presentacion amte febrero 28....poka yoke doe cep minitab ing. juan manuel garcía. email:...

Ing. Juan Manuel García. Email: [email protected]

1

SESION TECNICA

Febrero 28, 2008


2

CONTENIDO

1.- Introducción a six sigma.

2.- Cuáles son proyectos six sigma y cuáles no?

3.- Fuente de Proyectos.

4.-Estructura típica Six Sigma.

5.- Algunos Tips

6.- Reflexiones.


3

1.- Introducción a Six Sigma


4

Herramientas de Six Sigma1.- Introducción a Six Sigma

Es una metodología de mejora de procesos y/o servicios, que con base en datos y análisis estadístico, Identifica y corrige problemas.

Mapa de procesoMapa de proceso

Lluviade ideasLluvia

de ideasDiagrama

Causa/EfectoDiagrama

Causa/EfectoMatriz

Causa/EfectoMatriz

Causa/Efecto

AMEFAMEF Gage R&RGage R&R Estudios de habilidad de proceso

Estudios de habilidad de proceso ANOVAANOVA

Analisis de correlaciònAnalisis de correlaciòn

Plan de ControlPlan de Control Poka YokePoka Yoke

CEPCEPDOEDOE MINITABMINITAB


5

No puedes entregar masNo puedes entregar mascapacidad, de lo quecapacidad, de lo quetienes por diseño.tienes por diseño.

Diseño y mejora por six sigma



6

DefinirDefinir

MedirMedir

AnalizarAnalizar

MejorarMejorar

ControlarControlar

Identificar, priorizar y seleccionar el problemacorrecto (Business case)

Entender los procesos (mapeo), validar lossistemas de medición (gage R&R) y medir eldesempeño actual del proceso (cpk, ).

ANALIZAR Identificar las variables críticas del proceso

Optimizar el desempeño del proceso (poner aprueba la solución)

Controlar el proceso y mantener las ganancias.

Etapas de la Metodología Six Sigma



7

(Las (Las empresasempresas queque hanhan implantadoimplantado 6 sigma 6 sigma entreganentregan, , consistentementeconsistentemente,,productosproductos dentrodentro de los de los rangosrangos de 3 . 4 de 3 . 4 ppmsppms..

σσPPMPPM

344.555.56

66,8136,2101,350233323.4

CPKCPK

1.001.331.501.671.832.00

Comparación de sigmas con PPM`s



8

2.- Cuáles son proyectos sixsigma y cuáles no ?


9

Proyectos Six Sigma

2.- Cuáles Proyectos son sixsigma y cuáles no?

• Solución desconocida

• Muchas soluciones potenciales

• Requiere análisis

• Ligado al plan de negocios

• Medible

• Cooperación multidepartamental


10

No son Proyectos Six Sigma

• Inmedible

• Toma demasiado tiempo

• Solo una decisión

• Rápido y fácil

• Procesos muy esporádicos.

• Solución conocida

• Objetivos confusos.



