prémio, edição de dezembro de 2013

TURISMO O PETRÓLEO P ORTUGUÊS

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R E V I S T A D E N E G Ó C I O S , E C O N O M I A , M A R K E T I N G E L I F E S T Y L E

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R E I N V E N TA D O

FERNAND O GOMESO PRESIDENTE

DO CENTENÁRIO

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SUMÁRIO4 – EDITORIAL6 – A ABRIR8 – GENTE EM DESTAQUE14 – ENTREVISTA

António Saraiva, Presidente CIP20 – DOSSIÊ

Centenário da Federação Portuguesa de Futebol

28 – TELEVISÃOSPORT TV

30 – NEGÓCIOS O sucesso da privatização CTT

34 – TURISMOO petróleo português

40 – CONFERÊNCIA NERLEI: Reconstruir Portugal42 – ENTREVISTA

Carlos Melo Ribeiro, Presidente Siemens Portugal

46 – NEGÓCIOS INAPA: Compromisso com o futuro50 – NEGÓCIOS

João Figueiredo, CEO Banco Único

54 – OPINIÃOJoaquim Luíz Gomes: Financiamento das empresas

56 – ANÁLISEJosé Bertão: A crise orçamental e o dólar

58 – NEGÓCIOS DO VINHONovas tendências dos consumidores

64 – ENTREVISTANuno Espírito Santo Silva, CEO FinSolutia

70 – NEGÓCIOSAs apostas da Vista Alegre

76 – PERFILGermán Efromovich, CEO Grupo Synergy

78– OPINIÃOAntónio Meireles Moita: A grande lição das autárquicas

80 – PERFILAssunção Sá da Bandeira, pioneira da comunicação em Portugal

84 – NEGÓCIOS

O filantropo, empresário e conselheiro mundial, Diego Hidalgo Schnur

90 – LIFESTYLEStaedtler, os mestres da escrita

94 – ARTEBordallo com sotaque brasileiro

96 – LIFESTYLECampos de golfe com assinatura portuguesa

102 – LAZERFaróis convertidos em hotéis

110 – TENDÊNCIASFast Food com assinatura

118 – TENDÊNCIASAs conservas estão na moda

120 – LAZERSUVs de luxo

126 – LIVROSSugestões Prémio

128 – SHOPPINGTendências para 2014

130 – OPINIÃOPedro Rolo Duarte: A moda do retro-chic

D I R E C T O RÁlvaro de Mendonça

E D I T O R ASofia Arnaud

D I R E C T O R D E A R T EPedro Góis

D E S I G N E RJoana Cruz Martins

R E D A C Ç Ã OCatarina da Ponte, João Bénard Garcia e Miguel Morgado

C O L A B O R A M N E S T A E D I Ç Ã OAntónio Cunha Vaz, António Meireles Moita, Filipe S. Fernandes, Joaquim Luíz Gomes, José Manuel Dentinho, José Bertão, Pedro Rolo Duarte e Ricardo Salvo

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E D I T O R I A L

Á L V A R O D E M E N D O N Ç A

“A E C O N O M I A P O R T U G U E S A D Á O S P R I M E I R O S S I N A I S D E R E C U P E R A Ç Ã O , Q U E S E R Á L E N T A , M A S S U S T E N T Á V E L .”

A L U S O F O N I A E S T Á N A M O D A

Angola é a mais pujante economia africana do momento. A paz e a estabilização do regime fazem de Luanda um dos exemplos a seguir pelos países circundantes. Na costa oriental do continente, Moçambique é visto como uma nova promessa, o país com maior potencial de

desenvolvimento da região. O investimento e as atenções concentram--se em Maputo.Numa latitude mais a Norte, em pleno Atlântico, Cabo Verde recebe elogios unânimes e é citado como case study de boas práticas democráticas, numa região que, deste ponto de vista, ainda tem passos de gigante para dar.

O Brasil está no centro dos holofotes mundiais. O petróleo, a economia e a organização de grandes eventos globais – como a fase final do próximo campeonato mundial de futebol, já este ano, e os Jogos Olímpicos de Verão, em 2016 – transformaram o país numa referência.

A Lusofonia está na moda.De Lisboa, chegam boas notícias em todas as frentes. A economia

dá os primeiros sinais de recuperação, que será lenta, mas sustentável. A saída da Troika está agendada para 2014 e o regresso do país aos mercados parece uma realidade cada vez mais próxima. Saudavelmente, a retoma da economia está a ser puxada pelas exportações, o financiamento do país assegurado pela poupança interna e a consolidação orçamental garantida pela redução da despesa corrente do Estado.

Após três anos de aperto financeiro, o país está mais atractivo para os investidores nacionais e estrangeiros e as empresas muito mais competitivas. O exemplo da Siemens em Portugal e a garantia de Nuno Espírito Santo Silva de que há dinheiro para investir, em dois dos artigos desta edição da Prémio, são a prova de que 2014 será um ano bom para os optimistas.

Os momentos difíceis fizeram os portugueses repensar os destinos do país, descobrindo aquilo em que globalmente Portugal pode atingir o Top 10.

O petróleo de Portugal é verde e não ecológico e dá pelo nome de turismo. Um sector que pode valer pelo menos 10% do PIB e que pode também servir de motor económico do país. Como podemos ler no artigo sobre o turismo, nesta edição da Prémio: “Portugal está no Top 10 dos destinos turísticos mais apetecíveis do mundo: Algarve, Lisboa e Douro são três dos spots mais elogiados, os golfes e os Spas portugueses acumulam prémios e distinções”.

O turismo transmite externamente uma imagem de qualidade do país, exactamente como acontece com o sucesso da Selecção Nacional de Futebol. Os turistas apreciam a riqueza gastronómica e os sabores dos vinhos e azeites portugueses. Elogiam a excelência das estradas e auto-estradas, a afabilidade das pessoas e a bondade do clima. E surpreendem-se com a qualidade dos hotéis, a exclusividade dos resorts, a tradição e a história.A Lusofonia está na moda. E Portugal não é excepção. l

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A A B R I R

6

PORTUGAL É UM PAÍS PILOTO NA INOVAÇÃO

Apesar de Portugal ser um terreno fértil

para a inovação, o excesso de burocracias e

a dificuldade de financiamento são entraves

ao investimento estrangeiro em inovação

no país. Esta é uma das conclusões

do estudo “Inovação como factor de

competitividade: O caso das empresas

francesas”, realizado pelos professores José

Mata e Luís Filipe Lages e apresentado na 2ª

edição da Conferência Franco-Portuguesa,

que decorreu em Novembro, no Auditório

da Culturgest, em Lisboa.

O encontro foi organizado pela Embaixada

de França, pelos Conselheiros do Comércio

Externo de França e pela Câmara do

Comércio Luso-Francesa.

A 2.ª Conferência Franco-Portuguesa

contou, respectivamente, com as

intervenções do presidente e do vice-

presidente dos conselheiros

do comércio externo

de França, Pierre Debourdeau (à direita

na foto pequena) e

Diogo da Silveira (à

esquerda na mesma

foto), dos presidentes

da Logoplaste, Filipe de

Botton, da ANACOM,

Fátima Barros, da

COTEC, João Bento, e

com a presença da Altran,

Lauak, L’ Oréal e Europcar. l

B O L S A

MOTA-ENGIL ÁFRICA COTADA NA EUROPA

A Mota-Engil África, subsidiária do Grupo português Mota-Engil para os negócios no continente africano, vai requerer a cotação numa bolsa de valores europeia, ainda no primeiro semestre de 2014. A decisão sobre a praça financeira terá de ser sufragada pelos accionistas da empresa, em Assembleia-Geral, mas os analistas apostam na entrada na Bolsa de Londres, a mais importante da Europa. A Mota-Engil justifica a cotação com a necessidade de garantir o “acesso a uma comunidade de investidores globais, com fortes interesses e apetência pelos negócios desenvolvidos no continente africano”.A actividade internacional da Mota-Engil representou 72% das vendas do Grupo, nos primeiros nove meses de 2013, crescendo cerca de 40% face ao período homólogo, devido, sobretudo, ao bom desempenho das operações em África e na América Latina. Estas duas regiões têm ganho importância e garantem cerca de 61% do volume de negócios consolidado do Grupo.África é um mercado natural para a Mota-Engil, que está em Angola há mais de 67 anos e tem uma actividade muito representativa em outros mercados, como Moçambique e o Malawi, e outros em expansão ou em estudo, como África do Sul, Cabo Verde, São Tomé e Príncipe, Zâmbia, Gana e o Zimbabwe.Nos primeiros nove meses de 2013, o volume de negócios em África ascendeu a 706 milhões de euros, uma subida de 36,5% face ao período homólogo de 2012 o que equivale a 42% do total consolidado do Grupo. A carteira de encomendas da região valia, a 30 de Setembro, 1469 milhões de euros. Entre os projectos já anunciados, merece destaque a reabilitação rodoviária de

três lotes na Zâmbia, numa extensão aproximada de 250 quilómetros, um contrato de 118,5 milhões de euros com

financiamento da União Europeia. O Grupo iniciou actividade no Gana, após adjudicação de um contrato de 70 milhões de euros para protecção de 200 quilómetros de costa marítima.Outro dos projectos adjudicados é a execução de um troço de 100 quilómetros do corredor ferroviário de

Nacala (secção 5),em Moçambique, para ligar as minas de Moatize ao porto de águas profundas de Nacala,

num contrato no valor de 78 milhões de euros.Também em Moçambique, a Mota-Engil iniciou a obra

de reabilitação e adaptação da linha do Sena, em parceria com a Edivisa, em

todo o traçado, desde a Beira a Moatize (550 quilómetros). O valor do projecto ascende a cerca de 163 milhões de euros.

Em Angola, os trabalhos anunciados totalizaram 50 milhões em

diversas áreas associadas à actividade de engenharia e construção. l

francesas”, realizado pelos professores José

Mata e Luís Filipe Lages e apresentado na 2ª

edição da Conferência Franco-Portuguesa,

que decorreu em Novembro, no Auditório

O encontro foi organizado pela Embaixada

de França, pelos Conselheiros do Comércio

Externo de França e pela Câmara do

A 2.ª Conferência Franco-Portuguesa

contou, respectivamente, com as

intervenções do presidente e do vice-

presidente dos conselheiros

l

Entre os projectos já anunciados, merece destaque a reabilitação rodoviária de três lotes na Zâmbia, numa extensão aproximada de 250

quilómetros, um contrato de 118,5 milhões de euros com financiamento da União Europeia. O Grupo iniciou

actividade no Gana, após adjudicação de um contrato de 70 milhões de euros para protecção de 200 quilómetros de costa marítima.Outro dos projectos adjudicados é a execução de um troço de 100 quilómetros do corredor ferroviário de

Nacala (secção 5),em Moçambique, para ligar as minas de Moatize ao porto de águas profundas de Nacala,

num contrato no valor de 78 milhões de euros.Também em Moçambique, a Mota-Engil iniciou a obra

de reabilitação e adaptação da linha do Sena, em parceria com a Edivisa, em

todo o traçado, desde a Beira a Moatize (550 quilómetros). O valor do projecto ascende a cerca de 163 milhões de euros.

Em Angola, os trabalhos anunciados totalizaram 50 milhões em

diversas áreas associadas à actividade de engenharia e construção.

G O N Ç A L O M O U R A M A R T I N S , C E O D A M O TA - E N G I L

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Nelson Mandela foi, nas palavras de Tony Blair, muito bem definido. A figura mais marcante do século vinte, se essa condição for vista sob a perspectiva de alguém que lutou com

todas as Suas forças pela igualdade entre os homens, pela libertação do Seu Povo, pela abolição de um regime que era, no seu íntimo, a negação da condição de ser humano a quem os reinantes entendiam não a ter. Foi, na opinião de alguns, uma forma de nazismo mais tolerante para com os homens caucasianos, baixos, de cabelos e olhos castanhos, mas mais severa para com aqueles que pensam, como eu, que a raça humana é apenas uma.

Nelson Mandela era um libertador muito acima de todos os outros. Em minha opinião, Nelson Mandela era um daqueles homens, apenas homens. Não era um homem da tribo A,B ou C, não era um homem branco ou preto, não era um africanista ou um anti-colonialista. Era um Homem e, para todos os homens que são Homens, os homens não se distinguem a não ser pelos seus actos!

A liberdade de cada um, como muitos já disseram, termina onde começa a do nosso próximo. A liberdade de cada um só tem esse limite: o do respeito pela liberdade de todos os outros. Nelson Mandela viveu num país onde os dirigentes distinguiam os cidadãos por cores. No acesso às escolas, aos hospitais, aos espectáculos, às casas de banho públicas, aos transportes públicos... Mas onde as cores tinham tonalidades conforme o dinheiro envolvido. Os chineses eram mestiços e os japoneses eram brancos! Os japoneses tinham a Toyota, a Nissan (Datsun , na altura, era a marca), enquanto os chineses

tinham a mão de obra clandestina dos caminhos de ferro ( tal como nos EUA uns anos antes).

Nelson Mandela viu longe. Mesmo por entre as grades. E bastou um erro, o erro fatal das ditaduras, para que este Homem, como houve poucos até hoje, conseguisse o que todos, mas todos, almejamos: quebrar as algemas! O erro foi ser permitido aos Negros, enquanto tudo o resto lhes era negado na sua condição de humanos, estudar. E Nelson estudou a língua do opressor (Afrikander) e, assim, compreendeu a sua história, as suas manhas, a sua esperteza. E Nelson somou a Sua língua, a Sua cultura, a Sua história, àquelas do opressor. Este, que sempre tinha menosprezado as equivalentes de Nelson Mandela nunca conseguiu perceber como um preto da prisão conseguiu dar a volta ao sistema e conquistar a liberdade para todos.

A camisola seis do Boer do Rugby que Nelson vestiu, a Sua presença na entrega do troféu da final daquele campeonato que os Springbocks venceram mostra bem que a democracia pode chegar a África. Não à moda e no tempo do Velho Mundo, que muito tem a ensinar nessa matéria. Mas no tempo de cada povo. Na América, nos Estados Unidos da América, na pátria do esclavagismo mais retratado no cinema, já há um Presidente Afro-Americano. Com Mandela ou alguém que siga os seus ensinamentos, um dia veremos um Euro- -Africano na presidência de um país do continente negro. l

Seremos, então, dignos de Nelson Mandela!!

HOMENAGEMUM HOMEM DIGNO

Nelson Rolihlahla Mandela1918-2013

A N T Ó N I O C U N H A V A Z

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Luís Filipe Vieira foi eleito pela primeira vez como presidente do Sport Lisboa e Benfica no final de Outubro 2003 e comemora agora a primeira década à frente do

clube. Nestes dez anos muito mudou na vida do Benfica, especialmente ao nível do estilo de liderança e na estratégia de crescimento. Importa mais a solidez, a obra, o projecto do que as luzes da ribalta. E ainda bem que assim é. Esta, que é uma das maiores insti-tuições do país e uma das marcas de Portugal mais reconhecidas no mundo, não pode ficar pela espuma dos dias e tem tudo a ganhar com a mentalidade de alguém como Luís Filipe Vieira.

O mandato começou praticamente com aquela que é, ainda hoje, a sua grande obra: o novo Estádio da Luz. Inaugurado com

Manuel Vilarinho ainda como presidente, é reconhecida a dedicação, persistência e entusiasmo de Luís Filipe Vieira que, em con-junto com Mário Dias, foi determinante na sua construção. Dos muitos momentos que aí viveram os benfiquistas, destaque também para a Final da Liga dos Campeões e para a Final do Euro 2004.

Aos 64 anos, Luís Filipe Vieira já ultrapas-sou o tempo de reinado do saudoso Bento Mântua, que liderou o emblema da águia durante nove anos, entre 1917 e 1926, e no final do mandato em curso será o presidente do Benfica que mais anos terá à frente do clube. Um feito notável quando cada vez mais a efemeridade marca o tempo e a vida das instituições.

Logo no seu primeiro mandato, Luís Filipe Vieira conseguiu os feitos mais importantes

O presidente, o sonho e a obraEM DEZ ANOS, MUITO MUDOU NA VIDA DO BENFICA, ESPECIALMENTE AO NÍVEL DO ESTILO DE LIDERANÇA E NA ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO.

em termos desportivos, nomeadamente ao nível do futebol, o desporto rei também na família benfiquista: uma Taça de Portugal frente ao FC Porto, comandado nem mais nem menos por José Mourinho, e uma Su-pertaça Cândido de Oliveira, frente ao Vitória de Setúbal, são os pontos altos desse período.

Nos 10 anos enquanto presidente, Luís Filipe Vieira contratou seis treinadores, sendo que depois de uma fase inicial onde a alternância foi grande, o último, Jorge Jesus, conseguiu um dos objectivos do presidente: a estabilidade estratégica. Depois de Fernan-do Santos, de José António Camacho, de Giovanni Trapattoni, de Ronald Koeman e de Quique Flores, Jorge Jesus tem superado todas as críticas e apresenta o que os adeptos do Benfica mais apreciam: garra, querer e devoção ao clube.

Mas mais do que os resultados desportivos os grandes feitos de Luís Filipe Vieira são ao nível da obra do clube. O Caixa Futebol Campus, no Seixal, que deu à Academia

A N T Ó N I O C U N H A V A Z

G E N T E E M D E S T A Q U E

LUÍS FILIPE VIEIRA

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do Clube as infra-estruturas que não tinha e tanto precisava. Além disso, o reconheci-mento pelo Guiness como o “Maior Clube de Futebol do Mundo” em número de associa-dos, o Museu Cosme Damião, a Benfica TV e a Fundação Benfica são os pilares maiores de um projecto que não se ficou pelo papel e hoje são parte da vida do Benfica e do seu património.

Mas o Benfica é mais que um clube e tem, como qualquer Estado, existência diplomática. Assim se comprovou com a visita de Xanana Gusmão, de Lula da Silva ou de Cavaco Silva, ou com a expansão para os Países de Língua Oficial Portuguesa, a visita aos Comandos destacados em Timor ou a solidariedade com as vítimas das inundações na Madeira, gesto que me tocou particularmente fruto da minha relação com o arquipélago.

O momento mais difícil dos dez anos de presidência foi a trágica morte do húngaro Miklos Fehér, com apenas 25 anos, em pleno Estádio D. Afonso Henriques, na cidade

berço. Elevado a herói do clube da Luz, Luís Filipe Vieira fez o que pode para superar este episódio traumático.

Prova de que a esmagadora maioria dos benfiquistas está com o seu presidente é o aparecimento de poucas figuras da oposição, mesmo em altura de eleições. Contra ele apenas concorreram Jaime Antunes, Guerra Madaleno, Bruno de Carvalho e Rui Rangel, e todos saíram derrotados.

Para o futuro a ambição continuará a ser a tónica dominante. Chegar ao meio milhão de sócios e à final da Liga dos Campeões são sonhos difíceis de realizar, mas o que hoje é obra também era sonho há dez anos atrás e foi o arrojo que lhes deu vida. Para o bem do futebol português, desejo sinceramente que assim seja. l

Propositadamente, não incluí neste texto nada que envolvesse a minha amizade sincera (e que sei recíproca) por Luís Filipe Vieira.

2003Novo Estádio da Luz (Inaugurado dias antes da sua 1.ª eleição)

2013 - Inauguração do Museu Benfica Cosme Damião

2004 - Construção do Complexo Desportivo (1 campo sintético, 2 pavilhões, 1 piscina e 1 centro comercial)

2006 - Construção do Caixa Futebol Campus

2006 - Entrada no Guiness Book of Records, na categoria “Maior número de Sócios” no mundo

2006 - Lançamento inovador do Kit Sócio

2007 - Construção da Clínica Benfica

2008 - Implementação do Benfica LAB

2008 - Criação da Benfica TV

2009 - Criação do Benfica Star Funds

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JORGE LEITÃO

Depois de dois longos períodos profissionais enriquecedores, a decisão deste ex-CEO da

Prosegur, que conduziu a multinacional de segurança privada até à liderança do mercado português, surpreendeu os players do sector. O próprio Jorge Leitão esclarece:

“Há momentos na vida em que temos a percepção clara de que os ciclos estão a acabar e que os desafios são escassos. A Prosegur foi um ciclo muito bem conseguido, mas percepcionei que tinha terminado. Entendi que dificilmente os desafios futuros se renovariam. Foi por isso que considerei ter chegado o momento de renovar o ciclo e fazer tudo o que não tinha

feito até ao momento”. “Continuarei a estar num projecto em

que sou o primeiro gestor, mas agora com a particularidade de ser também accionista. E esta é uma parte nova na minha vida profissional e também pessoal”, esclarece Jorge Leitão.

Nesta nova fase, o empresário enfrentará dois grandes desafios: “Por um lado, conseguir pôr de pé um projecto novo, num momento de alguma retracção económica e em que é necessária determinação para abandonar a zona de conforto. E, por outro, estar bem acompanhado, com accionistas que pensam como eu, e formar uma equipa forte, coesa e competente num negócio que conheço bem”.

“Vou dar a cara por uma nova marca” JORGE LEITÃO, 53 ANOS, ROMPEU UM CICLO PROFISSIONAL DE SUCESSO À FRENTE DOS DESTINOS DA PROSEGUR PORTUGAL E APOSTA NUM NOVO E INOVADOR PROJECTO EMPRESARIAL.

Para um profissional talhado da área de distribuição, primeiro no Grupo Pão de Açúcar (actual Auchan) e depois na Inapa, o gosto pela segurança privada foi crescendo ao longo dos últimos 13 anos a liderar a Prosegur. “Confesso que li muito, pesquisei muito, fiz formações, algumas por conta própria, tornei-me numa pessoa bastante madura e conhecedora do sector, não só em Portugal mas também no mundo”, assume.

Enquanto as expectativas em relação aos contornos do novo projecto de Jorge Leitão aumentam no sector da segurança privada, o “dono” da futura nova empresa de segurança levanta um pouco o véu, apesar das novidades estarem guardadas para o primeiro trimestre de 2014. “Não é segredo que estive e estou ligado ao negócio da segurança privada e que vou continuar fortemente envolvido num projecto empresarial que também desenvolverá serviços de segurança privada em diferentes geografias”, descreve, adiantando ter “a noção clara de que este projecto, para ser um êxito, terá um conjunto de factores muito assertivos: desde há muitos anos que trabalho com um conjunto de pessoas de máxima confiança, o que me permite dar a

“QUEREMOS SER RECONHECIDOS NOS MERCADOS ONDE ACTUARMOS COMO UMA EMPRESA LÍDER EM SOLUÇÕES, BEM COMO PELA EXCELÊNCIA NO SERVIÇO QUE PRESTARMOS, SEJA MERAMENTE HUMANO, SEJA TECNOLÓGICO OU UMA SOLUÇÃO INTEGRADA DOS DOIS”.

J O Ã O B É N A R D G A R C I A

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CONFIANÇA, ESSENCIAL PERANTE AS AMEAÇASConfiança! Esta é a palavra favorita de Jorge Leitão. “É claro que entrego a segurança da minha casa a quem confio. E é com essa confiança que vou estabelecer uma relação. Confio na marca. Confio nas pessoas. Confio no trabalho que realizam e nos equipamentos que utilizam. Confio que me estão a proteger e não a controlar. Confio que são rápidos a dar resposta e que quando preciso dos equipamentos eles funcionam efectivamente. Só quando há situações complicadas é que se põe à prova a qualidade dos equipamentos e a seriedade dos consultores de segurança que os instalaram”, refere.Quando questionado sobre quais as áreas actualmente mais sensíveis no sector da segurança, refere a complexidade da segurança pessoal e salienta que haverá cada vez mais necessidade de soluções de protecção tailor made, “oferecidas por especialistas” e “distintas consoante o risco”. “A questão da segurança tem-se sofisticado e evoluído de acordo com as necessidades de cada país. Hoje em dia investir na segurança torna-se uma obrigatoriedade para defender os activos pessoais e empresariais” e as firmas de segurança privada “têm que saber dar respostas claras às ameaças, cada vez mais sofisticadas e crescentes”, remata. l

cara por uma nova marca”.O empresário garante ainda que “as

necessidades e os nichos de mercado já estão diagnosticados” e acredita ser possível, já no primeiro trimestre de 2014, “começar a ter relações directas com esses mercados”.

Resta então apenas saber como será a futura empresa de segurança liderada por Jorge Leitão? “Não teremos um copy/paste em todos os países do portefólio de serviços que vamos fornecer. Já analisámos os primeiros países onde vamos estar presentes, durante o ano de 2014, e definimos um conjunto de produtos e serviços que não será coincidente de geografia para geografia. Isso demonstra uma análise cuidada que fizemos dos mercados e também um respeito enorme pelas culturas desses países”, assegura o empreendedor.

“Vamos privilegiar sólidas relações

locais. Acreditamos que não será possível desenvolvermos negócios se não estivermos bem enraizados em geografias que não são as nossas, com boas e sólidas parcerias, construindo uma relação de confiança que queremos estabelecer com todos os nossos clientes”, adianta, confirmando o modo como se quer posicionar no sector: “Queremos ser reconhecidos nos mercados onde actuarmos como uma empresa líder em soluções e serviços. Queremos ser reconhecidos por sermos excelentes no serviço que prestamos, seja meramente humano, seja tecnológico ou uma solução integrada dos dois. A nossa ambição clara não é sermos os maiores, mas sermos os melhores onde actuarmos”, conclui o empresário, pai de três filhos, que, em matéria de futebol, divide o coração entre o Sintrense da sua terra e uma paixão saudável pelo Benfica. l

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NUNO PINTO DE MAGALHÃES

Nuno Pinto de Magalhães, director de Comunicação e Relações Institucionais da Sociedade Central de Cervejas e Bebidas

é o novo Grão-Mestre da Confraria da Cerveja de Portugal, sucedendo a Alberto da Ponte, actual presidente do Conselho de Administração da RTP e antigo administrador-delegado da empresa.

A passagem de testemunho decorreu em Braga, durante a XI Cerimónia de Entronização da Confraria da Cerveja. Nuno Pinto de Magalhães está ligado ao sector e à Central de Cervejas e Bebidas há quase 40 anos, tendo testemunhado momentos importantes da vida da empresa e do sector, desde as nacionalizações de 1975 às posteriores privatizações, até à entrada mais recente de accionistas estrangeiros.

A Confraria da Cerveja foi criada em 2003 e Nuno Pinto de Magalhães foi entronizado na segunda edição da Cerimónia de Entronização, no ano seguinte. “É com grande responsabilidade que sucedo a personalidades tão relevantes na sociedade

portuguesa como foram os meus antecessores, desde o seu fundador, Manuel Ferreira de Oliveira, passando por António Pires de Lima e, recentemente, Alberto da Ponte”, disse na cerimónia de entronização como novo Grão-Mestre.

Tendo como patrono São Jorge, a Confraria da Cerveja de Portugal conta com cerca de 500 confrades que percorrem transversalmente a sociedade portuguesa em todos os seus quadrantes, desde a política, ao desporto, à economia, passando pelas artes e lazer.

Todos os anos são entronizados colaboradores das cervejeiras (os denominados confrades mestres), personalidades e líderes de opinião (confrades de honra) e parceiros do negócio (confrades protectores), que deste modo se transformam em embaixadores da cerveja.

A Confraria é uma associação do sector e nela estão representadas todas as empresas que fabricam cerveja em Portugal. “A cerveja é um símbolo de convivialidade, de partilha e celebração e o expoente máximo desta vertente é a confraria”, explica o novo Grão-Mestre, avançando dois grandes propósitos para o seu mandato: “Trazer mais senhoras

Novo Grão-Mestre da Confraria da CervejaHÁ 40 ANOS LIGADO AO SECTOR CERVEJEIRO E À SOCIEDADE CENTRAL DE CERVEJAS E BEBIDAS, O ACTUAL DIRECTOR DE COMUNICAÇÃO E RELAÇÕES INSTITUCIONAIS DA COMPANHIA JÁ CONVIVEU COM 15 ADMINISTRADORES- -DELEGADOS, NACIONALIZAÇÕES, PRIVATIZAÇÕES E A CHEGADA DE ACCIONISTAS ESTRANGEIROS. ALBERTO DA PONTE, O ANTERIOR CEO DA EMPRESA, PASSA-LHE AGORA O TESTEMUNHO DE GRÃO-MESTRE DA CONFRARIA DA CERVEJA.

para a Confraria e, pela primeira vez, entronizar um confrade consumidor, como representativo de todos os consumidores de cerveja”.

Quando questionado sobre as medidas que poderiam ser tomadas para alavancar o sector, Nuno Pinto de Magalhães refere a importância da igualdade de tratamento fiscal das cervejas (com IVA a 23%) e dos vinhos (IVA a 13%), “com a agravante de, sobre as cervejas, recair ainda o imposto especial sobre o consumo, que o vinho não tem”, e a redução do IVA na restauração, que representa quase 70% do consumo. l

S O F I A A R N A U D

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N E G Ó C I O S

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N E G Ó C I O S

E N T R E V I S T A A N T Ó N I O S A R A I V A

P R E S I D E N T E D A C I P

F I L I P E S . F E R N A N D E S

A N TÓ N I O S A R A I VA , 6 0 A N O S , F O I O P R I M E I R O P R E S I D E N T E DA C I P, A C O N F E D E R AÇ ÃO E M P R E S A R I A L D E

P O RT U G A L . AG O R A , E M F I N A L D E M A N DATO , R E G O Z I J A- S E P E L O S R E S U LTA D O S A L C A N Ç A D O S E G A R A N T E

Q U E , S E M A A J U DA DA U N I ÃO E U R O P E I A , P O RT U G A L N ÃO S A I R I A DA C R I S E .

Há margem para negociar o programa de ajustamento da economia portuguesa negociado com a Troika, o organismo que reúne representantes da União Europeia, do Banco Central Europeu e FMI, garante António Saraiva, 60 anos, para quem o Governo

deve dar prioridade ao crescimento económico. Há medidas que não custam dinheiro, nem têm impacto no Orçamento, como, por exemplo, a desburocratização e o fim dos entraves administrativos ao investimento.

Foi o primeiro presidente após a criação da Confederação Em-presarial de Portugal (CIP), resultante da fusão das associações industriais anteriores, CIP, AEP e AIP. Que balanço faz deste mandato?Globalmente é um balanço positivo, embora tenha de reconhecer que, em alguns aspectos, ficou aquém das minhas expectativas. Ambicionei que neste mandato fosse possível realizar o sonho dos três presidentes das associações anteriores, quando avançaram com este projecto, de fazer desta confederação empresarial a casa mãe do associativismo empresarial português. Na minha opinião, ainda há um excesso de confederações patronais. Mas não consegui uma arrumação associativa ou, pelo menos, uma plataforma de entendimento sobre várias matérias, que fosse uma forma de nos entendermos e de comunicarmos com a sociedade de um modo mais organizado e menos individualizado.

Como explica este excesso de confederações? Resulta do facto de os antigos grémios se terem transformado em

associações. Há um efeito multiplicador que vem dessa altura. Não podemos passar num único momento das seis confederações actuais para uma única confederação, mas seria desejável que se reduzisse o número de confederações patronais. Porquê? Porque Portugal e as empresas vivem momentos difíceis. As empresas es-tão a desaparecer, mais do que a nascer, e o movimento associativo está a sofrer uma erosão.

E aspectos positivos do mandato?Em tudo o resto, atingimos os objectivos. Reforçámos esta casa, dotámo-la de uma solidez e de uma coesão associativa diferente e fizemos a integração das componentes associativas AIP e AEP, que deu riqueza ao trabalho associativo e permitiu a intervenção em outras áreas.

Tomou posse a 13 de Janeiro de 2011. Apercebeu-se que o país caminhava para o resgate em Abril?Não tinha essa percepção. Vínhamos de Programa de Estabilidade e Crescimento (PEC) em PEC, mas não tinha a consciência da neces-sidade de um resgate, embora percepcionasse já que a ajuda de que Portugal necessitava não se podia confinar aos sucessivos PEC. Não conseguia desenhar o futuro mais próximo, tal como ele acabou por se verificar, mas pressentia que algo de maior dimensão era neces-sário e que ficaríamos ainda mais dependentes da ajuda externa.

Teve contacto directo com os responsáveis políticos de então. Com que ideia ficou da actividade governativa?Na última parte do Governo de então já reinava alguma confusão e

“ S E M O A P O I O D A U N I Ã O E U R O P E I A

N Ã O S A Í M O S D E S T E S U F O C O ”

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descoordenação. Por isso critiquei, e ainda mantenho essa avaliação crítica, o Memorando do Programa de Assistência Financeira, porque ele foi desenhado à pressa, em situação de extrema depen-dência. Se o tivéssemos feito mais cedo e com o pensamento mais estruturado, provavelmente estaríamos hoje a viver um programa de ajustamento diferente, com melhores condições de montantes e prazos, e o nosso sufoco em geral, das famílias e das empresas, não seria o que temos vivido.

