preparacion de los nuevos sucesores en una empresa familiar sara alvarez
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Universidad Mariano Gálvez de Guatemala Facultad de Ciencias de la Administración Dirección de Postgrados Maestría en Dirección y Gestión de Recursos Humanos Curso: Empresas Familiares M.A. Lic. Licda. Lilly Ayerdi
Sara Elizabeth Álvarez López 1128-97-419
Guatemala, 22 de noviembre de 2011
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INTRODUCCION:
El avance industrial en nuestro país es atribuido a las familias de clase alta
y media alta, las cuales son creadoras y dueñas de la mayoría de empresas; en
nuestra cultura la familia constituye el centro en el que gira la vida de una persona
en las diversas actividades que esta realice. Hoy en día, más del noventa por
ciento de las empresas en Guatemala son empresas familiares, por consiguiente,
éstas asumen un papel importante en la economía.
Sin embargo, con el pasar del tiempo este tipo de organizaciones se
enfrentan a una serie de problemas en cuanto a la sucesión del poder de la
primera y segunda generación, logrando que solo algunas sobrevivan, a tal punto
que se considera que este cambio es una de las principales dificultades que deben
enfrentar dichas empresas. Tal circunstancia se da por el echo de que el fundador
deja de ser la única fuerza principal dentro del negocio; cuando llega esta etapa
los hijos ya se encuentran involucrados activamente en la empresa y en la toma
de decisiones a tal punto, que muchas veces si no se hace de la manera
adecuada y planeada pueden obstaculizar el éxito de la empresa y de la familia.
Como consecuencia de estos conflictos se reduce la expectativa de vida
del negocio que habitualmente equivale a la estabilidad de la primera generación
al mando, a diferencia de las empresas no familiares cuya perspectiva de vida es
aproximadamente el doble. Con el exposición del presente caso se busca explicar
las características particulares que se identifican en este tipo de empresas entre
ellas el compromiso, la flexibilidad, el orgullo y la planeación a largo plazo, como
un parámetro que permitirá estimar la efectividad de las estrategias de sucesión
como un medio para alcanzar el éxito y la prolongación de la empresa en el
mercado.
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Particularmente se analizará el proceso de sucesión en una empresa
familiar que tiene más de 46 años de estar en el mercado, que comercializa
productos eléctricos y electrónicos para el hogar, tomando en cuenta que en este
tipo de empresas, el traspaso de autoridad se puede dar a familiares o no
familiares y que él triunfo dependerá básicamente de la efectividad y eficiencia
con que se desarrolle este proceso.
El tema se centra en él análisis e importancia que tiene la transmisión del
poder en las empresas familiares y de la preparación previa como un elemento
necesario para éxito del futuro sucesor; el presente caso está estructurado de la
siguiente manera:
En la primera parte se incluye la teoría relevante acerca del proceso de
sucesión como un acto que tiene gran trascendencia no solo en el ámbito
empresarial sino que también incluye el ámbito familiar, por lo tanto debe buscarse
la armonía a modo de no romper ni dañar los lazos familiares durante éste
proceso. De igual forma es preciso considerar que la efectividad o calidad que se
logre alcanzar a lo largo de las diferentes etapas del proceso sucesorio, será el
factor de éxito que permitirá la continuidad de la empresa en manos de nuevo
herederos, consintiendo que éste tome la responsabilidad y autoridad total del
negocio.
La segunda parte contiene la exposición del caso de estudio; previo a los
objetivos de aprendizaje, al párrafo de apertura sobre el tema a tratar, además
incluye los antecedentes generales de la empresa familiar para tener una idea
básica sobre el giro y la actividad principal a la que se dedica la empresa “El
Encanto”; seguido, la narración acerca de la situación específica de la empresa
en cuanto al proceso, las alternativas indicadas y por último las conclusiones
derivadas del estudio.
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I. TEORÍA RELEVANTE
PREPARACION DE LOS NUEVOS SUCESORES EN UNA EMPRESAS
FAMILIAR
Las empresas familiares juegan un papel importante en nuestra sociedad
por el hecho que la mayoría de empresas en nuestro país son negocios familiares,
por lo tanto, se considera fundamental el poder controlar el éxito de la empresa y
las relaciones familiares entre los miembros. Para comprender el caso del proceso
de sucesión en una empresa familiar, iniciaremos con una breve definición de lo
que es una empresa familiar.
Los autores Neubauer y Lank (2003) la definen como aquella empresa, sea
unipersonal o sociedad mercantil de cualquier tipo, en la que el control de los
votos ésta en mano de una familia determinada.
