Gestión basada en los procesos

Eje Temático II: Gestión Administrativa

Módulo 2: Procesos Administrativos

Facultad de Economía y Administración

Docente Sergio Romagnolisromagnoli@live.com

Objetivos didácticos del módulo Conocer el enfoque a los procesos Aprender los elementos que

conforman los procesos Mirar la organización como un

conjunto de procesos Conocer la metodología de gestión

basada en los procesos

De que vamos a hablar….

Objetivos(¿Para Qué?)

Conceptos(¿Que es?)

Personas(¿Quiénes?)

Metodología(¿Cómo?)

Gestión por Procesos

La organización orientada a funciones

Nace con la Revolución Industrial….

Pero…aun sigue vigente?

Cómo se representan?…Los Organigramas

Dirección general

Asesor legal

Dpto Comercial

Vendedores

Atención de quejas

Dpto Producción

Producción

Despacho

Dpto Administración

Tesorero

Recepcionista

Principios básicos de la organización funcional

División del trabajoEspecialización Jerarquía

Dos Limitaciones importantes….

1. Escasa Orientación a los clientes/usuarios

2. Conflicto de intereses entre divisiones Dirección general

Asesor legal

Dpto Comercial

Vendedores

Atención de quejas

Dpto Producción

Producción

Despacho

Dpto Administración

Tesorero

Recepcionista

1º Limitación:¿Dónde esta el cliente/usuario?

2º Limitación:Conflictos de intereses entre áreas

Hay otras posibilidades de gestionar una organización?

La organización orientada a procesos

Objetivos: ¿Para Qué?

Simplificar

Disminuir la cantidad de

papeles

Coordinar y sincronizar

Colaborar a un mejor servicio

Mejorar la gestión

Mejorar la calidad de la información

Conceptos de Gestión por procesos

Concepto de Procesos (Práctico)

Conjunto de actividades que crean valor a un

destinatario

Proceso: Definición mas “formal”

Podemos  considerar  el  proceso  como:  un 

conjunto  de actividades interrelacionadas , orientadas a 

generar un valor agregado, que parten de unas entradas

específicas,  para producir unos resultados 

concretos y previamente definidos por los clientes.

Proceso y Procedimiento

ProcesoConjunto de actividades

mutuamente relacionadas , que

transforman entradas en salidas

Procedimiento (protocolos)Forma específica para llevar

adelante una actividad o proceso

Diferencias entre Proceso y procedimiento

Procedimientos (protocolos) ProcesosDefinen la secuencia de pasos para ejecutar una tarea

Transforman las entradas en salidas mediante la utilización de recursos

existen, son estáticos se comportan, son dinámicosEstán impulsados por la finalización de la tarea

Están impulsados por la consecución de un resultado

Se implementan Se operan y gestionanSe centran en el cumplimiento de normas

Se centran en la satisfacción del “cliente” y otras partes interesadas

Describen actividades que pueden realizar personas de diferentes departamentos con diferentes objetivos

Contienen actividades que pueden realizar personas de diferentes departamentos con unos objetivos comunes

Actividades

Son conjunto de tareas concretas Son aquellas que las personas hacen todos

los días, hora tras hora en la organización. No se encuentran aisladas, se combinan

en cadenas o redes. No tienen un objetivo en si mismas Se nombran en infinitivo

Elementos del Proceso

Entradas o “inputs” Medios y Recursos Salidas o “Outputs” Sistema de control Alcance (límites)

Agentes del proceso Clientes Proveedores Responsable o propietario del

proceso Equipo de Proceso

“No se gestionan Organizaciones....

se gestionan procesos”

1. Principio de Base

2 Principio de Base: Enfoque en el cliente/usuario

Modelo Cliente-Proveedor

Nivel de la organización: clientes externos.

Nivel de los procesos: clientes internos entre funciones y departamentos.

Etapas de la Gestión por procesos

Identificación de los

Procesos de la organización y

su finalidad

Descripción de los procesos en Subprocesos, Actividades y

Tareas

Medición y Evaluación

de Objetivos Indicadores

Mejora Continua

de los procesos

1

23

4

Etapa 1: Cómo se identifican los procesos?

Para su identificación, se pueden hacer las siguientes preguntas:

1- ¿Quiénes son nuestros usuarios/clientes finales?.