Cheguei a dizer ao então primeiro-ministro, José Sócrates, e também ao ministro das Finanças, Fernando Teixeira dos Santos, que era urgente tomarem medidas, porque os juros estavam a subir e as metas que o ministro das Finanças tinha definido como a linha vermelha tinham há muito sido suplantadas. Por isso, sugerimos que se fizesse qualquer coisa. Se o fizéssemos por antecedência não o faríamos por necessidade, como acabou por acontecer.

Quando viu o Memorando de Entendimento também achou, tal como muitas pessoas na altura, que haveria finalmente um ‘Pro-grama’ de Governo detalhado?O Programa teve pelo menos o mérito de nos chamar à razão e de iniciar a correcção de um conjunto de desequilíbrios que provavel-mente os partidos políticos, Governo e oposição, não conseguiriam fazer. Enfim, iniciar as reformas tão necessárias e que ainda estão por fazer. Continuamos hoje a discutir a reforma da Administração Pública, a da Justiça tardou e ainda tem carências de vária natureza. A reforma Fiscal, só no Orçamento do Estado para 2014, e após o trabalho da comissão liderada por António Lobo Xavier, terá alguma expressão e, mesmo assim, com insuficiências, atendendo às carên-cias do país.

Dissemos ao Governo e à Troika que o memorando, tal como es-tava desenhado e com aqueles montantes, seria insuficiente, tanto nos prazos como nos meios financeiros. Lamento que a realidade nos tenha dado razão.

Portugal não tem conseguido suavizar o Programa de Assistên-cia financeira. Falta capacidade negocial aos interlocutores? Não se conseguiu suavizar por alguma teimosia das instâncias comunitárias e por alguma falta de força dos governantes portu-gueses. Temos aceitado tudo o que nos impõem e temos, usando uma expressão popular, ‘regateado’ pouco por melhores condições. Desde o início que sabíamos que os prazos e os montantes eram curtos. Obtivemos 78 mil milhões de euros quando as necessidades andavam na ordem dos 100 mil milhões. E, do que recebemos, 12 mil milhões destinaram-se à capitalização da banca nacional. O Programa de Ajustamento não teve em conta, ou esqueceu-se, do Sector Público empresarial, que continuou a necessitar de financia-mento. Com o abandono da banca internacional recorreu à banca nacional que, para esse esforço adicional, teve de reduzir o crédito ao sector produtivo, às pequenas e médias empresas. Hoje, uma das maiores dificuldades que as empresas têm é de financiamen-to. Não temos acesso ao financiamento e aquele que se obtém é demasiado caro.

Foram-nos concedidos um prazo curto e um montante insufi-ciente, e por isso era necessário alargar os prazos e tentar renego-

ciar montantes ou, no mínimo, as taxas de juros. Estamos com juros altos, apesar de tudo. Os fundos comunitários que nos em-prestam dinheiro financiam-se a 1,9% e emprestam-nos a 3,0%, há aqui margem para negociar, se a Europa for solidária. Precisamos de apoio comunitário para refazer e corrigir alguns dos erros que a União Europeia nos obrigou a fazer.

Como tem sido a relação da CIP com o actual Governo?Temos tido boas relações com os sucessivos Governos, sendo que cada um, enquanto grupo de trabalho, tem características dife-rentes. Este Governo, mal iniciou funções, em Janeiro de 2012, celebrou um Acordo de Concertação Social, um compromisso para o crescimento, a competitividade e o emprego. Assinámo-lo na perspectiva de dar ao Governo condições sociais que não existiam. Porque, já na altura, nas franjas sociais se sentia alguma tensão e alguma perturbação. O Governo iniciou funções com uma maioria parlamentar e uma estabilidade política e social, fruto desse Acordo.Tenho de reconhecer que, nestes dois anos, o Governo teve falhas estrondosas de comunicação e aproveitou mal uma ferramenta boa como o Acordo de Concertação Social. Tem dialogado pouco com os parceiros sociais e não tem absorvido as várias sugestões que, em concertação social e em reuniões bilaterais, os parceiros sociais lhe têm transmitido. Se o Governo não fosse por vezes tão surdo em relação a algumas das nossas posições, algumas das questões que hoje vivemos estariam suavizadas.

Sempre que se fala em crescimento, o argumento do Governo é o de que não tem dinheiro para esse tipo de medidas…Há coisas que podem ser feitas e que não custam dinheiro! Temos uma Administração Pública asfixiante para a actividade empresa-rial, que vê o contribuinte e a empresa como inimigos. O paradoxo é que podemos hoje constituir uma empresa numa hora e depois demoramos três e quatro anos para licenciar um projecto industrial ou um hotel.

O Governo anterior iniciou o processo Simplex, de simplificação administrativa, que este Governo praticamente abandonou. Temos o licenciamento industrial que este Governo lançou como licencia-mento zero, mas que ainda não tem aplicação na prática. Há coisas que não custam dinheiro. Não tem a ver com custos, tem a ver com processos.

Advogamos a descida da taxa de IRC e conseguimos uma descida de 25 para 23%, com efeitos a partir de 2015. Se isto tivesse sido feito antes, talvez os efeitos fiscais tivessem produzido resultados. O IVA da restauração também é questionável. Ter um IVA na res-tauração a 23% produz de facto uma maior arrecadação de receita? Será que compensa o desemprego que gerou e os subsídios que Estado paga?

Propusemos ao Governo um conjunto de medidas que promo-viam o investimento, que gerariam crescimento económico. Mas também tenho de reconhecer que não é um problema que se confi-na só a Portugal. É a União Europeia que não desenvolve mecanis-mos de crescimento económico. E enquanto a União Europeia não o fizer, e de form sustentada, não nos iludamos, Portugal, sozinho, não resolve os seus problemas.


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“ O P R O G R A M A D E A J U D A E X T E R N A A P O R T U G A L T E V E O M É R I T O D E I N I C I A R A C O R R E C Ç Ã O D E U M C O N J U N T O D E D E S E Q U I L Í B R I O S Q U E , P R O VAV E L M E N T E , O S P A R T I D O S , O G O V E R N O E A O P O S I Ç Ã O , N Ã O C O N S E G U I R I A M F A Z E R .”

Vislumbra sinais de reacção na Europa?Não, não vejo. A União Europeia cresceu em território, foi ane-xando países e já somos 28 Estados-membros, mas reduzimo-nos em capacidade política. Nós não queremos melhores políticos, queremos melhores governos e uma melhor governance. Queremos que alguém pense estrategicamente a União Europeia e os seus Estados-membros. Isto é como uma empresa – o Estado não é uma empresa mas tem muitas semelhanças – e eu tenho de pensar como vai ser a minha empresa dentro de cinco anos. Portugal é um player internacional e tem de jogar este jogo da competitividade e posicionar-se na União Europeia e no jogo da globalização. Quantos trunfos é que temos na mão? Se não temos, como é que os pode-mos ir buscar? Que competências temos de reunir? Que qualifica-ções dos nossos recursos humanos temos de ganhar? Em que é que nos queremos diferenciar? É fácil dizer que temos de vender mais, exportar mais. Mas o quê e para onde? O que é que nos diferencia hoje dos outros países que, tal como nós, estão ameaçados e têm necessidade de vender e de se desenvolver?

Temos de nos diferenciar, de acrescentar valor aos nossos produ-tos. Temos de apostar em inovação e desenvolvimento, de ligar as universidades às empresas. Não estou a dizer nada de novo. O que falta é fazer acontecer. O que falta é o clique de fazer acontecer. É colocar os diagnósticos no terreno. Executar.

Começa a perspectivar-se o dia seguinte a este Programa de Ajustamento. Como dificilmente nos conseguiremos financiar sozinhos nos mercados, já se debate as vantagens de um Pro-grama Intercalar versus um segundo Programa de Resgate. Que solução prefere?Qualquer deles vai trazer custos. Na minha análise, o Programa de Resgate traz mais custos do que o Programa Cautelar. Por isso, se

“CIP EXIGE DEDICAÇÃO EXCLUSIVA”

Desde 1996 que António Saraiva é dono da fabricante de torneiras Zenite, que adquiriu ao Grupo José de Mello. Se até chegar à presidência da CIP, em Janeiro de 2011, sempre conseguiu conciliar a gestão da empresa com a vida associativa, agora é diferente. “Quando aceitei esta incumbência de liderar a direcção, apesar de já ter sido vice-presidente na anterior direcção de Francisco Vanzeller, não tinha consciência da dedicação em exclusivo que ser presidente da CIP exige”, reconhece António Saraiva. A situação do país também é mais complexa: “Na prática implica uma dedicação exclusiva por causa da comunicação, da intervenção pública e

participação nos media, a que se juntam as reuniões da Concertação Social com os ministros e secretários de Estado das diferentes tutelas e a participação nos vários grupos de trabalho em que estamos envolvidos”. Este trabalho obriga a uma grande coordenação e envolvimento pessoal. Diz, no entanto, que os negócios da sua empresa não se têm ressentido com o seu afastamento, até porque tem “uma equipa de gestão, onde está integrado, desde há sete anos, o meu filho, João Saraiva, facto que tem facilitado a minha ausência da empresa”. l


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N E G Ó C I O S

quisermos evitar custos acrescidos, que venha o Programa Caute-lar, porque, teoricamente, encerra menos exigências dos credores. Mas temos que desenhar bem esse Programa Cautelar, para evitar os erros de avaliação do Programa actual.

Considera o Tribunal Constitucional uma força de bloqueio?Nós temos uma lei fundamental, que é a Constituição, que os juízes do Tribunal Constitucional interpretam. Se a lei define que isto é um copo, não se pode pedir ao juíz que defina que aquilo é uma garrafa. Se aquilo é uma garrafa e não um copo então é a lei que tem de determinar que estamos perante uma garrafa e não perante um copo. A interpretação que o juíz vier a fazer daquela lei é que aquilo afinal é uma garrafa porque a lei diz que é. Nós hoje estamos a tentar que os juízes vejam garrafas onde temos copos. Poder-se-á dizer que os juízes do TC poderiam ter uma flexibilidade de interpretação e adaptar, modelar um pouco… É um pouco exces-sivo exigir aos outros o que nós próprios devíamos ter feito.

Talvez seja oportuno que os políticos ganhem consciência de que é desejável alterar a Constituição naquilo que deve ser alterada, à luz da realidade de hoje. O que está mal não é quem interpreta a lei, é a lei que, estando mal, deve ser alterada. Tenham a coragem de o fazer. Não acusem os outros dos próprios erros.

O desemprego é um dos principais flagelos sociais. Tem alguma proposta para atenuar este problema?Só vamos reduzir o desemprego, tanto o sénior como o mais jovem, com desenvolvimento e crescimento económico. É a única fórmula. Então é aí que temos de incidir a nossa atenção: como gerar crescimento económico? Nas medidas mais imediatas temos a substituição de algumas importações por fabrico interno. Há exemplos. Os 12 maiores sectores exportadores são simultanea-mente os mais importadores. Das empresas que integram esses sectores temos de avaliar o que elas importam (e essa análise está feita) e que pudesse ser fabricado internamente.

Dou-lhe um exemplo: a Portucel necessita de amido que a Co-pam lhe fornece, mas esta não lhe consegue fornecer a totalidade de que necessita. Se a Portucel fizesse um contrato bem definido com a Copam, esta fazia investimentos para produzir mais amido e a Portucel não importava tanto. A Copam criava mais postos de trabalho e mais riqueza interna. Isto não se faz, mas devia-se fazer.

E quem deve dinamizar estas relações? O Governo?Tem de haver aqui uma estratégia em que o Governo é o interlo-cutor. Não tem que intervir, mas pode ser uma procura tripartida de soluções. Numa fórmula triangulada, o Governo pode chamar a atenção, promover contactos e acordos e ser a chancela de confiança, porque este contrato entre as partes precisa de um elo de confiança.

Depois, se dermos uma envolvente económica diferente às empresas poderá haver investimento. Um processo em primeira instância em Portugal demora 980 dias, na República Checa demo-ra 120. Quando o investidor pensa fazer estes investimentos está atento a estes aspectos, não olha para os números do desemprego, olha para a eficácia da Justiça, para a previsibilidade e para a carga fiscal. l

“AS EMPRESAS ESTÃO HOJE MELHOR PREPARADAS”

Que estrutura empresarial vai restar após três anos de aus-teridade e de escassez de crédito? Melhores empresas e melhores empresários?Empresas mais capazes de resistir a esta nova economia e a estes novos tempos, como mostra a resiliência que, apesar de tudo, as empresas portuguesas têm demonstrado, de que é sinal visível a subida das exportações. É notável a resistência e a capacidade de sobrevivência das empresas portuguesas, que estão descapitalizadas e não têm acesso ao crédito ou o têm, mas demasiado caro. Sobretudo quando comparado com o crédito obtido por congéneres no Norte da Europa, que se financiam a taxas de juro a 2 e 3%, face aos 6 a 7% das empresas portuguesas. As que sobreviverem a este tempo de mudança, às alterações e aos seus constrangimentos pro-fundos, serão empresas que se adaptaram, inovaram os seus produtos e procuraram novos mercados.

Não há o perigo de alguns sectores desaparecerem e fica-rem sem massa crítica?Esse perigo já passou, porque não estamos em crise só há três anos. Há sectores que já vivem em crise há muito tempo. O sector da construção não será o melhor exemplo, porque cometeu muitos erros. Mas é verdade que muitas das empre-sas, de média e de grande dimensão no sector, saíram também de Portugal e das suas zonas de conforto (até porque as obras públicas no país acabaram), e têm hoje êxito em mercados externos. Não apenas em Angola ou Moçambique mas em dife-rentes mercados. E no sector da construção, por exemplo, não podemos pensar só na construção. Há projectos, engenharia e todo um conjunto de actividades que se internacionalizaram.Estamos hoje mais preparados e não receio o desaparecimento


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DE LÍDER SINDICAL A PATRÃO DOS PATRÕES

Nasceu em Ervidel, concelho de Aljustrel, em 1953. O pai era sapateiro, a mãe trabalhava no campo e quando António Saraiva tinha seis anos demandaram rumo a Lisboa em busca de uma vida melhor. Numa entrevista ao Diário do Alentejo confessou que “a vida era muito dura. Na verdade vivi durante cinco anos num quarto com os meus pais”. Fez o ensino secundário numa escola industrial e terminado o curso, aos 17 anos, foi trabalhar para a Lisnave, à data um dos maiores estaleiros de construção e reparação naval da Europa. Começou como aprendiz de serralheiro mecânico. Durante três anos trabalhou a bordo dos barcos, até que conseguiu passar para a direcção comercial da secção de planeamento de cargas. Começou o serviço militar a 22 de Abril de 1974, três dias antes da revolução do 25 de Abril, o golpe militar que instaurou a democracia. Na tropa chegou a ser eleito delegado ao Movimento da Forças Armadas pela sua companhia de milicianos. Quando regressou à Lisnave já esta tinha grande parte do capital nacionalizado. Em 1980, ainda iniciou a frequência do curso de Engenharia Mecânica no Instituto Superior Técnico, que nunca viria a terminar. Em 1982, com Elisa Damião, organizou uma lista da central sindical UGT, para disputar as eleições para a Comissão Trabalhadores. Três anos depois vence, conseguindo romper a hegemonia da rival CGTP, afecta ao Partido Comunista Português (PCP) na empresa de reparação naval. Aí fez o primeiro contrato social do país, mas um ano depois deixou a Comissão de

Trabalhadores.Em Julho de 1987 o grupo José de Mello desafiou-o para director comercial das suas empresas de torneiras, Metalúrgica Luso-Alemã e Luso-Italiana, tendo chegado a CEO. Em 1996 o Grupo José de Mello decidiu vender essas empresas e António Saraiva, através de um MBO, tornou-se o seu proprietário, mudando-lhes a designação para Zénite. Em 2001 tornou-se vice-presidente da Associação dos Industriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal para, em Janeiro de 2011, chegar a presidente da CIP - Confederação Empresarial de Portugal, que passava a congregar as três associações patronais: Confederação da Indústria Portuguesa (CIP), Associação Industrial Portuguesa (AIP) e Associação Empresarial de Portugal (AEP).Faz um balanço positivo do seu mandato, tal como confirma grande parte dos associados desta organização patronal.Quando anunciou a intenção de se recandidatar a um novo mandato ao Conselho Geral, que é composto por 57 associações, teve o apoio unânime das 40 que estavam presentes. No entanto, não deixa de se penitenciar pelo facto de não ter conseguido congregar, numa plataforma comum, as seis confederações empresariais que subsistem. Além da CIP, existem a Confederação dos Agricultores de Portugal (CAP), Confederação do Comércio e Serviços de Portugal (CCSP), Confederação do Turismo Português (CTP), Confederação Portuguesa da Construção e do Imobiliário (CPCI) e Confederação dos Serviços de Portugal (CSP). l

de nenhum sector. Antes pelo contrário, alguns reforça-ram-se. Dou-lhe como exemplo o sector dos moldes, que hoje está mais pujante e inovador do que outrora. Também houve um fenómeno que não podemos descurar: o mundo Ocidental procurou na Ásia os preços baixos e com isso so-freu uma deterioração da qualidade, porque nem sempre o barato é melhor. É impressionante observar o número de antigos clientes a recolocar as suas encomendas na Europa em geral e em Portugal em particular. Há sectores que estão a reforçar as suas capacidades e os seus volumes de vendas de forma surpreendente.

Os bancos dizem que já há crédito, aliás muito crédito, para quem tem bons riscos e pouco crédito para todos os outros… Isto é verdade?Tirando as grandes empresas e uma ou outra empresa de sucesso, estou a falar no geral, há medo, há falta de con-fiança e isto é nefasto para a economia. Há investimentos que é necessário fazer, mas os empresários aguardam um timing que lhes pareça mais justo ou adequado e adiam. Ao adiarem investimentos adiam o recurso ao crédito necessário para o capital alheio de que necessitam, ou fazem-no com menor dimensão e com capitais próprios para não recorrer ao crédito. A percepção de risco da banca também é hoje muito se-lectiva. Pegando numa expressão de Cupertino de Miran-da, o banco é aquela entidade que dá dinheiro a quem provar possui-lo. Mas a banca tem de criar uma parceria estratégica para desenvolver as actividades económicas, tem de haver aqui um risco mínimo. Tem de arriscar qualquer coisa. l

“ H O J E , U M A D A S M A I O R E S D I F I C U L D A D E S Q U E A S E M P R E S A S T Ê M É O F I N A N C I A M E N T O . N Ã O T Ê M A C E S S O A O C R É D I T O E O Q U E O B T Ê M É D E M A S I A D O C A R O .”

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D O S S I Ê

R O N A L D O , A Q U E L E Q U E D I Z E M S E R O M E L H O R D O M U N D O , G R I T O U : “ E U E S T O U A Q U I ”. E N Ó S ,

P O R T U G A L , E S TA M O S N O B R A S I L , E M 2 0 1 4 . U M A S E L E C Ç Ã O Q U E D E S D E 2 0 0 0 S E M O S T R A A O M U N D O N A S

C O M P E T I Ç Õ E S . E M A N O D E C E N T E N Á R I O DA F E D E R A Ç Ã O P O R T U G U E S A D E F U T E B O L , A P R É M I O M O S T R A

A L G U M A S DA S H I S T Ó R I A S D O N O S S O F U T E B O L A N Í V E L DA S S E L E C Ç Õ E S . A S V I T Ó R I A S , A S M Ú S I C A S , O S

PAT R O C I N A D O R E S E O S E Q U I PA M E N T O S . A F I N A L DA L I G A D O S C A M P E Õ E S É U M D O S P O N T O S A LT O S DA S

C O M E M O R A Ç Õ E S . F I N A L M A S C U L I N A E F E M I N I N A . P O R Q U E O F U T E B O L J Á N Ã O É U M F E U D O D E H O M E N S .

1 0 0 A N O S D E F E D E R A Ç Ã O P O R T U G U E S A D E F U T E B O L

P O R T U G A L R U M O A O B R A S I L

No próximo dia 31 de Março de 2014, a Federação Portu-guesa de Futebol (FPF) celebra o primeiro centenário. Um ano que terá como um dos pontos altos a organiza-ção da final da Liga dos Campeões, no Estádio da Luz (24 de Maio) e em que a presença no Mundial do Brasil

servirá de prenda para uma selecção que, desde 2000, marcou presen-ça em todos os Europeus e Mundiais. Selecção que ocupa actualmente o 5.º lugar do ranking da FIFA, que continua a ser liderado pela Espa-nha, campeã do mundo e da Europa.

Em 100 anos, a instituição “morou” sempre em Lisboa, em sete sedes, antes de chegar à Alexandre Herculano. Teve 30 presidentes. Instituiu o modelo organizativo dos diversos campeonatos nacionais que ganharam vários nomes ao longo dos anos, homenageou Cândido de Oliveira com a Supertaça, leva, ano após ano, a Final da Taça de Portugal ao Jamor, organizou competições internacionais (Europeu

de 2004 e Mundial Sub-20, em 1991 e Europeu de 2003, em sub-21) e recebeu finais de competições europeias (Taça dos Campeões, em 1967 e Taça UEFA, em 2004), entrou do futsal e no futebol de praia, mostrou que o futebol não é só para homens, apostando no futebol feminino e lançou as bases da Cidade do Futebol.

No que toca às selecções nacionais de futebol, convidamos o leitor a revisitar o nosso passado. Da primeira vitória frente à Itália à primeira participação nos Jogos Olímpicos de Amesterdão (1928). Do choro de Eusébio, no Mundial de 1966 ao grito “Eu estou aqui”, de Cristiano Ronaldo, aquele que dizem que é o melhor do mundo.

Das habituais “contas” dos apuramentos ao triste fado de regressar sem o “caneco”. Música não tem faltado. Na play list a mais pedida é “Bamos lá Cambada”. Dos estágios. Dos dois títulos mundiais sub-20 e do “mata-mata” dos últimos anos. Dos Magriços, Patrícios, Infante e Descobridores. Da Geração de Ouro. Dos equipamentos e dos patrocinadores.

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Muita coisa mudou em 100 anos. Entremos então no n.º 58 da Rua Alexandre Herculano.

A génese da Federação Fundada a 31 de Março de 1914 pelas três associações regionais então existentes – Lisboa, Portalegre e Porto – a União Portuguesa de Futebol (1914-1926) organizou alguns encontros entre as selec-ções de Lisboa e do Porto e apresentou a candidatura de Portugal à FIFA, candidatura essa aceite no XII Congresso da FIFA, orga-nizado em Genebra, em Maio de 1923. Sá Oliveira foi o primeiro presidente (1914-1922).

Logo nos estatutos (5 artigos) ficou decidido que a sede ficaria em Lisboa. Cabia-lhe organizar o Campeonato de Portugal, o que viria a acontecer na época de 1922. Curiosamente, ainda antes deste ter início, a Selecção Nacional entrava em actividade, algo de raríssimo na história do futebol internacional. Foi a 18 de Dezem-bro de 1921, em Madrid, no estádio do Atlethic, diante da Espanha, que venceu por 3-1. Uma estreia que dava um filme ora não tivesse sido marcada por uma guerra “Norte-Sul” em relação à convoca-tória e em que a Associação do Porto “aconselhou” os seus filiados a não acompanharem Ribeiro dos Reis, Jorge Vieira e Cândido de Oliveira. Alberto Augusto teve a honra do primeiro golo da história da Selecção Nacional.

Somando quatro jogos e outras tantas derrotas frente à Espanha, a Selecção Nacional contrariou o popular ditado do “à terceira é sempre de vez”. Ao quinto encontro Portugal, finalmente, alcançou a primeira vitória frente à poderosa Itália (1-0 com golo do sportinguista João Francisco Maia). Foi na tarde de 28 de Junho de 1925, no Lumiar, perante 16 mil portugueses. Entre polémica e a chacota, o seleccionador nacional Ribeiro dos Reis, militar de profissão, inovou levando os atletas para estágio debaixo de um ri-goroso regime de (uma saudável) alimentação. Novidade também foi o facto de a imprensa, jornal O Sport de Lisboa, ter dado um destaque especial a este jogo, com ampla cobertura dos aconteci-mentos e análise individual de cada um dos jogadores.

O nascimento do Campeonato de PortugalNa época de 1921/22 nasceu aquela que é considerada como a primeira competição de essência nacional: o Campeonato de Portugal, que na altura se resumiu aos campeões das associações de futebol de Lisboa e do Porto, dois ilustres senhores do futebol


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lusitano, Sporting e o FC Porto. Dois jogos e uma finalíssima que dariam o primeiro título ao FC Porto.

Um trio de ilustres figuras do futebol (e do jornalismo desporti-vo) português daquele tempo, Ribeiro dos Reis, Ricardo Ornelas e Cândido de Oliveira, propuseram então que mais clubes pudessem competir no Campeonato de Portugal, traçando um novo regulamen-to da prova e promovendo uma espécie de pré-eliminatória deixando a salvo os mais fortes. Na 6ª edição do Campeonato de Portugal um dado estava desde logo garantido: a prova nacional iria ter mais jogos, mais cidades envolvidas, e desde logo mais emoção. E assim foi. E foi já a Federação Portuguesa de Futebol que deu luz verde a esta ideia e o campeonato arrancou a 6 de Março de 1927. FPF que nasce por deliberação do Congresso de 28 de Maio de 1926.

Momentos altos da vida da Selecção Nacional...A grande estreia da Selecção Nacional de Portugal numa grande competição planetária ocorreu em 1928, nos Jogos Olímpicos de Amesterdão. Derrotados nos quartos-de-final pelo Egipto (2-1), Vítor Silva, Jorge Vieira, Waldemar Mota, Carlos Alves (o “luvas pretas”, tio de João Alves), e o “imortal” Pepe, liderados por Cândido de Oliveira, ficarão para sempre gravados a letras de ouro na história do futebol lusitano.

Depois de um enorme vazio competitivo chega a epopeia de 1966. Seguido de um estágio no Algarve e de quase um mês na terra dos Beatles, os “Magriços” de 66, um nome que surge após “consulta” po-pular do jornal A BOLA, encantaram o mundo. O choro de Eusébio, estrela e melhor marcador do torneio com nove golos, na meia-final, é uma das imagens de marca do primeiro Mundial a cores. Uma selecção que foi comandada pelo brasileiro Otto Glória e Manuel Luz Afonso.

Dezoito anos depois da saga dos “Magriços” de 66, Portugal voltava a entrar na alta roda do futebol internacional. No ano em que George Orwell imortalizou, em França, os “Patrícios” caíram aos pés, nas meias-finais, da França, por 3-2. Os bigodes e a farta cabeleira de Bento, Álvaro, Carlos Manuel e o genial Chalana formaram uma orquestra nas mãos de quatro treinadores: Fernando Cabrita, José Augusto, Toni e António Morais, estes últimos os “representantes” do Benfica e Porto. Uma especificidade de então. Assim como o fato de treino como roupa oficial e o single, a “Selecção de Todos Nós”, com letra de António A. Pinho e música de Tozé Brito.

Depois do pontapé de Carlos Manuel (vitória por 1-0 frente à RFA na fase de apuramento) ter concretizado o sonho de José Torres, o pesadelo dos “Infantes” seleccionados pelo “Magriço de 66”surge no México 86. O “caso Saltillo”, local de um malfadado estágio e de “outros mimos” e exigências, é o que fica para a posteridade. Assim como o lamento nacional de um dos nossos maiores talentos, Paulo Futre, o tal jogador do Montijo que guiava um Porsche Amarelo, ter contabilizado somente esta presença nas provas “a doer”. Recordaremos Saltillo e o hino não oficial da Selecção Portuguesa de Futebol que Carlos Paião escreveu. A música “Bamos lá cambada”, imortalizada pela personagem José Estebes de Herman José ainda hoje é uma referência.

Falhados o Europeu 88 e o Mundial 90, parecia que o triste fado do regresso à máquina de calcular estava de volta. Talvez por isso a “agulha” se tenha virado para os mais jovens. Carlos Queirós, conquistou o Mundial sub-20, na Arábia Saudita, em 1989, primeiro grande triunfo internacional, seguido do Mundial de Lisboa, dois anos

E U S É B I O D A S I L VA F E R R E I R A , O PA N T E R A N E G R A , E C R I S T I A N O R O N A L D O . O PA S S A D O E O P R E S E N T E D A S E L E C Ç Ã O N A C I O N A L


23

CURIOSIDADES

Ao longo dos anos, vários foram

os equipamentos utilizados pela

Selecção Nacional A de futebol. O

Vermelho tem sido quase sempre

a cor dominante. Combinado ou

a solo, como foi o caso em 2006,

2008 e 2012. O Branco foi “moda”,

em especial no Europeu de 1984

e no Mundial de 1986 e como se-

gundo equipamento na África do

Sul (2010), pincelado com calções

verdes, e na Alemanha (2012). O

verde vai entrando nas golas, nos

calções, meias ou nas mangas. E

até o preto surge, pela primeira

vez, na história, dos “cromos”

nacionais, na caminhada para o

Mundial do Brasil 2014.

Actualmente, nesta campanha

rumo ao Brasil, o vermelho total

com gola redonda verde mantém-

-se. Um equipamento que nos

transporta para 1966. Neste,

como em todos os outros, a Cruz

de Cristo – uma pequena cruz

católica usada no século XIV nas

velas dos navios do explorador

Vasco da Gama - é o elemento

unificador. Seja bem visível à

frente (em 2012), ou na parte de

trás de cada calcanhar (2010). O

símbolo das Quinas é outro dos

elementos transversais estampa-

do bem junto do coração.

Os calções, assim como as meias,

variam ao sabor dos tempos. Ora

são verdes, brancos, vermelhos

ou pretos. Umas divergem, outras

acompanham a parte de cima,

transformando-se numa enorme

mancha de cor. Branca, preta ou

encarnada.

Se no passado as camisolas

pesavam (não no sentido da

responsabilidade), hoje em dia a

leveza dita a lei para que os artis-

tas corram depressa e terminem

a partida bem “secos”. Inspirada

em 1966, a Nike desenhou, em

2012, uma camisola – neo Con-

quistadores – com a tecnologia

Nike Dri-FIT, feita à base de 13

garrafas de plástico.

Terminamos esta viagem pelos

equipamentos da equipa das Qui-

nas, com duas camisolas especiais

e raras: uma publicitava a Expo

98 e outra alusiva à Luta contra o

Racismo (2005).

Se a Adidas levou Portugal a

França (1984) e México (1986), e

celebrou os títulos mundiais jo-

vens em Riad e Lisboa, a Olympic

vestiu os eleitos em Inglaterra

(1996). A Nike começou a vender

camisolas a partir de 2000. Até

à data. l

VESTIDOS COM A CRUZ DE CRISTO

A S C A M I S O L A S D A N I K E U S A D A S

A C T U A L M E N T E

Tal pai, tal filhoRaul Soares Figueiredo, o seu nome de baptis-

mo, Tamanqueiro, do Olhanense, figura do

campeonato de 1924, vestiu pela primeira vez

a camisola das quinas a 17 de Maio de 1925,

num jogo realizado em Lisboa diante de Es-

panha. Raul Figueiredo, filho, foi internacional

quando defendia as cores do Belenenses, facto que fez com que

estes dois homens fossem os primeiros pai e filho a representar a

Selecção Nacional de futebol.

Os quatro treinadores de 1984100 anos, 30 treinadores. Depois dos três

primeiros jogos da Selecção Portuguesa a cargo

do Comité de Selecção, António Ribeiro dos Reis

foi o primeiro. Luiz Felipe Scolari foi quem teve

mais jogos (74) e mais vitórias (42). O brasileiro,

tal como o seu congénere Otto Glória, levou

a equipa a uma meia-final do Campeonato do Mundo. Em 1984, o

banco de suplentes acolheu quatro: Cabrita, José Augusto, Toni e

António Morais.

OS HERÓIS: Eusébio, Figo, Pauleta e CR7Cristiano Ronaldo disputou todas as grandes

competições internacionais desde que estreou

há uma década com a selecção (três Europeus

-2004, 2008 e 2012- e dois Mundiais (2006 e

2010). Em 109 partidas como internacional

acumula 47 golos, igualando Pauleta como

melhor marcador da história da Selecção de

Portugal. Eusébio é o terceiro melhor marcador. Luís Figo o mais

internacional (117).

O MÉDICO: Camacho VieiraO médico Augusto Camacho Vieira esteve 32 anos ao serviço das se-

lecções nacionais. Atravessou três gerações de atletas e trabalhou com

mais de uma dúzia de seleccionadores. Testemunhou Saltillo e falhou

dois dos momentos mais importantes. O primeiro, Inglaterra, em 66,

porque na altura era assistente. O segundo, Portugal, em 2004, porque

saíra quatro anos após o Europeu realizado na Holanda e na Bélgica.

Conta uma medalha de sócio de mérito da FPF. Para além da medicina

desportiva era igualmente um fadista de excelência, tendo gravado

entre os anos de 1953 e 2004.


24

D O S S I Ê

depois. E apresenta ao mundo a “Geração de Ouro” de João Vieira Pinto, Fernando Couto, Paulo Sousa, Figo e Rui Costa.