Puesto que cuando una empresa de este tipo esta dirigida y administrada
por una familia, el resultado es que las decisiones de carácter empresarial, sean
principalmente los criterios de la propia familia quienes acaban dominando sobre
los criterios empresariales.
Trevinyo (2010) para que una empresa pueda ser considerada como
empresa familiar debe cumplir los siguientes principios:
• Que una familia, o varias familias posean por lo menos el 51% de las
acciones del negocio, para que tengan voz y voto al momento de decidir
sobre el futuro de la empresa.
• Que una o varias familias se involucren en las diferentes áreas del negocio.
• Que la familia empresaria tenga la intención continuar con el negocio, a
través de la transmisión a las siguientes generaciones.
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• Que existan miembros de la siguiente generación interesados en seguir con
la empresa.
• Que en la familia se de la transmisión del oficio y del conocimiento acerca
del negocio entre las generaciones y estas aporten cada vez sus propias
experiencias.
• Por último que la familia actúe como custodio o guardián de la riqueza
generada por cada generación.
Por lo tanto, la empresa familiar ha sido uno de las unidades de mayor
poder social, estableciéndose como uno de los principales motores de impulso
y experiencia, caracterizándose por la visión de largo plazo que muchas
empresas no familiares olvidan por su visión a corto plazo.
Gallo y Amat, (2003) señala que las empresas familiares se caracterizan
por el predominio de una estructura informal, poco burocrática muy flexible y
rápida, muy próxima al cliente y a la dirección.
Las empresas familiares tiene características particulares que las hace
diferentes a las empresas no familiares, entre ellas podemos mencionar: el
compromiso que existe entre los miembros que componen la familia, el
conocimiento intuitivo acerca del negocio “know – how” (como hacerlo) que
particularmente se conserva entre los miembros de la familia para ser trasladado
de generación a generación, la flexibilidad que se posee entre los miembros de la
familia para cumplir con los compromisos acordados, la facultad para planear a
corto, mediano y sobre todo a largo plazo para planificar el futuro, buscando
minimizar el riesgo y actuar eficientemente en casos inesperados, además tienen
confiabilidad en los procesos que realizan y sobre todo orgullo de pertenecer al
núcleo familiar.
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Estas ventajas al igual que el conocimiento de las áreas principales que
constituyen la empresa familiar, son los elementos claves para el desarrollo y la
sobrevivencia del negocio, la gestión, la familia, la propiedad y el proceso de
sucesión, que representan algunos de los componentes que contribuyen al
análisis en la efectividad de la sucesión de y que buscan contribuir a que la
continuidad de la empresa sea un hecho
Por otro lado, los dueños de empresas familiares creen que sus hijos desde
que nacen están en el camino de su sucesión, que dicho proceso es un evento
natural y espontáneo, sin considerar que conforme la empresa familiar va
progresando, se requiere una capacidad de respuesta óptima por parte de los
miembros que la integran a favor de una planeación estratégica a largo plazo que
debe visualizar los recursos necesarios con el fin de llevar una sucesión exitosa
por considerarse esta una de las etapas más criticas que determinan la existencia
de las empresas familiares.
Cuando se habla de un proceso de sucesión es porque la empresa ya ha
crecido lo suficiente, el fundador ya no es la única fuerza dominante, la
organización se encuentra compuesta por miembros de la familia, por empleados
que no son familiares y algunas veces por inversionistas. Por lo tanto, todos tienen
intereses distintos acerca del negocio, provocando con esta acción conflictos de
igualdad y propiedad que indiscutiblemente se trasladan a la segunda generación,
para contrarrestar estos problemas es necesario que se hagan cambios
estratégicos y se desarrollen planes de sucesión con el fin de preparar a los
futuros administradores que tomarán el control de la organización.
Por lo tanto, un empresario diligente debe contar con un plan de sucesión,
el cual debe incluir los objetivos que el empresario y su familia desean establecer
así como la forma de conseguirlos, es necesario dedicarle tiempo y buscar el
auxilio de profesionales especializados en el tema que ayuden a elaborar los
instrumentos de ordenación para el proceso de sucesión entre ellos el protocolo
familiar o el testamento.
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Al respecto, los autores Amat y Corona (2007) comentan que generalmente
el inició de la consultaría proviene de la inquietud de la familia en solucionar, en la
medida de los posible los problemas que tienen planteados o que pueden
presentarse en un horizonte cercano. Por ello, como instrumentalización para
solucionar dichos conflictos se considera como mejor opción, la preparación de un
protocolo. Que ha de ser un proceso en donde deben intervenir todos los
componentes que inciden en la empresa familiar, especialmente propietarios y
familiares.
