prendiendo la innovación en cualquier organización
DESCRIPTION
presentación sobre procesos, cultUra y métodos de innovación en la empresa, preparada para asociaciones empresariales colombianas AFEMVA Y AFEMCATRANSCRIPT
Roberto Bulgarini TorresMBA y MCC U. Adolfo Ibáñez
Charla para:
AFEMCA y AFEMVACOLOMBI A - Noviembre 2010
¿CÓMO PRENDER LA INNOVACIÓN EN MI EMPRESA?
…indistintamente de cual sea mi rubro
AGENDA
1 - Innovación para competir
2 - Innovación más allá de la competencia
3 Cómo me innovo yo para innovar en mi empresa
0 - Conociéndonos
Vivo por acà
Algo de experiencia formando y dirigiendo COMUNIDADES a partir de las primeras
DEFORMACIONES Educacionales y Profesionales
Agitador / Convocador & Movilizador
Aiesec ENV (Q.E.P.D)Centro de Alumnos
Centro de alumnos Empresarium (R.I.P)Club de Innovación
Club de InnovaciónUna red de colaboración empresarial basada en la experiencia ejecutiva
Algunas consideraciones sobre la presentación
¡¡¡ Haga las preguntas que quiera !!!!
Esto es una conversación
Si por tiempo no me puedo detener, se lo diré
AGENDA
1 - Innovación para competir
2 - Innovación más allá de la competencia
3 Cómo me innovo yo para innovar en mi empresa
0 - Conociéndonos
22 de agosto ¡¡¡¡ Un gran alivio!!!!!
Pero también un gran problema y desafío
Un poco antes, 6 de agosto 33 vidas y sus familias “en veremos”
700.000 toneladas de una gran roca obstruye entrada a la mina
múltiples derrumbes sucesivos impiden que los equipos de rescate tomen contacto
¡¡¡ LUCHA CONTRA EL TIEMPO !!!Y evitar caer en la desesperanza
700 metros entre la vida y la muerte siendo imposible ingresar a la mina
¿ pero qué se hizo bien?
Ministro MineríaMinistro Salud
Ingeniero Perforaciones
Presidente Mineros como equipos
La innovación es probabilística y no determinística
Trabajar distintos planes, en distintos frentes y así aumentar probabilidades de éxito
Trabajar distintos planes en distintos frentes y así aumentar probabilidades de éxito
• SALUD • ALIMENTACIÓN• PSICOLOGÍA• CONVIVENCIA• COMUNICACIONES• ETC…
Y TODO CONTRA EL TIEMPO Y LA MIRADA DEL MUNDO
•9 llegaron a ser los planes en ejecución en perforación • 6 lograron proseguir casi hasta el final •3 fueron los que dieron resultados, •más tantos otros planes complementarios
… ¿CÓMO ESTÁ EL PORTAFOLIO DE PROYECTOS
QUE LE SALVARAN EL EBITDA LOS PROXIMOS 5 AÑOS?
Lo no disponible
60 v/s 90
… pero se nos ha acabado la imaginación
Se acaba la Guerra Fría
China emerge como el productor barato a punta de copia
Aporte Raúl Rivera, Presidente Foro Innovación Chile
Aporte Raúl Rivera, Presidente Foro Innovación Chile
Edward Leamer Economista UCLA, compara los
ingresos de los países, del año 80 con el 2000.
* Pais rico = USD 15.000 PC
Países Ricos y pobres se siguen haciendo
Ricos
Unos desarrollan tecnología y los pobres se
la manufacturan
Países de ingresos medios estamos estancados por no ser ni desarrolladores, ni atractivos para la manufactura
¡¡¡ no hay Bono !!!Ni vacaciones con los hijos, ni cambio de auto, ni 2ª luna de miel, etc..
La trampa de lo barato… nos lleva a estrujar los
presupuestos, sin dejar
recursos para la innovación!!!
… a privilegiar la eficiencia
como principio de gestión!!!
… pero el mundo de la
eficiencia tiene límite y
en ese mundo a la larga…
Existen tentaciones que confunden a las
empresas y sus ejecutivos
Y llevan a conceptos errados, con acciones y resultados errados
+
+Technology Driven
Market Driven
Intensidad Tecnológica de la Innovación
100% 0%
100%0%
Tentación de confundir la innovación sólo con TECNOLOGÍA
Existen tentaciones que confunden a las
empresas y sus ejecutivos
Tentación de confundir la innovación sólo con ESTRATEGIA
•Si, Hay Una componente estratégica dedirección basada en la identidad, misión,visión y valores de la organización.
•Una componente de riesgo e incertidumbreque elimina cualquier posibilidad de trabajarsobre certezas.
•Con unas importantes dosis de complejidadsocial que es la complejidad de los asuntoshumanos.
•Una componente cultural que exigeelementos de refuerzo de esta actitud.
•Una componente sistémica donde el todo esmás importante que las partes, Innovación, nopuede ser aislada en la compañía o un área deproyectos
Aporte Angel Arboníes, Innovaways
Y llevan a conceptos errados, con acciones y resultados errados
Existen tentaciones que confunden a las
empresas y sus ejecutivos
Y llevan a conceptos errados, con acciones y resultados errados
Tentación de confundir la innovación sólo con I + D
Investigar es Transformar Dinero en Conocimiento
Innovar es Transformar Conocimiento en Dinero
Aporte del Dr. H. Raffler, Siemens A.G. en Exposición al Club
Existen tentaciones que confunden a las
empresas y sus ejecutivos
Y llevan a conceptos errados, con acciones y resultados errados
Tentación de confundir la innovación sólo con CREATIVIDAD
La creatividad es insumo necesario !!!!! … Puede catapultar buenas ideas y la invención
de algo Nuevo
El Mito del Genio Creador: aquel genio al que se le
ocurren milagrosamente las ideas o que necesita de
una vida abstraída, enferma, ensimismado y
extravagante …
eso es un MITO.