11

6.6% de defectivos6.6% de defectivos

Complejidad de los Proyectos



12






13



1,350 1,350 PPM´sPPM´s




14

Problemas crónicosProblemas crónicos



1,350 1,350 PPM´sPPM´s




15

2007

0%

5%

10%

15%

20%

REAL 20% 19% 7.7% 9.0% 3.2% 1.9% 1.35%

2001 2002 2003 2004 2005 2006

% T

orci

mie

nto

(retrabajo antes de ensamble) PROYECTO GAMMA

9%

0%

5%

10%

15%

20%

REAL 20% 19% 7.7% 9.0% 3.2% 1.9% 1.35%

2001 2002 2003 2004 2005 2006

% T

orci

mie

nto

2007

Proyecto conProyecto conmetodología PDCAmetodología PDCA

Proyecto conProyecto conmetodología six sigmametodología six sigma

Comportamiento del indicador

Un Ejemplo



16

3.- Fuente para identificarproyectos


17

Sistema RassiniSistema RassiniPlanta Xalostoc 2008Planta Xalostoc 2008

Conocimientoorganizacional

Sistema de información yconocimiento organizacional

PROCESOS Planeación

PlaneaciónEstratégica

PlaneaciónOperativa

Liderazgo

Liderazgomediante el

ejemplo

CulturaOrganizacional

CLIENTES

factorescríticos de

éxito

Necesidadesy

expectativas

satisfacción

ComparacionesReferenciales

Valor creado

clientes

procesos

personal

accionistas

satisfacción

Administración y Desarrollo del Capital Humano

Estructuras de trabajo

Calidad de vida en el trabajo

Plan

DoCheck

Action

Competenciasdel personal

Seguridad

Diseño y desarrollo

Compras y Proveedores

Procesos Clave

Abastecimientos Manufactura Entregas

Conocimiento de Mercados

y clientes

SAA y SAC

LiderazgoLiderazgo

MISION: Ser una empresa global, líder en calidad, competitividad,

servicio, innovacion y rentabilidad.

VALORES 1)Actitud de servicio. 2)Compromiso. 3)Confianza. 4)Disciplina.5)Trabajo en equipo.6) Calidad

VISION: Ser el mejor proveedor de soluciones para nuestros clientes, creando

valor sostenidamente para nuestros accionistas, clientes, empleados y

comunidad.

Procesos de apoyo

TPM

5 “S”

SMED

AYUDA VISUAL

POKA YOKE

EQUIPOS DESISTEMAS YPROCESOS


18

Opportunities

Scrap Yard # Operators: 9 all shfts # Shifts: 3 V/A C/T : 55 minProcess Time : 115 min Rework: N/A Scrap: N/A C/O Time: N/A Downtime: Batch Size: 62.5 tons FPY:

Melting # Operators: 5 per shft # Shifts: 3 V/A C/T : 88 minProcess Time : 115 min Rework: .05% Scrap: 0 C/O Time: N/A Downtime: Batch Size: 57.3 tons FPY: ?

Melting # Operators: # Shifts: V/A C/T : 88 minProcess Time : 115 min Rework: .05% Scrap: 0 C/O Time: N/A Downtime: Batch Size: 57.3 tons FPY: ?

Refining # Operators: 2 per shft # Shifts: 3 V/A C/T : 44 minProcess Time : 115 min Rework: .05% Scrap: 0 C/O Time: N/A Downtime: Batch Size: 57.3 tons FPY: ?

Refining # Operators: # Shifts: V/A C/T : 44 minProcess Time : 115 min Rework: .05% Scrap: 0 C/O Time: N/A Downtime: Batch Size: 57.3 tons FPY: ?

Caster # Operators: 12 # Shifts: 3 V/A C/T : 2 - 43 minProcess Time : 2.6 - 57.5 min Rework: .2% Scrap: 0 - 7,200lbs C/O Time: 45 min Downtime: .5 min Batch Size: 53 tons FPY: 92.2%

Re Heat # Operators: 0 # Shifts: 3 V/A C/T : 70 minProcess Time : 70 min Rework: 0 Scrap: 0 C/O Time: 45 min Downtime: .5 min Batch Size: 75 tons FPY:

Roll Mill # Operators: 12 # Shifts: 1 V/A C/T : 2 minProcess Time : 43 min Rework: 0 Scrap: 2.5 % C/O Time: 240 min Downtime: 4.7% Batch Size: 21 pcs. FPY: 96.72

# 2 Heat Treat # Operators: 2 per shft # Shifts: 3 V/A C/T : 2 minProcess Time : 43 min Rework: 0 Scrap: 2.5 % C/O Time: 360 min Downtime: 1.6 % Batch Size: 55 tons FPY:

I45003 d

#1 Straighten # Operators: 2 per shft # Shifts: 3 V/A C/T : .5 minProcess Time : > Rework: > Scrap: > C/O Time: ? min Downtime: ? Batch Size: 50 tons FPY:

I25001 d

#1 Testing # Operators: 1 per shft # Shifts: 3 V/A C/T : .25 minProcess Time : 236 min Rework: 27.2% Scrap: 1.6% C/O Time: ? Downtime: ? Batch Size: 50 tons FPY: 71.2%

