presentación reingeniería procesos logísticos jose luis villa

Instituto LogísticoTajamar

Reingeniería de Procesos Logísticos

Reingeniería de procesos aplicada a la

distribución de recambios de automoción

• José Luis Villa // Socio Director

Reingeniería de procesos aplicada a la distribución de recambios de automoción

Situación de partida

Alternativas planteadas

Análisis de viabilidad y decisiones

Planificación y gestión del cambio

Resultados conseguidos

Claves del éxito

José Luis VillaRailynet


La situación de partida


Multinacional Japonesa Automoción - Otoño de 2005

• Ventas de vehículos y motocicletas creciendo a buen ritmo• Situación financiera saneada - Control de gastos estricto• Infraestructuras en España:

o Fábrica y almacén de recambios de motocicletas en el norteo Almacén de recambios de vehículos en el suro Servicios centrales en Madrid

• Servicio de abastecimiento de recambios de motocicletas:o Almacén central de recambios situado en el litoral Cantábrico, junto a Fábricao Red de casi 200 concesionarios y talleres oficiales en España y Portugalo Entrega en 48 horas desde recepción del pedidoo Principales competidores servían en menos de 24 horas o Incremento de servicios de entrega urgenteso Falta de capacidad del almacén para absorber el crecimientoo Grandes dificultades para ampliar almacén o rediseñar layouto Pérdida paulatina en el rendimiento de los procesos del almacén




Multinacional Japonesa Automoción - Otoño 2005

• Ventas de vehículos y motocicletas creciendo a buen ritmo• Situación financiera saneada - Control de gastos estricto

• Servicio de abastecimiento de recambios:o Calidad de Servicio en descensoo Costes del Servicio en ascenso




Principales problemas a resolver:

Calidad de Servicioo Layout inadecuadoo Demoras en procesoso Peores plazos que la competenciao Errores en preparación y roturas de stock

Costes del Servicio o Incremento de entregas urgenteso Costes de personal elevadoso Elevada distancia media de los envíos


Las alternativas planteadas


Ampliación del almacén actual

Nuevo almacén en el centro de la península

Nuevo almacén en zona próxima




Única alternativa que permitía acometer simultáneamente:

o Mayor capacidad del almacéno Rediseño del layouto Rediseño de los procesos o Rediseño de la organización o Rediseño de las rutas y reducción de la distancia media de distribucióno Rediseño de la estrategia de aprovisionamiento y distribucióno Rediseño del modelo de gestión




Viabilidad del Proyecto:

Proyecto del nuevo almacén en Madrid Análisis de inversiones Gastos de traslado y de puesta en marcha Gastos de explotación de la nueva organización Análisis de los riesgos del cambio:

o Relaciones y costes laboraleso Repercusiones en el servicio durante el trasladoo Pérdida de ventaso Pérdida de imagen

Decisión y planificación del cambio




Decisiones - Invierno de 2005/2006:

Alquilar un almacén en Madrid Externalizar la gestión del nuevo almacén Incorporar radiofrecuencia y rediseñar los procesos Poner en marcha el nuevo almacén en Noviembre 2006

En paralelo se crea una red logística a nivel europeo que incorporael ACR central y los cuatro almacenes regionales.

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Objetivos del Proyecto:

Realizar traslado y puesta en marcha en Noviembre 2006, en el plazo de 1 semana Garantizar el servicio a la red en las condiciones anteriores

Objetivos para 2008:

Ser el mejor almacén de la red europea Integrar el almacén de recambios de vehículos

Objetivos a corto plazo (máximo 2 meses):

96% de entregas en menos de 24 horas desde la realización del pedido Roturas de stock de líneas de pedido < 0,1% Reducir la plantilla de almacén en un 10%

Garantizar en todo momento:

La seguridad de las personas y de los bienes El respeto al medio ambiente

Planificación del cambio




Algunos datos del almacén “actual”:

14 personas de plantilla y 3 personas de ETT

35.000 referencias, una gran parte de muy baja rotación Más de 3.200 m3 de mercancía almacenada

Media de casi 2.000 líneas de salida y entrada por día




Principales fases del Proyecto:

Fase I: Diseño y preparación del nuevo almacén Fase II: Diseño de la organización y del modelo de gestión Fase III: Selección, formación y motivación de las personas Fase IV: Traslado y ubicación de los recambios Fase V: Puesta en marcha de las operaciones Fase VI: Inventario general


Claves de la planificación del cambio


Fase I: Diseño y preparación del nuevo almacén

Inicio en Abril de 2006 Planificación detallada de todas las actividades

o Seguimiento semanal desde Junioo 8 actualizaciones del planning inicial

Contratación del encargado del nuevo almacén en Julio 2006 Colaboración de los responsables del almacén actual

o Aprendizaje técnico y de los procesos por el nuevo encargadoo Sugerencias e ideas para el trasladoo Asignación de ubicaciones en el nuevo almacén y revisión detallada

“hueco a hueco” del nuevo layout. Trabajo en equipo entre Cliente y Operador Logístico




Fase II: Diseño de la organización y del modelo de gestión

Especialización y multifuncionalidad de las personas Procesos sin “cuellos de botella” Control de errores y análisis de causas diariamente Figura del responsable de KAIZEN, especialmente dedicado a reubicación para:

o Seguridad y ergonomía de los procesoso Orden y facilidad de inventarioo Reducir desplazamientos en el almacén

Cuadro de mando diario y mensual Reunión diaria de 10 minutos del equipo de almacén




Fase III: Selección, formación y motivación de las personas

Entrevista a más 30 candidatos por Directores del Operador Prioridad de la actitud sobre la experiencia Plan de formación general y específico por puesto Reunión del grupo con el Presidente del Operador y del Cliente Comunicación de objetivos y sistema de incentivos Claridad en los mensajes y sinceridad Cumplimiento de los compromisos por ambas partes




Fase IV: Traslado y ubicación de los recambios

Comunicación a clientes y proveedores

Planificación de los vehículos necesarios para el traslado Planificación de las personas y los medios para la carga y descarga Sincronización de tiempos y horarios entre almacenes y conductores Traslado “piloto”

Identificación de cajas en origen con ubicaciones de destino Diseño del proceso de desubicación, identificación y carga en origen Diseño del proceso de descarga y ubicación en destino Diseño del proceso de tratamiento de incidencias Proceso informático de “ubicación masiva”




Fase V: Puesta en marcha de las operaciones

Periodo de puesta en marcha: 1 mes Caracterizado por:

o Exceso de actividad por trabajo acumuladoo Errores e incidencias por encima de lo normalo Lentitud en los procesos por falta de experienciao Necesidad de recursos y personas extra por tiempo limitado

Imprescindible control diario y seguimiento evolución




Fase VI: Inventario general

Realizar lo antes posible, sin interrumpir el servicio (fin de semana) Es un hito clave del Proyecto:

o A partir de aquí el Operador se hace responsable de las diferenciaso Marca el punto de partida de los inventarios rotativos




Objetivos del Traslado:

Traslado realizado empleando 9 días naturales (4 laborales) Se trabajó el último fin de semana previsto para descansar Iniciada la puesta en marcha en la fecha prevista

Objetivos a los 2 meses de la puesta en marcha:

95% de entregas en 24 horas 0,12% de número de líneas con rotura de stock 15 personas en almacén (reducción del 12%)




Otros resultados:

Mejor almacén de Europa desde Junio de 2007 o Menor porcentaje de roturas de stocko Mejor ratio de número total de líneas/ hora/ persona

Coste variable del Operador en función de la actividad diaria Reducción del 40% en la distancia media de envíos a talleres Reducción del coste por envío en más de un 15% Plantilla estable y con mínimo nivel de absentismo Reconocimiento por el Presidente del Cliente


Claves del Éxito


La definición de unos objetivos muy claros por parte del Cliente Perfil de los responsables del Proyecto del Cliente y del Operador La dedicación concentrada por parte de los máximos responsables Una planificación muy detallada y sistemáticamente revisada y actualizada La buena gestión de la dimensión humana La figura del Jefe de Almacén y la actitud de las personas del equipo Un plan de traslado perfectamente sincronizado Gestión basada en Cuadro de Mando Diario y Mejora Continua La adecuada valoración y previsión de los riesgos Relación basada en la confianza y el compromiso

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