2- ¿Quiénes son nuestros proveedores?.

3- ¿Qué servicio les ofrecemos?.4- ¿Cómo se generan esos servicios?.

Clasificación de los procesos

Procesos Estratégicos• Relacionados

con la estrategia de la organización

Procesos Operativos• Atienden

necesidades concretas de usuarios externos

Procesos Apoyo• Servicios

internos que abastecen de recursos a los procesos operativos

Relaciones entre procesos

Mapas de procesos. Ejemplos Hospital

Ejemplo:Hospital Pedíatrico

Ejemplo: Jardín de Infantes

Ejemplo: Nueva Oficina Judicial (Min. Justicia España)

Herramienta: PEPSU

Esta herramienta es útil para definir el inicio y fin del proceso, al facilitar la identificación de sus Proveedores, Entradas, subProcesos, Salidas y Usuarios.

Herramienta: PEPSU

PEPSU. Definiciones Proveedores

Entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales, información y otros insumos. En un proceso puede haber uno o varios proveedores, ya sea internos(s) o Externos(s)

EntradasSon los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los procesos. Los requisitos de las entradas deben estar definidos, y se debe verificar que las entradas los satisfacen. Pueden existir una o varias entradas par un mismo proceso

ProcesoBajo el titulo “proceso” de la herramienta PEPSU se registran subprocesos que conforman el proceso que se esta definiendo

SalidasUna salida es el producto resultado de un proceso. Los productos pueden ser bienes o servicios. Los requisitos de las salidas deben estar definidos (necesidades de los usuarios).

Usuario: Destinatario(s) de los resultados del proceso.

PEPSU. Preguntas Claves

¿Quién recibe las entradas?

¿Qué es lo primero que se hace con la entrada?

¿Qué se produce o realiza con las entradas?

¿Qué sucede después?

¿Cuáles son las salidas resultantes de lo que se produce?

Ejercicio 1: Construcción mapa de procesos

LO QUE VAMOS A HACER ES PONERNOS LOS:

Especiales para ver procesos.

Fin clase 1

Muchas Gracias!!!

Gestión basada en los procesos

Clase 2

Eje Temático II: Gestión Administrativa

Módulo 2: Procesos Administrativos

Facultad de Economía y

Administración

Etapa 2:Descripción de los procesos

Herramienta: Hoja de Trabajo para el análisis de los procesosPara la aplicación de esta herramienta se utilizan símbolos

que representan el tipo de actividad que se realiza, con los cuales analizaremos las actividades del proceso

Nos permite identificar de manera gráfica aquellas actividades del proceso que no agregan valor y las áreas de oportunidad para implementar acciones de mejora.

La mecánica de aplicación de esta herramienta consiste en:

1. Diagramar el proceso y listar sus actividades2. Identificar el tipo de operación que se realiza en cada actividad

(operación, traslado, demora, verificación, archivo o corrección3. Identificar el tiempo que se utiliza para desarrollar cada actividad

Hoja de trabajo para el análisis de los procesos

Herramienta Fundamental:Los diagramas de flujo

Representación de los procesos

Ejercicio 2: Realización de un diagrama de flujo de un proceso

Análisis de Valor Agregado de las actividades

La documentación del proceso Un proceso está documentado

cuando existe un procedimiento (protocolo) que define la forma específica de llevarlo a cabo.

Los procedimientos se expresan en documentos

Definen Cómo, Quién, Cuándo, Dónde se realizan las actividades del proceso

Definen el control del proceso

Ficha del Proceso

Beneficios de la identificación y descripción de los procesos…

El proceso puede ser comunicado y enseñado

Se tiene un visión de conjunto Se conoce “Como se hacen las

cosas” Requiere el aporte de todos los

integrantes Comienzan a resultar evidentes las

oportunidades de mejoras.

Etapa 3: Medición del proceso

Las organizaciones son tan eficientes o eficaces, como lo son sus procesos!!!!!!

Calidad

Tiempo de ciclo

Flexibilidad

Recursos

Medición Resultados del ProcesoEl  resultado  del  proceso  debe  ser 

definido  teniendo  en  cuenta  las  cuatro  dimensiones : 

Los indicadores….

Etapa 4: Mejora de los procesos

¿Nuestros actuales Procesos de Trabajo necesitan un cambio?