I2000

1.3 d

#2 Bar Turn # Operators: 3 per shft # Shifts: 2 (4 12s) V/A C/T : 2 minProcess Time : 480 min Rework: 6.3% Scrap: 4.2% C/O Time: 10 - 90 min Downtime: 5.4% Batch Size: 50 tons FPY: 90 %

CUSTOMERLoc:War $:OTD%:Returns:Orders/Wk:Del.Freq:

ProductionControl

( 6)

Set up releases

SUPPLIEROMNISOURCE

Loc: Jackson MI

1500 tons daily60 trucks

Schedule

Hot RollSchedulecreated

Inside SalesJackson ( 9 )

Enter order intoMRMS

Submit quote/confirmation

Metallurgy Review

QA Test ( 10 )Define work order

Create routing if new

Schedule

Heat Treat (4)Schedulecreated

Schedule

Straightener (3)Schedulecreated

Schedule

Turners (3)Schedule created

Production Control

Create Schedule

Schedule

Vendor ScheduleOSP

ShippingLoad

Trucks

Schedule

ShippingSchedule

Phone, Fax, Email, EDI

Daily

Daily Batch Run

Quote/Confirmation backto customer

Schedule

MeltScheduleCreated

I1 d

I1 d

IFinish Goods

24 d

55 min 88 min 44 min 2 min43 min70 min

2 min300 min

.2 min.5 min236 min

2 min 2 min480 min20 days

Value Add

Lead Time = 30.6 Days

Value Add = 285 minutes

115 min 115 min 115 min 58 min 3 days 1 day1.3 days

? tons daily? trucks

Quality

.90.967

0.712

0%

50%

100%

Roll Mill Testing Bar Turn

Actual Yield FY 02 86.5% =

Customer Returns FY02 0.10%

Product Mapped:Melt through cast Mac+

2.5" barAfter cast unit ofmeasure is a 2000lb bar:

Throughput:437,500 tons FY 02

Daily throughput1500 tons

Response TimeAverage product lead time

from melt to ship 4.9 weeks

Total Plant Inventory 30,000 tons rawmaterial, 16,000 tons

WIP, 36,000 tonsFinished goods

On Time Delivery: FY 02 89%Inventory Turns: Raw/Wip/Fin Avg

6.7 turns

MACSTEEL Ft. SMITH CURRENT STATE VALUE CHAIN MAP

Value Add% = 285 min = 1%30.6 days x 24 hrs x 60 min = 44,064 min

I RAW3000020 d

Opportunities Represented as Kaizen Bursts or Clouds

Value Stream Mapping

3.- Fuente para identificarProyectos


19

Otras Fuentes

• Objetivos e índices de calidad

• Reporte de retrabajos

• Desperdicio

• Reclamaciones del cliente

• Tiempo extra

• Variaciones de manufactura



20

PLANEACION ESTRATEGICA

OBJETIVOS •Disminución PPM´s

•Entregas al 100%.•Productividad de la planta•Satisfaccion del cliente

HERRAMIENTAS

PDCA KAIZEN8 D´sSolución de problemasSix Sigma

7 HERRAMIENTAS

SMED FLUJO DE UNA PIEZA KANBAN TEORIA DE RESTRICCIONES

Fuentes para identificar proyectos six sigma



21

4.-Estructura típica Six Sigma


22

GB GB GB GB GB GB

Master Black Belt.

Black belt Black belt

CHAMPION

GB GB GB GB GB Green Belt

Master Black Belt.


YB

YB Yellow Belt

DIRECCION Y GERENCIAS

GERENCIAS Y MANDOS MEDIOS

MANDOS MEDIOS

MANDOS MEDIOS

OPERADORES

White Belt OPERADORES

YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB

GB GB GB GB GB GB

Master Black Belt.


CHAMPION

GB GB GB GB GB Green Belt

Master Black Belt.