Os “mata-mata” 30 anos depois de ali ter brilhado no Mundial de 1966, Portugal voltava a pisar solo inglês. Mas desta vez um “chapéu” do Checo Karel Poborsky “atirou” para fora da competição, nos quartos-final, a equipa orientada por António Oliveira. Com o França 1998 visto pela TV, o novo milénio dá a conhecer um “novo” Portugal. De 2000 até à data,

somam quatro campeonatos da Europa e três Mundiais. O apuramento para o Brasil “dá” a todos os portugueses o quarto Mundial consecutivo. No Europeu a presença repete-se desde 1996.

O primeiro take foi no Euro 2000, na Bélgica-Holanda. Com a equipa hospedada no hotel “Heerlickheijd”, em Ermelo. Um 3.º lugar e três castigos (Xavier, Nuno Gomes e Paulo Bento). A suspensão parecia antever o que sucederia na Coreia do Sul-Japão 2002. Algo que parecia escrito nas estrelas após o Estágio

em Macau. Regresso prematuro a Lisboa e com mais um jogador suspenso da sua actividade, João Oliveira Pinto. A competição marca a estreia do médico Henrique Jones que substituíra Amândio Carvalho que “andou” pela Federação 32 anos.

Má prestação. Nova revolução. Inspirado na portugalidade, Luís Felipe Scolari escolheu a “Casa Portuguesa”, de Roberto Leal, para se inspirar. Escutada na camioneta, no entanto, nas bancadas ecoava o “menos ais” da Galp e o “Força” de Nelly Furtado. O “Sargentão” pediu ao povo para colocar as bandeiras nacionais nas janelas para animar um tal menino prodígio de nome Cristiano Ronaldo que ao lado do luso-brasileiro Deco, Rui Costa e Figo, levaram a Selecção à final com a Grécia. Um jogo que virou uma “tragédia”. Actores que foram vesti-dos por Isilda Pelicano nos bastidores e pela Nike no palco principal. Final perdida. Cai o pano para Rui Costa e Fernando Couto.

A partir da prova que organizou, Portugal iria doravante marcar pre-sença em todas as fases eliminatórias de todas as competições interna-cionais em que participou. O tal “mata-mata” celebrizado por Luiz Filipe Scolari. Dois anos depois a França volta a fazer o papel de “Bête Noire” (Besta Negra). Depois de um estágio em Évora, e depois de terem estre-ado o Hotel Klosterpforte, quartel-general na cidade de Marienfeld, na Alemanha, o “Brasil da Europa”, agora vestido por Fátima Lopes, ficou a um jogo da final de Berlim. A culpa foi de Zidane. Terminaram a prova em 4.º lugar, derrotados pela equipa que jogava em casa.

Já sem Luís Figo, jogador com mais internacionalizações (117) e Pauleta, entre os Alpes suíços e austríacos a batuta da equipa das quinas foi entregue ao “maestro” Cristiano Ronaldo. Inspirado nos

“A P A R T I C I P A Ç Ã O N O C A M P E O N AT O D O M U N D O É U M A J A N E L A D E O P O R T U N I D A D E S P A R A O N O S S O P A Í S ” .

A presença de Portugal na fase final do campeonato do mundo de futebol renderá à economia portuguesa cerca de 600 milhões de euros, garante o presidente da FPF, que salienta, ainda, o papel do futebol como alavanca de valorização do país e janela de visibilidade para as empresas, a cultura e a língua portuguesas.

Portugal está no Mundial de 2014. O futebol e, neste caso, a Selecção Nacional podem servir de mola impul-sionadora da economia portuguesa?

A participação no campeonato do mundo é uma grande janela de oportunidades para o nosso país. Um estudo recente do IPAM, uma das mais conceituadas escolas portuguesas de marketing, aponta para ganhos na nossa economia de até 600 milhões de euros. A nossa partici-pação ajudará certamente a posicionar a Portugal como um país moderno e atractivo para o investimento. Toda a imprensa mundial publicou agora boas notícias sobre Portugal, a nossa selecção e os seus atletas. Queremos que isso se multiplique ao longo do próximo ano com vantagem para Portugal.

A presença no Brasil irá reforçar a notoriedade da marca Portugal. A forma como superámos as nossas dificulda-des e a percepção internacional desse caminho são uma importante alavanca de valorização do país e uma grande janela de visibilidade para o futebol português, e também para as nossas empresas, a nossa cultura e a nossa língua.

Quero aqui destacar o apoio incondicional dos nossos patrocinadores: Sagres, Continente, TMN, Jogos Santa Casa, BES, Galp Energia, Nike e Hertz. O retorno do seu investimento será, seguramente, várias vezes multiplicado.

O sucesso da selecção poderá dar ânimo aos portu-gueses?O espírito vencedor da nossa selecção, estou em crer, será certamente contagiante para todos os portugueses. Desejo

“O FUTEBOL PODE POSICIONAR

PORTUGAL COMO UM PAÍS

MODERNO E ATRACTIVO

PARA O INVESTIMENTO”

FERNANDO GOMES,PRESIDENTE DA FEDERAÇÃO PORTUGUESA DE FUTEBOL


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“ E M C O N J U N T O C O M A S C Â M A R A S M U N I C I P A I S D E L I S B O A E P O R T O E S T A M O S A A N A L I S A R S E C O N F I R M A M O S A N O S S A C A N D I D AT U R A A C I D A D E S E D E D O E U R O 2 0 2 0 , Q U E S E R Á D I S P U T A D O E M 1 3 C I D A D E S E U R O P E I A S ” .

FERNANDO GOMES,PRESIDENTE DA FEDERAÇÃO PORTUGUESA DE FUTEBOL

que 2014 represente a inversão do estado da economia e ficarei muito feliz que o futebol possa para isso contribuir.

O futebol pode servir como embaixador do país? As nossas selecções são hoje um excelente cartão-de-visita. A imagem recente da maior bandeira nacional humana, construída pelo público que assistiu ao jogo Portugal-Suécia, no Estádio da Luz, em Lisboa, chegou a todo o mundo e mostrou um país mobilizado em torno de um objectivo. A nossa capacidade de luta, de trabalho, de qualidade e de mobilização nacional, são atributos suficientes para projectar e captar a atenção internacional.

Poderemos ambicionar à organização de um Campeonato Mundial?Os nossos planos não passam pela organização de um Campeonato do Mundo de Futebol. Em conjunto com as Câmaras Municipais de Lisboa e Porto estamos a analisar se confirmamos a nossa candidatu-ra a cidade sede do Euro 2020, que será disputado nesse ano em 13 cidades europeias.

Para além da Selecção A, a caminhada feita pelas selecções mais jovens e o primeiro apuramento da selecção sub-17 do futebol feminino provam que se está a desenvolver um trabalho para o futuro. A formação é a receita do sucesso?A formação é uma prioridade para uma constante renovação com qualidade das nossas selecções. A prova disso é a nossa presença em

diversos torneios internacionais, todos eles com grande sucesso.Para nós, muito mais importante do que definir objectivos futuros

da Selecção A é enquadrá-los numa política desportiva global. E aí o trabalho feito dá-nos razões para estarmos satisfeitos. A aposta na formação está a dar os seus frutos. Veja-se os resultados dos sub 21 e das selecções mais jovens numa política desportiva que se alarga ao futebol feminino, ao futsal e ao futebol de praia e que nos faz acreditar num futuro prometedor para o futebol português.

Por falar em formação e selecções, a Cidade do Futebol é uma das apostas do seu mandato. Em que ponto está? A Cidade do Futebol será uma estrutura fundamental para garantir as melhores condições de trabalho às 16 selecções nacionais. Está no nosso programa e contamos abrir as suas portas em 2016. Trata-se de uma infra-estrutura de topo, custeada pela FPF com apoios da FIFA e UEFA, sem onerar o erário publico.

Foi nomeado para o Grupo Coordenador do Euro 2016 e é Conse-lheiro Especial do Comité Executivo da UEFA. De que forma pode ajudar o futebol português? Desde o primeiro momento que nos batemos por reconquistar o respeito das instituições internacionais, ganhando representativida-de nas estruturas da UEFA e da FIFA. Assinalo, nomeadamente, a nomeação em 2012 de Cunha Rodrigues para presidente do comité financeiro de clubes da UEFA e o bom trabalho que tem realizado à frente do dossiê Fair Play Financeiro.

Nestes dois anos de mandato conseguimos uma maior projecção internacional para o nosso futebol e para as potencialidades de Por-tugal como país com capacidade para acolher grandes competições internacionais. A final da Liga dos Campeões em Lisboa, facto que já não acontecia desde 1967, é prova disso, assim como a organização do campeonato do mundo de futebol de praia, que terá lugar em Vila Nova de Gaia, em 2015. l


26

N E G Ó C I O S

ares de Viseu onde estagiaram antes da prova, sobre os ombros do atleta eleito no final de 2008 como o Melhor Jogador do Mundo recaía a responsabilidade de conduzir Portugal o mais longe possível... mas a Alemanha voltava a impedir.

As duas competições seguintes obrigaram à disputa de um play-off, ambos com a Bósnia-Herzegovina. Na África do Sul, a selecção de Queiroz (hospedada no Valley Lodge and Spa na pacata localidade de Magaliesburgo) e dos três luso-brasileiros, Pepe, Deco e Liedson disse adeus ao Mundial após uma derrota mínima por 0-1 com a Espanha. O “I Gotta Feeling”, música dos norte-americanos The Black Eyed Peas, não deu em nada.

Paulo Bento, que entretanto substituíra o “herói” de Riad e Lisboa,

levou Portugal às meias-finais da prova organizada pela Polónia e pela Ucrânia, em 2012. Uma caminhada que começou a ser desenhada nos luxuosos quatros do Sport & Spa de Remes, em Opalenica, Poznan, na Polónia e que teve direito a um concurso – “Canta Portugal” – lançado pela RTP e pela Federação Portuguesa de Futebol. “Seremos Campeões” dos Destemidos, foi o Cântico Oficial da Selecção. Mas na era das redes sociais o oficial perdia terreno. A Adidas, patrocinador do Euro 2012, de-cidiu também lançar um hino de apoio. Contando com várias persona-lidades, a letra do apresentador Pedro Fernandes, com a colaboração de António Raminhos e Luís Filipe Borges, e música de Agir e Cifrão com voz emprestada do comentador desportivo Luís Freitas Lobo que em “versão RAP” debitou tácticas de jogo. Música não faltou, mas o triste

A Selecção Portuguesa que se deverá apresentar no Brasil tem um valor de mercado de 309,6 milhões de euros, sendo a nona mais valiosa das 32 que vão marcar presença no Mundial 2014. Em média, cada jogador português, tendo por

base os 23 mais que prováveis seleccionados, está avaliado em 13,5 milhões de euros, de acordo com um estudo da empresa brasileira Pluri Consultoria. Ainda de acordo com esta consultora, a Selecção Brasileira, a jogar em casa,

PORTUGAL ENTRE AS 10 SELECÇÕES MAIS VALIOSAS NO MUNDIAL

é a mais valiosa, alcançando os 508,7 milhões de euros de mercado. Espanha (504 milhões) e Argentina (475,2 milhões) ocupam os restantes lugares do pódio dos mais valiosos que disputam o ceptro mundial entre os dias 12 de Junho e 13 de Julho. As selecções levadas pelos treinadores portugueses Fernando Santos (Grécia) e Carlos Queiróz (Irão) ocupam o

24.º (66,7 milhões) e o 31.º (21,9 milhões) respectivamente. Neste estudo, o destaque vai para a Bélgica que se apresentará no Mundial com o valor mais alto de sempre (319,6), ocupando o sexto lugar do ranking. As selecções europeias dominam o top 10, onde para além de Espanha, Bélgica e Portugal ainda cabem Alemanha (4.ª), França (5.ª), Itália (7.ª) e Inglaterra (8.ª). l


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30 PRESIDENTES

fado cantou mais alto. “Injustiça, injustiça…” lamentava Cristiano Ronal-do após a eliminação aos pés da Espanha nas grandes penalidades. Hoje, aquele que aguarda este ano ser considerado o Melhor Jogador do Mundo de 2013, Cristiano Ronaldo, que, com quatro golos, colocou Portugal no caminho do Brasil e igualou Pauleta como melhor marca-dor da selecção. E gritou: “Eu estou aqui”. E nós, Portugal, estamos no Brasil 2014. Um caminho que passará por uma cidade portuguesa. Com certeza. Depois da escolha da Covilhã, onde a selecção dormiu a 1600 metros no Hotel Serra da Estrela e treinou no Complexo Desportivo da Covilhã, a 600 metros, de Viseu (Hotel Montebello), em 2008, Évora (2006), e Lisboa (Academia de Alcochete), em 2004, aguarda-se a escolha do local de partida dos nossos craques. Antes de

serem recebidos de braços abertos do outro lado do Atlântico.Mas antes, e para servir de inspiração, podem assistir ao desempenho

da equipa sub-17 que, após o histórico apuramento da equipa sub-17 feminina, na sua estreia competitiva, disputam o Europeu da categoria que decorre durante o mês de Novembro e Dezembro, em Inglaterra. Prova que o investimento feito pela FPF no desenvolvimento do futebol feminino é uma aposta claramente ganha. E que o futebol já não é só para homens. Homens e mulheres que poderão assistir ainda ao Algarve Cup, competição que reúne as melhores selecções de futebol feminino, bem como à final da Liga de Campeões femininas, que se disputa no Restelo, dois dias antes da Final da Luz. Três eventos que abrilhantam os 100 anos da Federação Portuguesa de Futebol. l

Sá Oliveira foi o primeiro presidente da

União Portuguesa de Futebol (1914-

-1922). Em 100 anos de história, a estru-

tura do futebol nacional conheceu 30

“homens fortes”. O Major João Luís de

Moura foi o presidente da participação

dos Jogos Olímpicos de Amesterdão,

em 1928. Justino Pinheiro Machado

testemunhou o Mundial de 1966.

Cazal Ribeiro é o presidente quando

o Estádio do Jamor acolhe a final da

Taça dos Campeões Europeus, 1967.

Pulando para 1984, Silva Resende lidera

o Europeu em França e o Mundial, no

México, dois anos depois, passando o

testemunho a João Rodrigues, que viria

a “erguer” os títulos jovens, na Arábia

Saudita e em Lisboa. Em 1996, Gilberto

Madail faz a passagem da Praça da

Alegria para a sede na Rua Alexandre

Herculano. Lidera a organização do

Campeonato da Europa Sub-17 (Viseu

e Vila Real, 2003), o Euro 2004, o

Campeonato da Europa Sub-21 de

2006, e o Europeu de Futsal de 2007, e

da Taça UEFA, na época 2004/05, no

Estádio José de Alvalade. Em termos

desportivos, três Europeus (Inglaterra

96, Bélgica/Holanda 2000 e Portugal

2004) e dois Mundiais (Coreia/Japão

2002 e Alemanha 2006). Ao nível de

Futebol Jovem, saldou-se com quatro

títulos conquistados pelas selecções

nacionais Sub-18 (1999), Sub-17 (2003)

e Sub-16 (1996 e 2000).

Fernando Gomes é o actual presidente

da FPF. Depois de uma passagem pela

LPFP, entra na sede da Federação em

2011. O Europeu de 2012 marcou a

sua estreia na esfera de participações

internacionais. O Mundial 2013, sub-

-20, na Turquia a prova seguinte. Será o

presidente do centenário. l

AS MARCAS QUE CASAM COM A SELECÇÃO

Futebol e marcas desenvolvem uma relação que

vai muito além da conveniência. Um casamento

celebra-se, por norma, com champanhe. No caso

da Selecção Nacional, foi com o sabor a cevada.

Uma união que caminha a passos largos para as

bodas de prata. A Cerveja Sagres foi, em 1993,

a primeira marca em Portugal a patrocinar as

Selecções Nacionais de futebol. Nesta relação, as

comunicações são feitas pela TMN, desde 1998.

As contas são depositadas no BES, que desde

2002, se tornou um dos principais patrocinado-

res. Um apoio pautado pela originalidade e que

já lhe valeu a entrada no Livro de Recordes do

Guinness com “A Mais Bela Bandeira do Mundo” e

teve direito a um cartão de “Sócio da Selecção Na-

cional. O Continente “dá” bilhetes, os Jogos Santa

Casa dão boa sorte e a Nike veste os “noivos”.

Que viajam com a Hertz, o “Rent-a-Car” oficial da

Federação Portuguesa de Futebol, que se abaste-

ce com combustível Galp, marca estampada na

camisola das quinas desde 1999. Ao som de “Ais”

e das Vuvuzelas de 2010. l

Francisco Mega

1960 a 1963

Dr. João Rodrigues

1989 a 1992

Eng. Vitor Vasques

1993 a 1996

Dr. Gilberto Madaíl

1996 até 2011

Dr. Fernando Gomes

2011 até actualidade


N E G Ó C I O S

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P E L A P R I M E I R A V E Z A S P O R T T V T E R Á A E X C L U S I V I DA D E D O S D I R E I T O S D E T R A N S M I S S Ã O PAY T V D O

M A I O R E V E N T O D E S P O R T I V O D O M U N D O .

A SPORT TV vai ser o canal oficial em Portugal dos Jogos Olímpi-cos (JO) de Inverno Sochi 2014 e dos JO Rio 2016. É a primeira vez que a SPORT TV terá a

exclusividade dos direitos de transmissão Pay TV do maior evento desportivo do mundo.

Como Televisão Oficial dos JO, a SPORT TV vai acompanhar os JO de Inverno, de 7 a 23 de Fevereiro, em Sochi, Rússia, onde parti-ciparão cerca de 5 mil atletas em 15 modali-

dades desportivas. A SPORT TV irá preparar uma grelha dedicada com a transmissão de mais de 400 eventos.

Para o presidente do Conselho de Adminis-tração da SPORT TV, Joaquim Oliveira, esta será “a maior cobertura de sempre efectuada em Portugal de um ciclo olímpico, com canais exclusivamente dedicados ao acom-panhamento em directo das mais variadas modalidades, 24 horas por dia, durante as competições”.

A SPORT TV vai ter ao serviço das transmissões 24 horas por dia dois canais em exclusivo para os JO, com uma vasta programação dedicada ao evento, e utilizará as suas plataformas online e multiscreen para oferecer um conjunto diversificado de informação e conteúdos adicionais.

Para os próximos JO (Rio de Janeiro, Brasil, de 5 a 21 de Agosto de 2016) a SPORT TV será o único canal português a transmitir a totalidade dos eventos em Pay TV. l

T E L E V I S Ã O O F I C I A L D O S J O D E I N V E R N O S O C H I 2 0 1 4 E J O R I O 2 0 1 6

F U T E B O L N A S P O R T T V

À conversa com. Bessa Tavares, DIRECTOR-GERAL DA SPORT TV

Como surgiu a possibilidade de a SPORT TV ser a “host broadcaster” da UEFA para a final do próximo dia 24 de Maio?Decorreu de um convite da própria UEFA, que muito nos orgulha. Numa altura em que celebramos o nosso 15º aniversário, a escolha da UEFA representa um reconhecimento das competências da SPORT TV. Anunciámos publicamente esta parceria no passado dia 7 de Novembro e escolhemos o Pavilhão de Portugal pelo simbolismo que encerra e pela importância que consideramos que esta escolha da UEFA representa para o país. Ser “host broadcaster” da UCL (UEFA Champi-ons League) é encarado por nós como uma actividade que não se esgota na realização da Final. Há actividades que se realizam nos me-ses antes e na semana do jogo, que a SPORT TV irá cobrir. Destaco aqui, por exemplo,

passatempos em antena que levarão largas dezenas dos nossos subscritores ao Estádio, acções comerciais e de marketing.

Como sentiram esta escolha, sabendo--se que esta final vai ser em Lisboa e que poderia ter recaído noutros canais possíveis?Foi-nos lançado o desafio pela própria TEAM/ UEFA. A UEFA tem conhecimento das nossas produções, fruto de uma parceria antiga. O prestígio e notoriedade alcançados junto da UEFA aliados à garantia de que temos todas as condições para cumprir as metas esta-belecidas, permitiu que nos fosse confiada esta responsabilidade com a certeza de que teremos sucesso nesta operação. É de uma exigência tremenda e, por ser uma operação extremamente complexa, teremos a opor-

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tunidade única de, na semana que antecede a final, e com a colaboração de diferentes órgãos de comunicação social, mostrar o dispositivo tecnológico que estará montado no “TV Compound” e a sua dimensão.Claro que as imagens SPORT TV ao chegarem a todo o mundo e os contactos directos que vamos ter com os principais operadores internacionais são algo de que muito nos orgulhamos. Um capital de prestígio não contabilizável…

Que novas apostas podem os subscri-tores da SPORT TV esperar para breve?Há projectos que já temos em curso e são de um leque variado. Em relação aos novos projectos, seguem as regras de sempre da casa: são anunciados quando concretizados e os que estão para breve vão surpreender

pela dimensão. Recentemente, assegura-mos os direitos de transmissão em Portugal da totalidade dos jogos de qualificação da zona europeia para o Europeu de 2016 e para Mundial de 2018, bem como os direitos para as plataformas online e mobile (tablet e smartphone). Serão transmitidos 500 jogos em directo e exclusivo, com os jogos de Portu-gal a serem, naturalmente, transmitidos em sinal aberto. Assegurámos também, já a partir de 2014, a transmissão do “Brasileirão”, cujos jogos serão transmitidos também no Verão, garantindo também aqui uma vantagem para os nossos subscritores. E já em Dezembro vamos ter igualmente em exclusivo os jogos do Campeonato FIFA de Clubes.

Houve também uma aposta da SPORT TV no digital. Quer falar um pouco mais sobre estas novidades?A SPORT TV esteve, desde a sua origem, sempre na vanguarda da tecnologia em Portugal. Inovamos agora também na nossa plataforma e passamos a disponibilizar todos os conteúdos, live e on-demand, nas diversas plataformas, dos smartphones aos tablets, passando pelo computador e pela televisão. O novo site da SPORT TV é mais intuitivo para o seu utilizador, tem um novo design e é uma clara aposta desta empresa nos conteúdos vídeo. Para além do mais, permite ao subscritor da SPORT TV poder ter acesso aos nossos conteúdos, não apenas na televisão e em casa, mas também no tablet e no telemóvel. l

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N E G Ó C I O S

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A PA S S A G E M D O S C O R R E I O S P O R T U G U E S E S PA R A M Ã O S P R I VA DA S , AT R AV É S DA D I S P E R S Ã O D O C A P I TA L

E M B O L S A , V E I O D E M O N S T R A R Q U E O S M E R C A D O S D E C A P I TA I S G U A R DA M A I N DA A S U A C A PA C I DA D E

D E C O L O C A R A P O U PA N Ç A D O S P O R T U G U E S E S A O S E R V I Ç O DA E C O N O M I A R E A L . É O R E G R E S S O D O

C H A M A D O C A P I TA L I S M O P O P U L A R .

Os finais dos anos 80 e a primeira metade da década de 90 foram pródigos para o mercado de capitais portu-guês, animado pela entrada

em Bolsa dos grandes bancos e seguradoras e dos grupos industriais que tinham sido nacionalizados em 1975, durante o chamado PREC, o processo revolucionário que se se-guiu à revolução do 25 de Abril em Portugal.

Em menos de uma década, a lista de cotações da Bolsa de Valores de Lisboa foi enriquecida com os nomes de grandes em-presas, das cervejeiras às cimenteiras, e dos

bancos às concessionárias da auto-estradas, reprivatizadas na altura pelo Estado através de Ofertas Públicas de Venda (OPV) de acções. O sucesso da solução foi enorme, com os pequenos aforradores a mobilizarem pou-panças para investirem nos pesos-pesados da economia portuguesa. Foi uma fase baptizada de “Capitalismo Popular”, que movimentou 5000 milhões de euros, equivalentes a cerca de 5% do PIB português de 1994.

Os primeiros passos foram dados com a cervejeira Unicer, as seguradoras Aliança e Tranquilidade e com Banco Totta e Aço-res, operações que fazem com que alguns

portugueses percebam novos destinos para os dinheiros que estavam debaixo do colchão. Mais tarde, seguiram-se a petrolífera Petrogal, o BESCL (actual Banco Espírito Santo), os bancos BFE, BFB, UBP e BPA, a Portucel, Ta-baqueira, a cimenteira Cimpor, a Siderurgia Nacional, as seguradoras Bonança e Império e a Rodoviária Nacional, a concessionária de auto-estradas Brisa, ou a Portugal Telecom. entre muitas outras. A fase das OPV termina-ria com a venda de blocos de acções da EDP, EDP Renováveis e da REN.

Foi uma era dourada, marcada pelo fácil acesso dos portugueses ao mercado de capi-

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tais e pela forma como o Estado conseguiu, hábil e estrategicamente, captar recursos de financiamento privado e interno. Seguiu- -se um período em que as privatizações se passaram a fazer por negociação directa com grandes investidores, pondo um ponto final no “Capitalismo Popular”.

Agora, com o sucesso da privatização dos CTT, os correios portugueses, o “Capitalismo Popular” está de regresso. O que pode mudar radicalmente o panorama das próximas ope-rações de privatização em Portugal. O preço e a procura por acções dos CTT provaram que o investidor particular está disposto a aplicar

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as suas poupanças no mercado de capitais. A operação de privatização dos CTT foi

um bom negócio em todas as frentes: para os investidores, porque acabaram de se tornar proprietários de uma empresa rentável, com lucros de 45 milhões de euros no final de Setembro, um EBITDA de 93,2 milhões de euros e uma rede de balcões com um enor-me potencial; o accionista vendedor, neste caso o Estado, porque garantiu receitas acima do que conseguiria com qualquer outra solu-ção e com a vantagem de uma parte desses investimento serem de pequenas poupanças internas.

O enguiço de uma Bolsa de Valores que não estava a cativar os investidores, onde se tinha medo de “pôr o pé”, parece ter-se quebrado com a privatização dos CTT. Aguardemos as próximas operações. Lá de fora chega-nos a inspiração, cada uma à sua maneira, da Royal Mail, da Twitter e da Merlin Entertainments. l

O EXEMPLO BRITÂNICOE ao décimo dia de Outubro, as páginas de economia dos jornais em todo o mundo não deixavam de falar da privatização dos correios britânicos. A procura desmedida pelas acções da Royal Mail quase fez a empresa duplicar de valor no primeiro mês de cotação, após a operação. Até os bancos mais conservadores nas suas previsões acreditam agora que as acções da jóia da coroa, colocadas em Bolsa a 3,3 libras, possam atingir as seis libras, já em 2014. O sucesso da operação em terras de Sua Majestade terá certamente sido um claro sinal de que o caminho escolhido em Portugal para a privatização dos CTT terá sido o mais sensato. l

CTT valem828 milhõesO Estado decidiu vender as acções dos CTT ao público e aos investidores institucionais a 5,52 euros, o limite máximo do intervalo fixado inicialmente para a privatização do serviço postal português. As acções reservadas aos trabalhadores ficaram a 5,24 euros. A empresa ficou assim avaliada em 828 milhões de euros, tendo em conta o valor a que foram colocadas as acções. l

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O T U R I S M O É U M S E C T O R Q U E , A P E S A R DA I N S TA B I L I DA D E E C O N Ó M I C A E D E T O DA S A S A D V E R S I DA D E S ,

T E M R E G I S TA D O N Í V E I S D E C R E S C I M E N T O C O N S I D E R ÁV E I S E M P O R T U G A L E Q U E E S TÁ A C O N T R I B U I R

PA R A A R E T O M A DA E C O N O M I A . PA R A O F U T U R O , A A P O S TA PA S S A P O R N O V O S P R O D U T O S T U R Í S T I C O S

Q U E P O S S A M C O M B AT E R A S A Z O N A L I DA D E D O T U R I S M O E P E L A P R O M O Ç Ã O D E P O R T U G A L C O M O U M

D E S T I N O D E E X C E L Ê N C I A .

T U R I S M O

Portugal está no Top 10 dos desti-nos turísticos mais apetecíveis do mundo, Algarve, Lisboa e Douro são três dos spots mais elogiados, os golfes e os Spas portugueses

acumulam prémio e distinções. O clima, a se-gurança, o nível de vida e a oferta de produtos e serviços de alta qualidade são atributos que tornam Portugal turístico apetecível.

Num período de forte instabilidade social e económica, o turismo afigura-se como um sector que pode alavancar a economia, induzindo o país a um maior crescimento económico e a um aumento do emprego e da riqueza produzida. De acordo com dados do Ministério da Economia, o sector do turismo representa cerca de 9,5% do Produto Interno Bruto (PIB) português e 8% do emprego, tendo contribuído para a criação de mais

de 43 mil empregos no segundo e terceiro trimestres de 2013 e gerado receitas externas equivalentes a 14% das exportações de bens e serviços, ou seja, a mais de 8,6 mil milhões de euros, em resultado dos cerca de 12 mi-lhões de turistas por ano.

De acordo com o novo Plano Estratégico Nacional para o Turismo (PENT), os produtos vitais para o sector são o turismo Residencial, o Religioso, de Saúde e de Património, numa lista que inclui ainda o turismo de Negócios, da Natureza, de Gastronomia e Vinhos, Gol-fe, Náutico e ainda de Sol e Mar. Os objectivos apontam para um crescimento médio anual de 3,1% nas dormidas e uma subida de 6,3% ao ano nas receitas do sector.

Relativamente aos mercados emissores, a aposta recai na dinamização de geografias de alto potencial de crescimento, como são os

casos do Brasil ou da Rússia, na revitalização dos principais mercados já existentes, como o Reino Unido, Alemanha, Holanda, Espanha e o próprio mercado interno português, e na diversificação para novas regiões e países, como os Estados Unidos da América e a América Latina.

De acordo com o Instituto Nacional de Estatística (INE), os 10 principais mercados emissores de turistas representaram 83,4% das dormidas de não residentes em 2012. Reino Unido (21,3% das dormidas de não residentes), Espanha(18,9%), França (12,2%) e Brasil (2,5%) registaram crescimentos homólogos de dois dígitos.

Apesar do Norte, Madeira e Lisboa serem regiões muito atractivas para turistas estran-geiros, o Algarve continua a ser a principal região turística do país, responsável por 14,3 milhões de dormidas anuais, sendo um dos destinos mais procurados a nível mundial.

“O Algarve não se pode distinguir pelos preços baixos, mas sim pela diferenciação dos seus produtos”, afirma Desidério Silva, presidente da Associação do Turismo do Algarve (ATA).

Promover Portugal no exterior de forma mais atractiva e potenciar internacionalmen-te os segmentos do turismo de Negócios, Náutico, Desportivo, de Natureza, Cultural, Gastronómico, de Saúde e Bem-estar, são


5 ÓSCARES World Travel Awards 2013 Portugal, que concorreu com 41 nomeações, arrecadou cinco vitórias em nichos fulcrais para o Turismo português:Melhor destino de golfe, Portugal Melhor hotel design, The Vine Hotel, FunhalMelhor boutique resort, Vila Joya, AlbufeiraMelhor resort de lazer & spa, Conrad Algarve, Almancil Melhor companhia de conservação (safaris) - Parques de Sintra - Monte da Lua, Sintra

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algumas das propostas que os agentes do sector fizeram recentemente, no âmbito da II Cimeira do Turismo, que decorreu no Al-garve. Outro eixo da estratégia para contrariar a sazonalidade do turismo, muito forte nos meses quentes e fraco no Inverno, passa pelo turismo Residencial.

Ainda assim, “o produto Sol e Mar é e continuará a ser a âncora e a prioridade do Governo, explicou na altura o ministro português da Economia, António Pires de Lima. Uma âncora para o crescimento e amadurecimento de outros produtos muito importantes para combater a sazonalidade, como o Golfe, Natureza e Mar e o turismo Residencial”, adiantou o ministro.

Michael Frenzel, chairman do World Travel and Tourism Council (WTTC), acredita que a Europa é a grande oportunidade de mercado para o Algarve, mas alerta para a necessidade de se pensar no comportamento deste mer-cado e no perfil dos novos turistas a médio e longo prazo. Frenzel também acredita no potencial de novos mercados como a Rússia ou a China.

O Algarve já integra o Top 10 dos destinos mundiais mais procurados para compra de casa no estrangeiro, mas na opinião de Fran-cisco Calheiros, presidente da Confederação do Turismo Português, é preciso encontrar ainda a melhor forma para atrair investidores internacionais da classe média e média-alta e reforçar a promoção e comercialização da re-gião algarvia para o combate à sazonalidade.

O turismo Residencial mantém-se na mira de interesses dos turistas europeus, muitos deles com o fito de desfrutarem

à conversa com…

“O destino Portugal tem de se afirmar pela qualidade da sua oferta”

FRANCISCO CALHEIROSPRESIDENTE DA CTP

A que se devem os bons resultados no turismo no primeiro semestre do ano? Diria que se devem à conjugação de um conjunto de factores: primeiro, porque Portugal beneficiou, do ponto de vista turístico, do clima de instabilidade política e social existente em países que concorrem directamente connosco. Por

outro lado, poderá ter ajudado o facto de os preços, sendo baixos, terem atraído turistas particularmente sensíveis a esse factor. Por último, mas não menos importante, é pre-ciso ter em conta que não teríamos tido este aumento de turistas se não tivesse havido igualmente investimento na promoção, na requalificação dos empreendimentos, no

A intensificação da promoção turística, o financiamento das empresas turísticas e a diminuição da carga fiscal serão três excelentes medidas para dinamizar o sector, assegura Francisco Calheiros, presidente da Confederação do Turismo Português

“ O P R O D U T O S O L E M A R É A Â N C O R A P A R A O C R E S C I M E N T O D E O U T R O S P R O D U T O S ”.