PERO CON FOCOGalería de las invenciones inútiles sin foco
personalidadpuede ser cultivada proceso
Silla de ruedas para subir escaleras
proeza de la ingeniería donde el usuario da lo mismo
Tazón porta galletas obliga a
tomar en la misma posición
Mecedora lateral para provocar mareamiento
marino
Exprimidor de culto Phillip Starkhace que el jugo también baje por
las patas
¡¡ la mejor defensa es el ataque!!
Guante para cactus
Bolso sadomasoquista
para gatos
!!¡¡
IDEA 1: SE NECESITAN
nuevas propuestas de valor y sus respectivos nuevos modelos de negocio
Generen
valor único!Si somos la única alternativa con un
valor radicalmente superior
….no competimos! .
..al menos por un tiempo
Aporte Ivàn Vera
31
40 años produciendo indiferenciados
…“Commodities”
• productos de CINTAC eran todos commodities:– perfiles abiertos
– perfiles tubulares
– cañerías
– marcos y doble contacto
• no tenían otra marca que la propia de la compañía
• Actualmente con plantas en Argentina y Perú y operaciones comerciales en Bolivia, Colombia, Canadá, Mèxico, Paraguay, Uruguay, Usa,
Ejemplo Cintac es Gentileza de IGT – Iván Vera
32
40 años!
Patricio de Grotte, Gte. General
“No me resigno a creer que estemos condenados al comoditie”
34
Ton/año
57% crecimiento anual…con el mercado en recesión por 5 años!
Cintac diseñó una Propuesta de Valor “Sistemas constructivos” … y no perfiles
Con manualesCon asesoramiento y asistenciaCon aplicaciones preestablecidas
35
Ton/año
42% crecimiento anual…con el mercado en recesión por 5 años!
Sistemas Constructivos en Acero
ideal para la Agroindustria
¡Pasión por el Consumidor!el cliente de mi cliente
B2B2C
36
No se trata de ser grande…
sino de ser muy competente
20% del volumen físico actual
25% del valor facturado!
40% del margen operacional!
Intensidad de la Innovación = 40 % de Ebitda
37
Rafael López, Ex Gerente General de Chilectra se propuso un desafío mayor: Innovar la industria de distribución eléctrica de América Latina.
España
.
Valor de mercado de US$ 47 billones a escala global y de US$ 8,5 billones en América Latina
Ejemplo Chilectra es Gentileza de IGT – Iván Vera
38
Distribución de energía eléctrica:
Un modelo de negocios maduro, regulado y estable
con 125 años de existencia
en los mercados mundiales
(50 Htz, 220 V)
39
Priorización del mercado inmobiliario para focalizar el esfuerzo de innovar
Problemática que enfrentaba Chilectra en 2004
Aprovechar la capacidad ociosa de las redes de
distribución y el bajo costo de compra
Crear valor único para quienes adquieren una solución habitacional mediante una solución de energía segura y limpia
Fuente: IGT
0
100
200
300
400
500
600
700
[W]
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
horas Consumo
100%
Pre
cio
BT
1
BT1
Noche Día Punta
Hacer frente a la creciente participación de mercado de empresas competidoras en el
segmento residencial
Ofrecer soluciones de alto valor a clientes residenciales en
cuanto a costo, funcionalidad y seguridad
40
Elementos de la Propuesta de Valor 2005
Consumidores Finales
Fuente: IGT
Clientes Inmobiliarios
Soluciones a la medida desde los primeros “planos”
Montos de inversión competitiva y consumos individuales
Entrega de incentivos económicos (equipos)
Servicio integral con foco en cumplimiento de plazos
Apoyo en el proceso de Ventas
Capacitación en el uso eficiente de los equipos de acumulación
Repaldo de Marca para una propuesta innovadora
Comodidad y modernidad de equipos instalados
Seguridad en el uso y en el suministro energético
Costo competitivo respecto a energías alternativas
Los elementos de la propuesta de valor para clientes y consumidores fueron definidos en función de sus necesidades
41
Este concepto de negocio fue
desarrollado por Chilectra en
sólo 6 mesescon la colaboración de
IGT (hoy Innspiral)
EJEMPLO DE PROYECTO
42
La participación de mercado pasó de 0,2% del mercado en 2004 a 23% en octubre de 2006, incrementando el negocio más de 100 veces en dos años
Los equipos de acumulación de calor o los concentradores, son desarrollos tecnológicos que sin un buen Modelo de Negocio, estarían en las bodegas de la organización
20062003 2005 Total
3900(Apartamentos totales al 2006)
508(Apartamentos)
Más de 100 Veces mayor
2004
2780(Apartamentos)
2008 2009
29547(ApartamentosTotales)
20145(Apartamentos)
44 % de la oferta de
apartamentos
totales de santiago
2006
Un nuevo modelo de negocios soportado en la distribución eléctrica y en dejar de mirar “abonados al servicio” y entender
que se tienen “clientes” (personas)
IDEA 2:
El que mira al mercado
a los ojos
Es el que se queda con la torta
El Sueño del Mar Cristalino Existe y está en
San Alfonso del MarALGARROBO, V región, CHILE
Una costa miserable para el
bañista
HELADA Y PELIGROSA
(Proyecto poco atractivo)
=
Sin embargo,
muchos lugares con el mismo sueñoy/o problema
• Tecnología Económica de purificación y Filtrado para grandes extensiones
• Patentada en más de 113 países
• Más económica que un campo de golf en dimensiones similares
FOCO Y CONEXIÓN CON UNA DEMANDA MUNDIAL
¡¡SOBRE TODO EN PAÍSES ARABES!!