Dicha intervención tiene que ser el resultado de un plan desarrollado en una
familia empresaria en donde se regulan las relaciones y sobre todo deberá ser
hecho a la medida a la realidad de la familia, de los propietarios y de la empresa
específica. Con el fin de obtener la cohesión, armonía y comunicación familiar en
torno a la realidad de la empresa, de manera que haga compartir la visión o el
sueño futuro de los familiares, con el fin de obtener los lineamientos que la familia
se da así misma para establecer sus relaciones en el ámbito familiar, accionario y
sobre todo en el empresarial.
Corona (2006) cuando una empresa familiar desaparece, normalmente es
la consecuencia de problemas familiares que no han sido adecuadamente
valorados y solucionados.
Por lo tanto, todo proceso sucesorio es complicado sobre todo cuando se
incluyen temas de tipo económico, afectivos, legales o personales. Por ello, la
autora Colpo (2007) sugiere algunas acciones típicas que ayudan a combatir
dichos problemas: la creación de un Consejo de Familia, cuyo papel central es
asegurar la alineación entre los valores, la visión y la aspiración de la familia y de
los negocios, el cual deberá estar encaminando estratégicamente; es importante
establecer acciones para crear y compartir la visión del negocio, elaborando
políticas para la entrada y salida de familiares; de igual forma deberá desarrollarse
la cultura de accionistas, crear fuertes lazos y vínculos entre la familia; además es
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indispensable la elaboración del protocolo familiar, que es una especie de código
de conducta para puntualizar las relaciones familiares y de negocio, determinando
los principales roles y responsabilidades de la familia y de los demás miembros,
estas herramientas son necesarias para la preparación de la primera y segunda
generación de sucesores.
Durante el período de sucesión la empresa familiar sufre varios cambios
como acontecimientos tanto en su interior como a nivel familiar entre ellos
podemos mencionar: la decisión de ceder el poder, la búsqueda del candidato
idóneo, la llegada de la sucesión, el proceso en sí, que conste en ejecutar tal
decisión y el retiro del fundador.
Sin embargo, para evitar estos conflictos se sugiere una planificación
cuidadosa con la antelación necesaria, la cual deberá hacerse al momento en que
el empresario resuelva su salida. No obstante, la planificación de este proceso,
puede extenderse por varios años, mientras esto sucede, el fundador deberá
proporcionar la formación adecuada a la siguiente generación, escoger al sucesor,
prever las normas reguladoras de la cesión y dirección de la empresa, establecer
las relaciones entre empresa y la familia, así como establecer las fuentes de
comunicación entre las diferentes generaciones.
Para comprender en que consiste el proceso de sucesión, los autores Farré
y Llauradó (2000), lo definen como: el conjunto de acciones que tiene lugar en la
empresa familiar durante algunos años, realizadas bajo el control del futuro
sucedido, que convergen de forma programada y con las correcciones necesarias,
en la sustitución del empresario al frente de la empresa por un sucesor de la
misma familia.
Para Trevinyo (2010) este es un proceso dinámico durante el cual los roles
y las tareas del precursor y el sucesor se desarrollan independientemente en el
paralelo hasta que se cruzan y se traslapan.
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No obstante, escoger a la persona sobre cuyos hombros recaerá la
responsabilidad de la empresa familiar no es tarea fácil, pues constituye la pieza
fundamental del proceso sucesorio. Lo que se pretende con este acto es transferir
no solo la administración; si no además, la propiedad del negocio a la siguiente
generación. Aunque la elección del cesionario se basa en méritos objetivos, suele
incluir la problemática de que tal decisión se tome a cambio de que otros hijos,
según sea el caso de cada familia, queden fuera de la dirección de la empresa.
Al respecto comenta Lladró, citada por los autores Secades y Del Burgo
(2006) “La posibilidad de que únicamente uno de ellos esté al mismo tiempo
preparado y motivado para seguir los pasos del emprendedor no es lo más
probable. Es posible que otros hijos, quizá menos preparados o con menor espíritu
de entrega, compartan la misma aspiración”.
En este sentido, no basta tomar en cuenta solo las percepciones subjetivas,
o las diferentes personalidades de los candidatos es vital que el fundador se tome
el tiempo necesario para escoger a la persona idónea quien tomara el control de la
empresa y que dicho proceso se haga objetivamente sin dañar la convivencia
familiar.
Por otro lado, es esencial que la preparación de los sucesores vaya
encaminada a la compresión total del negocio, es decir que el candidato a sucesor
debe tener un profundo conocimiento sobre el giro del negocio, por ejemplo de los
productos o servicios que ofrece, de la competencia, del mercado entre otros. Y de
los detalles en la gestión de la empresa, con el fin de que pueda alcanzar un
compromiso personal con toda la organización.