YB

YB Yellow Belt

DIRECCION Y GERENCIAS

GERENCIAS Y MANDOS MEDIOS

MANDOS MEDIOS

MANDOS MEDIOS

OPERADORES

White Belt OPERADORES

YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB

Black Belt o MasterAlgunos dedicados 100%

Estructura Six Sigma

4.- Estructura típica six sigma


23

Cuántos Cuántos blackblack beltsbelts necesito? necesito?

Cuántos proyectos adecuados tienes?

Cuánto presupuesto tenemos?

Cuánta gente con el perfil tenemos?

De cuanta gente puedes disponer de tiempo completo?

Qué otras herramientas tienes?

De qué tamaño tiene que ser la estructura?

PLANEACION ESTRATEGICA

OBJETIVOS •Disminución PPM´s

•Entregas al 100%.•Productividad de la planta•Satisfaccion del cliente

HERRAMIENTAS

PDCA KAIZEN8 D´sSolución de problemasSix Sigma

7 HERRAMIENTAS

SMED FLUJO DE UNA PIEZA KANBAN TEORIA DE RESTRICCIONES

4.- Estructura tìpica six sigma


24

ChampionsChampions

GreensGreensBlacksBlacks

MastersMastersEstructura para la revisión deEstructura para la revisión de

proyectos mensualesproyectos mensuales

ChampionsChampions


MastersMasters

ChampionsChampions


MastersMasters

Estructura para la revisión deEstructura para la revisión deproyectos quincenalproyectos quincenal

Estructura para la revisión deEstructura para la revisión deproyectos semanalproyectos semanal

Debe de existir uno o varios Debe de existir uno o varios comitescomites (Champions, Masters, Blacks, Greens) (Champions, Masters, Blacks, Greens)de tiempos exclusivos para la medición, análisis y toma de acciones ende tiempos exclusivos para la medición, análisis y toma de acciones entodos los proyectos “Six Sigma”todos los proyectos “Six Sigma”

Estructura de seguimiento

4.- Estructura tìpica six sigma


25

5.- Algunos tips

• Equilibrar voz del cliente Vs voz de negocio

b) Sistema de medición

c) Sistema de reconocimiento


26

•• Cuando realizas un proyecto de six sigma, inviertes dinero,Cuando realizas un proyecto de six sigma, inviertes dinero,tiempo, finalmente recursos, se paga, pero inviertes.tiempo, finalmente recursos, se paga, pero inviertes.

a) Equilibrar voz del cliente Vs voz de negocio

5.- Algunos Tips

•• Hacer un balance entre los que es importante paraHacer un balance entre los que es importante parael cliente y la rentabilidad de la organización.el cliente y la rentabilidad de la organización.

•• No se debe mejorar a través de six sigma todas las característicasNo se debe mejorar a través de six sigma todas las característicasdel producto, porque seria muy costoso.del producto, porque seria muy costoso.

•• En definitiva, se deben de eliminar los desperdicios.En definitiva, se deben de eliminar los desperdicios.


27

VariaciónParte a Parte (Actual)

Largo Plazo Variación del Proceso

Corto Plazo

Variación del Proceso

Variación de la Medición

Debida al Operador

Debida al Instrumento

BajaReproducibilidad Baja Repetibilidad

Sesgo

Estabilidad

Linealidad

Variación del Sistema

claveclave

b) Sistema de medición

5.- Algunos Tips


28

ppm´s por Austenita Retenida de TsTs

SANLUIS RASSINI XALOSTOC INDICADORES 2007 SANLUIS RASSINI XALOSTOC INDICADORES 2007 SANLUIS RASSINI XALOSTOC INDICADORES 2007

OBJETIVO: TENDENCIADESEABLE

LIDER:

PLANEACION ESTRATEGICA 2007RECHAZO POR AUSTENITA RETENIDA . AREA DE TRATAMIENTOS TERMICOS ( ppm )

INDICADOR DE: EFECTIVIDAD DE TRATAMIENTOS TERMICOS

Disminuir a 1500 ppm de rechazos en Ts. Ts. Por Austenita Retenida.Alejandro Guzmán O.