Llegado el reconocimiento
comienza un modelo de expansión internacional
DE UN VALOR ÚNICO Y RELEVANTE
Crystal Lagoons Creó Demanda Y obviamente varios de MMM de USD por venir
¡¡¡ Mas de $80 MMM proyectos solicitados (al 2%) !!!!
En diseño y en ejecución enEGIPTO, DUBAI , PANAMA ,BRASIL,
Entre otros
51
Cuando innovamos buscamos…
ImpactoMuy, muy alto
impacto(idea 3)
…parta por su país, pero búsquese un problema que le cambie la vida a millones
Aporte Ivàn Vera
52
Su filial, una de las más innovadoras:
ORQUESTA NUEVA SOLUCIONES ARQUITECTÓNICAS
CO – CREA GESTIONANDO NODOS CON ARQUITECTOS, INMOBILIARIAS, FONDO
PÚBLICOS Y OTROS FABRICANTES &PROVEEDORES
Grupo Industrial holandés fundado en 1920: 147 compañías en 80 países y 16.000 trabajadores.
En Chile se inicia fabricando “Venecianas” en
1965. En 1977, facturaba anualmente USD $1 millón y contaba con 90 personas. En 2007 facturó
US$ 50 millones; 400 personas.
¡Empresa Mediana!¡Filial de Multinacional!
Fuente: Hunter Douglas
53
• Inicios – algo más de 15 años atrás.
• Oportunidad de solución arquitectónica. (conversaciones con Arquitectos)
• Desarrollo conceptual del producto.
• Postulación a subsidio FONTEC.
• Diseño y fabricación de maquinaria piloto, (búsqueda de complementadores).
• Desarrollo de prototipos y testeos del producto.
• Branding, escalamiento y lanzamiento.
(nuevamente arquitectos e inmobiliarias)
Edificio Conafe Viña del Mar
EN 1995 inicia la ruta de la innovación y desarrolla el
Revestimiento Tile para exteriores de edificios.
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
1.187
3.841 3.7132.498
3.300
7.0716.454
8.929
20.786
REVESTIMIENTO TILE
Vtas - M2
Estación Metro Cumming
Fuente: Hunter Douglas
Hunter Douglas se vuelve protagonista de la modernización arquitectónica que experimenta
Chile 2005.
Los arquitectos
reconocen el valor creado por Hunter
Douglas, lo que se traduce en
crecientes ventas y márgenes de operaciones.
54
Estación de Servicio Copec
IDEA 4:
el verbo
no es COMPETIR, sino
COLABORAR
…nos apalancamos
convocando nodos poderosos con intereses alineados
orquestando nuestra Red de Valor
El sueño de BEME fue dar ACCESO al sistema financiero a los MICROEMPRESARIOS chilenos
La clave
una cultura y actitud Emprendedora con Método
1996 nace tras la vocación de un grupo de ejecutivos
dispuestos a romper paradigmas de la banca
EMPRENDE BEME nace el 2009
Explorar oportunidades de negocio
Instalar capacidades de emprendimiento
Más de 100 colaboradores de BEME involucrados
Se buscan personas que estén dispuestas a enamorarse y vivir el
cambio
Un nuevo modelo de servicio para un segmento no atendido
Ejecutivos Expertos por áreasCréditos en función de capacidad de pagosTecnología de evaluación de riegos La mas baja tasa de morosidad, 2% Una de las línea de negocios con mejor retorno para la matriz Amplio reconocimiento nacional e internacional
Iván Vera – Agosto de [email protected]
no innovan las empresasno innova cualquier personainnovan los emprendedores!!!!
Idea 5como empresa,
Selecciona, Entrena y Retiene
EMPRENDEDORES
como persona,cultiva tu talento emprendedor e innovador
… o el mercado será cruel
AGENDA
1 - Innovación para competir
2 - Innovación más allá de la competencia
3 Cómo me innovo yo para innovar en mi empresa
0 - Conociéndonos
(ac
tua
les)
N
ece
sid
ad
es (
nu
ev
as)
(actuales) Capacidades (nuevas)
Zona de nuevas necesidades y Nuevas capacidades
Zona de bajo impacto y menor complejidad
Zona de nuevas necesidades
Zona de nuevas capacidades
Ciencia & Redes
Mercado & Consumidores
Elaboración propia a partir de varias conversaciones con el ex jefe
Piro metalurgia Hidrometalurgia Electro Lixiviación Lixiviación bacteriana
Espacios de innovación para las em presas en LATAM
CREACIÓN DE VALOR ÚNICO
Video Gasco http://www.youtube.com/watch?v=sN23xu5GBJs&feature=player_embedded
66
La metodología de un proyecto de innovación debe eliminar las incertidumbres en forma
progresiva. Podemos fallar?....SI!. Pero debemos fallar pronto y barato!