En este aspecto, el autor Gallo (1998) ha establecido siete reglas para la
preparación de sucesores que pueden ser de utilidad, sobre todo si concurren
varios candidatos a la sucesión. Tales criterios son los siguientes:
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1. Experiencia en otra empresa;
2. Trabajo en encargos concretos y necesarios para la empresa.
3. Conocimiento de las ventajas competitivas de la empresa;
4. Oportunidad para emprender;
5. Rotación a través de diversos puestos de trabajo;
6. Encargo de tareas duras y difíciles;
7. Pronta participación en la formulación de la estrategia.
Ginebra (2005). El cambio generacional en una empresa familiar,
representa un aspecto en el que se precisa un acuerdo determinante para el tema
de sucesión, por eso es necesario detallar en que consiste cada una.
• 1ª. Generación (Padres solos, Padres + Hijos); comprende el lapso de la
gestión del fundador solo, o de éste con sus hijos.
• 2ª. Generación (Hermanos solos, Hermanos + Primos); tiene lugar cuando
el fundador fallece, o queda incapacitado por algún accidente o
enfermedad. La existencia del último hermano, el último tío para la siguiente
generación, mantiene la supervivencia de la empresa familiar a la segunda
generación, solo la incapacidad de este último tío, habré paso a la empresa
de primos o tercera generación.
• 3ª. Y 4ª. Generación (Primos y Primos Segundos); esta etapa se considera
un cambio más incierto, por el hecho que es más difícil que alguno de los
primos en primer grado (primos-hermanos) tengan tal protagonismo en la
tercera estructura. Por otra parte, el elevado numero de familiares (primos
de primer grado y de segundo) que trabajan en la empresa y los cruces de
edades que se dan entre las generaciones que imposibilitan la estructura
del poder familiar.
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Sin embargo, para lograr un cambio generacional exitoso es necesario
preverlo con la suficiente anticipación, planificarlo adecuadamente para identificar
a los candidatos a fin de prepararlos y capacitarlos para que puedan asumir la
dirección de la empresa de manera programada, no importando si el nuevo
sucesor forma parte del círculo familiar o no, si este fuera el caso es necesario
buscar la aprobación de la familia y demás agentes involucrados con el fin de
mantener la armonía y las relaciones familiares.
Asimismo, los sucesores en una empresa familiar no suelen tomar el
liderazgo en un tiempo específico, este es un proceso lento y largo, en donde se
prepara y se transmite tanto los conocimientos como las experiencias al candidato
que tomará el cargo, para ello Longenecker y Moore (2007) hacen énfasis a las
siguientes etapas:
• Etapa Previa:
En donde el posible candidato se familiariza con la empresa como parte de
su crecimiento. Se da cuando el niño acompaña al padre al negocio y juega
con el equipo relacionado con el negocio, formando una base para las
siguientes etapas del proceso de sucesión.
• Etapa Introductoria:
Incluye experiencias que el sucesor vive antes de tener la edad suficiente
para comenzar a trabajar en el negocio.
• Etapa Funcional o Introductoria:
Acá el candidato sucesor empieza a trabajar medio tiempo a menudo
durante las vacaciones o después de los estudios. Estableciendo
relaciones con algunos de los empleados claves de la empresa. Esta etapa
incluye la educación formal del hijo, al igual que las experiencias que
adquiere en otras organizaciones.
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Entrada del Sucesor
• Etapa Funcional:
Comienza cuando el posible sucesor entra a trabajar en la empresa tiempo
completo, en la mayoría de casos antes de ocupar un puesto gerencial,
pasa por varios puestos para ganar experiencia progresivamente en el
negocio.
• Etapa Funcional Avanzada
Con forma el posible sucesor asume deberes de supervisión ingresando de
esta forma a la etapa funcional avanzada. Los puestos gerenciales en esta
etapa incluyen la dirección de labores de otros, pero no la administración de
toda la empresa.
• Etapa de Sucesión Temprana:
Se nombra al sucesor presidente o director general de la empresa quien
ejerce la dirección global de la empresa, el predecesor puede estar
renuente a ceder todas las decisiones.
• Etapa de Sucesión Madura:
Esta etapa se alcanza cuando se termina el proceso de transición. El
sucesor es líder de hecho y de nombre, comienza dos o tres años después
que el sucesor asume el papel de liderazgo.
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II. CASO
A. Objetivos de Aprendizaje:
Objetivo General:
Con la aplicación de este caso se busca determinar los factores que
propician el éxito en el proceso de sucesión para la empresa sujeta de estudio que
se encuentra en la transición del poder de la segunda a la tercera generación.
