presentacion tema 05

8/14/2019 Presentacion Tema 05

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Lic. MBA Remberto Alarcon MiranLic. MBA Remberto Alarcon Miran DeChDeCh 11

PLANIFICACION ESTRATEGICA EN LASUNIVERSIDADES

PROGRAMA: MAESTRIA EN

EDUCACION SUPERIOR




TEMA 05TEMA 05

EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ENEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ENLA EDUCACIONLA EDUCACION




Es un conjunto bien coordinado deEs un conjunto bien coordinado de

programas de acción tendientes aprogramas de acción tendientes aasegurar una ventaja competitivaasegurar una ventaja competitivasostenible”sostenible”

Arnoldo Hax y Nicolás Majluf Arnoldo Hax y Nicolás Majluf De su libro “Estrategia para el liderazgo competitivo Pág. 183De su libro “Estrategia para el liderazgo competitivo Pág. 183

Que es laQue es laestrategia?estrategia?




El PlaneamientoEl PlaneamientoEstratégicoEstratégico

Por quePor que

2.2. Es más fácil correr cuando se va enEs más fácil correr cuando se va enuna sola dirección.una sola dirección.

3.3.

La planificación facilita la acciónLa planificación facilita la acción




Objetivo de la estrategia?Objetivo de la estrategia?

o Sun TzuSun Tzu““Apoderarse de todo intacto, o tan intactoApoderarse de todo intacto, o tan intacto

cómo fuese posible; es el objetivo de lacómo fuese posible; es el objetivo de laestrategia”estrategia”

o MaquiaveloMaquiavelo““Dividir para gobernar”Dividir para gobernar”

• Patricio del SolPatricio del Sol““Crear y mantener buenos negociosCrear y mantener buenos negocios




Competitividad en un entornoCompetitividad en un entornoGlobalizadoGlobalizado

Algunas interrogantes estratégicas esencialesAlgunas interrogantes estratégicas esenciales

En que áreas del conocimiento participar y en

cuales no

Hasta donde integrarse en la cadena de valor

Cómo segmentar las unidades de negociosEspecialización versus Diversificación




Meta OrganizacionalMeta Organizacional

Generación de un rendimiento superior Generación de un rendimiento superior (Calidad - Pertinencia)(Calidad - Pertinencia)

Sostenibilidad del Proyecto educativo enSostenibilidad del Proyecto educativo enel largo plazo (Sostenibilidad)el largo plazo (Sostenibilidad)




Objetivo EstratégicoObjetivo Estratégico

A

B

ab

Posicionamiento

R e n t a b i l

i d a d

Ventaja(s) competitivas

Diferenciación

Liderazgo en Costo




La misión de la OrganizacionLa misión de la Organizacion

Definición del alcance del proyectoDefinición del alcance del proyectoEl alcance de los programas educativosEl alcance de los programas educativosAlcance del mercado laboralAlcance del mercado laboralAlcance geográficoAlcance geográfico

Competencias únicasCompetencias únicasBase de ventajas competitivas sosteniblesBase de ventajas competitivas sostenibles




Examen del medio externoExamen del medio externo

Definición del marco temporalDefinición del marco temporal Segmentación geográficaSegmentación geográfica Identificación y análisis de los factoresIdentificación y análisis de los factores

económicoseconómicos Identificación y análisis de los sectoresIdentificación y análisis de los sectores

industriales primariosindustriales primarios Análisis de los factores externos básicos yAnálisis de los factores externos básicos y

definición de escenarios alternativos dedefinición de escenarios alternativos deplanificaciónplanificación

Identificación de oportunidades y amenazasIdentificación de oportunidades y amenazasclavesclaves




Examen InternoExamen Interno

Evaluación Interna de la corporaciónEvaluación Interna de la corporaciónMisión de la EmpresaMisión de la Empresa

Segmentación del negocioSegmentación del negocioEstrategia horizontal Estrategia horizontal

Integración vertical Integración vertical

Filosofía de la CorporaciónFilosofía de la Corporación




Estrategia de NegociosEstrategia de Negocios




¿Cómo puede formular una¿Cómo puede formular unaestrategia competitiva para suestrategia competitiva para su

negocio?negocio?

Se recomienda es partir Se recomienda es partir

analizando la estructuraanalizando la estructuradel sistema educativo en eldel sistema educativo en el

cual participacual participa



14/12/0814/12/08 DechDech 1515

Preguntas que debePreguntas que debeformularseformularse

1)1) Que amenazas y oportunidades externasQue amenazas y oportunidades externasenfrenta?enfrenta?