Definición de propuestas de valor
y Modelos de Negocio
Generación de conceptos de
soluciones
Generación de Ideas
3
• Identificación de un set de soluciones
• Diseño de propuesta de valor
• Diseño de Modelos de Negocio a prototipear y refinar
Conocer y Focalizar
1
Buscar problemas relevantes con
potencial
Entendimiento de mi entorno propio
de negocios y adyacencias
• Análisis de capacidades directas e indirectas
• Hallazgo de anomalías
• focos de Innovación Identificadas y Priorizadas
Res
ult
ado
s
una Metodología General y sus Resultados Esperados (inspirada en modelo IGT y de C. Osorio 2009)
Observar y Evidenciar
Observación Interna
2
Observación Externa
• Insights de los Clientes y Expertos + tendencias de mercado + mapa de capacidades :
• Internas
• Red de Valor
Permiten redefinir la práctica (actual o marginal)
• Mayor claridad del desafío
Refinamiento de los Modelos de
Negocio
Construir Prototipos de inspiración a
validación
Prototipear y Pilotear
4
• Feedback de los clientes
• Conocimiento de los requerimientos de la Red de Valor
• Modelos de Negocios Refinados
• Plan de Implementación
Inicio de la Operación
Verificación de Resultados
Posicionar y Lanzar
5
• Escalamiento Industrial
• Implementación del Plan de Marketing
• Lanzamiento del producto
• Indicadores de medición
• Planes de modificación
• Análisis post mortem
75 % de los fracasos comienzan con ideas consideradas geniales
85 % de los proyectos fracasan a los 6 meses
99% de los éxitos, son por focalizarse en problemas que valía la pena resolver y no en ideas geniales
Carlos Osorio, Orchestra España 2009
95 % fracasan a los 12 mesespor no seguir bien un proceso de innovación
Tenga presente que
69
Vamos avanzando en el cómo
Conocer y Focalizar
1
Buscar problemas relevantes con
potencial
Entendimiento de mi entorno propio
de negocios y adyacencias
• Análisis de capacidades directas e indirectas
• Hallazgo de anomalías
• focos de Innovación Identificadas y Priorizadas
Res
ult
ado
s
una Metodología General y sus Resultados Esperados (inspirada en modelo IGT y de C. Osorio 2009)
Observar y Evidenciar
Observación Interna
2
Observación Externa
• Insights de los Clientes y Expertos + tendencias de mercado + mapa de capacidades :
• Internas
• Red de Valor
Permiten redefinir la práctica (actual o marginal)
• Mayor claridad del desafío
Se trata DE HACER UNA
PAUSA
y de ver lo que otros no están viendo
De hacerse preguntas
DE BUSCAR PROBLEMAS DE LA
GENTE AÚN NO RESUELTOS
= ANOMALÍAS
¿ Cómo detecto ANOMALÍAS?
CuestiónateCreencias
Busca Tendencias
Identifica necesidades (latentes)
Aprovecha Capacidades
Cada lente nos permite descubrir anomalías, pero su combinación nos puede llevar
a oportunidades de
¡¡ alto impacto !!Aporte Horacio Viana
- Bancarisar a los segmentos C3D
-Turismo inseguro en Altiplano
- predicción de sismos
¿ Cómo detecto ANOMALÍAS?
CuestiónateCreencias
Busca Tendencias
Identifica necesidades latentes
Aprovecha Capacidades
- Servicios para los nuevos ricos chinos
-Mercado del lujo
- Alimentación funcional
- Carreteras & calles acumuladoras de energía??
- Alimentos no consumidos en serv. alimentación masiva
-Vivienda social masiva económica y de calidad para Latam??
- Filas de espera en servicios
FillicoEU $ 138
lt .
¿Pero cuántas empresas pagan por hacer eso ?¿cómo soluciono las anomalías?
No sabemos Convivir con lo ambiguo.
El ingeniero quiere todo con claridad a diferencia de un artista
Nos gusta estar en la norma , lo diverso y que se va al margen, no nos gusta. Hay un susto organizacional a no colocar límites
Indeterminación Normalismo+
La solución a las Anomalías es observando o buscando Prácticas Marginales
Son prácticas que no son norma en la cultura o la industria y que cayeron en el olvido o nunca llegaron a instalarse como recurrentes
Aporte Cristian Montero Rex
Pasado Presente Futuro
Prácticas en una industria
Práctica marginal
Práctica marginal
Práctica normales
Aporte Cristian Montero Rex
Pasado Presente Futuro
1-. Recuperar desde el pasado
Práctica marginal
Práctica normales
Prácticas que han caído en el olvido y que saltan alEstrellato una vez que un nuevoproblema anda en busca de solución
Aporte Cristian Montero Rex
76
ANOMALÍAS• Llevar actualmente una vida Sana, Equilibrada y
ordenada cada vez es un sueño lejano.
• La medicación tradicional es cara, químicamente no exenta de colaterales y de carácter reactiva o paliativa generalmente
• Población indígena mapuche no acude generalmente los servicios de salud público
¿puedo evitar enfermarme y tener una vida saludable?
¿Qué hay en la tradición de salud mapuche?
77
• Experiencia del hospital Público de Maquehue (zona mapuche) donde integran medicina tradicional e indígena ancestral.
• Población no indígena de la zona se aproxima y acepta este tipo de tratamientos
• 2003 Se desarrolla esta red de farmacia, bajo principios nutracéuticos y halópatascon interés de la prensa y empresas nutracéuticas extranjeras
HOSPITAL PUBLICO
CON MODELO DE
ATENCIÓN DE SALUD
CULTURAL
Prácticas del pasado
6 LOCALES AL 2009 Y PLANES
DE APERTURA DE 10
Presente Futuro
1-. Polinizar desde otra industriaOtras
industrias
Práctica normales
Prácticas que son estándar en otras industrias pero que en aquella donde el innovador se propone resolver su anomalía es desconocida
Aporte Cristian Montero Rex
Presente
79
T-BONE WALKER1950 ANOMALÍA• La fabricación de guitarras es lenta,
compleja, artesanal
• Las guitarras electroacústicas producen resonancias que “ensucian” el sonido
• Las primeras guitarras amplificadas resultan pesadas e incómodas para los músicos y difíciles de reparar
¿Por qué una guitarra no puede ensamblarse como una radio?