Objetivos específicos:
• Analizar las ventajas y desventajas que afronta la empresa que se estudia,
en lo relativo a su proceso de sucesión.
• Determinar los factores que influyen en el éxito de la estrategia de sucesión
en una empresa familiar.
B. Párrafo de apertura:
Toda empresa familiar posee características particulares que las hace
diferentes a las empresas no familiares. Entre estas características podemos
mencionar el compromiso que se tiene con los miembros de la familia, la
flexibilidad que existe en la relación de los miembros, el conocimiento que tienen
sobre el giro del negocio, la planeación a largo plazo, la confiabilidad y orgullo de
pertenecer a la familia, entre otras.
Si bien es cierto, que las empresas familiares sufren diversos problemas en su
gestión, como cualquier otra empresa, uno de los problemas que más las afectan
son los de conflictos de sucesión ya que de no solucionarlos efectivamente no
logran sobrevivir a otras generaciones.
Por lo tanto, el estudio de la interacción de estos elementos permitirá evaluar
la efectividad de las estrategias de sucesión que han aplicado otras empresas a fin
de determinar éxito en la prolongación de la vida de una empresa familiar.
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C. Antecedentes Generales de la Organización
“El Encanto” una empresa guatemalteca fundada hace más de 46 años.
Durante todo este tiempo ha dirigido sus esfuerzos a comercializar productos
eléctricos y electrónicos para el hogar.
Los inicios de la corporación, se remontan a más de cinco décadas, cuando la
iniciativa de un ingeniero guatemalteco, decide fundar la empresa. Iniciando las
operaciones en la zona 10 de la ciudad capital, lugar donde se abre la primera
sala de ventas, la cual atendía principalmente a clientes mayoristas.
La empresa se enfoca en un esquema comercial, en donde se seleccionan los
mejores productos del mundo y se importan directamente del fabricante para su
comercialización y servicio post venta en el mercado local.
Desde sus inicios, la empresa estableció una filosofía de ofrecer aparatos
electrónicos de primera calidad, y de brindarle al cliente un respaldo completo en
cuanto servicio y garantía, el cual se ha mantenido y reforzado a lo largo de los
años para incluir todas las nuevas categorías de productos para el hogar que se
comercializan en la actualidad.
A partir de los años noventas, con el cambio en el enfoque estratégico de
industrial a comercial, Almacenes “El Encanto” inicia una agresiva expansión en
tiendas retail para vender directamente al público consumidor final, sin descuidar
la distribución al por mayor a clientes empresariales de todo el país. Se crearon
distintos formatos de tiendas y hoy en día cuenta con tres cadenas de tiendas
diferenciadas:
El primer tipo de tiendas, están dirigidas principalmente a un segmento medio
y popular, en el que comercializa una selección de productos de audio y video,
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electrodomésticos, línea blanca y computación, así como celulares, cámaras
digitales y accesorios, poniendo énfasis en la venta al crédito.
El segundo tipo de tiendas, son tiendas concepto de Sony Corporation en las
que se comercializa exclusivamente la marca Sony. Forman parte de una cadena
de tiendas a nivel mundial, en las que se presenta lo más reciente en innovación y
tecnología de la marca Sony.
El tercer tipo, son tiendas de gran tamaño, en ellas se comercializa una gama
completa de productos para el entretenimiento y para el hogar, de las mejores
marcas del mundo, con los más novedosos en electrónica, electrodomésticos,
línea blanca, computación. Están enfocadas para un segmento medio y medio
alto del mercado. Este novedoso y exitoso concepto de tiendas ha crecido para
tener presencia en toda la república.
D. Área especifica de interés:
Actualmente, el proceso de sucesión de la empresa “El Encanto” se
encuentra en la segunda generación; la cual tiene lugar cuando el fundador
fallece, o queda incapacitado por algún accidente o enfermedad. El fundador,
procreó cinco hijos, dos varones y tres mujeres, solamente los hijos varones se
involucraron a temprana edad en el negocio, cuando el fundador falleció la
empresa pasó a manos de sus hijos varones en su administración.
El hijo mayor es quien asume la Presidencia y el segundo Administra el
negocio completo. Las hijas todas casadas con empresarios, poseen sus propias
empresas, No obstante, asisten a las reuniones semanales que se llevan a cabo
cada miércoles y participan en el Consejo Administrativo que se celebra una vez al
mes; de este modo todos participan en la toma de decisiones sobre el futuro de la
empresa.
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En la actualidad se encuentran en una edad en donde se debe crear un
protocolo familiar y planear el proceso de sucesión, por ser este un proceso largo
que según Trevinyo (2010) idealmente debe comenzar cuando la generación al
mando esta rondando los 50 años.