2)2) ¿Quién ofrece los productos más valorados por ¿Quién ofrece los productos más valorados por

los clientes?los clientes?3)3) ¿A quién le cuesta menos?¿A quién le cuesta menos?4)4) ¿Hasta cuando puede prolongar su rentabilidad?¿Hasta cuando puede prolongar su rentabilidad?5)5) ¿Con que recursos y capacidades estratégicos¿Con que recursos y capacidades estratégicos

cuenta?cuenta?6)6) ¿Cuál es su estrategia de negocios?¿Cuál es su estrategia de negocios?7)7) ¿Qué compromisos irreversibles e indivisibles¿Qué compromisos irreversibles e indivisibles

adquiere hoy?adquiere hoy?8)8) Con ue flexibilidad enfrentará la¿Con que flexibilidad enfrentará la



14/12/0814/12/08

DechDech

1616

Inicie la tareaInicie la tarea

Recolectando datos sobre la evolución deRecolectando datos sobre la evolución delos indicadores financieros ylos indicadores financieros yoperacionales más relevantes del negociooperacionales más relevantes del negocio

en los últimos años.en los últimos años.



14/12/0814/12/08

DechDech

1717

Haga un resúmen del mercadoHaga un resúmen del mercado

El mercado: pasado, presente y futuroEl mercado: pasado, presente y futuroRevisar cambios en la cuota de mercado,Revisar cambios en la cuota de mercado,

liderazgos, participantes, fluctuaciones delliderazgos, participantes, fluctuaciones del

mercado, costos, precios o competencia quemercado, costos, precios o competencia queproporcionen una oportunidad para el éxito deproporcionen una oportunidad para el éxito desu organización.su organización.



14/12/0814/12/08 DechDech 1818

Identifique oportunidadesIdentifique oportunidades

Problemas y oportunidades:Problemas y oportunidades:Exponer las necesidades del consumidor yExponer las necesidades del consumidor y

definir la naturaleza de las oportunidadesdefinir la naturaleza de las oportunidades

del producto o servicios creados paradel producto o servicios creados parasatisfacerlas.satisfacerlas.



14/12/0814/12/08 DechDech 1919

Concepto de negociosConcepto de negocios

Resumir las claves tecnológicas,Resumir las claves tecnológicas,

conceptos o estrategias en las que seconceptos o estrategias en las que sebasa su negociobasa su negocio



14/12/0814/12/08 DechDech 2020

CompetenciaCompetencia

Analizar a la competenciaAnalizar a la competencia

Resumir las ventajas competitivas deResumir las ventajas competitivas desu organizaciónsu organización



14/12/0814/12/08 DechDech 2121

Metas y objetivosMetas y objetivos

Metas a 5 añosMetas a 5 años Indicar objetivos específicos cuantificablesIndicar objetivos específicos cuantificablesExponer los objetivos de cuota de mercadoExponer los objetivos de cuota de mercado Indicar los objetivos de ganancias yIndicar los objetivos de ganancias y

beneficiosbeneficios



14/12/0814/12/08 DechDech 2222

Plan financieroPlan financieroPlan financiero que defina el modelo dePlan financiero que defina el modelo de

financiación y los precios, y que revisefinanciación y los precios, y que reviseanualmente las expectativas de ventasanualmente las expectativas de ventasy beneficios de los próximos tres años.y beneficios de los próximos tres años.



14/12/0814/12/08 DechDech 2323

Requerimiento de recursosRequerimiento de recursos

Requerimientos tecnológicosRequerimientos tecnológicosRequerimientos de personalRequerimientos de personal

Requerimientos de recursosRequerimientos de recursos financiación, distribución, promoción, etc.financiación, distribución, promoción, etc.