80
FENDER STRATOCASTER
Leo Fender
• Contador auditor• Le gustaba arreglar amplificadores• No sabía afinar una guitarra
• Producción ininterrumpida desde 1954
• La guitarra más vendida y copiada en la historia
Polinización
Presente
1-. Disrupción de Prácticas
Espacios emergentes
Práctica normales
Espacios de prácticas yDisciplinas emergentes que por ahora solo se cultivan en circuitos muy restringidos de laboratorios y comunidades de iniciados
Aporte Cristian Montero Rex
Presente
82
NORMENDE
“LEXUS”
1945 ANOMALÍA• La radio convoca en los espacios
familiares y vive su auge
• La práctica es que sean un mueble más en dicho espacio
• Algunas son “transportables”, pero clásicamente pesadas y no “portátiles"
¿cómo miniaturizar la radio?
TELEFUNKEN
“ELITE” PORTABLE
GRUNDIG MUEBLE
AKEO MORITA• Post guerra, trabaja construyendo
grabadoras para interrogatorios americanos.
• Es invitado a visitar los laboratorios Bell Telephones en USA 1949 con su socio Ibuka.
• Conoce el diseño emergente del primer transistor y sin saber claramente que uso le dará, compran la patente para su uso x usd25.000
• Fundan Sony por 1950 y 1955 lanzan la primera radio a transistores superior
FABRICACIÓN DE
GRABADORES
TRANSISTORES II
GENERACIÓN 1958 INDUSTRIA EN 1949
FOCALIZADA EN
MEJORAR LOS TUBOS
Disrrupción
PRIMERA RADIO SONY TR-55
PRIMER TRANSISTOR
1947 BELL LABS
Antes (re) Aprende a ObservarUtiliza todos los sentidos
Curiosidad.Trata de Descubrir y no de confirmar “hipótesis”.
Observar lo relacionado y lo “no relacionado”.Incorporar el máximo posible de elementos al análisis.
No sólo Conversa con los posibles clientes, no clientes y expertos …lo que dicen y hacen es siempre distinto
86
Ud. Y su empresa pueden desarrollar combinaciones de recursos para generar capacidades
Recurso 3
Recurso 1 Recurso 2
Recursos Capacidades
Recurso 4
La combinación única de
varios recursos permite el
surgimiento de capacidades
“Los recursos por si solos no generan ventajas
competitivas”
Pj: patentes, finanzas, equipos, tecnología
Fuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad
Definición de capacidad
Aporte Arturo Herrera, Innspiral
87
Habilidad para Aprovechar los
Recursos como elementos de la
Creación de Valor
Una capacidad es la habilidad de lograr que algo ocurra, de completar una tarea específica en forma reiterada, por lo tanto son la base para la creación de valor
Capacidades
RecursosTangibles eIntangibles
Financieros
Físicos (gestión de flota, puntos de venta, etc..)
Humanos
Organizacionales
Otros
Fuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad
Combinación de Capacidades
Creación de nuevas potencialidades y habilidades
Efecto multiplicador en los negocios
Definición de capacidad
88
Las capacidades pueden dividirse en dos tipos, lo que facilita el análisis al momento de pensar en su negocio
Capacidades Generadoras
Diferenciadas en el Mercado
(Relevantes para los clientes por el valor que perciben producto de ellas)
Fuente: Unstoppable, Chris Zook. Análisis IGT
Clasificación de capacidades
Similares para todos los actores de la industria pero
esenciales para la creación de valor
(Críticas para el negocio, ofrecen la oportunidad de innovar en la búsqueda de competitividad)
Totalmente comoditizadas o igualadas
Primeras candidatas para externalizarlas
Capacidades Facilitadoras Necesarias para el negocio
Cobranza, pagina web, entrenamiento del RR.HH de pago de AFP y remuneraciones, etc.
Son aquellas que permiten sustentar el
desarrollo de nuevos negocios
Son aquellas que le permitirán a la empresa
generar nuevos negocios de alto impacto
No todas las capacidades de una empresa son activos que tienen valor competitivo y potencial para servir como fuente de innovación
89
¿Cómo crear valor con las
capacidades disponibles?
90
Conocimiento de Clientes
Capacidades
El enfoque tradicional para enfrentar la estacionalidad es a través de precios, sin embargo Tur Bus ha desarrollado nuevos servicios
Fuente: Turbus.cl, análisis IGT
Con el desarrollo de Tur-Bus Cargo, la empresa aprovechó el desplazamiento de sus buses para transportar carga durante todo el año
•1948 primera “gondola” de la flota de don Jesus Diez Martinez
•2009 más de 1000 buses operando y conectando gran parte de chile
Aporte Arturo Herrera, Innspiral
91
IDEA 6Las capacidades generadoras permiten la creación de
nuevos negocios paralelos al actual..
