La Cooperació a Catalunya avuiLa Cooperació a Catalunya avuiPonent: Sr. Jordi MartíPonent: Sr. Jordi Martí

Organitza: Amb el suport de:

LA DIMENSIÓ ...

importa

Visió i relacions per créixer

Emprenedor

MicroIndiv.

Petita

EVOLUCIONAR ES CRÉIXER

CREAR VINCLES AMB EMPRESES MES GRANS

Una visió de la dimensió...(dades 2010 o comparació 2009-10)

NO TENEN ASSALARIATS: 55,5% empreses catalanes (Nº empreses)

DIMENSIÓ PROMIG: 3,6 assalariats (pimes) o 6,8 assalariats (p. amb assalariats)

OCUPACIÓ: 71% en pimes i es destrueix a pimes sense assalariats, micro i petita. Menys destrucció a mitjana empresa però es crea ocupació la gran empresa (2010).

PRODUCTIVITAT: en pimes > 18% inferior a mitjana catalana en pimes sense assaliats > 37% inferior

augmenta a les mitjanes (de 50 a 249 empleats)

VIABILITAT I CONSOLIDACIÓ:

en noves empreses es detecta que un MAJOR Nº SOCIS incideix positivament i

significativament en MENYS MORTALDAT els primers cinc anys de vida.

CICLE NEGATIU que afecta la subsistència i futur de la petita empesa

MICRO oindividual

MENYS VENDES

DECISIÓ MINI O

AUTOCUPACIÓ

Una visió institucionali professional

“Els instruments públics de suport no estan prou coordinats ni especialitzats per afavorir efectivament els processos de redimensionament empresarial”Font: Consell Assessor per a la Reactivació Econòmica i el Creixement (CAREC)

Generalitat de Catalunya

Per guanyar dimensió cal potenciar les fusionsRecomanacions del Col·legi d’Economistes de Catalunya

CULTURA DE COOPERACIÓ

en tenim poca...

Què condiciona la dimensió?

FONT: EUROPEAN INNOVATION SCOREBOARD 9

SITUACIÓ A LA UEUE average Cooperation indicator

0

2

4

6

8

10

12

14

16Química i productesquímics

TIC

Maquinària iequipament

Alimentació ibegudes

Tèxtil i productestèxtils

TOTAL INDUSTRIA

10

SITUACIÓ A LA UEInnovative SMEs cooperating with others

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20 Finlàndia

Portugal

Suècia

França

Alemanya

Polònia

Holanda

Regne Unit

Txèquia

Espanya

Itàlia

FONT: EUROPEAN INNOVATION SCOREBOARD

INDIVUDUALISME

I COBDÍDCIA

n’hi ha massa...

Crisi financera...

Crisi bancària...

Corrupció política...

Tràfic d’influències...

Networkings i sols contactes...

Col·laboracions fracassades...

Projectes comuns i pocs resultats...

Guanya un i perden els altres...

13

INTERCANVIAR > COL-LABORAR > COOPERAR > OBJ.

AMB RESULTATS, SOSTENIBLES I SATISFACTORIS ?

Net-1

Net-2

Net-3

Embut del PROCÉS DE COOPERACIÓ

Projectes

Acords

FOCUS

ESTRATÈGIC

... definit i amb aliances

INGREDIENTS

REGLES DE JOC:transparència

Estratègia

Procés

persones perfils

FOCUS ESTRATÈGIC

PRIORITATS GESTIÓ

AVANTAGES ESTRATÈGIQUESdiferencial competitiu

EMPRESARImotivacions

personals

DIA A DIA & VISIÓ A LLARG

PARTNERS

honestos & en equip...

Factors crítics d’eficàciaen organitzacions i entre partners

ESTUDI-1Equip de psicòlegs de Harvard després del 11-S

investigant què fa efectives les unitats d’intel·ligència USA, analitzant l’efectivitat en 64 grups/equips.

EL FACTOR CLAU NO ÉS: equips estables, nº de persones, visió i reptes clars, rols i responsabilitats ben definides, contraprestacions adequades, el Reconeixement, els recursos, bons lideratges..

ESTUDI 2Estudi de la London School of Economics i la University of Missouri-St Louis divulgat per Accenture, sobre els factors que generen alts resultats en les relacions col·laboratives de negoci entre partners (enquestes a 260 executius senior).

Els comportaments que generen els més alts resutats

Comencen amb.... UNA ACTITUD!!!

Els alts resultats reforcen els comportaments

I les actituds que els van generar.

(Cercle virtuós)

Factors crítics d’eficàciaen governança entre partners

BENEFICIS:

•Meeting cost and service level expectations

•Greater flexibility to manage temporary volume fluctuations

•Faster preparations for changing business conditions

•Optimizing and enabling entire processes and business functions

•Improved business performance across the organization…

•And then, the big payoffs of… Creating additional sources of value, delivering positive results through unexpected business outcomes, and enabling the organization to increase the top line.

COM ENTENDRE LA COL·LABORACIÓ:

It means we want to build close partnering behaviors, developed over and for the long term, distinguished by high trust, flexibility, reciprocity, risk-sharing and investment of time and resources —which are essential if high performance on individual and shared goals is to be achieved.

And shared not only in the boardroom but at every level across both organizations

El 85% amb alts resultats es centren en PARTNERS ESTRATÈGICS.

Els alts resultats depenen ACTITUDS+COMPORTAMENTS adequats:

1) Entendre els objectius de l ‘altre

2) Ambdos líders redefineixen objectius en madurar la relació

3) Resolen els conflictes de forma transparent i equitativa

Quan es desequilibra la situació afavorint una part revisen l’acord per a no perdre ningú. En relacions de baixos resultats... “No es responsabilitat meva si la situació ha canviat i ara el perjudica”

CONFIANÇA: a nivell de PERSONA, CAPACITATS i intenció WIN&WIN.

“You build trust by spending time together.

You have to invest in the relationship.”

ESTUDI-1The single strongest predictor of group effectiveness was

THE AMOUNT OF HELP THAT EVERYONE GAVE TO EACH OTHER.

Studies led by Indiana University’s Philip Podsakoff demonstrates that the frequency with which employees help one another predicts sales revenues in pharmaceutical units and retail stores; profits, costs, and customer service in banks; creativity in consulting and engineering firms; productivity in paper mills; and revenues, operating efficiency, customer satisfaction, and performance quality in restaurants.

And this helping-behavior facilitates organizational effectiveness by:

•enabling employees to solve problems and get work done faster

•enhancing team cohesion and coordination

•ensuring that expertise is transferred to new employees

•reducing variability in performance when some are distracted

•establishing an environment in which customers and suppliers feel that their needs are the organization’s top priority

Principal barrera: Cultura organitzativa, normes i valors

Cultures de donar Offering, sharing, connecting, heplìng without expecting in return

Cultures d’obtenirThe norm is to get as much as possible from others while contributing less in return

Employees help only when they expect the personal benefits to exceed the costs

Cultura d’encaix d’interés

The norm is to help those who help them, maintaining a balance of give and take

25

CAL UN TRACTE EQUÀNIM IRELACIONS DE CONFIANÇA EN GRUP O XARXA

PER GENERAR RESULTATS

RESULTATS

Gràcies : )Jordi Martí jordimarti@altrium.net @martijordi

ARA I AQUÍ

TOT ES POSSIBLE...

... I DEPÈN DE TU.http://youtu.be/IYnGUZpff8k