Requerimientos externosRequerimientos externos

productos, servicios o tecnología necesariaproductos, servicios o tecnología necesariaque tiene que adquirirse fuera de laque tiene que adquirirse fuera de laorganizaciónorganización



14/12/0814/12/08 DechDech 2424

Riesgos y BeneficiosRiesgos y Beneficios

RiesgosRiesgosResumir los riesgos de su negocioResumir los riesgos de su negocio

Identificar los riesgosIdentificar los riesgosResumir cómo pueden controlarse los riesgosResumir cómo pueden controlarse los riesgos

GratificacionesGratificaciones

Estimar la rentabilidad esperada, en particular Estimar la rentabilidad esperada, en particular si está buscando fondossi está buscando fondos



14/12/0814/12/08 DechDech 2525

Temas clavesTemas claves

A corto plazoA corto plazo Aislar los problemas y decisiones clave queAislar los problemas y decisiones clave que

precisan una solución a corto plazoprecisan una solución a corto plazo A largo plazoA largo plazo

Aislar los problemas que precisan una solución aAislar los problemas que precisan una solución alargo plazolargo plazo

Exponer las consecuencias de retrasar decisionesExponer las consecuencias de retrasar decisiones Si está buscando financiación, identificar Si está buscando financiación, identificar

opcionesopciones




Inicio en la elaboración de laInicio en la elaboración de laestrategia:estrategia:

¿Necesita su negocio una estrategia?¿Necesita su negocio una estrategia?

- Vea la evolución de los indicadores- Vea la evolución de los indicadoresfinancieros-y operacionales del negociofinancieros-y operacionales del negocio

- Obtenga información de utilidades y- Obtenga información de utilidades y

rentabilidades del negocio.rentabilidades del negocio.




La misión del negocio...…..La misión del negocio...…..Definición del marco temporalDefinición del marco temporalDeterminación del alcance y lasDeterminación del alcance y las

competencias únicas del negociocompetencias únicas del negocioDeterminación de los segmentos productos-Determinación de los segmentos productos-

mercadosmercadosDesafíos a partir de los cambios en la misiónDesafíos a partir de los cambios en la misión

DECLARACION DE LAMISION

El d l diEl d l di




El examen del medioEl examen del medioexternoexterno

Identificación de los factores externos queIdentificación de los factores externos que

contribuyen al atractivo de la industria.contribuyen al atractivo de la industria.Estimación global del atractivo de la industriaEstimación global del atractivo de la industria

Definición de: Oportunidades y AmenazasDefinición de: Oportunidades y Amenazas

Herramientas:Herramientas:

5 Fuerzas de Porter 5 Fuerzas de Porter

Análisis de los Factores externos Análisis de los Factores externos

Análisis de Grupos estratégicos Análisis de Grupos estratégicos

Análisis Financiero Análisis Financiero




s ruc ura es ruc ura eNegociosNegocios

PODER DE NEGOCIACIONDE LOS COMPARADORES

(Calificación)

AMENAZAS DE NUEVOSENTRANTES(Calificación)

AMENAZAS DE PRODUCTOSSUSTITUTOS(Calificación)

PODER DE NEGOCIACIÓNDE LOS PROVEEDORES

(Calificación)

RIVALIDAD ENTRELOS

COMPETIDORES




Evaluación interna a nivel de negocioEvaluación interna a nivel de negocio

(Desempeño anterior y proyecciones futuras(Desempeño anterior y proyecciones futuras Identificación de factores internosIdentificación de factores internos

fundamentales para lograr una ventajafundamentales para lograr una ventajacompetitivacompetitiva

Evaluación global de la posiciónEvaluación global de la posicióncompetitiva.competitiva.

Definición de: Fortalezas y DebilidadesDefinición de: Fortalezas y Debilidades

Herramienta:Herramienta: La Cadena de Valor La Cadena de Valor

Formulación de la Estrategia deFormulación de la Estrategia de




Formulación de la Estrategia deFormulación de la Estrategia deNegociosNegocios

Posicionamiento del negocio en la matrizPosicionamiento del negocio en la matrizatractivo de la industria/fortaleza delatractivo de la industria/fortaleza delnegocio.negocio.

Definición de programas generales deDefinición de programas generales deacciónacciónDefinición de programas específicos deDefinición de programas específicos de

acciónacciónPreparación el presupuesto yPreparación el presupuesto y

programación de fondos estratégicosprogramación de fondos estratégicos




Inicio en la elaboración de laInicio en la elaboración de laestrategiaestrategia

Paso # 1.- ¿Qué amenazas yPaso # 1.- ¿Qué amenazas y

oportunidades externas enfrenta?oportunidades externas enfrenta?

- Analice las características- Analice las característicascompetitivas y cooperativas de su negociocompetitivas y cooperativas de su negocio

- Evolución del contexto últimos años y- Evolución del contexto últimos años yperspectiva futuras.perspectiva futuras.