..saco partido a los activos utilizados en el negocio
actual, para OPERAR nuevos negocios
92
Definición de propuestas de valor
y Modelos de Negocio
Generación de conceptos de
soluciones
Generación de Ideas
3
• Identificación de un set de soluciones
• Diseño de propuesta de valor
• Diseño de Modelos de Negocio a prototipear y refinar
Conocer y Focalizar
1
Buscar problemas relevantes con
potencial
Entendimiento de mi entorno propio
de negocios y adyacencias
• Análisis de capacidades directas e indirectas
• Hallazgo de anomalías
• focos de Innovación Identificadas y Priorizadas
Res
ult
ado
s
una Metodología General y sus Resultados Esperados (inspirada en modelo IGT y de C. Osorio 2009)
Observar y Evidenciar
Observación Interna
2
Observación Externa
• Insights de los Clientes y Expertos + tendencias de mercado + mapa de capacidades :
• Internas
• Red de Valor
Permiten redefinir la práctica (actual o marginal)
• Mayor claridad del desafío
Refinamiento de los Modelos de
Negocio
Construir Prototipos de inspiración a
validación
Prototipear y Pilotear
4
• Feedback de los clientes
• Conocimiento de los requerimientos de la Red de Valor
• Modelos de Negocios Refinados
• Plan de Implementación
Vamos avanzando en el cómo
Nos hemos enamorado y focalizado en un buen desafíoLo hemos entendido, dimensionado y redefinido
…Nos queda tener ahora una buena idea
Carlos Osorio, U. Adolfo ibáñez
Generación de ideas
“La mejor manera de tener ideas es tener muchas y descartar
las malas”
LINUS PAULING
NOBEL DE QUIMICA 1954
NOBEL DE LA PAZ 1962
Carlos Osorio, U. Adolfo ibáñez
Generación de ideas
1) GENERACIÓN DE IDEAS
1) ENFOCARSE EN UN DESAFÍO A LA VEZ 2) UNA CONVERSACIÓN A LA VEZ (Toda la atención)3) SER VISUALES (bosquejos más que palabras)4) BUSCAR CANTIDAD DE IDEAS (no se presione x la calidad)5) NO CRITICAR IDEAS DE OTROS6) PROVOCAR IDEAS NUEVAS Y LOCAS (irse fuera de márgenes)7) CONSTRUIR SOBRE LAS IDEAS (Todos son dueños de las Ideas)8) ENUMERE IDEAS (identificación & productividad)9) ANULE TODOS LOS DISTRACTORES (dedicación)
2) FILTRO DE IDEAS, acotar el espacio de soluciones1) CATEGORICE VOTANDO POR: IMPACTO, COMPLEJIDAD,
TIEMPO2) CADA MIEMBRO VOTA (MÁXIMO 10-15 IDEAS)
“THE DEEP DIVE”
Carlos Osorio, U. Adolfo ibáñez
Generación de ideas
“THE DEEP DIVE”
CONSIDERE UN BUEN FACILITADOR, EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO, COLOQUE LA EVIDENCIA DISPONIBLE, ALIMENTOS Y MATERIALES
PROTOTIPOS, sintetizan ideas !!!
FALLAR
Es un resultado
durante un proceso
de innovación
No busque el mejor prototipoBusque que sea
correcto, rápido y barato
CORRECTO: funcional y comunicadorRÁPIDO: bajo tiempo de desarrolloBARATO: fácil de desechar si no funciona
Carlos Osorio, U. Adolfo Ibáñez
ERROR
Es negligencia
Mejora de la
experiencia en
cajeros ATM par
BBVA desarrollada
por IDEO
PROTOTIPOS, sintetizan ideas !!!
DE INSPIRACIÓN
¿Qué PODRÍA ser?
Buscar las fallas
Para abrir la conversación
Hecho por uno y bajo costo
Prototipeamos no para validar las ideas, sino para obtener información de lo que funciona y no funciona del concepto
DE EXPLORACIÓN
¿Qué DEBIERA ser?
Buscar cambios
Para hacer experimentación
conversación
Hecho con expertos y a costo
moderado
DE IMPLEMENTACIÓN
Qué SERÁ
Gestione cambios
Prototipee especificaciones e
integre funcionalidades
Hecho con expertos y a alto
costo
Carlos Osorio, U. Adolfo Ibáñez
98Fuente: Metodología IGT, basada en Gary Hammel y adaptada al curso
Componentes del Modelo de Negocios
Estructura de costosInversión?
Variabilizo?Fijos?
Nuestro Modelo Operación
Capacidades que articulamos
Arquitectura de la Red de Valor
Estructura de Ingresos¿cómo cobro?A qué precios?A quién cobro?
¿Cómo? – Configuración de Capacidades ¿Quién? – Configuración de Necesidades¿Qué? - Oferta
Modelo de captura de valor
¿ Cómo llego al cliente & stakeholders?(canales, medios, segm.)
Experiencia & Valor Percibido¿què me compran realmente?
Necesidades que atendemosPropuesta de Valor
Modelo de EntregaCómo y dónde vendo?