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apoio a novas actividades turística, na quali-ficação dos recursos humanos, na segurança e, sobretudo, a manifesta resiliência dos empresários do sector.

Quais os mercados emissores mais impor-tantes?Para além de importantes mercados emisso-res clássicos como o Reino Unido (+10,9%), França (+11,7%) e Alemanha (+11,4%), as estatísticas revelam que mercados como o americano e o irlandês cresceram 21%, nos primeiros sete meses do ano, o que revela um importante potencial de crescimento. Os novos mercados a conquistar terão que ser a Rússia, Índia e China, que, pela capacidade financeira que detêm neste momento e pelo número de turistas que emitem, poderão vir a ter um peso muito significativo num país com a nossa dimensão. Há também que manter o crescimento do mercado brasileiro, tentando aumentar os períodos de perma-nência em Portugal.

O que podemos esperar da nova Agência Nacional para a Promoção Turística?A promoção de Portugal como destino turís-tico de excelência é uma das bandeiras desta direcção da CTP, que tem vindo a alertar todas as entidades competentes, incluindo naturalmente o Governo, para o papel fulcral que a promoção desempenha na dinami-zação do sector do turismo e na atracção de mais turistas para o país. Estamos todos empenhados na criação da Agência Nacional para a Promoção Turística, a qual terá uma gestão partilhada entre públicos e privados, mas que só deverá iniciar a sua actividade em 2015.

Recentemente a CTP lançou um estudo sobre a fiscalidade no turismo e a impor-tância das alterações fiscais para o tecido empresarial português. Qual o impacto de uma eventual descida do IVA no sector?Uma das conclusões deste estudo era a de que o aumento das taxas de IRC e IVA em Portugal não tem vindo a ser acompanhado por um proporcional aumento das receitas para os cofres do Estado. Em sede de bem--estar social geral, a opção pelo aumento da taxa do IVA está a revelar-se destruidora de valor, sendo os seus custos privados e os seus custos públicos superiores aos benefícios públicos decorrentes do aumento de receita do IVA. A manutenção de uma carga fiscal

pesadíssima, a nível do IVA, em sectores como a restauração e o golfe, determinantes para a competitividade do turismo, são algo que nos preocupa, tanto mais que o sector do Turismo deu, apesar desse fardo, sinais da sua capacidade de recuperação.

A redução de preços vai continuar?Esperemos que não. Não pode continuar a verificar-se uma redução acentuada e prolongada de preços, porque a recuperação de preços no turismo é lenta e complicada e com resultados muito negativos para o sector. O destino turístico Portugal não se pode afirmar pelo baixo preço, mas sim pela qualidade da sua oferta, pelos seus produtos turísticos, pelo seu clima, pela segurança, entre outros factores.

Como se combate a sazonalidade, em par-ticular em zonas do país onde o turismo de Sol e Mar é o cartão-de-visita?A questão do combate à sazonalidade é uma das que mais nos preocupa. No Inverno passado, segundo informação da Associação dos Hotéis de Portugal, estiveram encerrados temporariamente cerca de 300 empreendi-mentos turísticos. O combate à sazonalidade faz-se através de um trabalho persistente junto dos operadores dos mercados alemão, escandinavo, polaco, irlandês e outros. Exige mais promoção do destino e da sua oferta em produto turístico, como praia, golfe, animação, património cultural, etc., sem esquecer que o segmento do turismo de negócios também constitui, hoje, um dos

principais produtos estratégicos para o desenvolvimento do turismo. São várias as ofertas mas é preciso promovê-las de forma eficiente junto do mercado interno e externo.

Qual a importância do turismo residen-cial para o sector?O turismo residencial tem todas as con-dições para se tornar num dos principais sectores de exportação em Portugal. O Algarve já integra o Top 10 dos destinos mundiais mais procurados para compra de casa no estrangeiro, mas é preciso encontrar a melhor forma para atrair investidores internacionais da classe média e média/alta e reforçar a promoção e comercialização da região algarvia. Por entender que este é um tema estratégico para o sector e para a economia nacional, decidimos levá-lo à discussão na II Cimei-ra do Turismo, que decorreu no final de Novembro, no Algarve.

Que tipo de turista residencial escolhe Portugal?Não dispomos de dados objectivos e rigo-rosos que nos permitam responder de for-ma clara e elucidativa. A sensibilidade que temos, que resulta do nosso conhecimento do terreno e dos contactos mantidos com algumas associações de proprietários es-trangeiros a residir em Portugal, permite- -nos afirmar que a generalidade de turistas que nos procuram para se alojarem de forma definitiva, ou como segunda habi-tação, serão aqueles que se situam a partir da faixa etária dos 55 anos. Por norma, são cidadãos da Grã-Bretanha, Alemanha e França, mas como referi, esta é uma área onde não existem dados oficiais que nos permitam ter uma percepção rigorosa da realidade, para além daquela que aqui se referiu.

Na sua opinião, quais seriam as três medidas obrigatórias para alavancar o sector? A intensificação da promoção turística, o financiamento das empresas turísticas e a di-minuição da carga fiscal que incide sobre as organizações do sector seriam três excelentes medidas. O país precisa de um sector cada vez mais forte, que crie emprego qualificado e contribua para o esforço de internacionali-zação da economia portuguesa. l

“A P R O M O Ç Ã O D E P O R T U G A L C O M O D E S T I N O T U R Í S T I C O D E E X C E L Ê N C I A É U M A D A S B A N D E I R A S D A C T P ” .

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da reforma no estrangeiro. As estimativas apontam para a comercialização de 100 mil unidades por ano, só no Sul da Europa, onde o produto é valorizado pela oferta de actividades complementares, como o golfe, a praia e a restauração, refere o PENT. Entre 2013 e 1015, o Governo pretende “consolidar os investimentos e garantir elevados padrões de qualidade em novos projectos de turismo Residencial”. Uma das medidas para alcançar este fim passa pela disponibilização de uma plataforma web de informação vocacionada para cidadãos estrangeiros e pelo desenvolvi-mento de um plano de promoção de Portugal no estrangeiro.

Metaforicamente Diogo Gaspar Ferreira, presidente da Associação Portuguesa de Resorts (APR) e do Vale do Lobo Resort, caracterizou o turismo residencial como o “Petróleo de Portugal”. Em 2011, 5% das segundas habitações foram adquiridas por estrangeiros .

“O Governo português já reconheceu a importância deste sector e criou legislação específica, em termos fiscais, para além

de campanhas de promoção. O objectivo é passar de uma quota de 5% para 10% em 10 anos”, explica Gaspar Ferreira.

Em 2013, no segundo e terceiro trimestre, o turismo revelou-se como um dos motores da recuperação económica do país e da cria-ção de emprego.

O primeiro-ministro de Portugal, Pedro Passos Coelho, avançou ainda que, o Governo tem procurado apoiar o esforço das empresas turísticas e, em simultâneo, está a trabalhar para tornar o sector numa actividade em que impera a concorrência leal. “Encontra-se em preparação um diploma para a melhor regu-lação do alojamento local e para combater o alojamento paralelo”, adiantou. Um processo que decorre em estreita colaboração com o sector e se prevê aprovado ainda no início de 2014. “Temos também investido no progra-ma de promoção do turismo ®esidencial, com destaque para os Vistos Gold, e aprová-mos um plano de combate à sazonalidade para o Algarve e para a Madeira”, salientou o líder do executivo português. l

OS CONSELHOS DE STEVE FORBESO presidente e editor-chefe do Grupo Forbes Media, Steve Forbes, foi o convidado especial da II Cimeira do Turismo, que decorreu no dia 22 de Novembro em Vilamoura, no Al-garve. O magnata norte-americano sugeriu aos portugueses um plano com três etapas: “Livrem-se da Troi-ka, baixem os impostos e promovam o vosso país”.Forbes elogiou iniciativas como o Golden Visa e criticou violentamente medidas como o acréscimo da taxa de IVA na Restauração e Hotelaria. Adiantou que o turismo de Saúde é uma das áreas em que Portugal deve apostar a par de outros tipos de turismo especializado.No que diz respeito à promoção do sector, Forbes aconselhou uma forte aposta na criação de trafego digital, classificando-o como uma forma eficiente de captar a atenção dos turistas. E reforçou a importância do poder do passa palavra para promo-ver Portugal e atrair pessoas de todo o mundo.Forbes apontou os impostos como a barreira-chave à recuperação e ao crescimento económico, explicando que aumentar impostos vai ferir os investimentos. Criticou as políticas europeias, sobretudo as de austerida-de, e deixou um conselho veemente ao Governo português: “Em Junho, corram com a Troika”. Disse também que a Alemanha deveria compre-ender que aumentar os impostos é contra produtivo, recordando o “Mi-lagre Alemão”, o período pós-guerra de enorme crescimento económico e em que a Alemanha a cada dois anos reduzia impostos. Portanto, concluiu, quando Portugal se livrar da Troika e conseguir reduzir os impostos sobre as receitas, deixarão de existir barreiras à realização de negócios. Reiterou ser necessário, anualmente e paulatinamente, cortar impostos e afirma que o mundo já está a dar si-nais de esperança e que Portugal tem capacidade para se tornar o “Milagre Europeu”. l

J O S É M A N U E L D U R Ã O B A R R O S O , P E D R O PA S S O S C O E L H O , S T E V E F O R B E S E F R A N C I S C O C A L H E I R O S N A I I C I M E I R A D O T U R I S M O P O R T U G U Ê S , P R O M O V I D A P E L A C O N F E D E R A Ç Ã O D O T U R I S M O P O R T U G U Ê S

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“ R E C O N S T R U I R P O R T U G A L – Q U A L I F I C A Ç Ã O E C O M P E T I T I V I DA D E R E G I O N A L” É O T E M A - C H A P É U D E U M

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D E D E TA L H A DA S A N Á L I S E S P O L Í T I C A S E E C O N Ó M I C A S .

A Associação Empresarial da Região de Leiria (NERLEI),junto com a D. Dinis Business School assumiram-se como os promo-tores da reflexão e inspiração de

inovação para a economia portuguesa, com um enfoque especial na região centro do país.

Os dirigentes responsáveis pelas duas organizações desafiaram alguns ex-gover-nantes, políticos no activo, empresários, gestores e jornalistas para, em oito dinâmicos e entusiasmantes brainstormings, ao longo de 2013 e 2014, escalpelizarem as temáticas do crescimento sustentado, os riscos futuros, rumos e saídas para Portugal e soluções espe-cíficas para o país após o fim do programa de ajustamento económico a que está sujeito.

Um dos primeiros intervenientes neste ciclo de reflexões, que está a galvanizar

empresários, políticos e também estudantes de economia, foi Miguel Beleza, economista e ex-ministro das Finanças, que participou, dia 12 de Novembro, na primeira conferên-cia do ciclo, dedicada a um dos temas mais sensíveis do momento: “A Génese de uma Crise Económico-Financeira: do Excesso de Liquidez ao Sobreendividamento Nacional”.

Ameaças, riscos e oportunidades foram analisadas pelo economista que deixou vários alertas: “A recuperação está a chegar, mas com ela vem inevitavelmente mais inflação” e “a nossa maior incerteza é a que vem da recuperação ou não da economia espanho-la”, sublinhando que “a incerteza é o nosso maior inimigo”, especialmente ao nível do investimento, adiantou, defendendo como medida radical o fim do IRC, batendo-se, em contrapartida, pela instauração de um peque-

no imposto sobre o volume de negócios das empresas instaladas em Portugal.

Todavia, nem só de riscos ou perigos se alimentou a audiência presente na plateia das instalações da NERLEI, em Leiria. Na mesma conferência foi possível visualizar janelas de oportunidade e falar de um sector que está a ser um dos motores da economia nacio-nal: o Turismo. Para explicar as razões do optimismo nada melhor do que ter escutado as palavras de Pedro Machado, o responsável máximo pela Região de Turismo do Centro: “Seremos o sector que poderá ajudar o país a sair da crise, com apostas assentes na iniciativa privada, não obstante todos os cons-trangimentos infraestruturais que nos são impostos”, salientou, no mesmo encontro em que partilhou o palco com o jornalista Vítor Costa, editor da Economia da Agência Lusa. l

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INTERVENÇÕES MARCANTES A 26 de Novembro de 2013 as mesmas cadeiras do anfiteatro do Edifício NERLEI voltaram a encher-se para escutar as propostas e as preo-cupações de mais três ilustres figuras nacionais. Sérgio Figueiredo (administrador- -delegado da Fundação EDP), Pedro Seixas Vale (APS) e Pedro Pinto, jornalista da TVI, foram os oradores convidados e desafiados a dissertar sobre o tema “Uma Análise Crítica da Dinâmica Financeira Mundial e suas Implicações Re-gionais”. E fizeram-no bem. Sérgio Figueiredo abriu a intervenção revelando a forma clara como os portugueses já abriram os olhos: “A sociedade portuguesa já não está à espera do Estado”, numa alusão aos empresários que se viraram para as exportações e aos cidadãos que deixaram de acreditar na infalível e infindável protecção-social do Estado.O fim dessa dependência crónica foi percep-cionado da pior forma e no pior momento, segundo Figueiredo: “Os governantes deviam ter alertado os portugueses para as con-sequências da abertura das fronteiras, das consequências da adesão à Moeda Única e do resultado dos incentivos excessivos ao consumo”, em detrimento dos apoios ao investimento na economia, relembrou o ex- -director do Jornal de Negócios.Pedro Seixas Vale, o dirigente máximo da Associação Portuguesa de Seguradores (APS), salientou a responsabilidade da banca na

actual crise financeira, acusando-a de ter “empurrado o lixo para debaixo do tapete” e aconselhando-a a “trabalhar na recuperação dos seus problemas financeiros”.Três de Dezembro de 2013, nova data para no-vas reflexões sobre as mais importantes e ur-gentes questões nacionais. O tema escolhido para debate foi o das “Medidas Económicas de Contraciclo: Papel do Estado versus Papel dos Privados” e teve como oradores convidados Fernando Adão da Fonseca (UNICRE), Miguel Horta e Costa (Espírito Santo Investment Bank) e Camilo Lourenço, jornalista e comen-tador económico.A 4ª Conferência do ciclo “Reconstruir Portu-gal” decorreu no passado dia 10 de Dezem-bro e o tema em discussão foi “O Papel das Políticas Regionais, Nacionais e Europeias para uma Inversão do Cenário Actual”. O encontro foi abrilhantado pelas intervenções do econo-mista e consultor da Caixa Central de Crédito Agrícola João Costa Pinto e de Fernando Teixeira dos Santos, professor universitário e ex-Ministro das Finanças. O ciclo de debates regressará em força ao anfiteatro da NERLEI já em Janeiro, estando previstas mais quatro conferências e confir-mados como oradores João César das Neves, professor e economista, Fátima Barros, presi-dente da ANACOM, e Álvaro Santos Pereira, ex-Ministro da Economia. l

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A M U LT I N AC I O N A L A L E M Ã S I E M E N S É U M D O S M A I O R E S C O N G L O M E R A D O S D E I N D Ú S T R I A E D E S E R V I Ç O S

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P R E S E N Ç A C O N S TA N T E H Á M A I S D E U M S É C U L O.

Na última década investiu mais de mil milhões de euros e criou mais de 6 mil postos de trabalho no país. De-pois de uma fase de investimentos na indústria virou- -se para a engenharia e os serviços. Hoje, está presente em quatro áreas de negócio e é a base de 10 centros

de competência mundiais e de um dos maiores centros de serviços partilhados do grupo. Para os conseguir, Portugal teve de os disputar com outras filiais Siemens espalhadas pelo mundo, provando que o país tem argumentos para vencer na economia global.Carlos Melo Ribeiro, o primeiro não alemão a chegar ao posto mais alto da Siemens Portugal, em 1995, e que é hoje o mais antigo CEO de filiais Siemens no mundo, explica as razões deste sucesso. A Siemens Portugal exporta 350 milhões de euros em serviços, é a base de 10 centros de competências mundiais e de um centro de serviços partilhados globais do grupo. Qual o segredo deste sucesso?Há uma frase de Darwin que nos diz que não são os mais fortes ou mais inteligentes que sobrevivem, mas os que se adaptam melhor. A adaptação é a razão principal do sucesso da filial portuguesa da Siemens.

Essa adaptação tem implicado uma alteração no mix de negócios?O peso relativo das nossas áreas de negócios em Portugal foi sempre variando. No início apostámos na indústria. Já tivemos uma área dominante que era as telecomunicações, que fazia 80% do nosso vo-lume de negócios. Depois esta área foi transferida para a NSN, uma joint-venture que a Siemens fez com a Nokia, e tivemos de encontrar

novos negócios. Mas soubemos aproveitar bem o boom das telecomu-nicações e das tecnologias de informação e de comunicação (TIC).

Hoje, estamos fortes nas áreas da energia e da saúde, que vão ser estratégicas na próxima década. Está previsto que a economia no futuro seja dominada pela área da saúde, incluindo as ciências biomédicas e o bem-estar. Nos EUA já vale 20% do PIB. A área da saúde vai crescer, pois mesmo com crise os privados estão a crescer. As pessoas vivem cada vez mais, e com maior qualidade de vida. Mas a nossa maior área de negócios continuará a ser a energia.

Porque razão?A energia vai passar por uma fase muito interessante, que tem a ver com as cidades e com a construção das chamadas “smart grids” (redes eléctricas inteligentes). Foi o que se passou, há uns anos, com a digitalização das redes telefónicas. O que aconteceu com as tele-comunicações vai passar-se na energia, principalmente nas cidades. Desde 2007, que há mais pessoas no mundo a viver em cidades do que fora delas. As cidades serão o grande desafio da humanidade, ou mais propriamente as megacidades, porque é aí que gastamos 70% da energia e é ai que vamos ter o maior desafio para o controlo das emissões de dióxido de carbono (CO2).

A Siemens, há dois anos, aglomerou todas as partes relacionadas com as cidades – mobilidade, “smart grids”, “building technologies”– –, numa nova área, que chamamos de infra-estruturas e cidades. Faz sentido, porque hoje é nas cidades que estão os novos desafios.

E onde é que entra a Siemens? Para ajudar a assegurar e aumen-tar a eficiência. Só com a mudança dos sinais de trânsito para LED poupam-se 35% a 50% dos gastos de energia e a Siemens pode até financiar essa mudança. Na indústria, a mudança para motores e

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sistemas de automação mais modernos e inteligentes também reduz em 40% os consumos. Na gestão energética dos grandes hospitais e nos edifícios do Governo conseguimos poupar mais 40%.

Nesta área das infra-estruturas e cidades incluímos também a fer-rovia e todos os negócios ligados à mobilidade urbana, como o carro eléctrico.

E na área da indústria?A indústria também deverá crescer, embora de forma limitada num país como Portugal. As empresas industriais estão a exportar mais e vão querer ser mais eficientes e, portanto, vão querer modernizar-se.

A Siemens Portugal foi escolhida, dentro do universo global do grupo, para acolher 10 dos centros de excelência mundiais......Nós não fomos escolhidos, nós esticámos a cabeça e lutámos para conseguir ganhá-los. E temos mais dois centros na manga. Isso deve--se à evolução natural da economia e dos negócios em Portugal. Nas primeiras décadas construímos fábricas, mas quando aqui cheguei, nos anos 90, apercebi-me que as coisas iam mudar com a concorrên-cia directa e cada vez mais forte dos países do leste europeu, do Norte de África e da China.Pensámos dez anos para a frente e antecipámos alguns passos e depois, lutando, conseguimos ganhar os primeiros centros de com-petências. Como fomos ganhando (e isto é um círculo vicioso), fomos construindo uma boa reputação, que depois nos facilitou novas vitó-rias. Mas vamos ganhando porque estudamos e trabalhamos muito. O contrário também pode acontecer. Se formos perdendo capacida-des e começarmos a ser pouco interessantes para uma multinacional, perderemos peso e importância no conjunto do grupo.

Qual é o peso actual da filial portuguesa?Nós fazemos parte das filiais grandes, somos um “leading country”, porque a partir de 400/500 milhões de volume de negócios ganha-se esse estatuto. E as grandes filiais (há cerca de meia centena do total de 190 países em que a Siemens está presente), têm acesso directo à administração da Siemens AG, o que claramente tem inúmeras van-tagens. Essa é uma das grandes vantagens da organização Siemens, que é matricial e não tão vertical como outras. Nós somos verticais nas diferentes divisões, mas somos horizontais na presença local. O cliente de Portugal, ou de qualquer outro país, é sempre atendido com o poder todo do Grupo. O tal acesso directo à administração do grupo, na Alemanha, dá-nos uma grande vantagem.

Em que áreas tem a Siemens Portugal competências excelentes no universo global do grupo?Temos uma qualidade muito grande em termos de engenharia e muita flexibilidade, coisa que os nórdicos ou outros países mais avan-çados não têm. Nós temos a vantagem de sermos pequeninos e mui-to profissionais e termos boa reputação, pois temos, há muito anos, um elevado desempenho no que fazemos. Hoje somos reconhecidos até como uns dos guardiões do profissionalismo da Siemens, a par de outros países, como a Alemanha, a Áustria, a Holanda, a Suíça, ou a Bélgica. Ou seja, o que prometemos fazemos, mesmo em situações difíceis. Exemplo disto são os nossos centros de competência que prestam serviços de alto valor acrescentado dentro do grupo Siemens.

Temos em Portugal 700 pessoas em serviços de valor acrescenta-do, como o governance, as finanças e os recursos humanos. A nossa reputação chegou para o primeiro passo, para sermos aceites, depois,


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N E G Ó C I O S

“ H Á U M A F R A S E D E D A R W I N Q U E N O S D I Z Q U E N Ã O S Ã O O S M A I S F O R T E S O U M A I S I N T E L I G E N T E S Q U E S O B R E V I V E M , M A S O S Q U E S E A D A P T A M M E L H O R .”

temos de provar consecutivamente o nosso valor.

E porque é que a Siemens Portugal faz bem?Porque nos focamos no que é positivo. Sempre. Eu só perco tempo naquilo que resulta. Porque aquilo que não resulta vai ser sempre maior do que o que resulta. Temos de ver 10 anos à frente, ir a nichos e apostar naquilo em que o país pode e as necessidades que a Siemens permitem.

Dou-lhe um exemplo. Numa primeira fase tentámos concorrer a um Global Shared Service, um dos centros globais de serviços partilhados do grupo, mas perdemos. Foi para a República Checa, que está ali ao lado da Alemanha e onde até falam alemão. Mas cresceram num instante e ficaram entupidos, o que nos deu uma oportunidade. Voltámos a concorrer e ganhámos o segundo centro, graças à nossa capacidade e flexibilidade, à nossa humildade e profissionalismo.

É preciso apresentar soluções concretas. Se eu por exemplo for para a Siemens Alemanha com uma grande campanha, muito bem preparada, sobre as vantagens de Portugal, eles até dizem que gostam muito de nós, mas que não têm tempo. A Siemens está na China, na Alemanha, por todo o mundo, e não tem tempo a per-der. Mas se olharmos para um nicho onde tenhamos competências e lhes apresentarmos uma solução, eles vão dizer: Era mesmo isso que eu precisava, Vocês conseguem? E então começam por nos dar 10 milhões e, a seguir, esses 10 passam a 1500. Foi assim que fizemos nas telecomunicações e é assim que estamos a fazer na área da energia (que já vai nos 300 ou 400 milhões). A saúde ganhou agora um centro de competências (e já estávamos há 10 anos a tentar), porque fizemos um dos melhores hospitais do mundo - o Hospital da Luz -, com um sistema americano que só existia na Alemanha, na altura. Éramos os únicos dentro do grupo que percebia desta área, porque trabalhámos muito de perto com o cliente. E não tenho dúvidas de que este primeiro centro vai trazer outros, nesta área. Na área das Tecnologias de Informação, temos também boas possibilidades para crescer.

Com essa mudança da indústria para os serviços, o peso da Sie-mens na economia portuguesa aumentou, ou diminuiu?Nós diminuímos objectivamente na facturação, mas aumentámos no valor acrescentado. Porque enquanto uma engenharia ou serviço é 100% de valor acrescentado, uma fábrica pode ter uma incorpo-ração nacional de apenas 20%, como acontecia com as fábricas de semi-condutores, até um máximo de 50%. Uma AutoEuropa se calhar tem 40% ou 50%. Agora a engenharia e o software são 100%. E, mais importante é que temos uma capacidade muito grande para exportar serviços de engenharia, que faltam na Alemanha, onde há, neste momento, uma escassez de 100 mil engenheiros.

Na visão da Siemens Portugal para fazer crescer o país, as sete áreas de intervenção estratégica escolhidas não coincidem com as actuais áreas de negócio? Vai haver um ajustamento da vossa estrutura? O racional foi escolhermos áreas onde temos capacidades. E por isso as primeiras quase coincidem com os nossos sectores actuais: in-

dústria e produtividade, energia e eficiência energética, mobilidade e logística. Mas há áreas com grande potencial para o futuro, como a economia da saúde, a economia dos serviços e turismo de valor acrescentado, cidades e sustentabilidade e a economia do mar, sendo que esta era quase um must, pois Portugal tem a maior plataforma continental da Europa.

A economia da saúde tem um potencial gigantesco. Se conseguir-mos que hospitais alemães, holandeses, ingleses e até americanos se associem aos grupos portugueses do sector, não tenho dúvidas de que os séniores desses países vão cá ficar. Mesmo a segurança social francesa e sueca já vieram a Portugal ver se podiam cá construir centros de saúde. Sai mais barato e garantem maior qualidade nos cuidados de saúde prestados aos pacientes.

A Siemens Portugal pode ser vista como uma plataforma para os negócios com os PALOP?Sim e é isso que, de certa forma, está a acontecer com Angola e Moçambique. A Siemens Angola pertencia à filial da África do Sul e àquela região de África, mas eles não entraram muito bem no mercado angolano, o que levou a Alemanha a comandar directa-mente as operações, o que também não correu totalmente bem. Até que nós, a certa altura, e perante a hipótese de encerramento da filial angolana, avançámos. E o negócio está finalmente a correr bem, até porque nós tínhamos uma reputação muito boa em Angola.

Angola é agora uma “regional company” independente, que o board da Siemens deu à Siemens Portugal o contrato para a desen-volver. Nós somos o vertical responsável por Angola. Os resultados estão inscritos no cluster Africa, mas os verticais, os experts e os profissionais somos nós, pois a África do Sul delegou essa respon-sabilidade em nós. Em Angola já ganhámos 100 milhões de dólares de negócios, dos quais 40 foram na implementação de soluções nos aeroportos em quatro cidades – Soyo, Dundo, Saurimo e Luena.

E o mesmo está a acontecer em Moçambique. A filial pertence à África do Sul, mas fizemos contratos de service que nos permite fa-zer a prospecção de mercado e as propostas. Conseguimos agora ga-nhar 70 milhões de dólares de negócios na electrificação de portos. E esse contrato é muito importante para não perderemos a área da engenharia, que em Portugal está um pouco parada. Assim temos o que fazer, mesmo que a facturação seja da África do Sul, somos nós que prestamos os serviços, o que nos permite manter esta área. Com a vantagem de que, não apenas não perco recursos, como até posso crescer. Em Angola e Moçambique vamos ganhar força, mas sempre numa lógica de prestação de serviços.. l


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SIEMENS PORTUGALDE PIONEIRA DA INDÚSTRIA AOS SERVIÇOS DO FUTURO

7 SECTORES ESTRATÉGICOSEm 2012, a Siemens Portugal lançou o programa “Fazer Crescer Portugal”, para identificar oportunidades de negócios em sete sectores de elevado potencial nos próximos anos:

1. Economia da Saúde2. Economia do Mar3. Economia dos Serviços e Turismo de

Valor Acrescentado4. Energia e Eficiência Energética5. Indústria e Produtividade6. Mobilidade e Logística7. Cidades e Sustentabilidade.

Oficialmente presente em Portugal desde 1905, a Siemens já antes disso tinha negócios com Portugal. De acordo com os registos da empresa, o primeiro produto fornecido pela empresa ao país foi um forno contínuo com regeneração de calor para a fábrica Irmãos Stephens, que viria a estar na origem do desenvolvimento das indústrias de vidro e de moldes na Marinha Grande, 100 quilómetros a norte de Lisboa.Desde então, o nome Siemens sempre apareceu associado aos grandes projectos de desenvolvimento do país, nas áreas da electricidade, da motorização e da automação. A Siemens participou activamente no processo de industrialização e foi um dos principais parceiros no desenvolvimento do transporte ferroviário, desde a electrificação da linha que liga ainda hoje Sintra a Lisboa, ao fornecimento dos carros eléctricos para a Sociedade de Transportes Colectivos do Porto, a segunda maior cidade do país. A linha ferroviária Lisboa-Cascais, construída em 1946 e o fornecimento de carruagens automotoras para o metropolitano de

Lisboa, em 1950, são outros dos projectos em Portugal, com assinatura Siemens.Nos anos 60, o grupo investe nas suas primeiras fábricas em Portugal, aproveitando a vantagem de uma mão--de-obra barata. No início dos anos 90, a modernização do país e o efeito da integração na Comunidade Económica Europeia (antecessora da actual União Europeia), levaram a Siemens a abandonar as fábricas low cost e passar a investir em unidades de alta tecnologia, como a fábrica de condensadores de Évora ou a produção de semicondutores no Norte.No final da década de 90, com a globalização e a concorrência e com a transferência dos centros de produção de mão-de-obra barata para a China e Índia e para os antigos países do bloco de leste europeu, entretanto integrados na União Europeia, a estratégia teve de ser repensada. A Siemens abandonou os projectos de produção e virou-se para a engenharia, o software e as telecomunicações. As telecomunicações saíram entretanto da órbita directa da Siemens e foram

transferidas para a NSN, uma joint-venture com a Nokia. Em busca de novos caminhos, a Siemens Portugal virou-se para a área das infra-estruturas e da energia. Com a realização de dois grandes eventos – exposição universal de 1998 e a fase final do campeonato europeu de futebol de 2004 – a área das infra-estruturas destacou-se, dando à Siemens Portugal um centro de competências na área dos aeroportos.Hoje, a Siemens Portugal tem 10 centros de competência mundiais que vendem serviços para todo o mundo e que já geraram 350 milhões de euros de exportações, e valem cerca de 30% das receitas totais da empresa, que conta com cerca de 2500 colaboradores. Além disso, Lisboa é a base de uma unidade de serviços partilhados do grupo, para a gestão de recursos humanos, fornecedores, clientes e finanças. A actividade da empresa reparte-se por quatro áreas principais: energia, saúde, infra-estruturas e cidades e indústria.Hoje, os produtos e serviços da Siemens Portugal estão presentes em mais de 50 países. l


N E G Ó C I O S

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A I N A PA , Q U A R T O M A I O R D I S T R I B U I D O R E U R O P E U D E PA P E L , E S TA B I L I Z O U O N E G Ó C I O E A E S T R AT É G I A ,

M A N T É M O F O C O N A E F I C I Ê N C I A E E N T R O U E M N E G Ó C I O S C O M O A E M B A L A G E M .

C O M P R O M I S S O C O M O F U T U R O

Em 2007, quando José Félix Mor-gado substituiu Vasco Pessanha como presidente executivo (CEO) na Inapa, as perguntas que lhe faziam com mais insistência,

eram: “A quem é que vai vender a Inapa?” ou “quando é que a Inapa é vendida?”. Precedia--o a fama de especialista em turnarounds e, de facto, a Inapa debatia-se com problemas graves no seu negócio.

O exercício de 2006 fechara com um prejuízo de 53,4 milhões de euros, a que se juntava uma dívida de 588 milhões de euros. E o que os accionistas de referência - Par-pública e BCP -, pediram ao novo CEO, foi que desenvolvesse um modelo de negócio sustentável para a empresa.

Um dos primeiros gestos simbólicos foi a venda do edifício da sede, na rua do Salitre, em Lisboa, que fez parte de um conjunto de

activos imobiliários e participações alienadas ao longo de 2007. Mas houve também acções para alterar o rumo do negócio.

Um dos primeiros pilares a lançar para dar a volta à Inapa foi manter autonomia de gestão em termos operacionais e comerciais, mas aumentar a eficiência e a produtividade em áreas como tecnologias de informação, gestão financeira, administrativa, conta-bilística. Eram “valências e vantagens que deveríamos rentabilizar, em termos estra-tégicos, como grupo e como multinacional europeia”, refere José Félix Morgado, 53 anos. Assim nasceu em Sintra o centro de serviços partilhados. Hoje, nestas instalações cruzam--se pessoas de várias nacionalidades pois é a partir daqui que, por exemplo, os sistemas de informação apoiam áreas diversas, desde o desenvolvimento operacional até ao help-desk. Faz-se também parte da gestão dos pagamen-

tos e recebimentos das operações na Suíça e está em fase de teste um call-center para aquele mesmo país. O grupo está interligado pelo mesmo sistema ERP. “Começámos de sul para norte e foi implantado em França, este ano, e será na Alemanha, em 2015”, explica José Félix Morgado, que actualmente também é presidente da Eugropa, a Associa-ção Europeia de Distribuidores de Papel.