Herramienta: Modelo de las 5 fuerzas M.Herramienta: Modelo de las 5 fuerzas M.Porter Porter

I i i l l b ió d lI i i l l b ió d l





Paso # 2.- ¿Quién ofrece los productosPaso # 2.- ¿Quién ofrece los productos

más valorados por los clientes?más valorados por los clientes?

- Analizar la ventaja o desventaja- Analizar la ventaja o desventaja

competitiva por diferenciación de su negocio.competitiva por diferenciación de su negocio. - Situación actual, tendencia que ha tenido- Situación actual, tendencia que ha tenido

ésta ventaja y perspectiva futurasésta ventaja y perspectiva futuras

Analizar las características de los productos yAnalizar las características de los productos yservicios ofrecidos, desde la perspectiva deservicios ofrecidos, desde la perspectiva desus clientes y compárelos con los de lasus clientes y compárelos con los de lacompetenciacompetencia

Herramienta: Modelo Delta de Arnoldo HaxHerramienta: Modelo Delta de Arnoldo Hax





Paso # 3.- ¿A quién le cuestaPaso # 3.- ¿A quién le cuestamenos?menos?

- Analizar la ventaja o desventaja- Analizar la ventaja o desventajacompetitiva en costos de su negocio.competitiva en costos de su negocio. - Situación actual, evolución del- Situación actual, evolución del

contexto tendencia de ésta ventaja encontexto tendencia de ésta ventaja enlos últimos años y perspectiva futuraslos últimos años y perspectiva futuras

Herramientas: Registros contables,Herramientas: Registros contables,análisis de costos de su negocioanálisis de costos de su negocio

=>Compárelos con los de la=>Compárelos con los de la





Paso # 4 .- ¿Hasta cuando puedePaso # 4 .- ¿Hasta cuando puedeprolongar su rentabilidad?prolongar su rentabilidad?

- Analizar ahora las amenazas a la- Analizar ahora las amenazas a lasustentación de la rentabilidad del negocio.sustentación de la rentabilidad del negocio. - Amenazas de imitación, sustitución,- Amenazas de imitación, sustitución,

retención e ineficiencia.retención e ineficiencia.Herramienta: Análisis de recursos yHerramienta: Análisis de recursos y

capacidades que los protejan contra lascapacidades que los protejan contra lasamenazas de las sustentación.amenazas de las sustentación.




AMENAZAS A LA SUSTENTACIÓNAMENAZAS A LA SUSTENTACIÓN

S U S T I T U C

I Ó N

I N E F

I C I E N C

I A S

I M I T A C I Ó

N

R E

T E N C I Ó N

Mayor OfertaMayor Demanda





Paso # 5 .- ¿Con que recursos yPaso # 5 .- ¿Con que recursos y

capacidades cuenta?capacidades cuenta?

- Describa los recursos y capacidades de- Describa los recursos y capacidades desu negocio y compárelos con la competencia.su negocio y compárelos con la competencia. - Incluya; capacidad organizacional,- Incluya; capacidad organizacional,

experiencia, sistemas de información, marca,experiencia, sistemas de información, marca,

distribución, clientes, capacidadesdistribución, clientes, capacidadestecnológicas.tecnológicas.

Herramienta: Análisis de los recursosHerramienta: Análisis de los recursos

disponibles en la empresa.disponibles en la empresa.




Una posición competitiva debe ser Una posición competitiva debe ser sostenible en el tiempo, entre otras cosas,sostenible en el tiempo, entre otras cosas,a través del uso de recursosa través del uso de recursos

especializados difíciles de imitar oespecializados difíciles de imitar osustituir.sustituir.





Paso # 6 .- ¿Cuál ha sido su estrategia dePaso # 6 .- ¿Cuál ha sido su estrategia denegocios?negocios?

- Identifique decisiones de- Identifique decisiones dereposicionamiento, de sus productos yreposicionamiento, de sus productos yservicios que mejoren o permitan sostener servicios que mejoren o permitan sostener sus ventajas competitivas.sus ventajas competitivas.

- Incluya; mercados geográficos, niveles- Incluya; mercados geográficos, nivelesde integración vertical, fusionesde integración vertical, fusionesadquisiciones, tipo y origen de los insumos.adquisiciones, tipo y origen de los insumos.

Herramienta: ¿Pregúntese cómo ha logradoHerramienta: ¿Pregúntese cómo ha logradoposicionarse en su actual negocios?posicionarse en su actual negocios?




