1. UNIVERSIDAD VERACRUZANA FACULTAD DE ADMINISTRACINIntegrantes:Moreno Hernndez Abraham Rivera Mndez Sandra Carrera: SistemasComputacionales Administrativos Materia: Administracin de las Tecnologas de la Informacin

2.

Es responsabilidad del comit de direccin y de los ejecutivos. Es una parte integral del gobierno de la organizacin y consiste en el liderazgo y las estructuras y procesos organizativos que aseguran que las TSI de la organizacin sostienen y extienden la estrategia y los objetivos de la organizacin.

Gobierno de las TSI 3.

La tica y la cultura de la organizacin y el sector al que pertenece.

4. Las leyes, regulaciones y guas de actuacin, tanto internas como externas. 5. La misin, visin y valores de la organizacin. 6. Los modelos de la organizacin relativos a los roles y responsabilidades. 7. Las polticas y las practicas de gobierno de la organizacin y la industria. 8. El plan de negocio y los propsitos estratgicos de la organizacin.La implementacin del gobierno de TSI no ocurre en el vacio sino que viene determinada por diferentes circunstancias como: 9.

la relacin entre la organizacin y las TSI no ha sido satisfactoria, no ha logrado sus objetivos, bien porque la funcin de TSI ha perdido su valor o porque se ha considerado como un simple commodity, como lo demuestra los ciclos de reestructuracin, reingeniera.

Factores en la consolidacin de la importancia del gobierno de las TSI 10. Las TSI deben ser agiles, ya que el alineamiento organizacional es uno de los desafos ms importantes a los que se enfrentan las organizaciones, y desafortunadamente las dificultades en conseguir y mantener un alineamiento estratgico se han infravalorado.Aunque las inversiones y la infraestructura son necesarias, no son suficientes ya que la flexibilidad requerida no se creer sin comprensin y una agenda compartidas entre los directivos de la organizacin y los responsables de TSI. 11. Otro factor que ha influido en el auge del gobierno de TSI ha sido, sin duda, la proliferacin en diferentes pases de legislacin relacionada con las TSI. En Espaa se destaca la repercusin de la LOPD (Ley Orgnica de Proteccin de Datos de carcter personal) o la LSSI (Ley de la Sociedad y Servicios de Informacin). En un reciente estudio Haes y Van Gremberger (2006) identificaron diferentes impulsores al gobierno de las TSI; adems de la necesidad de cumplir los requisitos de las Sarbanes Oxley, otros impulsores son: la presin para conseguir economa de escala despus de fusiones y adquisiciones y la presin sobre los presupuestos para centrarse en actividades de valor aadido. 12.

En general se pueden identificar cinco dominios principales de gobierno de TSI (ITGI, 2003);

• Alineamiento estratgico de TSI

13. Entrega de valor de TSI

14. Gestin de riesgos 15. Gestin de recursos TSI 16. Medicin del desempeo

Los dos primeros serian salidas o producto, mientras que los tres siguientes actuaran como impulsadores en el gobierno de TSI.

En la siguiente tabla se recogen los objetivos de cada uno de estos dominios, as como los componentes de COBIT que pueden ser de aplicacin y las herramientas que facilitan su implementacin.

LOS DOMINIOS DEL GOBIERNO DE TSI 17. 18.

Asegurar la estrategia de TSI se encuentra alineada con la estrategia del negocio

Asegurar que las TSI dan servicio de acuerdo a la estrategia

Dirigir la estrategia de TSI para balancear las inversiones de

forma apropiada en los sistemas que soportan la empresa como esta en la actualidad, la transforman o permiten que crezca

Tomar decisiones informadas acerca del foco y la prioridad del uso de los recursos de TSI

Asegurar que TSI apropiadas y los recursos organizativos relacionados se encuentran disponibles para permitir a las TSI prestar servicio por encima de las expectativas.