Hoje, as áreas de sistemas, de gestão finan-ceira, de gestão contabilística, administrativa e de sourcing (relação com os fornecedores es-tratégicos) estão coordenadas e integradas. No próprio desenho do grupo houve alterações. Por exemplo, em França e na Suíça, a distri-buição era feita por três empresas diferentes, que foram fundidas e reorganizadas. Em 2011 venderam a Tavistock Paper no Reino Unido, que detinha apenas uma posição de nicho.

Neste processo, a que José Félix Morgado

F I L I P E S . F E R N A N D E S

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A HISTÓRIA DA INAPA inicia-se a 1 de Março de 1965, quando foi aprovado o requerimento de Joaquim Pedro Rasteiro para instalar uma fábrica de papel de imprimir e escrever no distrito de Aveiro ou Coimbra. Consequentemente, a 24 de Novembro, foi constituída a Inapa - Indústria Nacional de Papéis, tendo como accionistas fundado-res Joaquim Pedro Rasteiro, Vasco de Quevedo Pessanha, Eduar-do Rodrigues de Carvalho, Eduardo Furtado, Carlos Marques de Sousa, Vasco Luís de Castro, António Brandão Veludo, Mário de Oliveira, Justino Pereira da Cruz, Álvaro Braga da Cruz, Fernando Cruz e a Socel - Sociedade Industrial de Celuloses.

Inapa nascia como uma produtora de papel de impressão branco, e foi a primeira fábrica de papel nacional em grande escala. Situada em Setúbal, a sua unidade Fabril nasceu semi-integrada com a unidade produtora de celulose da Socel, empresa que foi nacionalizada em 1975 e deu origem á actual Portucel.A Inapa manteve-se uma produtora de papel até Fevereiro de 2000, quando vendeu os seus activos industriais e centrou a sua actividade de distribuição de papel, que começara em 1978. Mais recentemente, alargou a sua actividade a duas novas áreas de negócio, a embalagem e a comunicação visual. l

DA PRODUÇÃO À DISTRIBUIÇÃO

ANGOLA

1978Aquisição de J. Gaspar Carreira (distribuidor de papel e fabri-cante de envelopes português).

1980 – Acções admitidas à cotação na Bolsa de Valores de Lisboa.

1987 – O Grupo é reestruturado, transformando a Inapa numa holding. Criação da Edições Inapa.

1989 – Aquisição da Sacopel.

1991 – Constituída a S.D.P.

1998 – Aquisição do Grupo Mafipa, com presença em França, Bélgica, Luxemburgo, Suíça, em Junho. Aquisição da Tavistock Paper Sales, em Inglaterra. S.D.P. procede à robotização do armazém principal em Sintra.

1992 – Negócio da distribuição de papel expande-se, contando com 10 armazéns e empresas de distribuição, dos quais cinco em Portugal Continental, dois nos Açores e em Espanha e um em Inglaterra.

1988 – Investimentos na Papelaria Fernandes.

A INAPA pretende ser o que denomina “como um

full service provider”, em que ao portefólio com mais

de 12 mil referências de papel, se juntam 16 mil

referências de consumíveis gráficos, 4 mil artigos de

embalagem, e materiais para comunicação visual e

consumíveis de escritório. Para garantir aos 70 mil

clientes que grande parte das 5 mil entregas diárias

são feitas em 12 horas conta com uma frota em

outsourcing de 300 camiões e uma área de arma-

zenagem com mais de 180 mil metros quadrados,

distribuída por 28 armazéns, em que parte das

operações são automatizadas.

O mercado europeu vale cerca de 9 milhões de

toneladas de papel e cerca de 9 mil milhões de

euros, cabendo à empresa portuguesa uma quota

da ordem dos 19%. É o quatro distribuidor europeu,

embora a alguma distância dos três grandes

operadores, que são a francesa Antalis, que além da

Europa está na África do Sul e na América Latina, a

Paperlinx (Austrália) e a Papyrus, que era o antigo

braço para a distribuição da sueca Stora Enso.

Presente em nove países, a Inapa realiza fora de

Portugal 93% do seu volume de negócios. A Alema-

nha, onde têm uma quota de mercado de 17% e a

França, com 24%, representam cerca de 80% das

vendas totais do grupo. l

O MAPA-MUNDI

TURQUIA

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N E G Ó C I O S

chamou a “grande reestruturação” e que terminou em 2012, inclui-se o reposicio-namento da Inapa. “A nossa abordagem ao mercado passou a ser o de prestar serviços aos nossos clientes e não apenas vender papel”. Por isso, nas pastas dos vendedores passaram a constar, além das referências de papel, o portefólio de produtos gráficos, como chapas, tintas, químicos, e consumíveis de escritório. Para esta inovação de cross-selling contaram com parcerias com a Heldeiberg, Sun Chemical e a Lider Papel e Spycers entre outros fornecedores.

Os mercados europeus da Inapa atingiram a maturidade e a tendência é de declínio. Em 2006 a Inapa vendia mais 1 milhão de tonela-das de papel. Desde 2009, que as vendas oscilam entre os 914 mil toneladas daquele ano e as 833 mil toneladas de 2012. No en-tanto, o negócio do papel não é um mercado homogéneo. O segmento de newspaper & magazine, o papel de impressão para revistas e jornais, está a cair de forma acentuada e estrutural pelas mudanças provocadas nos media pelo universo digital e que tem levado a quebras sucessivas de vendas dos títulos em papel. Por sua vez, no print & writing, os papéis de impressão e escrita que são o cerne do negócio da Inapa, houve uma queda a um ritmo de 5 a 7%, provocada pela crise económica, nas chamadas aplicações gráficas (livros, catálogos e uma parte importante em anúncios), que têm uma grande procura para as áreas de publicidade e promoção. No papel office, que pesa cerca de 25% do negócio da Inapa, verifica-se uma certa estabilidade.

Para compensar estas quedas, a Inapa tem-se virado para negócios no sector da embalagem. Neste sector há tendência de crescimento e, como explica José Félix Morgado, “essa tendência vai manter-se,

pois basta pensar que cada vez mais há uma maior diferença entre o local de produção e o local de consumo e que, por outro lado, o próprio desenvolvimento das vendas online leva a armazenar num determinado ponto e depois fazer a distribuição para milhares ou milhões de pontos onde estão os consumi-dores ou os locais de consumo”. Mas a Inapa aposta também no potencial de crescimento da comunicação visual. Como justifica José Félix Morgado, estes negócios “representam mais ou menos 12% do volume de negócios da Inapa, correspondendo a mais de 100 milhões de euros, e devemos chegar este ano aos 120 milhões”. Uma área de negócios que aporta cerca de 30% do resultado operacio-nal. Na embalagem, a Inapa é número um em Portugal, tem uma posição relevante em França e em 2013 poderá reforçar a sua posição na Alemanha.

No plano estratégico, 2013-2016 foi defi-nida a entrada na Inapa em dois mercados emergentes para compensar a estagnação e queda do negócio na Europa. O primei-ro aconteceu com a compra do terceiro distribuidor de papel na Turquia. Agora estão a preparar a entrada num novo mercado emergente. “Temos os mercados estudados e identificadas as oportunidades” refere José Félix Morgado. Em Angola, onde entraram em 2009, a Inapa é “número 1 pois somos o único distribuidor instalado. Ainda repre-senta pouco, mas vamos crescendo devagar devido ao enquadramento, de modo a obviar riscos e determinados custos”.

A Inapa tem como principais accionistas a holding do Estado Parpública, que detém 32,72% do capital, o Fundo de Pensões do Grupo BCP (10,99%) e o próprio BCP (7,25%), seguindo-se depois a Nova Expressão, do empresário Pedro Baltazar, com 6,02%, e

1999 - Fundação da IDISA, em Espanha. Aquisição de Lucchetti Decart, em Itália.

2000 - Inicio das obras no novo Centro de Logística de Madrid. Papéis Inapa é vendida a Papercel/Portucel (25 de Fevereiro). Inapa concentra-se na distribuição de papel. Aquisição de Papier Union, o terceiro maior distribuidor de papel alemão (passando a contar com operações em 10 países). Aquisição da Buropapier (Bélgica).

2002 - Início da actividade do novo centro de logística da IDISA, em Leganés, junto a Madrid. Lançamento do primeiro site e-commerce do Grupo Inapa (www.papel.online.pt).

2004 - Aquisição do distribuidor suíço Baumgartner.

2005 - Aquisição do distribuidor belga Olímpia.

2001 - Lançamento da primeira marca própria INAPA-TECNO.

A I N A PA T E M - S E V I R A D O PA R A A S E M B A L A G E N S , U M S E C T O R C O M

T E N D Ê N C I A D E C R E S C I M E N T O

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OS LÍDERES

2008 - Aquisição da empresa alemã de comunicação Complott Arte Vertrieb.

2010 - Aquisição do negócio da Burgo em Espanha, passando a ser o terceiro maior distribuidor de papel.

2012 - Aquisição das empresas de embalagem Semaq (França) e Da Hora (Portugal). Alienação da operação de factoring Print Media Factoring, na Alemanha.

2009 - Arranque da Inapa Angola - - Distribuição de Papel.

2011 - Alienação da Tavistock Paper Sales, em Inglaterra.

2006 - Aquisição das empresas alemãs de em-balagem HTL Verpackung e da Hennessen & Potthoff. Aquisição da empresa de embalagem Francesa Logistipack.

2013Aquisição da empresa

portuguesa de Comunicação Visual Crediforma. Aquisição da empresa de distribuição turca Korda.

A PAPÉIS INAPA resulta em muito

da teimosia de Vasco Quevedo

Pessanha, recentemente falecido, que

em 1973 se tornou administrador da

empresa. A produtora de papel tinha

sido fundada em 24 de Novembro

de 1965 pelo pai, Vasco Pessanha, e

mais sete sócios, entre eles a então

empresa de celulose Socel.

Licenciado em Economia pelo actual

ISEG, Vasco Pessanha chegou a presi-

dente e CEO da empresa em 1975, em

pleno apogeu das nacionalizações

dos principais grupos e empresas

privadas em Portugal. Nesta altura, a

Socel foi incorporada na naciona-

lizada Portucel, que ficou como

accionista de referência da Inapa.

A empresa industrial, produtora de

papel, manteve-se estável até que,

no início dos anos 90, adquiriu as

primeiras empresas de distribuição

em Portugal e Espanha a que se

seguiram França, Suíça e Bélgica.

Mas a reestruturação do sector da

celulose e papel levou a que a Inapa

vendesse a sua unidade industrial de

papel à Portucel. A digestão destas

compras tornou-se complexa e em

2007 abriu-se um novo capítulo.

A Inapa precisava de se reinventar

para sobreviver como multinacional

portuguesa.

Para essa nova missão foi chamado

José Félix Morgado, 53 anos, licencia-

do em Gestão, pela FCEE da Univer-

sidade Católica. Entre 1993 e 2005 fez

a sua carreira no grupo BCP, primeiro

na banca de investimento e depois na

área de seguros, onde se cruzou com

João Talone. Em 2005, João Talone,

que então liderava a EDP, convidou-o

para o negócio do gás, e como este

não se concretizou, propôs-lhe o

turnaround da ONI, um activo que

a EDP queria vender. Um ano depois

era vendida a operação espanhola e

dois anos depois a ONI foi alienada ao

private-equity Riverside e ao familly-

office Gestmin (Manuel Champali-

maud), que entretanto a revenderam

à francesa Altice. l

DO REFUNDADOR VASCO AO REFORMADOR JOSÉ

Tiago Moreira Salgado com 3%. Estes accio-nistas têm partilhado e suportado os desígnios estratégicos da Inapa actual, que, segundo José Félix Morgado, tem hoje notoriedade e credibilidade para ser “player activo nos even-tuais processos de consolidação dos sectores do papel ou da embalagem”.

A multinacional portuguesa estabilizou o negócio e a estratégia, mantém o foco na eficiência mas a dívida é ainda um fardo nas contas. E por enquanto ainda não dá dinheiro. José Félix Morgado reconhece que “o resultado líquido é de facto exíguo”, mas explica que “se olharmos para o resultado operacional há uma grande diferença, que é gerada pela dívida que a Inapa tem. Pagamos anualmente um montante significativo de juros, embora deva dizer que a taxa de juro média, que é agora de 4,5% a 5,0%, é taxa muito competitiva, o que quer dizer que os nossos financiadores vêem na Inapa um ris-co razoável”. Em 2007 registava uma dívida de quase 600 milhões de euros e hoje deve 340 milhões de euros. Esta redução foi feita à custa dos accionistas mas, como diz José Fé-lix Morgado, “um terço desse esforço foi feita através da geração de cash-flow interno. O que quer dizer que a actividade operacional da Inapa gera cash flow para pagar o serviço da dívida e a sua redução, embora a Inapa esteja a investir em novos negócios”. Contudo, a estrutura de capitais da Inapa continua mui-to mais alavancada que a dos seus principais concorrentes.

Hoje, José Félix Morgado diz que a Inapa tem um posicionamento estratégico bem determinado e é um benchmarking no sector: “fomos os primeiros a fazer o cross-selling ven-dendo o papel e outros produtos no mercado. Agora são os concorrentes quem procura seguir essa estratégia. l

“ VA S C O P E S S A N H A F O I U M S E N H O R E

C O M O TA L S E R Á R E C O R D A D O ” ,

R E F E R E A E M P R E S A E M

C O M U N I C A D O

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N E G Ó C I O S

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N E G Ó C I O S

E N T R E V I S T A J O Ã O F I G U E I R E D O

P R E S I D E N T E D O C O N S E L H O D E A D M I N I S T R A Ç Ã O E C E O D O B A N C O Ú N I C O


E M A P E N A S D O I S A N O S , O B A N C O Ú N I C O PA RT I U D O Z E R O PA R A O 6 º LU G A R DA B A N C A M O Ç A M B I C A N A ,

C O M U M A Q U OTA D E 3 % D O M E R C A D O. O S E G R E D O ? A A P O S TA N U M A B A N C A R E L AC I O N A L , F O C A DA N O S

C L I E N T E S . O O B J E C T I V O AG O R A É C R E S C E R E C H E G A R AO C LU B E D O S G R A N D E S .

Fundado em Agosto de 2011, o Banco Único foi uma lufa-da de ar fresco para a banca moçambicana, trazendo uma nova abordagem ao mercado, com melhores padrões de atendimento e serviços e produtos mais focados nos clientes.

Em Maio, o Nedbank, um dos maiores bancos sul-africanos, anun-ciou a tomada de uma participação no Banco Único, juntando-se ao grupo fundador de accionistas moçambicanos e portugueses e abrindo novas perspectivas de desenvolvimento do negócio. João Figueiredo, presidente e CEO e um dos seus accionistas de referên-cia, explica as razões deste sucesso.

O sector da banca em Moçambique está muito concentrado, com os quatro grandes a deterem uma quota de mercado superior a 80%. Que espaço existe para novos players?A melhor forma de responder é dar o exemplo do Banco Único. Surgimos em 2011 com uma proposta inovadora e que tratava o mercado de uma forma diferenciadora face ao que os 17 bancos já existentes vinham fazendo. Em dois anos, passámos da 18ª para a 6ª posição do ranking, quer uma quota de mercado na ordem dos 3%, quer ao nível dos activos, como a nível de recursos e de aplicações. O mercado, por muitos players que tenha e por muito concentrado que esteja, está sempre aberto a novas propostas que lhe acrescentem valor. Há sempre espaço para fazer melhor.

O que trouxe o Banco Único de novo e melhor ao mercado?Criámos um banco que tem no seu DNA duas características fundamentais. A primeira é o facto de sermos um banco mais rela-

cional e menos transaccional. A banca é normalmente vista como uma instituição pesada, com a qual é difícil dialogar, e onde esse diálogo se resume a discutir condições da transacção, como taxas de juro, montantes, etc. Nós entendemos que a banca tem de ser uma instituição mais leve e que crie uma relação com os seus clientes.Isto significa que antes de pensarmos em criar produtos e serviços para um cliente, temos de pensar em criar uma relação com ele. O nosso envolvimento passa por criar relações emotivas e afectivas com o cliente. E esse é o segredo: humanizar a actividade bancária. Conhecer bem os clientes, perceber quais as suas necessidades re-ais e desenhar produtos e serviços à medida de cada um. Costumo dizer que somos o alfaiate do sistema financeiro moçambicano. Fa-zemos o fato à medida. Claro que, tal como os outros bancos, tam-bém criamos e comercializamos produtos clássicos, como o crédito à habitação ou os cartões de crédito e débito, o leasing automóvel, o crédito à construção, ou o Project Finance… Só que, para nós, a base não começa no produto, mas na relação com o cliente.

A segunda grande característica do DNA do Banco Único são os níveis e a qualidade do serviço. O cliente tem de ter um sentimento pós-venda de satisfação.

Daí o grande investimento que fizeram em tecnologia, siste-mas de informação e na formação de recursos humanos?Exactamente. O banco assenta as suas fundações em três grandes pilares: tecnologia e inovação, recursos humanos e infra-estruturas. E foi exactamente por esta razão que, no arranque da nossa ope-ração, uma parcela importante do nosso capital foi investido em inovação e tecnologia. Depois tivemos de investir nos recursos hu-

“ S O M O S O A L F A I A T E D O S I S T E M A F I N A N C E I R O M O Ç A M B I C A N O ”

50-53 entrevista Banco Unico.indd 50 12/9/13 11:25 AM

N E G Ó C I O S

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J O Ã O F I G U E I R E D O , P R E S I D E N T E

D O C O N S E L H O D E A D M I N I S T R A Ç Ã O

E C E O D O B A N C O Ú N I C O

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manos, para garantir os nossos níveis de serviço. Além da formação inicial, temos formação contínua para dar aos nossos colaboradores as competências e o know-how que lhes permitam corresponder às expectativas dos clientes.

Fala-se na entrada de novos players internacionais em Mo-çambique. Acha que a chegada desses novos players poderá revolucionar o mercado?Os bancos moçambicanos já conseguem oferecer todos os produtos e serviços que o mercado internacional conhece, desde aqueles que são destinados a particulares e pequenas e médias empresas, aos mais dirigidos para grandes empresas.

O que está a criar esta nova apetência dos players de grande di-mensão tem a ver com a actual fase da economia, em que grandes projectos infra-estruturantes estão a começar a surgir. Até agora, os grandes bancos financiavam projectos em Moçambique através de fundos e de sindicatos internacionais, mas não estavam presentes no mercado. Agora, esses players querem acompanhar mais in loco esses projectos, mas não querem entrar na banca de retalho.

A taxa de bancarização das famílias e das empresas em Mo-çambique é ainda relativamente baixa. Esse é um grande desafio. O país é muito grande, tem 2800 quilómetros de costa e a população está muito dispersa: 80% dos moçambicanos vivem em zonas rurais. E isso está na base da baixa taxa de bancarização, pois torna difícil viabilizar as tradicionais agências em diversos pontos do país.

É preciso encontrar formas inovadoras de levar os serviços e os produtos bancários a essas populações por outras vias. Estou a falar de canais remotos, de parcerias com agentes e com empresas de telecomunicações, por exemplo.

Sendo o Banco Único um banco universal, quais os segmentos de clientes com maior potencial de crescimento?É normal que, à medida que as empresas começarem a crescer e os negócios forem surgindo, a taxa de desemprego vá diminuindo e que se assista à emergência de uma classe média mais consistente e, portanto, a banca para particulares poderá crescer também a um ritmo mais acelerado. Neste momento, no entanto, a grande fatia dos activos da banca está alocada a empresas.

No segmento dos clientes particulares, qual o tipo de produ-tos com maior potencial?Os produtos com maior taxa de penetração, neste momento, são o crédito ao consumo e os cartões de crédito. O crédito à habitação tem alto potencial, mas está ainda a começar a dar os primeiros passos. À medida que a economia for crescendo é natural que este e outros produtos, como o financiamento automóvel, se desenvolvam.

E no segmento dos clientes empresariais?Há um grande potencial para o crescimento do negócio com as pe-quenas e médias empresas. Começamos a sentir que as empresas estão a começar a emergir à volta dos grandes projectos estruturan-tes – gás, carvão, os corredores ferro-portuários, etc. –, que estão

a criar oportunidades de negócio, a jusante e a montante, para pequenas e médias empresas.

Qual o papel dos bancos locais nestes grandes projectos estruturantes?Não conseguiria entender que houvesse um grande projecto a acontecer em Moçambique que não tivesse no financial adviser uma componente destinada a ser gerida por um banco local, que até pode ser em consórcio com outros bancos. Mas é natural e evi-dente que, quando chegarmos à fase do funding dessas operações, teremos de colocar as grandes operações em mercados internacio-nais, e através de players internacionais. Mas, na organização e no arranjo dessas operações, os bancos moçambicanos terão de estar presentes. São eles que melhor percebem as características muito peculiares do país, que conhecem o tecido empresarial e as particu-laridades das regras de funcionamento.

E qual é a posição do banco em relação a outras áreas, como o comércio internacional ou o mercado de capitais?No campo do comércio internacional a banca moçambicana já tem um papel activo. Estamos a crescer cada vez mais nesse campo. Por exemplo, no mês passado celebrámos um acordo com o Banco Santander Totta, em Lisboa, em que um dos objectivos é dar corpo a transacções e ao comércio entre Portugal e Moçambique. Mas em termos genéricos devo sublinhar que temos muitas linhas negocia-das e relações estabelecidas com vários Bancos Correspondentes de renome internacional.

Quanto ao mercado de capitais na verdade ele já existe, embora o nível de capitalização bolsista e o número de empresas cotadas esteja ainda aquém do desejado. Mas é um mercado com potencial a prazo, à medida que for despontando uma classe média com capacidade de aforro e de investimento. Uma economia sem classe média é uma economia despida de alma.

Em Maio foi anunciada uma recomposição do núcleo de accio-nistas do banco, com a entrada do banco sul-africano Ned-bank. Que vantagens resultarão da entrada deste novo sócio?Antes de tudo, vem dar musculatura e facilitar a internacionaliza-ção do banco. Com o Nedbank vamos estar em contacto perma-nente com o mercado internacional, com novas tecnologias, novas abordagens e formas de fazer banca. Vamos também beneficiar e melhor acompanhar o comércio externo que existe entre as econo-mias sul-africana e moçambicana. Permita-me que sublinhe apenas que o Nedbank está entre os quatro maiores bancos da África do Sul e pode alavancar bastante as nossas operações.

Quando chegarão os resultados positivos?Este ano o banco vai aproximar-se do seu break even. É apenas o segundo exercício completo e, como compreenderá, é muito difícil conciliar numa operação start up, feita a partir do zero, um crescimento rápido de quotas de mercado com o atingir do break even no curto prazo. Neste momento o nosso objectivo já não é crescer muito mais até ao final do ano, mas consolidar a nossa quota.


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“ O S E G R E D O D E T U D O : É H U M A N I Z A R A A C T I V I D A D E B A N C Á R I A . C O N H E C E R B E M O S C L I E N T E S , P E R C E B E R A S Q U A I S A S S U A S N E C E S S I D A D E R E A I S E D E S E N H A R P R O D U T O S E S E R V I Ç O S P A R A C A D A U M D O S C L I E N T E S . S O M O S O A L F A I AT E D O S I S T E M A F I N A N C E I R O M O Ç A M B I C A N O . F A Z E M O S O F AT O À M E D I D A .”

Em termos de rede, e tendo em conta as especificidades do país, qual é o mínimo de balcões necessário para garantir uma boa cobertura do mercado?A dimensão ideal da rede não é estática. Nas condições actuais, 30 a 50 balcões garantem uma cobertura ideal de todo o país e não só nas principais cidades, mas também nas principais zonas rurais. Neste momento temos 15 balcões, a rede possível uma vez que abrir um novo balcão implica um grande investimento. Até ao final do próximo ano estaremos presentes nas principais cidades.

Têm também espaços específicos para embaixadas e ONGs, para grandes depósitos e um espaço corporate. O que justifi-ca este investimento?Tem a ver, mais uma vez, com a forma como entendemos que a banca deve ser feita, a tal banca relacional. O cliente de embaixadas é muito específico e tem em Moçambique características particu-lares com necessidades muito específicas e por isso merece um tratamento diferenciado. A área corporate é já abordada de forma especializada pela maioria dos bancos em todo o mundo. O espaço para grandes depósitos traduz uma realidade da nossa economia, que ainda tem muita moeda a circular e, portanto, serve para atender alguns clientes num espaço reservado, para que não haja cruzamento com clientes com natureza e necessidades diferentes.

E a nível de canais remotos?A nível de canais remotos temos máquinas ATM em todos os nossos balcões e temos ATM em alguns espaços não bancários. Estamos a negociar um acordo com a Visa, de forma a podermos trabalhar com terminais de pagamento POS. Neste momento, temos autorização para emitir cartões, mas não temos POS, essen-ciais para fomentar uma maior utilização de cartões.O nosso cliente atribui muito valor aos canais da internet e da ban-ca telefónica. O nosso site bem como o nosso serviço de internet banking, quer para particulares, quer para empresas foram consi-derados os melhores entre todos os bancos a operar em Moçambi-que, pela Global Finance.l

O MELHOR FINANCEIRO DE ÁFRICA

João Figueiredo, presidente do conselho de administração e CEO do Banco Único, foi distinguido como o melhor CEO do sector financeiro em África pela prestigiada revista African Banker. João Figueiredo nasceu na cidade da Beira, em Moçambique, e licenciou-se em Organização e Gestão de Empresas, pelo Instituto Superior de Economia da Universidade Técnica de Lisboa, em 1985. Iniciou a sua actividade profissional no Banco Totta & Açores, em Lisboa, tendo chegado a director-geral da sucursal de Macau, onde esteve entre 1993 e 1997. Regressou

a Moçambique em 1998, para ser administrador-delegado do Banco Standard Totta de Moçambique, tendo mais tarde ingressado no Banco Internacional de Moçambique (BIM), o actual Millennium bim, onde foi CEO, entre 2001 e 2010, e de onde saiu para criar o Banco Único, a 30 de Agosto de 2011, do qual é um dos accionistas de referência. l


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O P I N I Ã O

F I N A N C I A M E N T O D A S E M P R E S A S :

C O M O M E L H O R A R A S I T U A Ç Ã O ?

Segundo dados do Banco de Portugal, o crédito bancário a Sociedades Não Financeiras (SNF) diminuiu 15,8%, ou 21,9 mil milhões de euros para 116,4 mil milhões, entre o seu ponto máximo em Novembro de 2010 e Julho de 2013. O impacto desta queda foi

essencialmente absorvido pelas empresas privadas, pois desde 2010 que o crédito bancário às empresas públicas não tem parado de aumentar. Já o crédito total às SNF, bancário e não bancário, diminuiu 2,5%, ou 7 mil milhões de euros, desde o pico registado em Setembro de 2011, para 270,9 mil milhões, em Março de 2013, segundo dados do Bank for International Settlements. Duas conclusões se podem retirar da análise destes dados. A primeira é que as empresas de uma forma geral ainda não reduziram significativamente o seu endividamento. Em segundo lugar, que o esforço de redução dos rácios de transformação dos bancos e de desalavancagem dos bancos recaiu sobretudo sobre as Pequenas e Médias Empresas (PME), que por norma estão inteiramente dependentes do crédito bancário.

As nossas PMEs têm ainda uma autonomia financeira média de 28,5%, um rácio de cobertura dos juros (EBITDA/Juros) de apenas três vezes e um perfil de dívida orientado sobretudo para o curto prazo. Têm ainda um peso na nossa economia de cerca de um terço superior à média europeia e uma boa taxa de investimento (FBCF/VAB), de 19%, contra 20,4% nas grandes empresas. Finalmente, neste momento, um custo de financiamento médio de cerca de 4% superior ao das suas congéneres alemãs, o que representa uma desvantagem competitiva assinalável.

Traçado este breve quadro, como se pode melhorar a situação. Em primeiro lugar, impõe-se não só o regresso ao mercado da República, como alcançar um saldo público primário sustentado de cerca de 3% do PIB, por forma a reduzir o nosso spread face a Alemanha e, assim, também o das nossas empresas face às suas congéneres do norte da Europa. Em segundo lugar, impõe-se

afastar quaisquer dúvidas sobre a solidez do sistema bancário, para que as condições de financiamento dos nossos bancos no mercado se normalizem e, por esta via, melhore também o financiamento bancário às empresas. Em terceiro lugar, impõe-se dinamizar o mercado de securitização de empréstimos às PME, de preferência com mecanismos de transferência do risco de crédito do balanço dos bancos para os investidores institucionais, por forma a que se concedam novos empréstimos às PME sem com isso aumentar a alavancagem do sistema bancário. Em quarto lugar, impõe-se dinamizar o verdadeiro capital de risco, por oposição aos buy-outs, para capitalizar as empresas, bem como os instrumentos híbridos/mezzanine e o acesso ao mercado de obrigações, como forma de diversificar as fontes de financiamento das empresas.

A crise europeia está longe de estar resolvida, mas no último ano a sua intensidade diminuiu consideravelmente, graças sobretudo à actuação de Mario Draghi, talvez a pessoa mais poderosa da Europa neste momento. O BCE ainda tem alguns cartuchos que gostaríamos de ver utilizados, com seja um novo LTRO, um esquema semelhante ao FLS-Funding for Lending Scheme do Banco de Inglaterra direccionado para o crédito bancário às empresas ou mesmo um QE-Quantitative Easing. Claro que qualquer destes esquemas tem a oposição feroz dos alemães, mas, seja como for, o descongelamento dos mercados é hoje uma realidade. Há que aproveitá-lo e ajudar a que os animal spirits se libertem também em Portugal, até para os resultados das empresas melhorarem, já que o auto-financiamento é a mais importante fonte de financiamento das empresas. E isto sem nunca esquecer uma das muitas lições da crise, nomeadamente que um sistema financeiro mais diversificado e menos dependente da banca é um sistema com menor risco sistémico, e sem perder de vista que no financiamento às PMEs há ineficiências de mercado, em Portugal e em todo o mundo, contra as quais temos todos que lutar, a começar pelo banco de desenvolvimento agora em lançamento. l

J O A Q U I M L U Í Z G O M E S , Partner da Dunas Capital – Gestão de Activos

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A N Á L I S E

A C R I S E O R Ç A M E N T A L E O D Ó L A R

Em 1790, o governo federal dos EUA começou a assumir a dívida emergente das colónias e territórios para combater um inimigo comum, mais concretamente a Inglaterra. Esta união de esforços proporcionou um poder para cobrar impostos. Ao

tempo, o bailout (entendido como o resgate financeiro externo), dos Estados pelo governo federal era um pressuposto muito válido para o investidor. Este quadro alterou-se a partir de 1840, quando oito Estados e a Florida (então um território), entram em incumprimento financeiro e o Congresso se recusou a assumir as respectivas dívidas.

Esta perspectiva histórica é importante na actualidade, pois em 1840 a rejeição do Congresso estabeleceu a norma do “no bailout”, apesar dela não constar nem na letra escrita da Constituição, nem em qualquer lei federal. Esta regra pode ter consequências na resolução da actual crise orçamental federal, pois os Estados podem agora reclamar a sua indisponibilidade para suportar responsabilidades financeiras da federação.

O estatuto de super-potência militar criou um lastro de despesa federal significativo. Para 2014, a despesa na área da defesa (22% do total) é quase equivalente à destinada ao pagamento de pensões (23%) e ao orçamento da saúde (26%). A consciência da necessidade de dar sustentabilidade à dívida federal é partilhada por republicanos e democratas, mas não há consenso sobre a forma socialmente responsável e equilibrada de a atingir.

Uma via para alterar este rumo seria devolver aos Estados boa parte das responsabilidades com as pensões e a saúde. Contudo, será este o desejo dos Estados? Perante os 12 episódios pós 1980 de suspensão temporária no funcionamento dos serviços do governo, com a agravante dos dois últimos terem sido os mais prolongados (21 e 16 dias), um número crescente de Estados está a introduzir nas suas constituições estaduais, ao abrigo

da lei constitucional federal, o poder de emissão de moedas de ouro e prata para serem usadas como meio de pagamento legal. Até 2008, três Estados já tinham criado comissões para este efeito ou aprovado legislação neste domínio. Esse número subiu entretanto para 13. Assim, o futuro do dólar, mesmo a nível interno, não é um assunto tabu. De momento a peça legislativa Free Competition in Currency Act 2007, proposta por defensores de várias moedas estaduais em concorrência, não colheu uma aceitação generalizada. Não obstante, os riscos de descrédito do dólar são mais acentuados do que nunca.