El actual juego de negocios sólo tieneEl actual juego de negocios sólo tieneuna regla, se denomina :una regla, se denomina :

“POSICIONAMIENTO





Paso # 7 .- ¿Qué compromisos irreversibles ePaso # 7 .- ¿Qué compromisos irreversibles eindivisibles adquiere hoy?indivisibles adquiere hoy?

- Identifique las decisiones a largo plazo (5 años)- Identifique las decisiones a largo plazo (5 años)

más relevantes que definen su estrategia. Determinemás relevantes que definen su estrategia. Determineel grado de compromiso (Irreversibilidad de lael grado de compromiso (Irreversibilidad de ladecisión). Elija entre:decisión). Elija entre: PostergarlaPostergarla EstudiarlaEstudiarla

Realizar un pilotoRealizar un piloto Tomarla de inmediato.Tomarla de inmediato.

Defina objetivos a un año plazo para laDefina objetivos a un año plazo para laimplementación de sus decisionesimplementación de sus decisiones

Herramienta: Matriz de decisiones.Herramienta: Matriz de decisiones.

I i i l l b ió d l





Paso # 8 .- ¿Con que flexibilidadPaso # 8 .- ¿Con que flexibilidad

enfrentará la incertidumbre?enfrentará la incertidumbre?

- Aprendizaje y Flexibilidad son la- Aprendizaje y Flexibilidad son lamejor forma de enfrentar la altamejor forma de enfrentar la altaincertidumbre de los tiempos actualesincertidumbre de los tiempos actuales

Revise el conjunto de desiciones paraRevise el conjunto de desiciones paraasegurar la ventaja competitiva (Ver asegurar la ventaja competitiva (Ver Matriz).Matriz).




Flexibilidad: Para cambiar el plan deFlexibilidad: Para cambiar el plan deacción a la brevedad y a bajo costo paraacción a la brevedad y a bajo costo paraadaptarse o aprovechar la incertidumbre.adaptarse o aprovechar la incertidumbre.

Compromiso: Prerrequisito para unCompromiso: Prerrequisito para unresultado superior sostenido.resultado superior sostenido.

Quemar las naves”Quemar las naves”




ReflexionesReflexiones

Para que una empresa genere utilidadesPara que una empresa genere utilidadesaltas, sus productos deben tener un buenaltas, sus productos deben tener un buenposicionamiento relativo a la competencia,posicionamiento relativo a la competencia,

que debe ser sostenible en el tiempo aque debe ser sostenible en el tiempo através de compromisos en recursostravés de compromisos en recursosespecializados que, entre otras cosas,especializados que, entre otras cosas,

inhiban la imitacióninhiban la imitación




ReflexionesReflexiones

Las estrategias competitivas debenLas estrategias competitivas debenanalizarse bajo tres enfoques:analizarse bajo tres enfoques: ElEl posicionamientoposicionamiento; foco en el mercado del; foco en el mercado del

producto.producto. LaLa sustentaciónsustentación; foco en los recursos y; foco en los recursos y

capacidades de la empresa.capacidades de la empresa.

LaLa flexibilidadflexibilidad para enfrentar lapara enfrentar laincertidumbreincertidumbre




Estrategia FuncionalEstrategia Funcional

Elementos fundamentales para la definición de una estrategia de negociosElementos fundamentales para la definición de una estrategia de negocios




p g gp g gEstrategia Corporativa

*Misión de la empresa*Directrices estratégicas

Requerimientos funcionales

Evaluación Interna FuncionalCompetencias funcionales distintivas para todas las categorías

estratégicas de decisión(Fortalezas y Debilidades)

Exámen del medio externo funcional* Análisis de la industria y competitivo

* Inteligencia funcional(Oportunidades y Amenazas)

Formulación de la Estrategia FuncionalConjuntos de programas de acción generales,

para varios años

Programación EstratégicaDefinición y evaluación de programas específicos,

de acción.