El ITGI ha desarrollado diferentes trabajos que profundizan en las cuestiones relativas a su gobierno. As en cuanto alalineamientoITGI (2005c) seala que el consejo directivo tiene la responsabilidad de: 19. Trata de ejecutar la proposicin de valor a lo largo del ciclo de entrega, asegurando que las TSI entregan los beneficios prometidos respecto a la estrategia, concentrndose en la optimizacin de costes y proporcionando el valor intrnseco de las TSI.Entrega de valor 20. Seala que ejercer el adecuado gobierno de TSI supone importantes desafos para los directores que se enfrentan con la complejidad tcnica, dependencia de un nmero creciente de proveedores de servicios y una limitada informacin fiable sobre monitorizacin de riesgos. Tambin destaca los diferentes riesgos a considerar: inversin o gastos, de seguridad y acceso, de integridad, de relevancia, disponibilidad, infraestructura y de prioridad de los proyectos; as como las responsabilidades de los diferentes roles.Gestin de riesgos 21. Elretorno de las inversiones Propone, con el fin de maximizar el retorno de las inversiones en TSI , utilizar tcnicas como la preparacin de casos de negocios formalizados y consistentes, tener el cuenta los retornos esperados de las inversiones con diferentes niveles de riesgo, prestar atencin a la gestin de carteras, aplicar mtricas como el porcentaje de retorno interno, valor neto actual, etc. 22. Se proponen cuatro perspectivas:Contribucin corporativa, cuyo objetivo es asegurar un gobierno efectivo de las TSI Orientacin al usuario, que mide las expectativas de la organizacin, tanto proveedor de servicios como contribuyente estratgicoExcelencia operacional, cuyo objetivo ser desempear las funciones de TSI con creciente credibilidad e impactoOrientacin al futuro, cuyo objetivo ser construir el fundamento para proporcionar servicios en el futuro as como para el crecimiento y aprendizaje contino. Medicin del desempeo 23. GESTION DE LA CARTERA DE PROYECTOSCUADRO DE MANDOESTRUCTURAL/ ORGANIZACIONALAproximacinTSI y las unidades de negocio discuten cada proyecto y los ordenan segn su importanciaTSI y las unidades de negocio discuten lo que significa xitoTSI promueve cambios de gobierno para acercar TSI a las unidades de negocioA favorProporciona una herramienta para discutir como TSI invierte tiempo y dinero. Facilita el dialogo entre TSI y la organizacinProporciona una herramienta para discutir que define el xito Facilita el dialogo entre TSI y la organizacinProporciona una prescripcin para facilitar una relacin mejor Proporciona oportunidades para el dialogoEn contratil para lo que se discute pero no para fomentar una relacin mejorPuede incrementar el xito pero no dice como fomentar una mejor relacinAunque la solucin estructural ayuda, no proporciona una visin amplia sobre como fomentar una relacin mejorELEMENTOS PARA EL GOBIERNO DE TSI 24. IMPLEMENTACION DEL GOBIERNO DE TSIITGI propone un plan de implementacin del gobierno de las TSI:

• Establecer un marco de gobierno organizacional

• Alinear la estrategia de TSI con los objetivos del negocio

• Entender o definir los riesgos

• Definir las reas objetivo

• Analizar las capacidades actuales e identificar las brechas

• Desarrollar las estrategias de mejora

• Medir los resultados

• Repetir los pasos anteriores de manera regular

25.

Actividades, que comprende las acciones a llevar a cabo y temas

Medidas de resultado, relacionados directamente con los temas del gobierno de las TSI

Mejores de prcticas, es decir, ejemplos de cmo se estn realizando las actividades por los lideres en el gobierno de las TSI

Factores crticos de xito, condiciones, competencias, y actitudes fundamentales para tener xito en las mejores practicas

Indicadores del desempeo, que proporcionan informacin sobre cmo se estn consiguiendo el gobierno de las TSI, por ejemplo, tiempos de respuesta.

Para incrementar las posibilidades de xito en esta implantacin, se debera disear un Plan de accin para el Gobierno de las TSI que segn ITGI (2003) contempla: 26. En la implementacin del gobierno de las TSI se pueden distinguir diferentes niveles de madurez.1: Inexistente, falta total de un proceso reconocible .2: Inicial, se reconoce la necesidad de atender a las cuestiones relacionadas con el gobierno de las TSI pero no hay procesos estandarizados 3: Repetible pero no intuitivo, se tienen las prcticas regulares de gobierno como reuniones de revisin, creacin de informes de desempeo 27. 4: Proceso definido: se define un marco organizacional y de procesos para la gestin de las actividades de TSI. se institucionalizan las prcticas exitosas y las tcnicas utilizadas son relativamente simples.5: Gestionado y medible: se desarrollan y objetivos y las medidas de la mejora de los procesos de TSI se entiende bien. Se comunica a la direccin de resultados en forma de cuadro de mando integral.6: Optimizado: se desarrollan las practicas de gobierno de TSI mediante aproximaciones sofisticadas utilizando tcnicas efectivas y eficientes. 28. EVALUACION DEL GOBIERNO DE LAS TSIPeterson (2004) propone un modelo denominado IT Govermance Assessment Process (ITGAP) para que los directivos y los ejecutivos de TSI puedan evaluar la efectividad de la arquitectura de gobierno de su organizacin. En este modelo se establecen tres impulsores de valor del gobierno TSI:

Infraestructura de servicio: proporciona operaciones y servicios de TSI fiables entregados con la mxima fiabilidad y disponibilidad

Integracin de soluciones: ofrecer productos y servicios de negocio punteros, integrndolos y mejorndolos constantemente

Innovacin estratgica: centrarse en impulsores de valor para el negocio y ofertas ajustadas que sobrepasan las demandas de la organizacin y sus clientes