Em 2011, a agência de rating S&P pronunciou-se desfavoravelmente, retirando a nota AAA às emissões de dívida federal dos EUA, e a Fitch admitiu recentemente poder vir a proceder de igual modo. Um prenúncio da fragilidade institucional da dívida dos EUA e da moeda norte-americana. Esta situação tem levado vários bancos centrais a aumentarem a diversificação das suas reservas e o próprio FMI a elevar, este ano, o dólar australiano e o dólar canadiano ao estatuto de moedas de reserva do sistema financeiro internacional.

Os investidores institucionais e os bancos centrais continuam a acreditar na renovação do sistema financeiro internacional. mas mantendo a moeda norte-americana como o principal meio de pagamentos e reserva de valor. Essa renovação, ainda em curso, já tornou o G-20 o grupo dos 20 países mais desenvolvidos do mundo, como o fórum dos centros de decisão financeira internacional em substituição do mais restrito G-7.

Ficamos agora na expectativa de uma acção igualmente reformadora no seio da federação norte-americana, que permita ultrapassar os cenários de sucessivas crises orçamentais e dar sustentabilidade à dívida federal, devolvendo à comunidade financeira internacional uma confiança renovada na moeda de reserva do sistema. l

J O S É B E R T Ã O , Analista da F&C Portugal

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C U L T OO V A L O R D O V I N H O

A P E S A R D A D I M I N U I Ç Ã O D E C O N S U M O G L O B A L , O VA L O R D A S E X P O R TA Ç Õ E S

N A C I O N A I S D O S E C T O R C R E S C E C A D A V E Z M A I S .

J O S É M I G U E L D E N T I N H O

N E G Ó C I O S

O vinho é hoje um objecto de culto. As pessoas não o querem apenas para beber. Gostam de o apreciar, de o ter como parceiro de refeição e

iniciador de boas conversas, de se deleitarem com os seus aromas e sabores. Também querem saber cada vez mais as suas histórias e as de quem os produz. Hoje valoriza-se o vinho de outra forma.

A mudança de atitude dos consumidores, não significa, no entanto, que o consumo esteja a crescer. Na verdade até tem diminuído. Está-se, sim, a beber melhor.

Dados da Organização Internacional da Vinha e do Vinho (OIV) revelam que o consumo per capita em Portugal desceu de 43,9 litros, em 2010, para 42,5 litros, em 2012. Apesar desta quebra de 5%, “parece existir um aumento do preço médio, em resultado de uma redução substancial dos stocks no mercado mundial de vinho”, explica Jorge Monteiro, presidente da ViniPortugal, a entidade que tem como objecto a promoção da imagem dos vinhos de Portugal nos mercados externos.

A nível global, a mudança mais evidente tem sido o aumento da procura de vinhos comercializados a granel, que estão a ganhar cada vez maior peso. A sua quota subiu de 33% do volume total comercializado em 2000, para os 37,8%, em 2012. É o reflexo não só da melhoria da qualidade, mas também do aumento da procura de vinhos das gamas mais baixas, devido à crise. Uma boa parte destes vinhos destina-se a ser comercializada como marcas

próprias das grandes cadeias de distribuição internacionais.

Os stocks de vinho português não engarrafado esgotaram-se a meio do ano passado, devido a grandes encomendas de empresários russos e chineses, que os destilaram para produção de álcool. O preço, superior a 50 cêntimos por litro, foi mais elevado que a média.

No mercado português, a restauração acusou uma queda maior que o retalho. Fruto dos tempos actuais, o consumo transferiu-se da restauração para casa. Hoje, cerca de 75% do vinho é vendido nas lojas e apreciado nos lares. Isto implica não só comunicar bem com os restaurantes e suas equipas e com as lojas que vendem vinho, mas também estar mais próximo de quem o bebe.

Perante as mudanças no sector, é preciso encontrar soluções. Não basta, por exemplo, produzir apenas qualidade, se ela não for

perceptível para os clientes. É necessário comunicá-la e procurar apropriar gamas aos gostos dos consumidores pois, no final de tudo, são eles que ditam as regras do mercado.

Uma das mais-valias dos vinhos alentejanos, por exemplo, “é serem fáceis, darem prazer e as pessoas comprarem-nos”, diz Paulo Laureano, enólogo e presidente da Paulo Laureano Vinus. Tem sido uma das grandes vantagens desta região, para além da sua capacidade de inovar, e modernizar a sua produção com esse objectivo.

As críticas positivas de especialistas nacionais e internacionais em relação aos seus vinhos e as medalhas conseguidas em concursos internacionais são testemunha disso. O Alentejo é a região que mais certifica vinhos do país. Actualmente, 97% dos vinhos da região têm Denominação de Origem Controlada (DOC) ou Indicação Geográfica (IG). Isto “resulta do trabalho das empresas e da sua aposta nas marcas”, defende Dora Simões, presidente da Direcção da Comissão Vinícola Regional Alentejana (CVRA). A capacidade competitiva e de fazer negócio das empresas alentejanas do sector também se reflectiu na exportação, que cresceu mais de 450%, entre 2002 e 2012.

A viragem para o mercado externo do país

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tem sido evidente. Portugal exportou, no ano passado, 42% da produção total do país, mais de 700 milhões de euros de vinho, valor nunca atingido até agora. Isto demonstra que os agentes económicos do sector têm sabido encontrar saídas para a crise que afecta o país e a Europa.

A qualidade do produto existe. Basta verificar que o país costuma ser o 4.º a 5.º classificado nos concursos internacionais de vinho, em termos absolutos, apesar de actualmente ser o 2.º maior produtor mundial. “Mas a capacidade de investir em marketing das empresas nacionais é pequena”, salienta Pedro Guerreiro, director de Marketing da Sociedade dos Vinhos Borges, que produz nas regiões dos Vinhos Verdes, Douro e Dão. Para comunicar o melhor possível e tornar mais eficientes estes investimentos, é necessário conhecer bem o público consumidor. E este está, cá e lá fora, cada vez mais atento à existência de vinhos de

qualidade a preços acessíveis, diz Alexandre Relvas, presidente da Casa Agrícola Alexandre Relvas, do Alentejo. Não só “está mais informado, como também é mais crítico”, acrescenta Joana Vida, responsável pelo Marketing e Comunicação da Venâncio da Costa Lima, da Península de Setúbal.

Como as tendências mudam, é preciso ser pragmático e ter capacidade de adaptação. É isso que defende Sónia Pinto, directora de qualidade da Adega de Pegões. “Tentamos observar e avaliar as tendências do mercado, verificando quais são as suas necessidades, para as suprir”, revela. Esta filosofia em relação ao mercado global e uma aposta firme na produção de vinhos com boa relação qualidade/preço, entre 1,5 e 7 euros por garrafa, contribuiu para esta adega vender vinhos em todo o mundo, desde os Estados Unidos à China e do Canadá à Austrália.

A história e histórias por detrás do vinho e de quem o produz são importantes e

condicionam as vendas, até porque os consumidores são cada vez menos fiéis às marcas. É preciso ser criativo, diversificar os meios e incluir a internet na comunicação de cada empresa, para se estar cada vez mais próximo dos consumidores.

Francisco Pavão, presidente da Comissão Vitivinícola Regional de Trás-os-Montes, defende que, “é preciso encontrar sinergias entre o vinho, o turismo e a gastronomia”. É preciso não esquecer, sobretudo, que as marcas de vinho dificilmente singram sem ligações profundas à terra, o que passa, por exemplo, por defender e manter a identidade do seu património vitícola. Mostrar a diversidade dos vinhos de cada região do país, em conjunto com tudo o que envolve a produção de vinho, incluindo a paisagem, gastronomia, cultura e monumentos, pode ajudar a construir argumentos de venda aliciantes nos mercados externos. Para o caso do Alentejo, por exemplo, para além de a região ter de continuar a produzir vinhos fáceis de se beber, é necessário reforçar a comunicação das suas diferenças, pois os melhores são também aqueles que têm as melhores histórias por detrás.

Como refere Manuel Cabral, presidente do Instituto dos Vinhos do Douro e do Porto (IVDP), “as denominações de origem com maior valor identitário e cultural têm mais valor económico, independentemente da sua dimensão”. É isso que tem levado os países do novo mundo a estabelecer as suas e os Estados Unidos a fazerem pressão para as suas serem consagradas nas negociações comerciais com a União Europeia.

Ou seja, as denominações de origem e as indicações de proveniência geográfica são, cada vez mais, instrumentos de concorrência, marcas de territórios que garantem a sua qualidade através de organismos reguladores das próprias regiões.

O grande desafio actual do sector do vinho nacional é encontrar formas de juntar os seus produtores em organizações de interesse comum. Isso quase não acontece para aquisição de rolhas, rótulos, garrafas e outros materiais, numa lógica de baixar preços de custos. Mas não só, porque este tipo de associações também são necessárias para a internacionalização. É muito menos onerosa a deslocação a feiras e outro tipo de certames em conjunto e estar sob a marca Portugal, por exemplo, chama muito mais a atenção do cliente/consumidor externo do que uma qualquer casa produtora nacional, mesmo as que estão melhor implantadas,

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Quais são as principais dificul-dades na promoção dos vinhos portugueses nos mercados externos?A organização do sector não será certamente. Nem a qualidade intrínseca do produto. O esforço e profissionalismo da maioria das empresas também não. Mas o nosso sector tem três pontos fracos: a pequena dimensão das empresas e das propriedades, as baixas produtividades das vinhas em geral e a ausência de marcas com escala ou mesmo globais. Te-mos também um défice de noto-riedade, embora esteja a diminuir, só com o tempo, persistência e sem erros, recuperaremos.

Será que a mensagem da boa relação qualidade/preço dos vinhos portugueses já chegou aos consumidores interna-cionais?Nalguns mercados, como Angola e Brasil, sim. Mas na maioria dos mercados ainda não chegámos ao consumidor. Por isso estamos, em alguns deles, a redireccionar as nossas acções de uma “comuni-cação aos profissionais” para uma “comunicação para os consumi-

dores”. Mas somos pequenos e nunca seremos um país de produção de grandes volumes. A nossa dimensão geográfica é a menor do conjunto dos 11 maiores produtores mundiais. O mesmo acontece em relação aos 11 maiores exportadores mundiais. Por isso, é notável a nossa posição no contexto global. Nunca seremos relevantes nas grandes redes de retalho. Mas podermos sê-lo na restauração e lojas de especialidade. A nossa dimensão e baixas produtividades colocam-nos mais próximos dos nichos, do que dos mercados de massa, o que exige uma comu-nicação mais orientada e menos massiva.

Como tem a ViniPortugal pro-movido a imagem dos vinhos nacionais lá fora? Há resultados que apontam para um crescimento, lento mas sustentado, das exportações de vinhos portugueses nos últimos 10 anos. Mas não podemos afirmar que seja apenas mérito das acções de promoção da marca Wines of Portugal (Vinhos de Portugal). Para avaliar qual foi o acréscimo

de notoriedade da marca desde que foi criada, em 2008, queremos realizar no próximo ano dois estudos, no Reino Unido e nos Estados Unidos, para avaliarmos a qualidade e os resultados do nosso trabalho.

Quais são, para si, os mercados onde os vinhos portugueses têm melhor imagem? Melhor imagem, claramente no Brasil, Angola e Canadá. Nos dois primeiros, porque a marca Portu-gal era já reconhecida e benefi-ciava de uma imagem claramente positiva. No Canadá (Quebec), por efeito da imagem do Vinho do Porto, que alavancou a entrada dos restantes vinhos, a começar pelos do Douro. Pena é não ter ajudado também a promover a imagem de Portugal como produtor de vinhos de qualidade noutros países, como o Reino Unido, por exemplo. Mas temos de ter consciência que só há muito pouco tempo Portugal reuniu as condições para competir no mercado mundial de vinhos. E a marca Wines of Portugal foi criada há menos de cinco anos.

Disse recentemente, em Paris,

que é importante continuar a promover os vinhos nacionais nos mercados europeus, apesar deles estarem estagnados em termos de vendas. Porquê?A nossa quota de mercado na gener-alidade dos mercados europeus é muito pequena. Como a nossa pro-posta é oferecer vinhos diferentes, a estratégia não pode passar por acompanhar apenas crescimentos de mercado. Temos de ter a ambição de ganhar quota aos nossos concor-rentes. E isso passa por substitui-los, com vinhos diferentes, de qualidade consis-tente e excelente relação preço/benefício. Um exemplo é o que se passa em França, para onde exportamos um volume muito grande de vinhos com padrões muito determina-dos pelas primeiras gerações de emigrantes. Será que não podemos colocar a segunda e terceira ger-ações, os filhos e netos desses emigrantes, a descobrir e consumir os vinhos portugueses de perfis mais modernos, diferentes dos preferidos pelos seus pais? Acredito que isso será possível. Desta forma, não haveria aumento dos volumes vendidos, mas uma valorização do produto. l

“A NOSSA POSIÇÃO MUNDIAL É NOTÁVEL”

As exportações portuguesas de vinho têm crescido de forma sustentada nos últimos 10 anos. Jorge Monteiro, presidente da ViniPortugal, a enti-dade que tem como objecto a promoção da imagem de Portugal enquanto produtor de vinhos por excelência, através da valorização da marca Wines of Portugal, diz que o trabalho lá fora deve envolver todos os agentes do sector: empresas, organizações e instituições oficiais.

Perguntas a... Jorge Monteiro, PRESIDENTE DA VINIPORTUGAL

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em termos de imagem, lá fora. Já existem alguns exemplos, como a Independent Winegrowers’ Association, que agrupa a Casa de Cello (Vinhos Verdes e Dão), Luis Pato (Bairrada), Domingos Alves de Sousa (Douro e Porto), Quinta dos Roques (Dão) e Quinta do Ameal (Vinhos Verdes). Mas ainda estão longe de serem suficientes.

José Barroso, membro da direcção da Adega Cooperativa do Cartaxo, acredita que a sustentabilidade do negócio passa também pela aposta em mercados emergentes, apesar do acréscimo de custos que isso acarreta. Mas, para o fazer, “há que conhecê-los bem, saber a legislação local e não dispersar os investimentos”. Também é necessário ter uma oferta de produtos competitivos, com boas relações qualidade/vinho, o que implica estar disposto a inovar.

Foi o que aconteceu, por exemplo, com os produtores da Região Vitivinícola do Tejo, que esteve associada, até há alguns anos, à baixa qualidade. Dedicava-se principalmente à venda a granel, apostando essencialmente na produção de quantidades elevadas.

Entretanto as tendências de mercado mudaram. Os clientes passaram a ser mais exigentes e a procurar qualidade mais elevada. Foi preciso mudar as vinhas para zonas com melhor apetência para a produção de qualidade, introduzir castas exteriores à região para oferecer vinhos com características mais apetecíveis pelos mercados e investir em adegas com tecnologias melhores e mais modernas. Mas isso, por si só, não chegava. Também teve

de se aumentar a apetência do consumidor em relação aos seus vinhos, não só pela sua qualidade, mas também pelo preço. Todo o trabalho realizado conduziu à duplicação das exportações de vinhos da região Tejo entre 2008 e 2012, quando estas representam 44% das suas vendas de vinho. Hoje, os principais destinos externos dos vinhos da região são a Escandinávia, Angola e China, que foi o mercado que mais cresceu.

A Península de Setúbal começou o caminho da inovação muitos anos antes. Produziu os seus primeiros varietais nos anos 70 e começou a diversificar a sua produção, a partir da introdução de novas castas, na década seguinte. “Hoje representam 25% dos encepamentos”, diz Henrique Soares, presidente da Comissão Vitivinícola Regional da Península de Setúbal. Todo o trabalho realizado, incluindo a modernização das adegas, contribuiu para a afirmação de uma região que, em 2012, detinha uma quota de 12,5% do mercado nacional de vinhos certificados, sendo somente superada pelas regiões do Alentejo e dos Vinhos Verdes. Entretanto, as exportações de vinhos da Península de Setúbal cresceram cerca de 25% desde 2009 até agora. Nos primeiros seis meses deste ano representaram 34% das vendas de vinho da região. É mais um bom exemplo de todo o trabalho feito pelas empresas e profissionais de um sector que mudou e continua a mudar para melhor, independentemente dos ciclos económicos e da inconstância política. l

AS ESCOLHAS DE ROBERT PARKER

AS VANTAGENS DO VINHO A COPO

Robert Parker, fundador da publicação The Wine Advocate, é um dos críticos mais influentes do mundo. Ele e a sua equipa provam vinhos de várias zonas de produção e classificam-nos segundo uma tabela que vai dos 50 aos 100 pontos. Os resulta-dos saem no site eRobertParker.com e na The Wine Advocate.

Publicada pela primeira vez em 1978, a tabela Parker tem profundo efeito mediático em algumas partes do mundo. Este ano foram já várias as referên-cias nacionais cuja qualidade foi corroborada nesta tabela. Duas delas foram os vinhos Pinhal da Torre Syrah 2008 e 2009, aos quais Mark Squires,

colaborador de Parker para Portugal, atribuiu 91 e 92 pontos respectivamente. A Pinhal da Torre conta assim com oito referências distintas do seu portefólio de vinhos no site de Robert Parker, com clas-sificações acima dos 90 pontos – um resultado que coloca a Pinhal da Torre num patamar de excelência e consistência na qualidade dos vinhos por si produzidos.A edição limitada de IPO – Initial

Public Offer (Oferta Pública Ini-cial) mereceu uma classificação de 93 pontos (considerado um patamar de excelência). O tinto Quinta de São João 2008 e o Quinta do Alqueve Tradi-cional 2008 pontuaram ambos com 91 pontos. Com 90 pontos ficou o Quinta do Alqueve 2 Worlds Reserva 2008, que arrecadou a distinção do vinho com melhor rácio qualidade/preço da oferta da Pinhal da Torre.

A versatilidade proporcionada pelo vinho a copo permite experimentar novidades e conjugar o que se degusta com a comida, entre amigos e de forma descontraída.

O programa “Vinho A Copo”, implementado pela ViniPortugal, visa incentivar o consumo

fora de casa. Para Jorge Monteiro, presidente da organização, é difícil fazer um balanço do trabalho feito. Apesar de ter havido cresci-mento do consumo de vinho a copo, ainda está “aquém do que seria desejável”, refere. Embora as acções do “Vinho A Copo” ,

abranjam um espectro mais alargado de restaurantes, são os dos segmentos superi-ores que mais têm aderido.São realizadas cerca de 60 acções anuais, a 800 formandos, que procuram demonstrar as vantagens e as potencialidades do serviço a copo. “Mas continua a haver resistências, quer por receios em relação à conservação do vinho, quer porque vender uma garrafa é mais fácil”, diz Jorge Monteiro. l

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A qualidade dos vinhos da Região Tejo é, hoje, muito melhor que num passado recente. Quais as razões desta mudança?Na realidade os vinhos portu-gueses melhoraram de qualidade nos últimos 15 anos, como um todo. Isso deve-se a mais cuidado com a vinha, introdução de novas castas e a uma nova geração de produtores e enólogos.

Que passos deu a Pinhal da Torre para reforçar a qualidade dos seus vinhos?A Pinhal da Torre teve sempre como foco produzir vinhos de

excelência. Por isso defendemos a menor intervenção possível, quer na uva quer no vinho. Começámos a mudança pela plantação de novas vinhas, com castas não utilizadas na região e adoptámos um programa de produção integrada com vindima manual. Investimos, na adega, em equipamentos e tecnologia e adoptámos procedimentos biodinâmicos. No entanto, não ab-dicamos de fazer mais de 50% dos nossos vinhos tintos em lagares com pisa a pé. Também trabalhamos com os melhores enólogos e com os melhores importadores em cada

um dos mercados onde estamos, alicerçados na consistência da qualidade dos nossos vinhos, com muito esforço e persistência. Como conseguiram alterar a percepção do consumidor, que via o Ribatejo como produ-tor de volume e de vinhos de qualidade baixa?Todos os produtores estão a fazer a sua parte e a Comissão Vitiviní-cola Regional Tejo tem contribuí-do. Acima de tudo, os críticos e, essencialmente, os consumidores percebem hoje que os nossos vinhos estão ao nível dos melhores que se fazem por cá e, em muitos

casos, têm uma melhor relação qualidade/preço. Quais são os próximos passos a dar para a sustentabilidade dos vinhos do Tejo?É preciso continuar o trabalho iniciado há uns anos, privilegiando a qualidade em detrimento da quantidade e haver mais produ-tores que façam uma aposta forte na produção de vinhos premium e super premium, como a Pinhal da Torre. Também temos de criar oportunidades para cada vez mais pessoas provarem os nossos vinhos. l

A REABILITAÇÃO DOS VINHOS RIBATEJANOS

Situada em pleno coração do Ribatejo, a casa Pinhal da Torre é proprie-dade da família Saturnino Cunha e tem duas quintas, no coração do Ribatejo, junto a Alpiarça: a Quinta do Alqueve e a Quinta de São João.Dois dos vinhos Pinhal da Torre receberam nota acima de 90 pontos no crítico Robert Parker.

Perguntas a... Paulo Saturnino Cunha, PINHAL DA TORRE

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Entre os 567 vinhos provados em Março deste ano, a Quinta do Crasto foi um dos produ-tores mais bem posicionados neste painel, contando com seis vinhos acima dos 90 pontos. O Torre 2007, vinho produzido pelo Esporão apenas em anos excepcionais, foi outra das marcas nacionais no topo da lista de Robert Parker, com 95 pontos. Lançado em 2009, o Grande Follies tinto, o segundo vinho

da Aveleda destacado no site de Robert Parker, foi descrito como um vinho “penetrante e com-plexo, com tensão final” e clas-sificado com 91 pontos. Por fim, Mark Squires atribuiu uma clas-sificação histórica de 99 pontos, a um Vinho do Porto muito velho, lançado pela Quinta do Val-lado em tributo a Dona Antónia Adelaide Ferreira. Produzido em 1866, foi engarrafado numa série limitada de 1300 decantadores originais em cristal. l

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N U N O E S P Í R I T O S A N T O S I L VA , C E O D A G E S T O R A D E C A R T E I R A S

D E C R É D I T O F I N S O L U T I A

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E N T R E V I S T A N U N O E S P Í R I T O S A N T O S I L V A ,

C E O D A F I N S O L U T I A


O S B A N CO S VÃO T E R D E V E N D E R AC T I V O S , C R É D I TO E I M Ó V E I S , M A S A I N DA N ÃO T Ê M E S S E S AC T I V O S AO

P R E ÇO Q U E O M E RC A D O E STÁ D I S P O N Í V E L PA R A PAG A R . A D E S A L AVA N C AG E M VA I M E S M O ACO N T E C E R E H Á

I N V E ST I D O R E S P R E PA R A D O S PA R A CO M P R A R . N U N O E S P Í R I TO S A N TO S I LVA , C E O DA F I N S O LU T I A , E X P L I C A

O S M E A N D RO S D E U M N E G Ó C I O Q U E N A E U RO PA CO N T I N E N TA L A I N DA E STÁ A DA R O S P R I M E I RO S PA S S O S .

Os testes de stress vão obrigar a banca a vender activos. Uma oportunidade para a FinSolutia?É uma oportunidade que já antecipávamos. Temos uma visão, desde o início da empresa, em 2007, que iria existir uma desalavancagem de activos da banca. Os bancos têm problemas de qualidade de activos e vão ter de aliená-los. E é nesse mercado que nos queremos posicionar, como um prestador de serviços a investidores de primeira linha que querem investir nesses activos não estratégicos e precisam de uma entidade inde-pendente para fazer a gestão económica desses activos. Que tipo de investidores?Os principais bancos de investimento, fundos e private equities mundiais. Hoje trabalhamos para o top 5 da banca de investimento mundial e para o top 20 dos private equity. Nós valorizamos os activos e depois fazemos a gestão. Esta é uma indústria já estabelecida nos mercados anglo-saxóni-cos, mas ainda é um negócio novo na Europa continental. Por que razão?Porque na Europa continental o negócio da banca está muito centrali-zado. Os bancos originam e fazem a gestão dos créditos, enquanto nos mercados anglo-saxónicos há uma desintermediação entre a origem e o serviço, o que gera muita transacção de activos. Mas qual é a vantagem de um banco passar a gestão de activos para uma entidade independente, sobretudo de créditos que não está em incumprimento?Os bancos não têm competência para fazer gestão de muitos activos não estratégicos, que aliás não é o seu core business. Nós somos especialistas nestes segmentos, trazendo uma gestão eficaz suportada por processos eficientes. Fazemos uma gestão económica, que visa a recuperação

“ H Á M U I T O D I N H E I R O P A R A I N V E S T I R ”

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e valorização destes activos para posterior alienação. Promovemos a rotação de activos. O principal driver da rentabilidade de qualquer negócio, o turnover, é o grande problema da banca . A banca é boa a vender crédito e a avaliar o risco, mas hoje estamos a viver um momento em que temos um stock de créditos não estratégicos, incluindo malparado, muito superior àquele que a banca, do ponto de vista de eficácia e da eficiência, consegue processar.

O banco, quando abre um crédito, não o deve analisar com base na garantia, deve dá-lo com base na capacidade desse crédito gerar riqueza suficiente para pagar a dívida e remunerar o accionista, que é o detentor do risco e, no caso de haver um incumprimento, tem uma hipoteca ou um colateral, mas como factor de mitigação do risco. A banca não deve dar crédito com base no colateral. Durante algum tempo, devido às condições do mercado, a banca subverteu estas regras. Há mais oportunidades na área da gestão de crédi-tos ou do imobiliário?Nós gostamos mais do crédito. A parte imobiliária é uma forma de mitigar ou de melhorar a recuperação, mas gostamos mais de operações que gerem cash. Não somos, nem temos a ambição de ser, um negócio imobiliário. Muitas vezes ficamos com activos imobiliá-rios, mas numa lógica de recuperação e valorização para liquidação, e não numa lógica de gestão. Não queremos concorrer com os fundos imobiliários, pois não é essa a nossa actividade core.

A nossa actividade principal é gerir os activos, prepará--los para venda e aliená-los. Gerar liquidez. Fazemos uma liquidação organizada de activos, de uma forma económi-ca, que é diferente da que a banca faz e, portanto, a nossa proposta de valor é muito tangível. O nosso objectivo é gerar caixa e não ficar com o imobiliário, mas depende de investidor para investidor.

O problema da banca, do ponto de vista estrutural, não é o crédito mal parado, que é um problema conjuntural. O problema estrutural da banca são as hipotecas a longo prazo, com diferenciais muito baixos de taxas de juro, o que destrói a rentabilidade. Daí a necessidade de a banca ter de vender também activos bons?Esse é o grande desafio para a banca. Há bancos que vão vender e estão a fechar operações em Portugal. A banca pode ser analisada por quatro indicadores: liquidez, qualidade dos activos, rentabilidade e capital. Graças ao Banco Central Europeu, não há um problema de funding, de liquidez imediata. Restam os outros três pilares de análise.

A crise económica e os incumprimentos levaram a uma quebra da qualidade de activos e a muitas imparidades, com um impacto muito grande na rentabilidade e no capital dos bancos. As imparidades são coisas had doc. Reconhece-se a perda e há um movimento não cash,

uma provisão. Mas têm um impacto muito grande e destrutivo no capital e na rentabilidade, numa lógica conjuntural. Ora a banca tem de reconhecer as perdas, mas tem também de ter uma actividade economicamente rentável. E aí é que vem a grande questão.

É que mesmo que a banca resolva o problema da qualidade dos seus activos e do impacto a curto e médio prazo na rentabilidade e no capital, resta-lhe o problema estrutural: é que tem hipotecas a trinta anos com diferenciais de 30, 40, 50 pontos base e em que o banco recebe menos de 1% de juros e paga 3% ou 4% para se financiar. Isto estruturalmente é destrutivo. Estes créditos à habitação e Project Finance de longo prazo não estão em incumprimento, mas têm margens muito baixas e, como não existe uma rotação desses activos, os bancos não conseguem me-lhorar essas margens. Enquanto os bancos se mantiverem agarrados a esses activos terão um problema estrutural de rentabilidade. E é por isso que faz sentido que vendam esses activos. Por que é que esses activos não são um bom negócio para a banca, mas podem ser bons negócios para uma empresa como a vossa?


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“A C R I S E E C O N Ó M I C A E O S I N C U M P R I M E N T O S L E VA R A M A U M A Q U E B R A D A Q U A L I D A D E D E A C T I V O S E A M U I T A S I M P A R I D A D E S , C O M U M I M P A C T O M U I T O G R A N D E N A R E N T A B I L I D A D E E N O C A P I T A L D O S B A N C O S ”.

Seria muito mais rentável apresentar descontos aos devedores do que vender créditos a entidades institucionais que, depois, vão fazer preci-samente esses descontos. Só que a banca tem um problema de moral hazard, que é um problema institucional: se começa a dar descontos a alguns dos seus devedores, toda a gente deixa de pagar. Beneficiar o mau pagador versus aquele que paga atempadamente é uma má men-sagem de confiança. Do ponto de vista económico, faz mais sentido dar desconto a toda a gente, do que estar a vender a terceiros, só que a banca não pode fazer isso, não pode premiar o mau pagador.

Quando a banca vende activos fá-lo com um desconto grande?Os nossos clientes compram activos, com a nossa assessoria, com base numa série de parâmetros de expectativas de recuperação com um leque de opções mais amplo do que tem a banca. A banca, como tem um problema reputacional, só pode oferecer uma opção aos clientes que não cumprem: “ou pagas tudo ou fico-te com a casa”. Nós temos outras opções. Os nossos clientes compram os activos a valores de mercado, de acordo com as rentabilidades expectáveis, e depois podem dar ao devedor outros leques de opções, mais numa lógica económica. Um activo em incumprimento é um activo que é ilíquido, porque não sabemos quanto vamos recuperar, nem quando. E esse grau de incerteza penaliza muito a banca.

Não é por isso que a banca constitui provisões?Faz provisões, e tem uma série de indicadores estatísticos para esti-mar a perda esperada, aquilo que hoje chamamos de imparidades, mas quando aparece um investidor, a banca troca uma coisa incerta por uma certa. E essa coisa certa é tangível. É muito dinheiro e retira a incerteza que penaliza muito a banca. Qualquer um de nós prefere ter menos incerteza e menos rentabilidade, a não saber o que vai acontecer e ter um prémio de risco muito alto.

Quando a banca vos passa um activo com desconto, também

está a assumir uma perda.Assume, ou antes, cristaliza a perda que já tinha sido registada como imparidade. Mas ali cristaliza a perda. E fica com a certeza de que não vai perder mais do que o valor correspondente ao desconto. A partir daí, quem compra tem espaço e uma forma de negociar com o devedor diferente.

A entrada destes investidores a comprar estas carteiras é muito importante para a recuperação económica. Porque temos pessoas e empresas com capacidade e vontade de pagar, mas que não podem é pagar nos termos e condições que a banca lhes exige. Não faz sentido, eles assim nunca irão pagar. Nós temos é de arranjar uma maneira de trazer essas pessoas outra vez para o mercado e, como compramos a desconto, conseguimos ajustar o nosso acordo. A nossa vontade de negociar com ele é mais flexível do que a de um banco. Também é uma forma dos investidores apanharem bons activos por bom preço?Esse é um falso paradigma. Eles estão a comprar muitos activos com risco. Estamos a falar de uma selecção adversa. Ficamos com activos muito ilíquidos. Compramos a um preço que está ajustado ao risco. Mas compramos para monetizar rapidamente e compramos activos que não são prime. Activos associados a uma taxa implícita ou de expectativa de retorno que é ajustada ao risco. Cada operação tem o seu risco próprio?Sim, não há um valor médio. O tratamento de créditos de retalho, tudo que seja crédito ao consumo granular e crédito à habitação, é um processo muito estatístico, pois já temos históricos suficientes para analisar uma carteira e saber qual a nossa expectativa de valor. É muito homogéneo.

Mas numa carteira de crédito a empresas, o processo é diferente. Temos de observar crédito a crédito e fazer uma análise diferente, em função do sector de actividade, da dimensão da empresas e do estágio do seu ciclo de vida (umas estão a operar, outras paradas, outras em


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liquidação) e, portanto, não há uma regras simples que seja válida para tudo. É um negócio que tem risco e de activos ilíquidos, pois tem cash flows incertos e não são fáceis de transaccionar. Quando te-mos a dívida pública a pagar 7% a dez anos, que é uma coisa que eu compro e vendo com facilidade, porque há um mercado organizado e um custo de transacção baixo, temos de a comparar com um activo com um custo elevado de transacção e que não é fácil de transaccio-nar, porque não há um mercado organizado de compra e venda e a profundidade do mercado é mais baixa. Então qual é o prémio de risco que tenho de acrescer à taxa de juro do país, que funciona como referência? Ou seja, a necessidade de baixar as taxas de juro da dívida pública não é só uma questão de contas públicas, mas é fundamental para que os investidores considerem o país atractivo. Não vamos conseguir atrair capital para Portugal, a custo mais atractivo, se não conseguirmos baixar o benchmark. Por que é que eu hei-de comprar um centro comercial a uma taxa de rendimento single digit, se tenho dívida pública a dez anos a uma taxa de 7%, com um risco menor que o imóvel e mais facilmente transaccionável? É tudo uma lógica de comparação.