0

10000

20000

30000

OBJETIVO 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 1500 1500 1500 1500 1500 3727REAL 6721 1637 10084 9364 52 0 0 0 0 0 0 0 1922% CUMPLIMIENTO 0.0% 167% -2% 13% 199% 200% 200% 200% 200% 200% 200% 200% 148%REAL ACUM.OBJ. ACUM.

PROM. 2006 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC PROM.

2007

%

MES: NOVIEMBRE DEL 2007

ppm rechazadas

porAustenitaRetenida

OBSERVACIONES:

85.1% A 94.9%SEGUIMIENTO

95% A 100%CUMPLE

0 % A 85% 3 = A. C.

71% de Mejora100% de Mejora

1.- Se realizó estudio de Ingeniería resultó OK.2.- Se realizó Bench Marking con Piedras Negras y Brasil OK3.- Se realizó prueba de vida resultaron OK.

Sistema de MediciónEjemplo: Austenita retenida

5.- Algunos Tips


29

5.- Sistema de reconocimiento

c) Sistema de Reconocimiento


30

6.- Reflexiones

a) Resultados en productividad Xalostoc

c) ¿Por dónde comenzar?

b) Por qué falla Six Sigma?


31

6.- Reflexiones

a) Resultados en productividadXalostoc

7 4 . 8 6

4 9 .4

8 5

57 .2

30354045505560657075808590

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

XALOSTOC MUELLES-1 MUELLES-2 BRASIL

2002 200420032001 2005 2006

TENDENCIA DE PRODUCTIVIDAD PLANTAS DE SUSPENSIONES2001 - 2008

2007 (oct) 2008 (feb)

KG

S-H

OR

A H

OM

BR

E


32

•• Porque se convierte en el fin, no en el medio.Porque se convierte en el fin, no en el medio.

•• Porque no se tiene un sistema de planeación estratégica o de identificaciónPorque no se tiene un sistema de planeación estratégica o de identificaciónde proyectos.de proyectos.

•• No hay tiempo para capacitar al personal clave.No hay tiempo para capacitar al personal clave.

•• Porque no hay una correcta difusión del propósito de six sigma.Porque no hay una correcta difusión del propósito de six sigma.

•• Porque la organización no esta preparada en el trabajo en equipo, losPorque la organización no esta preparada en el trabajo en equipo, losdepartamentos solo trabajan para su departamento y no para ladepartamentos solo trabajan para su departamento y no para laorganización.organización.

•• No se tiene una estructura para el seguimiento, de todos los proyectos.No se tiene una estructura para el seguimiento, de todos los proyectos.

•• El personal carece de motivación y reconocimiento hacia el cambioEl personal carece de motivación y reconocimiento hacia el cambio(actitudes).(actitudes).

•• La presión por resultados a corto plazo, hace que se deje el trabajo y de laLa presión por resultados a corto plazo, hace que se deje el trabajo y de laadministración por calidad para después.administración por calidad para después.

b) Por qué falla Six Sigma?

6.- Reflexiones


33

•• La dirección y los lideres deben creer, querer y participar.La dirección y los lideres deben creer, querer y participar.

•• Crear la estructura del personal, de acuerdo con los proyectos derivados deCrear la estructura del personal, de acuerdo con los proyectos derivados detu planeación estratégicatu planeación estratégica

•• Designar claramente a un Designar claramente a un ChampionChampion..

•• Lograr que miembros de la organización obtengan el conocimiento SixLograr que miembros de la organización obtengan el conocimiento SixSigma.Sigma.

•• Fomentar el seguimiento de proyectos y resultados, siempre alineando losFomentar el seguimiento de proyectos y resultados, siempre alineando losproyectos a los objetivos estratégicos del negocio.proyectos a los objetivos estratégicos del negocio.

•• Consistencia en las acciones que ejecutamos!!!!!Consistencia en las acciones que ejecutamos!!!!!

c) ¿Por dónde comenzar?

6.- Reflexiones


34

Gracias …

presentacion amte febrero 28....poka yoke doe cep minitab ing. juan manuel garcía. email:...

Documents