PresupuestaciónProgramas de fondos estratégicos y presupuestos

operativos

Estrategia de Negocios*Misión del negocio

*Programas de acción generales y especificosRequerimientos funcionales

Temas centrales al desarrollar una estrategiaTemas centrales al desarrollar una estrategia




Temas centrales al desarrollar una estrategiaTemas centrales al desarrollar una estrategiafuncionalfuncional

Identificación de las categoríasIdentificación de las categoríasde decisiones estratégicas clavesde decisiones estratégicas claves

Definición de las medicionesDefinición de las mediciones

estratégicas del desempeñoestratégicas del desempeñofuncionalfuncional

Principales categorías de decisionesPrincipales categorías de decisiones




Principales categorías de decisionesPrincipales categorías de decisionesrelacionadas con la gestión de los recursosrelacionadas con la gestión de los recursos

humanoshumanos

Inteligencia en la gestión de recursosInteligencia en la gestión de recursoshumanos.humanos.

Selección, promoción y asignaciónSelección, promoción y asignaciónValuaciónValuaciónRecompensasRecompensas

Desarrollo gerencialDesarrollo gerencialRelaciones laboralesRelaciones laboralesOrganización de la gestión de recursosOrganización de la gestión de recursos

humanos e infraestructura gerencialhumanos e infraestructura gerencial




Mediciones de desempeño relacionadas con laMediciones de desempeño relacionadas con laestrategia de recursos humanosestrategia de recursos humanos..

Satisfacción en elSatisfacción en el

trabajotrabajo Desempeño en elDesempeño en el

trabajotrabajo Rotación de personalRotación de personal AusentismoAusentismo MotivaciónMotivación

Seguridad en el

trabajo Perspectivas de

carrera

Estrés psicológicos Seguridad/condiciones

de salud Ingresos



14/12/0814/12/08 DechDech 5151

*- Introducción a la prospectiva*- Introducción a la prospectiva*- Escenarios y Prospectiva*- Escenarios y Prospectiva

*- Plan Prospectivo – Estratégico*- Plan Prospectivo – Estratégicode lade la

EmpresaEmpresaLic. MBA Remberto AlarconLic. MBA Remberto Alarcon

MirandaMiranda

Unidad II :

Prospectiva




Referencias en la WebReferencias en la Web

www.prospektiker.eswww.prospektiker.es www.idh.pnud.bowww.idh.pnud.bo www.europrospective.orgwww.europrospective.org www.opti.orgwww.opti.org www.cnam.fr/lipsor/www.cnam.fr/lipsor/ www.profutures.comwww.profutures.com www.wfs.orgwww.wfs.org www.futuribles.comwww.futuribles.com




““Es un ejercicio colectivo de análisis yEs un ejercicio colectivo de análisis y

comunicación para identificar loscomunicación para identificar loscomponentes probables de escenarioscomponentes probables de escenariosfuturos; las proyecciones tecnológicas, susfuturos; las proyecciones tecnológicas, susefectos sociales y económicos, losefectos sociales y económicos, los

obstáculos y las fuerzas que operan al favor”obstáculos y las fuerzas que operan al favor”Jesús Rodríguez CortezoJesús Rodríguez Cortezo

Director del Observatorio de Prospectiva tecnológica Industrial (OPTI)Director del Observatorio de Prospectiva tecnológica Industrial (OPTI)

Que es laQue es laProspectiva?Prospectiva?




““Es una reflexión sobre el futuro en elEs una reflexión sobre el futuro en el

marco de un análisis de los procesosmarco de un análisis de los procesosde decisión y de acción de lasde decisión y de acción de lassociedades”.sociedades”.

PNUD- Informe de Desarrollo Humano 2001PNUD- Informe de Desarrollo Humano 2001

Que es laQue es laProspectiva?Prospectiva?




Por medio de la prospectiva no sePor medio de la prospectiva no sepretende conocer lopretende conocer lo que va a ocurrir que va a ocurrir ;;

ni loni lo que debe ocurrir que debe ocurrir ;;;; sino losino lo queque

puede ocurrir. puede ocurrir.

Diferencias sustanciales entre:Diferencias sustanciales entre:Prospectiva y Previsión oProspectiva y Previsión o

Pronóstico.Pronóstico.




la prospectiva aspira a descubrir los hechos della prospectiva aspira a descubrir los hechos delfuturo mediante los métodos y el rigor que se lefuturo mediante los métodos y el rigor que se lesupone a la actividad científica.supone a la actividad científica.


Pronóstico.Pronóstico.





Pronóstico.Pronóstico.En Europa, prospectiva tiene un sentidoEn Europa, prospectiva tiene un sentido

muy preciso: es la "ciencia que estudia elmuy preciso: es la "ciencia que estudia elfuturo para comprenderlo y poder influir enfuturo para comprenderlo y poder influir enél" (Gaston Berger).él" (Gaston Berger).