Há muito dinheiro para investir, mas Portugal é pequeno ao lado de Espanha. E portanto não há muita coisa para fazer pois não temos um mercado grande. Mas a Espanha não é assim tão maior que Portugal…Temos um PIB de cerca de 160 mil milhões de euros e 10,5 milhões de pessoas. Só a região de Madrid tem um PIB de 205 mil milhões e são 6 milhões de pessoas concentradas. Portanto é muito mais atractivo fazer um negócio em Madrid, do que em Por-tugal inteiro. E se juntarmos a Madrid, a Catalunha e toda a costa mediterrânica espanhola, temos 70% do PIB espanhol. Do ponto de vista económico, Espanha não é apenas 5 ou 6 vezes maior do que Portugal, é vinte ou trinta vezes, devido ao seu potencial. O mercado é enorme.

Eles têm famílias muito ricas. Nós temos as famílias, as empresas e o Estado muito endividados. Os espanhóis têm um Estado central, do ponto de vista relativo, pouco endividado e têm familias, os family offices tradicionais, verdadeiramente ricas. Em qualquer sector, dentro do top 10 da Europa, há sempre duas ou três empresas espanholas. E isso é uma dimensão que nós não temos. O nosso problema estru-tural é que estão todos – empresas, famílias, bancos, Estado – muito endividados.

Espanha tem 50 mil pessoas com mais de uma dezena de milhões de euros. Isso é muito dinheiro. Hoje em Espanha, quando há um activo imobiliário prime market, quem aparece a comprar é sempre um family office espanhol, porque eles não estão numa lógica de rendimento, mas numa lógica de conservação de valor. O dono da Inditex comprou a Torre Picasso, em Madrid, por 400 milhões de eu-ros porque sabe que vai ser um investimento sempre bom. Na Gran Via, na Velasquesz, na Castellana, e em todas as principais grandes ruas de Madrid, são family offices que compram. Há 30 ou 40 famílias com family offices de centenas de milhões de euros. Essa é que é a diferença.

Em Portugal, acreditamos que a banca vai a alinear carteiras de crédito perform, non perform e activos imobiliários. Há muita pressão

“ N E S T E N E G Ó C I O , P O R T U G A L E S T Á A C O M P E T I R N A C A P T A Ç Ã O D E I N V E S T I M E N T O C O M P R O J E C T O S D E O U T R O S P A Í S E S . E P O R I S S O T E M O S Q U E S E R C O M P E T I T I V O S N O P R E Ç O .”

para vender. A questão é o preço. Os bancos ainda não têm esses activos ao preço que o mercado está disponível para pagar.

Neste negócio, Portugal está a competir na captação de inves-timento com projectos de outros países. E por isso temos de ser competitivos no preço. O mercado português de crédito ao consumo em Portugal são cerca de 20 biliões de euros e se a banca tiver 2 ou 3 biliões de crédito mal parado é um montante que, para o mercado internacional, tem pouca expressão.

Para investimentos relevantes teremos de ir para o imobiliário de maior dimensão e aí Portugal também tem algumas limitações. Não é que não haja produtos em Portugal, o que acontece é que os bancos ainda não estão disponíveis para vender ao preço que considera-mos interessante. A banca tem vindo a resolver os casos de maior dimensão. Nós estamos mais posicionados no produto de retalho e de pequenas e médias empresas. l


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UMA MULTINACIONAL DE GESTÃO DE CRÉDITOS

Tudo começou em 2007, quando Nuno Espírito Santo Silva decidiu trocar a área de gestão e vendas de créditos do Banco Espírito Santo, que leva o seu nome de família, para lançar uma empresa especializada em gestão de carteiras de crédito. Nascia assim a FinSolutia, onde o presidente e principal promotor cruzava participações com o banco suíço UBS e com o Banco Espírito Santo de Investimentos (BESI). Foi aliás a necessidade de UBS ganhar mais exposição e experiência no sector de gestão de crédito mal parado e subperforming que impulsionou a criação do negócio.Em 2012, os dois bancos decidiram vender as suas posições na empresa e Nuno Espírito Santo Silva optou por um Management Buy Out, juntando a si como sócios alguns quadros do grupo. Hoje, conta com uma equipa de 50 pessoas.Presente na Península Ibérica e Reino Unido, tem neste momento sob gestão carteiras de crédito e de imobiliário no montante de 900 milhões de euros, assumindo uma posição relevante no mercado ibérico. É o master servicer do Bad Bank criado

pelo Swiss National Bank durante a crise de 2008 e conta entre os seus clientes sobretudo investidores internacionais Tier 1 como os grandes hedge funds, bancos de investimento, fundos de pivate equity e bancos centrais.“Fomos levados para o Reino Unido por um cliente com quem trabalhávamos muito em Espanha e que gostou muito do nosso trabalho e nos desafiou para uma série de projectos no país. Não era uma área estratégica para nós, mas acabou por ser importante porque aprendemos muito com este processo”, recorda Nuno Espírito Santo Silva.“Espanha é claramente uma área estratégica, onde temos uma actividade grande. E Portugal é um mercado que está outra vez a voltar. É um mercado com bastante potencial nesta área de negócios. Surgiu em 2003 e correu bem até 2008, depois parou e agora está a voltar. Somos um dos principais actores do mercado”, adianta.A plataforma de negócio desenvolvida pela empresa foi entretanto classificada com um rating Above Average pela agência

norte-americana Standard & Poor’s, certificando um nível de serviço e uma qualidade de processos acima dos padrões internacionais. Caso único na Península Ibérica. “Ter rating é muito importante para nós, pois trabalhamos com investidores e o facto de ter rating certifica os processos. Garante que aquilo que FinSolutia faz e propõe fazer aos seus clientes é feito dentro das melhores práticas de mercado”, explica o CEO da empresa, que obteve também a certificação como Silver Partner da Microsoft.“Investimos numa infra-estrutura tecnológica state of the art e isso deu-nos uma grande vantagem. Como não fomos os first movers acabámos por ter a vantagem de não fazermos copy paste de soluções já existentes. Eu dei a volta ao mundo e andei a apreender as melhores práticas. E isso transformou-se numa vantagem muito importante.”No mês passado, a FinSolutia anunciou o lançamento de um fundo para investir em créditos malparados da banca (os chamados não performed loans) e activos imobiliários, na Península Ibérica, em parceria com a gestora de fundos britânica Eurofin. O fundo vai arrancar com 50 milhões de euros, mas o objectivo é captar investimentos equivalentes a 10 vezes esse montante. A FinSolutia actuará como consultora e gestora da carteira de créditos.Mais um passo na estratégia de internacionalização da empresa, que a levará em breve a alargar as suas operações. “Vamos para Itália, Brasil e EUA, levados por clientes, como aconteceu no Reino Unido”, adianta Nuno Espírito Santo Silva. Este é um negócio de processos e processos é tecnologia. Fomos fundados em 2007 com equity. Uma start up criada com capital, o capital é caro, mas é permanente e não é incerto como a dívida, que é mais barata, mas é incerta.“Nos EUA vamos sobretudo vender o software próprio que desenvolvemos por necessidade de negócio. Constatámos que a nossa plataforma informática é o suficientemente madura para a considerarmos como um produto e temos procura de muitos clientes, que são fundos americanos, e que dizem que naquele mercado há necessidade de um produto como o nosso”, garante. l


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V I S T A A L E G R E V O L T A A V O A R

A M A I S A N T I G A M A R C A D E P O R C E L A N A S P O R T U G U E S A S E S T E V E PA R A A C A B A R ,

P O N D O U M P O N T O F I N A L N U M A T R A D I Ç Ã O C O M 1 8 9 A N O S . A C H E G A D A D E N O V O S

I N V E S T I D O R E S E A A S S O C I A Ç Ã O A O U T R A S M A R C A S D E P R E S T Í G I O , C O M O O S

C R I S TA I S AT L A N T I S E A C A S A D E L U X O F R A N C E S A C H R I S T I A N L A C R O I X , R E L A N Ç A R A M

A V I S TA A L E G R E . A A P O S TA PA S S A A G O R A P O R I N T E R N A C I O N A L I Z A R O N E G Ó C I O E

P R O S S E G U I R A E X PA N S Ã O D E U M A R E D E D E L O J A S Q U E J Á VA I D E L I S B O A A P E Q U I M ,

PA S S A N D O P O R M A D R I D , PA R I S , L U A N D A , M A P U T O O U S Ã O PA U L O .

M A R K E T I N G

“ C A S A L D E P E R D I Z E S ” , U M A D A S M A I S E M B L E M ÁT I C A S E VA L I O S A S

P E Ç A S D A VA A .E S C U LT U R A D E C A R L O S C A L I S T O ; S É R I E L I M I TA D A E N U M E R A D A A

1 5 0 E X E M P L A R E S .

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Lugar da Vista Alegre. O nome da população que ganhou vida com a fábrica de porcelanas Vista Alegre, fundada por José Ferreira Pinto Basto, em 1824, situa-se em Ílhavo, no distrito de Aveiro, a uma hora a Sul do Porto. Ali é, desde

então, moldada a mais fina porcelana portuguesa. Fundada por um fidalgo da Casa Real portuguesa,

com o título de Real Fábrica, desde 1832 que, com naturalidade, os serviços Vista Alegre passaram a ser escolhidos por vários monarcas da Europa. Hoje, estão à mesa da rainha Isabel II de Inglaterra, do rei Juan Carlos de Espanha, da rainha Beatriz da Holanda e também servem a Casa Branca, em Washington, o Presidente da

República Portuguesa, o anterior presidente brasileiro Lula da Silva e algumas das embaixadas do Brasil, Espanha e Marrocos espalhadas pelo mundo.

Em 2001, a Vista Alegre e a Atlantis, que em Alcobaça produz cristal e vidro feitos à mão por artesãos, fundiram--se, dando origem a uma das maiores empresas de tableware e giftware da Europa: a Vista Alegre Atlantis (VAA).

O casamento unia o fabricante de um dos mais puros cristais do mundo, fundindo saberes ancestrais com o melhor design contemporâneo, com a tradição das cerâmicas e porcelanas Vista Alegre. Na altura, ambas as empresas tinham em comum um passado rico, mas

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um presente e um futuro incerto, fruto de problemas financeiros.

Em 2009, a VAA integrou o portefólio de marcas do Grupo Visabeira. Um grupo com interesses nas telecomunicações, indústria, turismo e construção e que veio dar um novo impulso ao negócio e à rede de distribuição da Vista Alegre e da Atlantis, com a revitalização das lojas Casa Alegre.

O portefólio de negócio nesta área ficaria concluído com a integração da Bordallo Pinheiro, fábrica das mais populares e originais loiças portuguesas, fundada pelo talentoso escultor das Caldas da Rainha que lhe emprestou o nome.

“A Vista Alegre enfrentava uma situação financeira delicada”, recorda Nuno Barra, director de marketing e design externo da empresa. Para recuperar o tempo perdido, “tivemos que activar a marca, valorizá-la e colocá-la no radar do consumidor do nosso tempo”. Os novos donos revitalizaram a rede

de lojas e desenvolveram novos produtos “outrora demasiado clássicos e parados no tempo”, reposicionando a Vista Alegre “como marca de prestígio”.

Porcelana de Alta-CosturaFoi uma visita à Fábrica da Vista Alegre, em Ílhavo, construída ao redor de uma capela barroca setecentista, que serviu de inspiração para uma colecção da Maison Christian Lacroix. Assim reza a história contada pela boca de Sacha Walckhoff e de Nicolas Topiol, respectivamente director criativo e CEO do grupo de luxo francês. Do lado português, esta associação a uma marca de luxo global era a chave para se afirmar em novos mercados.

Com esta parceria global “inscrevemos um novo marco da nossa longa história”, confirma Nuno Barra. “Trabalhando com uma das marcas de luxo mais marcantes do planeta, atingiremos novas geografias

e públicos que, de outra forma e sozinhos, dificilmente conseguíamos”, assume.

Foi desenvolvida uma colecção com quatro temas - Butterfly Parade, Picassiete, Sol y Sombra e Forum -, materializando o casamento, que para já terá o prazo de cinco anos. Tempo partilhado entre o know-how e qualidade da porcelana portuguesa com a elegância e estética da alta-costura francesa. Borboletas, flores, paisagens e linhas geométricas. Peças irreverentes, únicas e contemporâneas, que espelham o arrojo e a exuberância da casa Lacroix.

Disponíveis na loja da Christian Lacroix de Paris, nos pontos de venda da marca francesa em todo o mundo e nas lojas da Vista Alegre Atlantis em Portugal, as peças decorativas numeradas e edições especiais da colecção têm preços entre os 20 e os 5 mil euros.

Designers, artistas e escritoresSe a ligação à moda ganhou peso com a

EM 2009, A VAA INTEGROU O P ORTEF ÓLIO DE MARCAS D O GRUP O VISABEIR A. UM GRUP O COM INTERESSES NAS TELECOMUNICAÇÕES, INDÚSTRIA, TURISMO E CONSTRUÇÃO.

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associação à marca francesa, são a cultura e a arte que estão na génese da Vista Alegre, uma marca para a qual tudo parece servir de pretexto inspirador para novas peças limitadas e exclusivas: um livro, uma música, um filme ou uma pintura, saídos das mãos de artistas nacionais, do Brasil, Moçambique ou Angola.

Eduardo Nery, Manuel João Vieira, Pedro Calapez, Joana Vasconcelos, Oscar Mariné, Nadir Afonso, Malangatana, Portinari, Armanda Passos e António Ole são alguns nomes que dão o mote ao Projeto Artistas Contemporâneos da Vista Alegre Atlantis.

Joana Vasconcelos é autora de uma peça intitulada “Sarilhos Pequenos”, um refrescador em porcelana adornado com crochet e pérolas, a Colecção “1+1=1” junta a terrina “O Filho de Mil Homens”, de Valter Hugo Mãe e João Vaz de Carvalho, a jarra “Mar Me Quer”, associa Mia Couto com Roberto Chichorro e a bandeja “Enciclopé-

ERA UMA VEZ uma fábrica e um bairro. Ambos se confundiam com a própria povoação, que nasceu e cresceu em torno de um mundo criado pela fábrica; fábrica que deu o seu nome à terra; terra que viu nascer uma população que por sua vez ali nasceu e que ali trabalhava…na fábrica. O Bairro Operário da Vista Alegre, construído há 89 anos, é um caso singular único à escala europeia. Para além das zonas residenciais destinadas aos operários, ali coabitavam a barbearia e a cantina, o infantário e a creche, o teatro, a sede da banda de música e o museu, o campo de futebol, o clube náutico e o campo de ténis, o posto de saúde, a corporação de bombeiros, a capela e até um palácio. Com o passar dos anos e o adormecer dos negócios, o bairro industrial foi perdendo pujança e população, acabando por cair no marasmo. Hoje, com o recuperar dos negócios, a Vista Alegre Atlantis decidiu reerguer esta cidade, abrindo-a a visitas de turistas e respondendo a um interesse crescente pelo turismo industrial. O inovador projecto de turismo nascerá no Complexo da Vista Alegre, em Ílhavo, e dará nova vida a um dos mais completos e históricos bairros operários da Europa, num investimento que ascende a 14,4 milhões de euros. Os planos integram um hotel de cinco estrelas, que abarcará o antigo Palácio da Vista Alegre, restaurado, e um novo edifício que se estenderá pela frente ribeirinha do canal de Ílhavo, da Ria de Aveiro. Esta componente hoteleira absorverá, por si só, um investimento de 11 milhões de euros. A recuperação da capela setecentista de Nossa Senhora da Penha de França, mandada construída no séc. XVII pelo Bispo de Miranda, D. Manuel de Moura Manoel ,e classificada como Monumento Nacional e do espaço envolvente, mobilizará mais 900 mil euros.

O investimento na requalificação e ampliação do Museu da Vista Alegre, que alberga a produção histórica da Fábrica, da loja e do edifício da antiga creche, ascenderá a 2,5 milhões de euros. O projecto contempla ainda a reabilitação do Teatro da Vista Alegre (inaugurado em 1964) e de seis habitações agregadas, nas quais se vai instalar um laboratório de produção cultural multimédia (um investimento de 400 mil euros). O destino a dar às casas e equipamentos do bairro operário fica para segundas núpcias, podendo ser aproveitados “para turismo de habitação e projectos de âmbito cultural, artístico ou social”, sendo que quatro dessas mesmas casas foram transformadas em residências artísticas.A cidade industrial ganhará nova vida, garantindo o reconhecimento do património da Vista Alegre enquanto ícone da indústria da cerâmica e manifestação cultural e artística que pode ser articulado, para fins turísticos, com visitas a outras unidades do grupo Visabeira, como a fábrica Bordallo Pinheiro, nas Caldas da Rainha e da Atlantis, em Alcobaça. l

D E U M A F Á B R I C A S E F E Z U M A C I D A D E PA R A V I S I TA R

Com o negócio da cerâmica, faiança, vidros e cristais a todo o gás, o turismo industrial ganhou o seu espaço. No lugar de Vista Alegre reergue-se uma cidade. Das ruínas de um palácio faz-se um hotel de charme, no Bairro Operário nasce uma residência de artistas num movimento que inclui também a recuperação do museu e da capela. Serviços, lazer e culto dão nova vida ao lugar da Vista Alegre.

HOJE, COM O RECUPER AR D OS NEGÓCIOS, A VISTA ALEGRE ATL ANTIS DECIDIU REERGUER ESTA CIDADE ( ÍLHAVO), ABRIND O-A A VIS ITAS DE TURISTAS E RESP ONDEND O A UM INTERESSE CRESCENTE PELO TURISMO INDUSTRIAL.

M A R K E T I N G

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dia da Estória Universal - Arquivos de Dresner”, reúne Afonso Cruz, escritor, cineasta e músico e a ilustradora Maria João Lima.

A “Chef’s Collection” reúne pratos de porcelanas para alta gastronomia ou fine dining, como a peça “Marés” do designer alemão Carsten Gollnick ou a “Couvert” com a colaboração do chef português Vítor Sobral. Para o lanche, a edição “Tea With Alice” comemora os 150 anos das “Aventuras de Alice no País das Maravilhas”, de Lewis Carrol

De Paris a PequimÀ margem da aposta no luxo, o grupo VA vai produzir também louças correntes para a IKEA. Mas descansem os reis e as rainhas que a sigla Vista Alegre não estará nas prateleiras das lojas da multinacional sueca. A produção da nova da fábrica em Ílhavo, é “exclusivamente para fornecer louça em grés”, explica Nuno Barra. Com investimento de 19,5 milhões de euros, a Ria Stone produzirá, a partir do primeiro trimestre de

2014, uma peça por segundo, 24 horas por dia, sete dias por semana, 330 dias por ano. No final de um ano de produção serão 30 milhões de peças, 90% das quais destinadas à exportação.

Os mercados externos são aliás o canal estratégico para o crescimento do grupo. As quatro unidades industriais localizadas na região centro de Portugal produzem quinze milhões de peças por ano e geram um volume de negócios de 54,2 milhões de euros, dos quais mais de 60% vão para um dos sessenta países para onde a VA exporta.

Nos Estados Unidos da América a VA abriu um showroom dos seus produtos. Na Colômbia fechou um acordo de distribuição com a Corona, um dos maiores grupos locais, para exportar a sua linha de restauração e hotelaria. No Brasil, vai abrir uma loja em São Paulo, que complementará uma rede internacional que já está presente em Maputo, a capital de Moçambique, no Reino Unido, através da cadeia House of Fraser, em Espanha, na Bielorrússia, Turquia, China (Pequim), Angola (Luanda) e Namíbia. l

EM 2011 a popular figura do “Zé Povinho”, da Bordallo Pinheiro, arregaçou as mangas e partiu a louça toda, mostrando os seus atributos à Moody’s, a agência americana que colocara o rating da dívida pública de Portugal no “lixo”. Nasceu, assim, o “Toma Moody’s”. Um gesto que deu mostras da vitalidade da empresa fundada por Rafael Bordallo Pinheiro e que pertence, desde 2009, ao grupo Visabeira. “Uma brincadeira com o propósito de pôr a marca a ser falada em meios financeiros”, explica Nuno Barra.Numa altura em que a Europa mergulhava numa crise, aquela que era uma marca “muito virada para o mercado nacional” saiu em busca de novos horizontes, com uma atitude jovial e um pouco provocadora. Primeira paragem: o Parlamento Europeu, em Estrasburgo, onde distribuiu exemplares da popular terrina de sopa em forma de couve, pelos eurodeputados. Segunda paragem: Brasil, onde a exposição “Universo Bordallo - 20 Bordallianos do Brasil” juntou as criações dos artistas brasileiros Vik Muniz, Maria Lynch, Caetano de Almeida e Estela Sokol, inspirados nas peças originais de Bordallo Pinheiro e de que resultaram 20 peças únicas, limitadas e numeradas. Uma notícia que pode ler nas páginas 94 e 95 desta revista. l

BORDALLO PINHEIRO CONTRA A MOODY’S

SÃO A CULTUR A E A ARTE QUE ESTÃO NA GÉNESE DA VISTA ALEGRE, UMA MARCA PAR A A QUAL TUD O PARECE SERVIR DE PRETEXTO INSPIR AD OR.

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O E M P R E E N D E D O R C O M “ T O Q U E D E M I D A S ”

OS ADVERSÁRIOS CHAMAM-LHE “PREDADOR DE OPORTUNIDADES”. MAS SE COM ISTO ACHAM QUE O OFENDEM,

DESENGANEM-SE. GERMÁN EFROMOVICH É UM COMBATENTE VISIONÁRIO QUE CHEGA A TRABALHAR 18 HORAS

POR DIA E SONHA TORNAR A SUA AVIANCA NA MAIOR COMPANHIA AÉREA DO MUNDO. ASPIRA TORNÁ-L A

INTERCONTINENTAL E POR ISSO TEM A PORTUGUESA TAP EM MIRA.


P E R F I L

A intensa história de vida do empresário Germán Efromovich, 63 anos, não dava um filme, dava uma saga. Se não, vejamos: os pais,

judeus polacos, fogem da perseguição nazi e instalam-se em La Paz, na Bolívia. É ali que nasce em 1950 o futuro homem de negócios sul-americano e, mais tarde, também José, o irmão mais novo e seu indefectível braço- -direito no mundo empresarial.

Cinco anos mais tarde a família Efromovich instala-se em Arica, uma próspera cidade portuária no norte do Chile, o maior entreposto da região, local de onde partem as mercadorias provenientes da Bolívia, do norte do Chile e de parte do Peru. Nove anos depois, a família radica-se em São Paulo, o coração industrial do Brasil e o maior centro de negócios da América do Sul.

É neste ambiente empreendedor que o adolescente Germán desperta para o mundo dos negócios. É neste clima efervescente de prosperidade empresarial que se transforma num verdadeiro fura-vidas:

vendeu enciclopédias porta-a-porta com 13 e 14 anos; dobrou filmes em castelhano que a produtora AIC distribuiu por toda a América Latina; foi co-fundador de uma escola privada para adultos em São Bernardo do Campo, a mesma onde o Presidente Luís Inácio (Lula) da Silva completou os seus estudos médios; e geriu, com sucesso, fundos de investimento privado.

Entretanto finaliza o curso de Engenharia Mecânica, na Faculdade de Engenharia Industrial de São Paulo e lança-se no mundo dos negócios. Com pouco dinheiro mas muita criatividade, Germán Efromovich vai dando os primeiros passos no universo empresarial do Rio de Janeiro, cidade para onde se deslocaliza no final da década de 1970.

O bar do luxuoso Hotel Sheraton, um cinco estrelas no coração do Leblon, transforma-se rapidamente no escritório e sala de reuniões da pequena consultora de testes de estrutura para plataformas marítimas, baptizada primeiro como Brasitest e depois com o nome Marítima.

Com uma equipa de mergulhadores profissionais e um pequeno barco adaptado, sem qualquer custo directo e em permuta de serviços, durante três anos, com um estaleiro naval, os irmãos Efromovich tornam-se os principais fornecedores de serviços de manutenção das plataformas petrolíferas offshore da gigante Petrobrás.

Dos trabalhos regulares de manutenção a um contrato multimilionário de centenas de milhões de dólares, para fornecimento de plataformas de perfuração e prospecção petrolífera, foi um pulinho e, no final da década de 1990, estava erguido um pequeno império assente nos serviços ao sector petrolífero.

Original forma de chegar aos aviõesSó que como Germán e o irmão José nunca foram de se ficar pelo óbvio, capitalizaram um episódio caricato que lhes mudou radicalmente a vida empresarial: um cliente não lhes conseguia pagar as contas e ofereceu-lhes, em troca pelos serviços que prestavam, a utilização livre de dois aviões.

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Quando, além do pessoal que transportavam para trabalhar com a Petrobrás, empresários amigos começaram a pedir boleias, quer para o interior quer para o litoral do Brasil, rápido os irmãos perceberam ter entre mãos um filão inexplorado.

Em 1998 criam a empresa de táxi aéreo OceanAir, investimento que em poucos anos, e com apenas dez aeronaves em segunda mão, lhes permitiu assumir a liderança das rotas para as cidades do interior do Brasil. Aproveitaram, com imenso lucro, um nicho de negócio desprezado pelas empresas líderes do mercado brasileiro de aviação.

Depois deste golpe de vista foi sempre a somar sucessos: ganham a concessão da importante rota entre o Rio de Janeiro e São Paulo, compram por 100 milhões de dólares 29 jactos Fokker-100 à American Airlines e assumem as rotas perdidas das moribundas Vasp e TransBrasil.

O passo de Golias da David OceanAir dá-se quando, em 2004, adquirem, à família colombiana Santo Domingo, 75% do capital da companhia de bandeira Avianca, a segunda companhia aérea mais antiga do mundo.

Tornam-se entretanto os representantes no Brasil dos jactos Learjet, Challenger e Global, da Bombardier, ganham o contrato de serviços de gestão e manutenção do Aeroporto de Congonhas, em São Paulo, compram a companhia Taca, no Peru, fundam o Grupo Synergy e transformam-se no

segundo maior operador aéreo da América Latina, com mais de 130 aviões ao seu serviço, cerca de 23 milhões de passageiros transportados, mais de 30 mil colaboradores e com mais empresas regionais de aviação, petróleos, energia, construção e turismo a somar no portefólio.

Ambição: Avianca intercontinentalOs adversários de Germán Efromovich chamam-lhe “predador de oportunidades”. Os admiradores afirmam que possui o “Toque de Midas” e que todos os negócios em que se envolve passam do vermelho ao verde, em pouco tempo. Talvez por isso tenha sido premiado, em Outubro de 2013, com o

galardão do “CEO mais Inovador”, promovido pelo fórum Latin Trade Symposium, troféu que lhe foi entregue em Outubro último durante a 19ª Gala Bravo Business Awards.

A descrição da capacidade empreendedora de Germán Efromovich dá, por si só, argumento quanto baste para um filme de Martin Scorsese, o realizador de “O Aviador”, entre outros sucessos de bilheteira. Mais ainda, se lhe recordarmos que o empresário, nascido boliviano, naturalizado brasileiro, colombiano e mais recentemente polaco, assumiu publicamente trabalhar com gosto cerca de 18 horas diárias. Uma hiperactividade que o torna capaz de, às cinco da madrugada, aparecer nos balcões do check-in do Aeroporto de Congonhas para se certificar de que não há atrasos nos voos.

Visionário, pragmático por natureza, gosta de falar directamente com as

pessoas com quem se cruza na rua. Adapta-se com facilidade a novos

ambientes, muito fruto da vida nómada que vivenciou na

juventude com a família.O seu próximo desafio

passa por vencer a corrida pela compra da companhia de bandeira portuguesa TAP e, com esta aquisição, conquistar uma plataforma que lhe dê acesso aos céus da Europa, afirmando--se na cena aérea intercontinental. Tem por ambição tornar a Avianca na maior companhia aérea do

mundo. l

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Rui Moreira foi justamente considerado um dos grandes vencedores das eleições autárquicas de 29 de Setembro. Combateu os dois maiores partidos portugueses e ga-nhou de forma inequívoca encabeçando um movimento independente.

Não sendo caso único num concelho de grande dimensão – em Oeiras o mesmo acontece desde 2005 –, o Porto trouxe para a discussão pública o papel dos independentes na política portuguesa.

Eleição após eleição verificamos um cada vez mais acentuado afastamento entre a classe política e os eleitores, de que o crescimento das taxas de abstenção e agora também o elevado número de votos brancos e nulos constituem claro exemplo.

Estas eleições, realizadas quase 40 anos depois do 25 de Abril de 1974, tornaram óbvia a necessidade de olhar diferentemente para o sistema eleitoral e para as múltiplas formas de assegurar a represen-tação popular. E a expressiva representação que os grupos de cidadãos eleitores – também conhecidos por independentes – obtiveram nestas eleições fez agitar as águas sobre o papel que lhes deverá estar reser-vado no futuro.

O que significa ser independente hoje? Será aquele que não depen-de de ninguém, que não se deixa influenciar por algo ou por alguém, que é desprovido de compromissos afectivos e não tem laços sociais

com os que estão à sua volta, que está permanentemente contra tudo e contra todos? Claro que não.

As propostas apresentadas ao eleitorado por Grupos de Cidadãos representam apenas uma nova forma de fazer política fora dos parti-dos. Deve correr de forma autónoma aos partidos mas deles não pode estar dissociada.

Mas se o sucesso das candidaturas independentes não deve ter como consequência o excluir a prazo os partidos políticos do mapa autárquico, também estes não devem olhar para este fenómeno como algo de pernicioso e contrário à lógica do sistema político.

As candidaturas independentes vieram para ficar ao nível autár-quico e é tempo dos partidos assumirem esta realidade sem qualquer receio e procurando nela oportunidades em vez de ameaças. Mas estão enganados aqueles que pensam que desta realidade podem os movimentos independentes partir para nova conquistas fora do espaço natural em que nasceram.

A identidade destes projectos assenta na proximidade que conse-guem ter com os eleitores e com a abertura com que surgem propos-tas concretas para melhor os servir. Não se tente no entanto encontrar qualquer identidade ideológica, porque ela não existe. E, quando existir, causará divisões inultrapassáveis.

Grupos de cidadãos e partidos políticos devem constituir-se ambos como veículos de promoção de projectos locais e de modelos de de-

O P I N I Ã O

A G R A N D E L I Ç Ã O D A S A U T Á R Q U I C A S

A N T Ó N I O M E I R E L E S M O I T AJurista e Director de Campanha de uma candidatura independente vencedora

A S C A N D I D A T U R A S I N D E P E N D E N T E S V I E R A M P A R A F I C A R A O N Í V E L A U T Á R Q U I C O E

É T E M P O D O S P A R T I D O S A S S U M I R E M E S T A R E A L I D A D E , S E M Q U A L Q U E R R E C E I O E

P R O C U R A N D O N E L A O P O R T U N I D A D E S E M V E Z D E A M E A Ç A S . M A S T A M B É M É C E R T O Q U E

N Ã O P R E C I S A M O S D E U M A D E R I V A P O P U L I S T A D E R E J E I Ç Ã O D O S I S T E M A D E P A R T I D O S .

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senvolvimento que em alternativa se apresentam aos eleitores.Mas o seu universo, enquanto movimentos organizados, é apenas o

dos municípios. Diria até, de forma cínica, que a melhor maneira de os partidos acabarem com os movimentos independentes é abrirem- -lhes a porta a mais altos voos.

É certo que o eleitorado tem vindo a emitir sinais de alarme relati-vamente ao modo de funcionamento dos partidos políticos. Mas tam-bém é certo que não precisamos de uma deriva populista de rejeição do sistema de partidos.

Os partidos políticos são essenciais à democracia. Mas quanto mais aberto à liberdade de escolha dos eleitores for o sistema político, melhores serão essas escolhas. E é aqui que deverá residir a reflexão sobre o que queremos para o futuro.

O eleitorado que ficou em casa, ou que foi às urnas apenas para en-tregar um boletim em branco, ou que manifestou a sua ira tornando o voto nulo, quis claramente afirmar que não se revê neste sistema nem nestas pessoas sejam elas partidos políticos ou grupos de cidadãos eleitores independentes.

E não vale a pena disfarçar atirando o problema para o lado. Esta é uma questão que se coloca a todos e que só será resolvida se todos a compreenderem.

Abrir o órgão de soberania Assembleia da República a movimentos independentes não é o caminho. Mas abrir os partidos à sociedade é

um desafio em que muitos cidadãos que não militam hoje em qual-quer força política poderão aceitar. Apenas pela vontade de participar e não pelo desejo individual e egoístico de melhorar de vida ou de condição social.

O grande problema é que, na sua grande maioria, quem está hoje nos partidos não sabe fazê-lo porque sempre aprendeu a tornar o seu bunker inexpugnável. E nem percebe verdadeiramente a razão. As dissidências resolvem-se expulsando quem não está de acordo. O perigo de perder o lugar previne-se não deixando entrar quem tenha melhores condições para o ocupar.