Es necesario tomar en cuenta, que todo proceso sucesorio es complicado
sobre todo cuando se incluyen temas de tipo económico, afectivos, legales o
personales. Escoger a la persona sobre quien recaerá la responsabilidad de la
empresa no es fácil, ya que con esta acción se transfiere no solo la administración;
si no además, la propiedad del negocio a la siguiente generación.
Aunque la elección del sucesor se basa en méritos objetivos, suele incluir la
problemática de que tal decisión se tome a cambio de que otros hijos, según sea
el caso de cada familia, queden fuera de la dirección de la empresa. En nuestro
caso, todos los descendientes tienen hijos, de diferentes edades quienes se han
involucrado en el negocio desde niños, con visitas a la empresa, a partir de la
edad de doce años en periodo de vacaciones, en diferentes tiendas de la
corporación como personal vacacionista, las niñas en el área de empaque y los
niños en bodega o área de ventas, quienes son tratados como todos los
vacacionistas, cumplen con un horario y además con las tareas asignadas, así
mismo reciben un pago por su trabajo; esta etapa comprende la etapa Funcional o
introductoria en un proceso de sucesión.
Con ésta actividad, se da inicio a la preparación de los sucesores, la cual
va encaminada a la compresión total del negocio, es decir que se busca que el
candidato a sucesor adquiera un profundo conocimiento sobre el giro del negocio,
en este caso se involucran directamente con los productos que se ofrecen en el
mercado, con el personal que labora en las diferentes tiendas que incluye:
vendedores, jefes de sala, personal de bodega, cajeros, entre otros; y sobre todo
con el cliente consumidor final, todo lo hacen con el propósito de buscar un
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compromiso personal hacia el negocio. En todo este proceso, también van
adquiriendo los valores que la familia practica y que la distingue de otras.
En este aspecto, existen varias pautas que deben considerarse para la
preparación de sucesores, sobre todo si existen varios candidatos a la sucesión,
entre estas podemos mencionar: la experiencia que adquieran en otra empresa;
el trabajo en encargos concretos y necesarios para la empresa, el conocimiento de
las ventajas competitivas de la empresa; la oportunidad para emprender; la
rotación a través de diversos puestos de trabajo.
Con respecto a la preparación de la tercera generación, los hijos de la
generación al mando, no solamente se involucran con la empresa en medio
tiempo o épocas determinadas, con estos hechos se puede observar que ellos
van pasando por las diferentes etapas que requiere un proceso de sucesión,
desde la etapa previa, etapa introductoria, etapa funcional hasta llegar a la
sucesión madura en donde se termina el proceso y se adquiere el poder absoluto
de la empresa. No obstante previo a que se den todas estas etapas los posibles
candidatos a la sucesión se preparan profesionalmente en diferentes
universidades del extranjero, todo con el fin de adquirir nuevos conocimientos y
prácticas innovadoras para el mercado en que opera el negocio familiar, para el fin
de mejorar y renovar el negocio que han heredado de sus antecesores y de esta
forma lograr que continúe creciendo el negocio de la familia.
E. Situación específica, decisión, problema u oportunidad.
La situación actual de la empresa “El Encanto”, es que se halla en el momento
de preparar a los candidatos para la sucesión de la tercera generación, e
Involucrarlos de una forma más activa en el negocio para poder trasladarles no
solo los conocimientos, sino que además, las experiencias, los valores y principios
bajo las cuales opera la empresa. No obstante, para alcanzar la sucesión del
poder en la empresa familiar, es necesario elaborar un protocolo o acuerdo
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familiar, este protocolo ayudará a establecer la unidad y la armonía entre los
miembros de la familia, también afianzará el compromiso entre los integrantes
para que puedan velar por la continuidad de la empresa.
F. Alternativas:
La preparación del protocolo es pieza fundamental en el proceso de sucesión;
sin embargo, es necesario tomar en cuenta que la clave de éxito de un protocolo
es que en él se establezcan las reglas claras bajo las cuales se conducirán los
miembros de la familia de todas las generaciones, de manera que todos sepan
cual es el papel que les corresponde dentro del negocio de la familia, todos estas
decisiones deberán ser comunicadas y comprendidas por todos los miembros.
De acuerdo con los autores Amat y Corona (2007) para solucionar los
problemas que pueden presentarse en un horizonte cercano, la preparación de un
protocolo es la mejor opción, que ha de ser un proceso en donde deben intervenir
todos los componentes que inciden en la empresa familiar, especialmente
propietarios y familiares.