Pronóstico.Pronóstico.El futuro es un concepto mental, unaEl futuro es un concepto mental, una

constructo socialconstructo social

C atro Actit des Posibles frenteCuatro Actitudes Posibles frente




Cuatro Actitudes Posibles frenteCuatro Actitudes Posibles frenteel futuro.el futuro.

Actitud pasiva (Sufrir el cambio – LaActitud pasiva (Sufrir el cambio – Laavestruz)avestruz)

Actitud Reactiva (Combatir el incendioActitud Reactiva (Combatir el incendioya declarado – El Bombero)ya declarado – El Bombero)

Actitud Preactiva (El asegurador )Actitud Preactiva (El asegurador )

Actitud Proactiva (El conspirador queActitud Proactiva (El conspirador queprovoca el cambio deseado)provoca el cambio deseado)

L R l ió E iL R l ió E t t i




La Relación Estrategia yLa Relación Estrategia yProspectiva.Prospectiva.

El anticipación a la acción, es el tiempoEl anticipación a la acción, es el tiempoProspectivo, de los cambios posibles yProspectivo, de los cambios posibles ydeseables.deseables.

La preparación a la acción, es el tiempoLa preparación a la acción, es el tiempode la Estrategia, de la elaboración y lade la Estrategia, de la elaboración y laevaluación de las opciones estratégicasevaluación de las opciones estratégicas

posibles para prepararse a los cambiosposibles para prepararse a los cambiosesperados (preactividad) y provocar losesperados (preactividad) y provocar loscambios deseables (proactividad)cambios deseables (proactividad)




La Relación Estrategia yLa Relación Estrategia y

Prospectiva.Prospectiva. La Prospectiva cuando va sola se centra sobre ¿QuéLa Prospectiva cuando va sola se centra sobre ¿Quépuede ocurrir?puede ocurrir?

Se convierte en Estratégica cuando se interroga ¿Se convierte en Estratégica cuando se interroga ¿Que puedo hacer?Que puedo hacer?

Y ante las distintas opciones de losY ante las distintas opciones de los QueQue sesepuede hacer; se plantean otras dospuede hacer; se plantean otras dosinterrogantesinterrogantes::

¿Qué voy hacer?¿Qué voy hacer? ¿Cómo voy hacerlo?¿Cómo voy hacerlo?

Elementos fundamentales para la definición de una estrategiaElementos fundamentales para la definición de una estrategia




p gde negociosde negocios

La Misión del Negocios*Definición del alcance del negocio; productos,

Mercados geografías*Identificación de competencias únicas

Evaluación Interna a Nivelde Negocio

Identificación de los puntos fuertes y debilidades básicas(Fortalezas y Debilidades)

Exámen del Medio Nivelde Negocio

Identificación de los factores externos - Atractivo

(Oportunidades y Amenazas)

Formulación de la EstrategiaProgramas Generales, de mediano plazo

Programación EstratégicaProgramas de acción específicos

PresupuestaciónFondos y Presupuestos operativos

EstudiosPROSPECTIVOS

Construcción de Escenarios

La Relación Estrategia / ProspectivaLa Relación Estrategia / Prospectiva




La Relación Estrategia / ProspectivaLa Relación Estrategia / Prospectiva

Exámen del Medio Nivelde NegocioIdentificación de los factores externos - Atractivo

(Oportunidades y Amenazas)

EstudiosPROSPECTIVOS

Construcción de Escenarios

Amenazas de Sustentación del Negocio•Sustitución

•Imitación•Apropiación de la Renta

•Ineficiencias




El Triangulo GriegoEl Triangulo Griego

La reflexión Prospectiva centradas sobreLa reflexión Prospectiva centradas sobrelas amenazas y oportunidades dellas amenazas y oportunidades delentorno, le da contenido a la movilizaciónentorno, le da contenido a la movilización

y permite a su vez la apropiación de lay permite a su vez la apropiación de laestrategia.estrategia.

El Triangulo Griego susEl Triangulo Griego sus




El Triangulo Griego – susEl Triangulo Griego – suscomponentescomponentes

Logos – El pensamiento, la racionalidad,Logos – El pensamiento, la racionalidad,el discurso.el discurso.

