presentacion falabella

RETAIL Integrado

DIRECTORIO

• Presidente:

Vice-Presidente:Directores:

• Sr. Reinaldo Solari Magnasco / Ingeniero Civil

Sr. Juan Cuneo Solari / Ingeniero Comercial

Sr. José Luis del Río Goudie / Ingeniero CivilSr. Alfredo Moreno Charme / Ingeniero CivilSr. Carlos Heller Solari / EmpresarioSr. Juan Carlos Cortés Solari / Ingeniero ComercialSra. María Cecilia Karlezi Solari / EmpresariaSr. Sergio Cardone Solari / Ingeniero ComercialSr. Hernán Büchi Buc / Ingeniero Civil

ESTRUCTURA de la Propiedad

FALABELLA Holding

GERENTE GENERAL

GERENTE DE CMR GERENTE

MARKETING

GERENTE

FINANZAS

GERENTE

PLANIFICACION Y DES.

GERENTE

INTERNACIONAL

CMR

El objetivo de la tarjeta CMR es lograr mayor integración y crecimiento.

Ofrece la posibilidad de financiar mas del 60% de las necesidades del consumidor

Esto se debe a la gran cantidad de marcas afiliadas a la tarjeta.

CMR Objetivo

CMR Tasa de interés Ofrecemos la tasa de interés mas baja del

mercado gracias a nuestra sólida y estricta administración de riesgo y la eficiencia operacional.

Tasa de InteresCMR

Establecimientos

Meses de plazo

Comerciales Tres Seis Doce DieciochoVeinticu

atro

Falabella 2,70% 2,74% 2,44% 2,28% 2,27%

Almacenes París 2,75% 2,79% 2,50% 2,33% 2,35%

ABC 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%

Din 1,31% 2,96% 3,04% 3,05% 3,04%

Lampiluz 0,00% 0,00% 3,04% s/i s/i

Ripley 3,38% 3,44% 3,07% 2,85% 2,85%

Creditel 3,95% 3,20% 3,12% ----- -----

La Polar 4,80% 4,40% 4,10% 3,94% 3,60%

Johnsons 5,80% 4,50% 4,30% 4,10% 3,90%

Hites 4,90% 4,90% 4,78% 4,06% 4,06%

Interés promedio

3,26% 3,19% 3,34% 3,20% 3,13%

Int. Máx. Con. 3,05% 3,05% 3,05% 3,05% 3,05%

CMR Expansión e Integración

El 2004 se caracterizo por la integración de CMR con la tarjeta Sodimac, llegando a 54 tiendas en Chile y 1 en Perú.

La tarjeta Sodimac fue absorvida en un 100% por la tarjeta CMR, esto produjo un arduo trabajo para incorporar todos los productos y beneficios asociados a CMR en Sodimac.

CMR Expansión e Integración

En este mismo año se aplica el sistema CMR supermercados (San Francisco y Tottus), al ser una herramienta altamente competitiva las ventas mostraron resultados positivos en el corto plazo

CMR Consolidación Internacional

En Perú CMR se ha visto beneficiada por el crecimiento que han tenido Tottus y Sodimac.

En Argentina experimento un crecimiento muy importante, las colocaciones aumentaron de 37 millones de pesos argentinos a 80 millones

MARKETING

Objetivo: Estar TODO el tiempo un paso adelante de cualquier otro competidor marcando la pauta de lo que se le ofrece al consumidor.

MARKETING

¿Cómo logramos este Objetivo?

• Perfeccionar nuestra ecuación value for money.

• Renovación constante de Mix de productos.

• Agregando valor para el cliente.

• Adecuando formato de tienda con los tiempos.

• Estar presente en el estilo de vida de las personas.

• Instalando nuevas tiendas.

MARKETING

¿Con que contamos ?

• Marca corporativa que nos identifica plenamente.

• Concepto es el mismo

• Imagen corporativa

• Liderazgo indiscutido

FALABELLA Internacional

Falabella inicios

- En Argentina se inicio en 1993.

- En Perú se inicio con Saga Falabella en 1995.

- En Colombia sus inicios fueron en 2003.

FALABELLA en el mundo

CANTIDAD de tiendas por países

• El crecimiento económico de Saga Falabella en Perú alcanzo un 19% por sobre el 2005.

• En Bogota espera marcar el 2006 fuertemente con la implantación de las tarjetas CMR.

• En Argentina hubo un crecimiento de un 33%.

CRECIMIENTO en el exterior

FINANZAS

PLANIFICACION Y DESARROLLO

ANALISIS comparativo

• Tiendas por Departamento


• Mejoramiento Hogar


• Retail Alimenticio

PARTICIPACION de Mercado

Conclusión

Nuestra empresa es líder en el mercado del retail en Sudamérica, por lo demás no descarta nuevas adquisiciones en todas sus áreas de negocios, por lo que queda de manifiesto el interés por seguir creciendo tanto a nivel local como internacional, generando un mayor atractivo en este papel y manteniendo el posicionamiento que hasta ahora tiene tanto en chile como en Sudamérica.

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