Por lo tanto, es indispensable que el protocolo esté listo antes de que el nuevo
sucesor tome el cargo, mismo que deberá ir de lo general a lo específico de tal
modo que incluya todo lo relacionado no solo con la empresa, sino que deberá
incluir aspectos que involucran a la familia en sus relaciones.
De igual forma debe existir un Consejo Familiar quien será el responsable de la
interpretación de las normas establecidas en el protocolo, mismo que velara por el
cumplimiento de lo estipulado en el documento, también será el encargado de
realizar las modificaciones que considere necesarias para el desempeño eficiente
en las operaciones del negocio.
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Pérez y Martínez (2005) comentan que existen varios modelos de protocolos
familiares los cuales suelen constar de un preámbulo introductorio y explicativo del
mismo en él, se acostumbra hacer referencia a la familia, a relatos históricos y
funcionales de la empresa, también puede incluir una relación de valores y
principios familiares y empresariales que distinguen e identifican a la empresa, es
decir se habla acerca de la cultura empresarial.
También, se puede incluir datos o información que se considere importante
para la familia o empresa. Del mismo modo, llevan un apartado sobre el
componente del grupo familiar, en el cual se indican a las personas que forman
parte del grupo familiar que sean propietarias, las relaciones de parentesco, la
situación familiar y personal de cada miembro, así como los datos de identificación
de cada persona.
Trevinyo (2010) incluye, una estructura y organización de la empresa, en la
cual se crean los órganos de gobierno, autoridad o administración,
estableciéndose una clara separación entre el órgano de gobierno de la sociedad
y los que se establecen en el ámbito familiar de manera que, quede clara la forma
de relacionarse entre sí.
Pese a la existencia de diversos modelos, para la elaboración de un protocolo
o pacto familiar, hay ciertos aspectos que deben considerarse al momento de
redactar tal documento:
• Consideraciones sobre el fundador y el origen de la empresa.
• La filosofía y ámbito de las actividades de la empresa familiar.
• Régimen jurídico de las acciones o participaciones sociales.
• Criterio para la composición del Consejo Familiar.
• Normas que regulan la incorporación de la familia a la empresa.
• Funciones y retribuciones de los familiares en la empresa.
• Pactos de salida de los miembros de la familia en la empresa.
• Cualificación exigible a los familiares para trabajar en el negocio.
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G. Conclusiones:
Al analizar los diferentes problemas que atraviesan las empresas familiares
que se encuentran en el proceso de sucesión, y después de haber concluido con
el presente caso sobre la preparación de los futuros sucesores, se puede observar
que en la empresa “El Encanto”, el proceso de sucesión se está llevando a cabo
en los ámbitos principales que tienen incidencia directa en la organización y en la
familia, siendo estos: el núcleo familiar, la propiedad, el negocio y la
administración del mismo.
De igual forma, se identificaron algunas ventajas que pueden contribuir
positivamente para lograr el éxito en el proceso de sucesión, como lo es el
compromiso que existe entre los miembros de la familia de velar porque continúe
funcionando el negocio familiar que han heredado de sus antepasados, por el
hecho que los integrantes de la familia se sienten identificados con la empresa y
poseen un sentido de pertenencia, que les motiva a dar lo mejor de sí en la
empresa, además el orgullo que tienen de pertenecer a dicha familia.
Otro factor positivo es el conocimiento, que progresivamente han obtenido no
solo con el involucramiento de trabajar en la empresa, la cual ha sido una escuela
de experiencias y valores que les han trasladado sus padres, sino que además se
preparan académicamente con el fin de adquirir nuevos conocimientos así como
técnicas que contribuyan al crecimiento e innovación del negocio familiar.
Por último, el planear a largo plazo puede facilitarles la operatividad y
continuidad del negocio, para lo cual es necesaria la elaboración de un protocolo
familiar en el cual se establezcan todas las condiciones que guiarán a los
miembros para tratar asuntos relacionados con el futuro del negocio y las
relaciones entre los integrantes de la familia. La formación del Consejo Familiar
será decisiva para que el protocolo se prepare y se implemente. Estos factores
facilitarán que la sucesión a la tercera generación se lleve a cabo exitosamente en
la empresa “El Encanto”.
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H. Preguntas:
Preguntas y respuestas relativas a las inquietudes teóricas.
1. ¿Cuáles son los principios que debe cumplir una empresa para que
pueda ser considera como una empresa familiar?
• Que una familia, o varias posean por lo menos el 51% de las
acciones del negocio, para que tengan voz y voto al momento de
decidir sobre el futuro de la empresa.
• Que la familias se involucren en las diferentes áreas del negocio.
• Que la familia empresaria tenga la intención continuar con el
negocio, a través de la transmisión a las siguientes generaciones.
