation Planing Execution

Suiviellance et contôle

Clôture

Lancementdu produit

Maintenir

les exigences

Pland’affaires

Lancementdu projet Cycle de vie d’une solution

Mise à jour

Gestion et

comm

unicationdes exigences


Pla

nd

’aff

aire

s

Management de projet

orienté affaires

L’évolution des rôles

Cycle de viedu projet Initialisation Planing Execution

Suiveillance et contôle

Clôture Extr

antsId

ée

s

Cycle de viedu produit

Op

éra

tio

ns

Dé

sact

ivat

ion

Mise à jour

Ch

ef

de

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usi

nes

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anag

er

Source : Michel Maritato, 2012


Un exemple de projet AE-CP

Déploiement

& Utilisation

Autres

Besoins

Stratégie

Business

Benchmark

Étude de cadrage

Exécution & Mise en oeuvre

Démarrage

Planning

Clôture

Point de décision

Point de décision

Point de décision

Une gestion de projet réussie dans un contexte de ré-ingénierie d’entreprise.


Questions ?