Refinando el modelo
99
Definición de propuestas de valor
y Modelos de Negocio
Generación de conceptos de
soluciones
Generación de Ideas
3
• Identificación de un set de soluciones
• Diseño de propuesta de valor
• Diseño de Modelos de Negocio a prototipear y refinar
Conocer y Focalizar
1
Buscar problemas relevantes con
potencial
Entendimiento de mi entorno propio
de negocios y adyacencias
• Análisis de capacidades directas e indirectas
• Hallazgo de anomalías
• focos de Innovación Identificadas y Priorizadas
Res
ult
ado
s
una Metodología General y sus Resultados Esperados (inspirada en modelo IGT y de C. Osorio 2009)
Observar y Evidenciar
Observación Interna
2
Observación Externa
• Insights de los Clientes y Expertos + tendencias de mercado + mapa de capacidades :
• Internas
• Red de Valor
Permiten redefinir la práctica (actual o marginal)
• Mayor claridad del desafío
Refinamiento de los Modelos de
Negocio
Construir Prototipos de inspiración a
validación
Prototipear y Pilotear
4
• Feedback de los clientes
• Conocimiento de los requerimientos de la Red de Valor
• Modelos de Negocios Refinados
• Plan de Implementación
Inicio de la Operación
Verificación de Resultados
Posicionar y Lanzar
5
• Escalamiento Industrial
• Implementación del Plan de Marketing
• Lanzamiento del producto
• Indicadores de medición
• Planes de modificación
• Análisis post mortem
Vamos avanzando en el cómo
AGENDA
1 - Innovación para competir
2 - Innovación más allá de la competencia
3 Cómo me innovo yo, para innovar en mi empresa
0 - Conociéndonos
101
Como en la hípica, para ganar la carrera del crecimiento a doble dígito, no basta con caballos (proyectos innovadores) ganadores;
la pista (condiciones organizacionales) debe ser adecuada y los jinetes (intra emprendedores) deben ser campeones
Aporte Iván Vera
ETAPAS ORGANIZACIONALES DE LA INNOVACIÓN
Cualquier semejanza con su empresa, NO es mera coincidencia
Fuente A. Arboníes
Etapa 1: IMPROVISACIÓN
Ausencia de gestión de la innovación
consciente o no , recurre al
heroísmo, la improvisación,
la capacidad de reacción o la creatividad
de los dirigentes
Existen presupuestos y equipos de personas, asignados de forma más
voluntarista que efectiva.
Fuente A. Arboníes
Etapa 2: LISTA DE
PROYECTOS
….Apenas se distingue la mejora de la innovación y está más dentro de un plan de
gestión anual de la empresa.
Innovación REACTIVA por peticiones o
reclamaciones de clientes , Necesidades Competitivas o las regulaciones.
ETAPAS ORGANIZACIONALES DE LA INNOVACIÓN
Cualquier semejanza con su empresa, NO es mera coincidencia
Fuente A. Arboníes
Fuente A. Arboníes
Aparecen las primeras métricas de productividad de la innovación
Etapa 3: PORTAFOLIO ESTRATÈGICO
La empresa considera estratégica la innovación,
asigna roles a partir de la estructura existente (dualidad)
Tiene explicitado un proceso de Desarrollo con responsables, equipos y fases
ETAPAS ORGANIZACIONALES DE LA INNOVACIÓN
Cualquier semejanza con su empresa, NO es mera coincidencia
Fuente A. Arboníes
Fuente A. Arboníes
Etapa 4: INNOVACIÓN VISIBLE
Aparecen rutinas establecidas : creativas, de vigilancia e inteligencia competitiva, desarrollo de productos y de
búsqueda de nuevos negocios.
Cumple con la etapa 3, pero
aparece reflejada en el organigrama.
Además de responsables de innovación, hay
directore de innovación, que participa en Consejo de Dirección.
En algunos casos se forma una organización paralela (organización
ambidiestra ) para lanzar las nuevas actividades y negocios
Asient o del Gt e.
De innovación
ETAPAS ORGANIZACIONALES DE LA INNOVACIÓN
Cualquier semejanza con su empresa, NO es mera coincidencia
Fuente A. Arboníes
Fuente A. Arboníes
Etapa 5: ADN INNOVADOR
La organización evidencia rasgos de
una cultura innovadora (Valorización, motivación y estado de ánimo por la innovación).
Existen evidencias de recompensa y de reconocimiento explícitos a personas y grupos
Existen espacios, recursos y tiempo dedicado a la innovación
que se mide como inversión,
El enfoque es al largo plazo.
ETAPAS ORGANIZACIONALES DE LA INNOVACIÓN
Cualquier semejanza con su empresa, NO es mera coincidencia
Fuente A. Arboníes
Recuerda la Idea 5???
como empresa,Selecciona, Entrena y Retiene
EMPRENDEDORES
como persona,cultiva tu talento emprendedor e innovador
… o el mercado será cruel
UN PAR DE TENDENCIAS del ESPECIAL “GLOBAL HEROES” DE THE ECONIMIST
comienza una visión de Sociedad Emprendedora, Ud. S.A
Marzo 2009
• Emprendedores hacen los experimentos que la sociedad necesita para mejorar
• Esta cambiando el desarrollo profesional y contrato social:empresas y empleos nacen y mueren más rápido
•
•=> observar oportunidades y actuar son claves
Iván Vera – Agosto de [email protected]
El talento o lascompetencias
extraordinarias no se heredan
...se construyen y requieren esfuerzo
Ser Competente o Talentoso facilitan lograr un
ALTO DESEMPEÑO
Saber Actuar Querer Actuar Poder Actuar
Y yo, ¿soy competente?¿Dispongo de un conjunto de conocimientos técnicos, destrezas, habilidades,
características conductuales y otros atributos, los que correctamente combinados predicen un desempeño superior?
Acción desde lo Técnico Acción desde lo personal Acción desde lo relacional y mi entorno
Competencias / Talentos para un alto desempeño implican conductas
¿Cuáles son las Competencias esenciales para la innovación desde la persona?