• Que existan miembros de la siguiente generación interesados en
seguir con la empresa.
• Que en la familia se de la transmisión del oficio y del
conocimiento acerca del negocio entre las generaciones y estas
aporten cada vez sus propias experiencias.
• Que la familia actúe como custodio o guardián de la riqueza
generada por cada generación. (Trevinyo, 2010)
2. En qué consiste el proceso de sucesión en las empresas
Familiares.
En la planificación previo a un análisis exhaustivo de la empresa y de la
familia, constituyen el conjunto de acciones que tiene lugar en la
empresa familiar durante varios años, realizadas bajo el control del
futuro sucedido, que se llevan acabo de forma programada y con las
correcciones necesarias, en la sustitución del empresario al frente de la
empresa por un sucesor de la misma familia. (Farré y Llauradó, 2000)
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3. ¿Por qué un empresario debe contar con un plan de sucesión?
Por que un plan, representa el factor clave para asegurar la continuidad
de una empresa familiar, a través de la planificación oportuna.
4. ¿Cuáles son las etapas por las deben pasar los candidatos en un
proceso de sucesión y en que consiste cada una de ellas?
Etapa Previa, en donde el posible candidato se familiariza con la
empresa como parte de su crecimiento. Cuando el niño acompaña al
padre al negocio y juega en el negocio. Etapa Introductoria, que incluye
experiencias que el sucesor vive antes de tener la edad suficiente para
comenzar a trabajar en el negocio. Etapa Funcional o Introductoria, el
candidato sucesor empieza a trabajar medio tiempo a menudo durante
las vacaciones o después de los estudios, incluye la educación formal
del hijo, al igual que las experiencias que adquiere en otras
organizaciones. Previas a la Entrada del Sucesor; Etapa Funcional,
comienza cuando el posible sucesor entra a trabajar en la empresa
tiempo completo, y pasa por varios puestos para ganar experiencia
progresivamente en el negocio. Etapa Funcional Avanzada, el posible
sucesor asume deberes de supervisión ingresando de esta forma a la
etapa funcional avanzada. Etapa de Sucesión Temprana, se nombra al
sucesor presidente o director general de la empresa quien ejerce la
dirección global de la empresa y por último la Etapa de Sucesión
Madura, esta etapa se alcanza cuando se termina el proceso de
transición. (Ginebra, 2005)
5. ¿Hacia a donde debe dirigirse la preparación de los sucesores en
una empresa familiar?
Hacia la compresión total del negocio, debido a que el candidato a sucesor
debe tener un profundo conocimiento sobre el giro del negocio y sus
principales actividades, además se incluye los detalles necesarios en la
gestión de la empresa.
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Preguntas y respuestas relativas a la experiencia
1. ¿Cuál es la actividad principal a la que se dedica la Empresa “El
Encanto”?
La comercialización de productos eléctricos y electrónicos para el
entretenimiento y comodidad el hogar.
2. ¿Qué ventajas se perciben en la familia de la empresa “El
Encanto”?
• El compromiso que existe entre los miembros de la familia de que
continúe el negocio familiar.
• Sentido de pertenencia y orgullo de formar parte de la familia,
manifestado en la incorporación temprana a las actividades de la
empresa.
• El conocimiento que adquieren con la educación y la que reciben
de sus sucesores.
3. ¿Cómo se preparan los posibles candidatos de la empresa “El
Encanto”, en el proceso de sucesión?
Participando progresivamente de acuerdo a sus edades en las
diferentes etapas de la sucesión desde la previa hasta llegar a la etapa
madura en donde finaliza dicho proceso. Además de los conocimientos,
la experiencia, valores y principios que adquieren participando
activamente dentro de la empresa, además se preparan
académicamente en el extranjero para inyectar nuevo conocimiento y
experiencias al negocio familiar.
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4. ¿Qué generación se prepara para recibir el negocio familiar de
Almacenes “El Encanto”?
La generación próxima a la sucesión es la tercera generación que
incluye primos de primer grado, es decir los hijos de los hijos de las
personas que están al mando en la empresa.
5. ¿En su opinión que seria recomendable para fomentar y mantener
la armonía familiar en el proceso de sucesión?
La preparación del protocolo familiar, que representa la pieza fundamental
en el proceso de sucesión; en él se establecerán las reglas claras bajo las
cuales se conducirán los miembros de la familia de todas las generaciones
de manera que, todos sepan cual es el papel que les corresponde dentro
del negocio de la familia, decisiones que deberán ser comunicadas y a
todos los miembros de la familia. Debido a que el protocolo lo impulsa el
Consejo Familiar, este órgano también deberá constituirse.
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década. España. Ediciones Deusto
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