Epithumia – El deseo en todos susEpithumia – El deseo en todos sus

aspectos nobles y menos nobles)aspectos nobles y menos nobles)Erga – (Las acciones, las realizaciones)Erga – (Las acciones, las realizaciones)






ANTICIPACIÓNReflexión estratégica

LOGOS

ACCIONVoluntad estratégicaERGA

APROPIACIÓNMotivación y

MovilizaciónColectiva

EPITHUMIA




El Modelo ProspectivoEl Modelo Prospectivo

Metodologías usadas enMetodologías usadas en




Metodologías usadas enMetodologías usadas enprospectivasprospectivas

Método DelphiMétodo Delphi: que consiste en: que consiste enpreguntarle a un grupo de personas (expertospreguntarle a un grupo de personas (expertosy no expertos en el tema bajo análisis) susy no expertos en el tema bajo análisis) susopiniones (juicios de valor basados enopiniones (juicios de valor basados enconocimiento, experiencia, imaginación,conocimiento, experiencia, imaginación,sentido común o intuición), acerca delsentido común o intuición), acerca delcomportamiento a futuro de un grupo dadocomportamiento a futuro de un grupo dadode variables (factores de cambio o “drivers”),de variables (factores de cambio o “drivers”),

con la finalidad de tener una idea lo máscon la finalidad de tener una idea lo másclara posible de la situación futura que esasclara posible de la situación futura que esasvariables producirán.variables producirán.






Método de Probabilidades de BayesMétodo de Probabilidades de Bayes: es la: es laaplicación de las fórmulas derivadas delaplicación de las fórmulas derivadas delTeorema de Bayes a la determinación deTeorema de Bayes a la determinación de

las llamadas probabilidades revisadas; ylas llamadas probabilidades revisadas; yque están asociadas a un conjunto dadoque están asociadas a un conjunto dadode hipótesis (escenarios posibles)de hipótesis (escenarios posibles)mutuamente excluyentes, comomutuamente excluyentes, como

consecuencia de la interacción deconsecuencia de la interacción devariables generadoras de futurosvariables generadoras de futuros(“drivers”).(“drivers”).






Método de la Matriz de Impacto CruzadoMétodo de la Matriz de Impacto Cruzado(MIC):(MIC): su lógica básica subyacentesu lógica básica subyacenteconsiste en hacer una exploración delconsiste en hacer una exploración del

futuro (prospectiva) sobre la base de lasfuturo (prospectiva) sobre la base de lasinteracciones de una serie de variablesinteracciones de una serie de variables(“drivers”) que pueden o no tener (“drivers”) que pueden o no tener

influencia sobre el tema bajo análisisinfluencia sobre el tema bajo análisisdentro del horizonte temporaldentro del horizonte temporalconsiderado.considerado.






Exploración del Entorno:Exploración del Entorno: es una técnicaes una técnicamuy simple de aprender pero muymuy simple de aprender pero muy

poderosa por el nivel de análisis quepoderosa por el nivel de análisis quepermite, y que se basa en la identificaciónpermite, y que se basa en la identificaciónde variables de cambio (“drivers”)de variables de cambio (“drivers”)

mediante el empleo de diferentesmediante el empleo de diferentesenfoques temáticos.enfoques temáticos.






Método de Análisis Morfológico:Método de Análisis Morfológico: estaestatécnica persigue explorar todas lastécnica persigue explorar todas las

posibilidades en las que puedaposibilidades en las que puedaevolucionar un sistema determinado.evolucionar un sistema determinado.Para ello, es preciso identificar con granPara ello, es preciso identificar con gran

precisión lo que se denominan losprecisión lo que se denominan losparámetros caracterizadores del temaparámetros caracterizadores del temabajo estudio.bajo estudio.




Orientación de la Estrategia Universitaria




O ie tació de la st ategia U ive sita ia

E n t o r n o

E d u c a c

i o n a l – C u l t u r a l

- S o c i e d a d

Contexto Social, Económico,

político y Cultural del nuevo siglo

Factores Socioculturales

Nuevo Paradigma

Los dilemas de la globalización, la

cultura postmoderna

T e o r í a d e l a

s

O r g a n i z a c i o n e s

Publica

Privada

Jerarquizada

Burocrática

Politizada

Organización

Plana

Adhocratica

Modelo

Educativo

Planeamiento Estrategico




g

C o n c e p c i ó n

Modelo Educativo

Temporalidad

G e s t i ó n

Resultado

A

B

Evaluación de

Programas

educativos

A n á l i s i s C o s t o B e n e f i c i o

presentacion tema 05

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