El esfuerzo de mejora en el enfoque de procesos…

Opinión de Edward Deming

Hay dos Formas de cambiar….

Reingeniería(Transformació

n)Kaizen

(Gradual)

Pregunta clave¿Cómo?

Aprovechamiento del “Capital Humano”

Procesos con Rendimiento poco

satisfactorio

Pregunta Clave ¿Por Qué?

Aprovechamiento de la tecnología de la

información

Procesos con Rendimiento

deficiente “¡Hoy mejor que

ayer,

mañana mejor que

hoy!”“¡¡V

olver a

empezar, arra

ncar

de cero!!”

Reingeniería Rediseño de Procesos

Reingeniería.Definición

“ La revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoramientos dramáticos en medidas críticas y contemporáneas de desempeño como costo, calidad, servicio y rapidez”Definición por Hammer y Champy

Criterios de Priorización de procesos para rediseñar

1. Importancia en la organización2. Impacto o importancia para el cliente3. Requerimientos de Recursos de la

mejora4. Oportunidades de mejora del proceso5. Riesgos que implican la mejora del

proceso

Priorización.Recomendaciones

1. Comenzar por los que son clave para la organización y,

2. los que tengan más posibilidades de alcanzar el éxito rápido

3. Luego abordar los demás.

Etapas de la Reingeniería Preparación

Definir metas y objetivos estratégicos, argumentos sólidos para el cambio.

Identificación Desarrollar un modelo orientado

al cliente, identifica procesos específicos y que agregan valor.

Visión Visión del proceso capaz de

producir un avance decisivo en rendimiento. Debe ser comprendida por todo el personal.

Etapas de la Reingeniería

Solución Produce un diseño técnico y un diseño

cultural-organizacional de la organización

Transformación Realizar la visión del proceso

implementando el diseño de la etapa anterior.

¿Quienes intervienen en una Reingeniería de procesos?

1. Líder2. Dueño Del Proceso3. Equipo de Reingeniería4. Comité directivo5. Especialista en Método de

Reingeniería

Equipo de Reingeniería

Grupo de personas dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería.

Encargados de generar ideas, planes y convertirlos en realidades.

Un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez.

Mejora Gradual (incremental)

¿Cóm

o pu

edo

hace

r mej

or lo

que

hag

o?

Etapas de la creación y funcionamiento de un Grupo de trabajo

Mejora de Procesos. Herramientas

Es mas fácil alcanzar los resultados esperados cuando se utilizan las

herramientas apropiadas al propósito perseguido.

Diagrama Causa-Efecto

La finalidad de esta herramienta es ayudar a los equipos de mejora a detectar los diferentes tipos de causas que influyen en un problema, seleccionar los principales y jerarquizarlos

A este diagrama se le conoce también como “espina de pescado”

Diagrama Causa y Efecto. Ejemplo

Metodología. Diagrama Causa y Efecto

Ejercicio 3: Realización de un diagrama de causa y efecto

Diagrama de Pareto

El principio de este diagrama enfatiza el concepto de lo vital contra lo trivial, es decir el 20% las variables causan el 80% de los efectos

Elaboración diagrama de pareto

Gráfico de Pareto

El problema que presenta el mayor índice de frecuencia se deberá someter a un análisis de causa y efecto para determinar su verdadero origen, para lo cuál es recomendable usar el diagrama de causa-efecto

5 Porques

Lluvia de ideas

Diagrama Causa y Efecto invertido

A este diagrama se le conoce también como “espina de pescado invertida” y su finalidad es ayudar a proponer soluciones a las causas que influyen en un problema

Cómo Hacer un DCF invertido

Kanban: Sistema de Tarjetas

Tablero de ideas

Leyes Pensamiento Sistémico

¿Qué esperar cuando intervenimos un sistema?

Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer

Cuanto mas se presiona, mas presiona el sistema

La conducta mejora antes de empeorar

El camino fácil lleva al mismo lugar

La cura puede ser peor que la enfermedad

La causa y el efecto no están próximos en el espacio y el tiempo

Cambios pequeños pueden producir grandes resultados..pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias

Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

Calidad

Costos

Calidad

Costos

Dividir una vaca por la mitad no genera dos vacas pequeñas...

Fuentes bibliográficas de interés

Fin clase 2

Muchas Gracias!!!