Aporte de Ignacio Fernández, a partir de estudios de Marcial Lozada sobre equipos de alto desempeño
Competencias esenciales para la innovación desde la persona
Competencias Técnicas
Se entrenan y aprenden como método
Competencias relacionales
Competencias del si mismo
Se desarrollan y cultivan como una actitud
•PASIÓN
•ACTUAR con LIBERTAD
•APRENDIZAJE
SOSTENIDO Y HUMILDE
•POSITIVIDAD (EMPATIA,
ENERGÍA, ESPERANZA)
• CONECTIVIDAD
• CONFIANZA
¿De dónde sacamos estas competencias?¿Dónde viven?
¿En qué “parte” de la empresa están?¿Cómo se desarrollan?
Aporte de Ignacio Fernández, a partir de estudios de Marcial Lozada sobre equipos de alto desempeño
Acción desde lo Técnico Acción desde lo personal Acción desde lo relacional y mi entorno
Tres componentes para levantar cualquier emprendimiento:
1) Paz interior que te permita mantener el Foco
2) Metas claras, con prioridades y un sentido de propósito en tu vida
3) Sentido de aventurar, dándose ánimo adecuado para asumir riesgos necesarios.
…Libertad
….Pasión
….Aprendizaje humilde y sostenido
53
“Todo bien, todo bien”
POSITIVIDAD (EMPATIA, ENERGÍA, ESPERANZA)
CONECTIVIDAD y CONFIANZA
La Convicción precede al Compromiso
… El compromiso se apalanca con disciplina.
Ser innovador implica una decisión y un compromiso que
requiere de disciplina
Las decisiones de cambio deben ir acompañadas de declaraciones verbales que te
influencien positivamente
¡ !
La disciplina puede provocar dolor, pero este es temporal; la ganancia de la lección queda para toda la vida.
“la gente se equivoca al pensar que mi arte me resulta fácil, te aseguro, querido amigo, que nadie ha dedicado tanto tiempo y pensamiento a componer como yo lo he hecho, no existe un maestro de música famoso al que no haya estudiado afanosamente varias veces”
Wolfang Amadeus Mozart 1756 -1791 – vivió tan sólo 35 años y su música nos impacta hasta hoy en día
39
Como futbolista
Diego Armando Maradona
fue un ejemplo,Un talentoinnovador
40
¿por qué no lo fue comoentrenador?
120
•Mercado maduro con declinación.
•Clima de estabilidad y cierta rutina
•Clientes tradicionales atendidos por
distribuidores
82% del mercado+ de US$100 MM en ventas
1947Bekaert
(Bélgica) 50%
+2 grupos
Chilenos 50%
121
Zona de la innovación
Limitado a equipos
de la planta
Transfo
rmam
os
alamb
re de aceroA
lto
mar
gen
de
con
trib
uci
ón
Restricciones a exportar a otrospaíses Bekaert
Innovar significa “futuro” y hay que dar el salto y pasar
de una simple fábrica a un “solucionador de
problemas”
Clusters definidos
• Salmonicultura
• Soluciones viales
• Minería
• Fijaciones• Agricultura (?)
• Industria y construcción (?)
Equipo
• Comité de Gerencia
• 5 ingenieros de desarrollo
• Jefes de áreas de producción (prefactibilidad, prototipeo).
Condiciones de borde
Malla de acero para
rehabilitación de pavimentos
Problema:
•Corta duración de carpeta asfáltica,
•Aparición de grietas.
Propuesta de valor:
• Fácil operación de rehabilitación
•Tiempos e impacto vial acotado
•software de diseño para cliente,
•vida útil extendida,
•retarda la aparición de grietas,
•mayor capacidad portante,
•importantes ahorros en el largo plazo.
•Mercado: sector público, concesionarias.
123
Idea final:
Voluntadlas condiciones adversas, son un estímulo
…. Y el entusiasmo es contagioso
Aporte Ivàn Vera
124
Si tú crees que no puedes….
¡No podrás!
125
Si el empresario, el directorio y el gerente general deciden que ocurra….
¡ocurrirá!
Recuerde:IDEA 1: Busque generar Valor único, con propuestas y modelos de negocios
únicos
IDEA 2: Sólo mirando el mercado a los ojos, encuentra problema o anomalías relevantes
IDEA 3: Cuando innova busque que sea con impacto, que le cambie la vida a millones
IDEA 4: el verbo no es competir , sino colaborar . La innovación requiere de orquestar redes para bajar su riesgo y blindarla
IDEA 5: Reclute y retenga emprendedores, estos son los que innovan al final
IDEA 6: Busque capacidades generadoras a sus activos y zonas adyacentes, para desarrollar nuevos negocios
IDEA 7: Falle rápido y barato, sea fiel al procesos y prototipee los conceptos
IDEA 8: la innovación es un tema de convicción y disciplina, si no hay voluntad y apetito gerencial, no ocurrirá!!!
Roberto BulgariniMBA y MCC U. Adolfo Ibáñez
Roberto Bulgarini, ha sido Co- fundador del Club deInnovación y desempeñó la gestión del Centro deInnovación y emprendimiento de Universidad Adolfo Ibáñezdesde sus inicios hasta el 2009, participando además comonexo de la Red europea de centros de enlaces para lainnovación IRC, a través del IRC Chile, plataforma quepromueve la transferencia de tecnologías e innovaciones confoco en nuevos negocios, a través de una iniciativa conjuntade Eurochile, IGT y la Universidad Adolfo Ibáñez y fue codirector del curso de Educación Ejecutiva 2008-9, Clavesestratégicas para la innovación.
Roberto es ingeniero comercial y cuenta con un Master enCompartimiento del Consumidor y MBA de la UniversidadAdolfo Ibáñez. Dentro de sus focos de interés, están lagestión de la innovación, emprendimiento corporativo,espacios colaborativos y de interacción social y el disignmanagement.