Há vários caminhos para acelerar o inevitável. Alterar a lei eleitoral permitindo a existência de círculos uninominais é um deles ou aceitar a selecção pelo eleitor de um candidato independentemente da sua posição na lista será outro. O aparecimento de novos partidos, outrora muito dificultado, é hoje uma possibilidade apesar de tudo mais credí-vel. Mas certamente haverá outras soluções.

Não se pense que estamos perante uma realidade a preto e branco. Nem aqueles que sempre tentam “apanhar a onda” podem vir agora “descobrir” o fenómeno dos independentes como o início da redenção da democracia portuguesa.

Apetece perguntar, em tom provocatório, quem teria ganho no Porto se Rui Moreira tivesse sido o candidato apresentado como inde-pendente nas listas de um partido? l

“ E L E I Ç Ã O A P Ó S E L E I Ç Ã O

V E R I F I C A M O S U M C A D A V E Z

M A I S A C E N T U A D O A F A S T A M E N T O

E N T R E A C L A S S E P O L Í T I C A

E O S E L E I T O R E S , D E Q U E O

C R E S C I M E N T O D A S T A X A S D E

A B S T E N Ç Ã O E A G O R A

T A M B É M O E L E V A D O N Ú M E R O

D E V O T O S B R A N C O S E N U L O S

C O N S T I T U E M C L A R O

E X E M P L O . ”

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P I O N E I R A N A A R T E D E B E M C O M U N I C A R

H Á U M A D I F E R E N Ç A E N T R E C O M U N I C A R E C O M U N I C A R C O M E F I C Á C I A . A S S U N Ç Ã O S Á D A B A N D E I R A

F O I A P R I M E I R A A FA Z Ê - L O . I N T U I T I VA M E N T E D E U O S PA S S O S C E R T E I R O S . G A N H O U N O T O R I E D A D E

N A C I O N A L E I N T E R N A C I O N A L .

A S S U N Ç Ã O S Á D A B A N D E I R AC O N S U L T O R A E M C O M U N I C A Ç Ã O


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O segredo do sucesso de Assunção Sá da Bandeira, no sector da comunicação institucional em Portugal, será desvendado pelo seu próprio discurso ao longo destas páginas. Há mais de trinta anos, quando empresários e governantes portugueses nem

sonhavam que comunicar era não só uma arte, mas uma disciplina com futuro, a consultora em marketing e comunicação institucional foi pioneira “um pouco por instinto e de forma muito intuitiva”.

Assunção Sá da Bandeira reconhece, três décadas volvidas, as dificuldades com que se confrontou ao começar, praticamente do zero, a trabalhar de forma profissional no sector da comunicação. Muito por instinto, mas concomitantemente por imperativo das crescentes solicitações do mercado empresarial e institucional, a

consultora absorveu todas as experiências profissionais adquiridas: aprendeu q.b. enquanto peça essencial na comunicação da fusão entre o Banco Totta Aliança e o seu congénere Lisboa & Açores; organizou quase na íntegra as inúmeras reuniões da multinacional Reader’s Digest em Portugal; e deixou a sua assinatura na instalação do Citibank em terras lusas, a par com a de Décio Alves, o perito brasileiro em comunicação que foi o senhor Citibank em Portugal e um dos seus mestres pessoais.

Entretanto teve filhos. Decidiu parar. Não conseguiu. A rede de contactos que gerara não parou de lhe pedir mais e mais trabalho. Lançou-se como freelancer. Sozinha não conseguia dar resposta às inúmeras solicitações e decidiu, em 1986, desafiar duas amigas: lançou a BA&N (Bandeira, Alves & Nogueira), empresa vanguardista em consultoria de comunicação em Portugal.


“Acumulei uma experiência muito grande a coordenar e a relacionar áreas

tão distintas nas empresas quanto a financeira, a de produtos, ou as áreas

criativas, agregando todas essas realidades. Achei que poderia oferecer um

serviço interessante às empresas. Fi-lo com sucesso, numa época em que nem

os empresários tinham ainda noção de que a comunicação podia ser regulada,

implementada e melhorada”, resume, confessando hoje que então nem ela

“sabia muito bem explicar o que era comunicação”.

“Comecei a ter clientes a quem vendia estudos especializados e de reflexão,

e outros a quem apresentava ideias de serviços e produtos com promoções

originais”, conta, dando como exemplos a “forma original e nada cinzenta”

como a BA&N foi a primeira companhia em Portugal a vestir homens de

sanduiche para distribuir brindes na rua, ou a trajar meninas de borboleta

para oferecer amostras de perfume.

Em meados dos anos 80, a Comunidade Económica Europeia (CEE),

hoje União Europeia (EU), dava os seus primeiros passos no sentido da

unificação e os mercados de novos países membros do Sul, como a Grécia,

Espanha e Portugal, abriam-se com boas oportunidades de negócio. No “colo”

de Assunção Sá da Bandeira, e da sua recém-criada BA&N, caiu então a

colaboração com um cliente europeu de peso. Falamos da Electricité de France,

multinacional que procurava uma consultora que lhe fizesse o levantamento

da rede de electricidade e de fornecimento de energia, com relatórios

sistemáticos sobre o mercado português. A BA&N, que Assunção compara

a uma “boutique onde tudo era bem feitinho”, foi a eleita.

“Atrás da Electricité de France surgiram outros clientes, como escritórios de

advogados e a própria Comissão Europeia. Além disso tive a sorte, como nessa

altura não havia agências, de começarem a aparecer em Portugal empresas de

comunicação estrangeiras e todas batiam à porta da BA&N. Tudo conjugado,

foi um curso superior tirado à força”, reconhece satisfeita a consultora. l

Os truques para vencer no mundo da comunicação institucional são

simples, estão actuais e foram a base do sucesso e afirmação profis-

sional de Assunção Sá da Bandeira desde os anos 80. “O bom senso, a

diplomacia com procura constante de entendimentos e um networking

bem trabalhado e fundamentado”, advoga a consultora, são os princípios

básicos essenciais para quem pretende singrar no competitivo mundo do

marketing e da comunicação institucional. “Os clientes e os públicos têm

que perceber que as pessoas e as organizações são sérias e não se deve

fazer o networking do jeitinho”, adianta, rematando que “não podemos

dizer que uma coisa é boa quando ela é má. Já recusei trabalhos porque

quem fica mal é a agência”.

“Quando estava à frente da BA&N tinha uma ética e não vendia trabalho

por vender trabalho”, assegura, explicando como é essencial haver serie-

dade e profissionalismo: “Ou as propostas são feitas com conhecimento

de causa ou então estamos a vender vento. Pode até ter sucesso, mas

nunca é sustentável”. l

Aos 67 anos, cheia de projectos e vontade de continuar a trabalhar,

assume-se como sendo “uma pessoa conciliadora que escuta muito e

fala menos”. Intitula-se mesmo como “mais secundária do que imediata”

e ainda como uma profissional que, nas reuniões com os clientes, escuta,

reflecte, e que não se “espeta logo ali na resposta rápida”.

Com reacção, mas novamente sem resposta, ficou quando se cruzou com

o homem que lhe marcou a vida: “A audiência no Vaticano com o Papa

João Paulo II foi uma sensação indescritível. Só lhe beijei a mão, caíam-me

as lágrimas pela cara abaixo. Nem me lembro do que lhe disse. Senti uma

sensação de infinito, alegria e serenidade que não vou esquecer. Se na

minha vida senti que tive contacto com o transcendente foi ali”, remata.

Mais momentos de elevação só ao som da música clássica ou a ler livros

compulsivamente, as suas duas grandes paixões. l

OS SEGREDOS DE ASSUNÇÃO

A PROFISSIONAL CONTIDA QUECHOROU EM FRENTE A UM PAPA

COMO A BA&NREVOLUCIONOU O MERCADO

P E R F I L

“ PA R A T E R M O S S U C E S S O ,N ÃO P O D E M O S V E N D E R VENTO.”

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XVII CONFERÊNCIA

29 DE JANEIRO DE 2014

Ex-Primeiro Ministro Irlandês e Embaixador da União Europeia em Washington até 2009

JOHN BRUTON

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N E G Ó C I O S

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No prólogo do livro em que centenas de figuras mundiais homenageiam o marido pelo seu septuagésimo aniver-sário, Pilar Rico Cadenas,

mulher de Diego Hidalgo, escreve que ele é “um grande homem, peculiar e único, com capacidade de fazer o impossível”. Quando nos aproximámos da branca casa senhorial que os sete filhos lhe ofereceram na pacata vila de Medina de las Torres, no coração da Extremadura espanhola, quem assoma à porta, com um sorriso franco rasgado no rosto e os cabelos desalinhados, é, para nossa surpresa, o próprio Diego.

A conversar entusiasticamente como se nos conhecesse desde sempre, guia-nos para o pátio interior da grande casa. Deixa que sejamos nós a ditar as regras do encontro:

onde e sobre o que vamos conversar e como queremos fotografá-lo. Ficamos desconcerta-dos com a sua simplicidade. Sabemos que é o maior filantropo de Espanha, conselheiro e “amigo-irmão” do Rei Juan Carlos. Conhe-cemos um pouco da sua história e sabemos ser um dos mais conceituados especialistas mundiais em assuntos internacionais e de desenvolvimento. E, no entanto, é ele quem pergunta, na sua própria casa: “Onde que-rem que me sente?”.

As centenas de livros nas estantes que co-brem as paredes, a longa mesa com uma es-fera armilar de ferro ao centro e a luz ténue do escritório formam o cenário perfeito para falar de filantropia, do mundo e das pessoas, dos seus males e das suas curas.

Em 1993, escreveu no diário El País um artigo catastrofista em que alertava Espanha

para o facto de poder ser esmagada pela globalização e pela passagem de países com centenas de milhões de pessoas de uma eco-nomia de subsistência ou planificada para uma economia de mercado. “Essa mudança ia criar um sistema de ganhadores e perde-dores. E eu disse então claramente que se Espanha não fizesse uma série de reformas políticas e económicas ficaria do lado dos perdedores”, recorda, confirmando como estas palavras incomodaram a sociedade es-panhola, mexeram com o amigo Juan Carlos e mudaram a sua vida: “O Rei leu o artigo, chamou-me e disse-me: “Olha rapaz, temos certamente problemas e são uma série deles. Agora quero que vás para Harvard e que voltes com as soluções. Assim fiz: estudei tudo o que pude durante um ano”. Demorou meses a escrever o livro e, em 1996, publi-

O M A I O R F I L A N T R O P O E U R O P E U É C O N S E L H E I R O D O R E I J U A N C A R L O S E U M D O S M A I S

R E S P E I TA D O S O R Á C U L O S E C O N Ó M I C O S DA E U R O PA . E M 1 9 9 6 , P R E V I U A A C T U A L C R I S E C O M

T O D O S O S S E U S C O N T O R N O S E A L E R T O U O S D E C I S O R E S P O L Í T I C O S PA R A A N E C E S S I DA D E D E

E M P R E E N D E R E M R E F O R M A S . G A R A N T E Q U E A U N I Ã O E U R O P E I A E O E U R O S Ã O V I ÁV E I S , D E S D E

Q U E S E M U D E M A S P O L Í T I C A S E S E FA Ç A M A S R E C L A M A DA S R E F O R M A S .

D I E G O H I D A L G O S C H N U RF I L A N T R O P O , E M P R E S Á R I O E C O N S E L H E I R O M U N D I A L

“ A E U R O P A T E MF U T U R O ”


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E M 1 9 9 6 L A N Ç O U O L I V R O “ E L F U T U R O D E E S PA Ñ A” C O M P R E V I S Õ E S P O L Í T I C A S

E E C O N Ó M I C A S A 2 5 A N O S . A C E R T O U E M T U D O . . . E P R E V I U Q U E A R E C E S S Ã O E U R O P E I A “ D U R A R I A D E 2 0 0 8 A 2 0 1 3 ”

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N E G Ó C I O S

cou “O Futuro de Espanha”.O livro-ensaio, que após cinco edições se

tornou um best-seller, identifica os já então graves problemas políticos e económicos de Espanha: a dívida excessiva, o défice do Esta-do, os problemas do mercado de trabalho e a falta de sustentabilidade do regime de pen-sões. Mas também apresenta soluções, suge-re reformas políticas urgentes e põe a nu as fragilidades de uma nação que se “arriscava a não cumprir os requisitos mínimos para aderir ao Euro” e assim perder o comboio da união monetária europeia.

O livro proféticoNão satisfeito por diagnosticar os males do seu país, Diego Hidalgo decidiu, com base em “estatísticas e análises profundas da realidade em 1996”, fazer aquilo a que muitos poderiam chamar um profético exercício de fértil imaginação. “Uma previ-são do que se iria passar nos próximos 25 anos em Espanha e no mundo, num quadro de capitalismo e de competitividade entre nações. Tracei vários cenários e um deles, o que se confirmou, foi o de que os vários governos de Madrid não fariam reformas e que os gastos sociais continuariam a engolir a riqueza nacional”.

À luz da realidade actual, as linhas que escreveu então soam proféticas: “Em 2008, um grupo de peritos determinou que Espanha terá, em 2010, problemas com a sua dívida externa, a não ser que adopte me-didas drásticas a todos os níveis. As pensões serão reduzidas, os salários dos funcionários públicos também e o sector privado sofrerá reduções drásticas de salários e controlo de preços. Uma crise sem precedentes destrui-rá os negócios, originando mais desempre-go e uma onda massiva de emigração rumo à Europa em busca de oportunidades de trabalho. Só o turismo continuará a crescer. A recessão europeia durará de 2008 a 2013…”.

Em 1996, Diego já “sabia que o euro, apesar de ser um bom projecto, não resol-veria nenhum dos problemas da Europa… quanto muito melhoraria a competitividade. Pelo contrário, criámos mais estruturas europeias, acrescentámos mais problemas e continua por resolver o Pacto de Estabili-dade. Alemães, franceses e italianos não o conseguiram fazer. Os alemães violaram-no consecutivamente, entre 1999 e 2007. Os

“ N E S T E M O M E N T O E S T A M O S S A N G R A N D O E E S T A M O S S O F R E N D O . O S O F R I M E N T O N Ã O VA I S E R E T E R N O ( . . . ) VA I H AV E R C R E S C I M E N T O N A E U R O P A J Á E M 2 0 1 4 ” .

franceses durante cinco anos e os italianos por sete vezes. Apesar do euro ser bom, não resolve os problemas que temos de divisão, estrutura, demografia, de governos e polí-ticos na Europa. O maior problema é que nada é pensado a longo prazo”, remata.

Não obstante os problemas enunciados, o filantropo, consultor do Clube de Roma e fundador do Clube de Madrid, mantém-se

optimista quanto ao futuro do euro e da União Europeia. “A UE e o euro são viáveis, mas desde que se mudem as políticas e se façam reformas. O único caminho a seguir é o de uma união fiscal e política, a par da união monetária”, defende, disparando far-pas a quem, aparentemente, está a travar o progresso europeu: “A mim surpreende-me que Portugal, Espanha, França e Itália, que

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O Ú L T I M O D O M Q U I X O T E

“A maior loucura é acreditar no mundo como ele é e não como deveria ser”. A frase é de Dom Quixote de la Mancha, o herói saído da pena de Miguel Cervantes, mas poderia ser aplicada aos princípios de vida do milionário Diego Hidalgo. Perdeu quase toda a fortuna a ajudar povos em África. Recuperou-a com um bom negócio. Agora, ensina nações a viver em democracia e promove diálogos para a paz.

Não tem um cavalo chamado Rocinante. Não carrega um escudo

e uma lança. Não tem um fiel escudeiro chamado Sancho

Pança. Não combate contra moinhos de vento nas planícies de

La Mancha, mas já lançou sete fundações e tem o seu nome associado a

mais de 37 organizações nacionais e internacionais. É o maior filantropo

de Espanha e há quem nas instâncias internacionais lhe atribua o epíteto

de “fundador de fundações”. A nível mundial é um ilustre desconhecido.

Em 1968, então com 26 anos, Diego Hidalgo termina os estudos

superiores em Harvard, nos Estados Unidos, e recebe várias propostas

para trabalhar. Escolhe ser quadro internacional do Banco Mundial e

fica encarregue de fazer estudos económicos em países como a Índia,

Irão, Marrocos, Tunísia e Irlanda, facto que cedo lhe abriu os olhos para

situações de pobreza extrema.

Um ano depois, após a morte da mãe, Gerda Schnur, herda uma fortuna

de milhões e decide aplicá-la. “Eu estava no Banco Mundial e colocou-se

a questão sobre o que fazer com esse dinheiro”, revela, explicando como,

“depois de muita reflexão”, decidiu “fazer algo socialmente responsável”.

Estávamos nos anos 70, havia a Guerra Fria e a única coisa que se

podia fazer era lutar contra a pobreza e criar alguma riqueza em algum

lugar. Isso para mim era claro: queria fazer algo para travar a pobreza e

apostei em projectos no Magrebe e na África Subsariana. Criei a FRIDA

(Foundation for Research and Investment for the Development of Africa),

criei um banco e abri duas lojas, em Londres e Paris. O objectivo principal

era apoiar cerca de 50 projectos com artesãos locais nos 15 países mais

pobres de África e depois vender os seus produtos artesanais a preços

justos na Europa”, descreve.

Cedo o sonho se desmoronou e o dinheiro investido desapareceu.

Felizmente, Diego Hidalgo tinha aplicado uma parte da sua fortuna pessoal

a salvar uma pequena editora, a Alianza Editorial, facto que lhe abriu as

portas para o Grupo Prisa/Mediaset, o gigante hispânico de comunicação

social, que detém o diário El País, o desportivo As, o jornal económico Cinco

Días, o Canal+ e a portuguesa TVI. Em 2000, o grupo entrou na Bolsa, Diego

vendeu as suas acções e voltou a recuperar a sua fortuna pessoal.

Tinha aprendido a lição, mas não abandonara o sonho da filantropia.

Em 2001 lança um desafio a dezenas de ex-chefes de Estado e de Governo

para, juntos, pensarem “a melhor forma de consolidar democracias”.

E consegue reuni-los. Curiosamente, exactamente um mês e meio depois

do atentado às Torres Gémeas em Nova Iorque. “Fizemos em Madrid

uma conferência sobre transição e consolidação que resultou numa bíblia

sobre como se consolida uma democracia. Trouxemos 108 peritos de todo

o mundo. Formámos vários grupos sobre desenho constitucional, poder

legislativo, poder judicial, formas de contornar a burocracia institucional

e medidas anti-corrupção, relação com militares e poder civil, partidos

políticos e sociedade civil, temas económicos e sociais. Cada grupo

foi coordenado por um especialista, integrava peritos mundiais

e era coordenado por um ex-Chefe de Estado ou de Governo. Queríamos

recomendações práticas e essa função coube aos ex-governantes”.

Tendo como pano de fundo a ideia: “O que tenho a ganhar se

implementar isto?”. Diego conseguiu juntar com a ajuda dos amigos

Mikhail Gorbatchev (e da Fundação Gorbatchev para a América do

Norte), Bill Clinton, Fernando Henrique Cardoso, Juan Carlos e ainda

de José Maria Aznar, cerca de 34 ex-Chefes de Estado que, num acto

de coragem, compareceram no encontro, dias depois do acto terrorista

em Nova Iorque: “Toda a gente me dizia para anular a conferência e eu

bati com a mão na mesa e disse: Não podemos deixar que os terroristas

ditem o tipo de sociedade que queremos para os nossos filhos e netos.

Se todo o mundo fosse democrático não haveria terrorismo. Além disso,

o combate ao terrorismo vai ser um factor de degradação da democracia.

Os líderes autoritários vão aproveitar o pretexto e limitar a circulação de

pessoas e bens dizendo que estão a lutar contra o terrorismo. Este tema

é agora mais importante do que nunca”, afirmou então.

Das várias ideias lançadas nesta magna reunião de 2001 nasceu não só

o Clube de Madrid, que actualmente reúne 106 Chefes de Estado e de

Governo, a maioria já fora de funções, com nomes nossos conhecidos

como Mário Soares, António Guterres ou Aníbal Cavaco Silva, mas

também a FRIDE (Fundação para as Relações Internacionais e o Diálogo

Exterior), um dos maiores espaços de reflexão democrática da Europa e

que tem como ambição reforçar a democracia no mundo.l

têm a maioria dos votos no Banco Central Europeu (BCE), nada façam para impor a sua vontade, propondo políticas mais viradas para o investimento e para o crescimento das economias, rejeitando represálias e contrariando esta política obsessiva alemã assente exclusivamente na austeridade”. Solução imediata? “Avançar com uma inte-gração europeia mais profunda, contando

com a solidariedade alemã, povo que está unicamente convencido de que os países do sul da Europa têm vivido acima das suas capacidades e que se espalharam ao compri-do”, dispara.

Europa dividida e enfraquecidaDiego Hidalgo acredita existir “um problema de visão comum” que terá de ser resolvido

“desgraçadamente dentro de um sistema de capitalismo darwinista e selvagem onde quem governa são os mercados, que não se auto-regulam, não se auto-equilibram, nem se auto-legitimam. Esta crise deveria ter servido para, em todo o mundo, regular um pouco mais os mercados”, sustenta.

Tudo isto ocorre ainda num contexto em que as lideranças europeias e mun-

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N E G Ó C I O S

diais também não dão sinais de vitalidade. “Estou absolutamente convencido de que a dispersão de poderes é um dos actuais problemas graves da Europa e da lideran-ça de José Manuel Durão Barroso. O seu grande problema é que o poder na Europa se dividiu em três. É mais complicado gerir a Comissão Europeia agora do que era nos tempos de Jacques Delors. Criou-se a figura do Herman Van Rompuy, como presidente do Conselho Europeu, e o papel de Barroso diluiu-se. O próprio Parlamento Europeu ganhou poderes e isso esvaziou a capacidade de intervenção da Comissão. A culpa da crise europeia não é do Durão Barroso. É de um conjunto de equívocos entre instituições e governos”, afiança.

E se do ponto de vista político não parece haver soluções para o impasse europeu, Die-go Hidalgo acredita contudo na vitalidade da economia e dos empresários. “Temos forças em Espanha e na Europa. Neste momento estamos sangrando e estamos sofrendo. O sofrimento não vai ser eterno e sou mais optimista do que o FMI. Os que dizem que não vai haver crescimento até 2016 estão enganados. Vai haver crescimento na Europa já em 2014. Creio que os que têm

o grande poder de decisão neste mundo são os empresários e acredito que vai haver uma inversão económica tranquila em Espanha e em Portugal. Para já nos sectores turístico, agro-alimentar e na metalomecânica, que vão ressurgir e depois no das novas tecnologias, que são essenciais numa estratégia de serviços de qualidade. Mão-de-obra barata não é a solução. A aposta é em mais conhecimento e mais investigação”, defende, adiantando saber que “muitos investidores, nomeadamente alemães, se preparam para instalar empresas com tecnologias avançadas em Espanha e Portugal, beneficiando das reformas laborais e dos esfor-ços de combate à burocracia”.

Diego Hidalgo avança mesmo que teve uma conversa com o actual embaixador alemão em Madrid, que lhe garantiu que “os empresários alemães, a médio prazo, têm planos sérios de se localizarem em Espanha e em Portugal. Há uma série de vantagens: preferem o clima da Península Ibérica, gostam da qualidade de vida e das gentes e, em Espanha, há três escolas de gestão entre as melhores do mundo. Há gente formada no sector da saúde, infor-máticos, engenheiros e economistas que estão bastante valorizados e alguns deles a trabalhar na Alemanha”.

OS ESPANHÓIS E PORTUGAL

“TENHO MUITO optimismo

em relação a Espanha e a

Portugal, porque estamos

no bom caminho. Embora

não tenha estudado a fundo

o caso português, acredito

que tem muitas vantagens

sobre Espanha: tem maior

mobilidade de pessoas,

há uma diáspora maior

que pode contribuir como

vantagem competitiva. Os

espanhóis resistem muito

a sair e estão sempre à espera

que o Estado faça algo por

eles e por isso somos poucos

espalhados pelo mundo”,

adianta Diego Hidalgo à

PRÉMIO.

O filantropo, que é amigo

de George Soros e que

com ele fundou o ECFR

(European Council on

Foreign Relations), garante

ficar impressionado com

o facto de os portugueses

saberem quase tudo sobre

a economia e o mercado

espanhol e de os espanhóis

quase ignorarem o que se

passa em Portugal. Como

se explica isso? “Sempre

olhámos para Norte. Para

a França e para o resto da

Europa. De forma injusta,

tínhamos todas as nossas

fobias em relação aos

portugueses. Isso acontece

porque os outros países têm

muitos vizinhos a rodeá-los

e nós temos apenas dois”,

remata. l

Q U A N D O J O V E M P R O M E T E U A O P A I Q U E N U N C A S E E N V O LV E R I A E M P O L Í T I C A , M A S N U N C A L H E J U R O U Q U E N Ã O I N F L U E N C I A R I A P O L Í T I C O S O U Q U E J A M A I S I R I A R E F L E C T I R S O B R E P O L Í T I C A E S U A S C O N S E Q U Ê N C I A S S O C I A I S .

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DIEGO HIDALGO tem uma frase que repete com frequência, sempre que ele próprio ou algum colaborador se sente mais desmotivado: “Pensa em coisas grandes e tê-las-ás”. Assim tem gerido a sua vida e também os seus projectos filantrópicos. Criou inúmeras organizações com impacto na vida de países e das pessoas que lá vivem. Embora não ligue muito a numerologia, teve sete filhos, criou de raiz sete fundações e possui centenas de bons amigos espalhados pelo mundo.A sua entranhável generosidade faz com que qualquer pessoa se sinta a seu lado como sendo a mais importante do mundo. Dono de um sentido de humor afinado, possui um rol de anedotas que muitas vezes correspondem a histórias verídicas que vivenciou durante as suas viagens pelo mundo, muitas delas ao serviço do Banco Mundial, entidade na qual foi, aos 31 anos, o mais jovem director de sempre e o primeiro espanhol a ocupar tão distinto cargo.Quando jovem prometeu ao pai que nunca se envolveria em política, mas nunca lhe jurou que não influenciaria políticos ou que jamais iria reflectir sobre política e suas consequências sociais.Podia ter vivido uma vida tranquila com a fortuna que herdou da mãe, mas o bichinho da filantropia, daquela verdadeiramente generosa e não caritativa, falou mais alto e fê-lo empreender

socialmente. Perdeu quase tudo em projectos em África. Mas, como a sorte bafeja os audazes, recuperou a riqueza apostando no negócio certo no seu país.Hoje afirma já não ter a fortuna que teve e está a envolver os filhos no seu trabalho filantrópico, uma forma de passar o legado. Esta é, aliás, uma das facetas mais marcantes da personalidade de Diego, a de ser um repartidor de jogo sem se importar que sejam outros a marcar os golos.É um homem de paixões vivas. Uma delas é a guitarra clássica, que dedilha com prazer, mesmo quando posa para a objectiva do fotógrafo. Um gosto que lhe foi incutido pelo pai, Diego Hidalgo Durán, que lhe pagou aulas de música com o mestre Luís Maravilhas. Mais tarde, quando estava no Campus da Universidade de Harvard, em Boston, ficaram célebres os serões em que tocava flamenco com destreza, divertindo e encantando colegas e amigos.Amante de sushi, adora desportos de neve, pela-se por ver no estádio os jogos do Atlético de Madrid, o clube do seu coração, mas por ter vivido tantos anos em Boston, nos Estados Unidos, apaixonou-se pelo futebol americano e pelos jogos de Basquetebol da NBA, que segue pela televisão na sua casa em Madrid, apesar do fuso horário.l

QUEM É DIEGO HIDALGO?

O fundador de fundações

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O texto que se segue foi escrito num computa-dor powebook G4 12’, de 2003, em Calibri Body, Corpo 12 e tem 12272 caracteres de cor

preta. Este era o desafio proposto para escre-ver sobre um lápis, um utensílio de escrita com mais de 300 anos. No caso concreto sobre um com origem na cidade alemã de Nuremberga, em 1662: o lápis Staedtler.

Se tivesse escrito este artigo com o mais antigo processador de texto e sistema gráfico que existe, o lápis, de certo demoraria mais

tempo a concluí-lo. Sem memória e corrector ortográfico, sem a tecla Delete, teria de recorrer à borracha e reescrever muito antes de finalizar o trabalho. Teria de afiar o bico várias vezes e as fotografias seriam substi-tuídas por um desenho. Apresentada a arte final, mesmo assim, provavelmente muitos não compreenderiam a caligrafia, por defeito gráfico do autor. Do traço já nem falo.

Na era dos computadores portáteis, tablets e smartphones, das conversas por sms e das notas registadas em Clouds, garantidamente nada pode ser mais analógico que um lápis. Um objecto compatível somente com a folha

que está mais à mão, mas que, por isso mes-mo, pode ser lido em todas as plataformas. Sem necessitar de upgrade ou de descarregar uma aplicação.

No entanto, e apesar das suas limitações, milhões de pessoas em todo o mundo conti-nuam a usar o clássico lápis de madeira, que desde o século XVII tem vindo a desafiar o risco “obsoleto”, uma façanha que gerações de tablets, PCs ou smartphones não conseguem alcançar.

As crianças usam-no quando começam a juntar as primeiras letras ou a pintar os pri-meiros desenhos para a mãe e para o pai. Os

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É O M A I S A N T I G O P R O C E S S A D O R D E T E X T O . C O M M A I S D E 3 0 0 A N O D E V I DA , N Ã O N E C E S S I TA D E

U P G R A D E , L Ê - S E E M T O DA S A S P L ATA F O R M A S . C O M A T E C N O L O G I A N O B I C O , O T R A D I C I O N A L L Á P I S D E

C A R VÃ O O U D E C O R , R E N O VA - S E E I N O VA . A S TA E D T L E R N A S C E U N O S É C U L O X V I I , E M N U R E M B E R G A .

H O J E , V E N D E 1 0 0 M I L H Õ E S D E L Á P I S P O R A N O N O M U N D O .

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adultos também não abdicam dele, seja para uso profissional ou, simplesmente, para tomar apontamentos.

Escrevamos então sobre o lápis. Desde o simples, clássico e básico lápis de grafite, ao que incorpora na ponta do bico a inovação Anti-Break-System (ABS), resistente aos castigos mais duros infligidos pelos mais pequenos de mão pesada, passando pelos que se adaptaram aos novos tempos e debitam tinta nos tablets. Por detrás de todos eles, um nome: Staedtler.

O nome Staedtler está umbilicalmente ligado à história dos lápis de Nuremberga. Muito antes de Johann Sebastian Staedtler inaugurar a primeira fábrica dentro das muralhas daquela cidade alemã, em 1835, já a família que carregava o apelido construía estes instrumentos de escrita há gerações. A tradição lapiseira da linhagem Staedtler remonta a 1662, a um tal de Friedrich Staedtler, o primeiro artesão de lápis documen-tado.

Johann Sebastian Staedtler revolucionou o lápis pastel, de carvão, que já existia. Misturou pigmentos coloridos com agentes de união e colocou uma coberta de madeira protec-tora em redor da mina de cor. A qualidade desta mina de cor superava a dos rivais à época. Tinha traços mais intensos e du-radouros que os lápis pastéis de então e a carcaça de madeira protegia a mão da sujidade.

Embora não exista informação exacta disponível sobre a invenção do lápis de cor, está documentado que em 1834, um ano antes da fundação da sua companhia, J. S. Staedtler já tinha inventado um lápis de cera colorido e que podia ser afiado como um lápis, pelo que pode ser considerado um dos primeiros lápis de cor. Os livros de contabilidade antigos mos-tram que durante mais de 20 anos a empresa, que dominava esse processo de fabricação, forneceu estas minas de cor à concorrência.

Em 1840 a J. S. Staedtler já produzia 63 tipos de lápis. Em 1870 trabalhavam na empresa 54 operários, que produziam mais de 2 milhões de lápis por ano. O processo de internacio-nalização começa ainda no final do século XIX, primeiro em Londres (1884), depois Paris (1987).

Osaka e Nova Iorque surgem na segunda década do século passado. Ao longo dos anos adquiriu outras empresas (W. Staedtler Co, em 1912), registou patentes e marcas (Mars, Minerva, Noris e Lomocor), foi alvo de um ataque aéreo que arrasou com 20% dos edifícios da fábrica, no fim da 2.ª Guer-ra Mundial, criou Fundações, em 1950, a Fundação Rudolf e Clara Kreutzer e em 1998, a Fundação Staedtler, mudou de directores gerais, de dono (a Fundação detém todas as acções do Grupo Staedtler) e de casa, habitando, desde 1998, na rua Moosäcker, no norte de Nuremberga, onde as suas instalações se estendem por uma área de 47 mil metros quadrados.

Hoje, o universo Staedtler espalha-se por “seis unidades de produção, das quais quatro na área metropolitana de Nu-remberga, 22 filiais em todo o mundo e representantes em 150 países”, descreve Karla Guadagnini, do departamento de marketing da empresa. “Cerca de 2200 funcionários a nível mundial, 1500 dos quais na Alemanha, produzem todos os anos 100 milhões de lápis, de todas as cores e feitios, 80% dos quais destinados à exportação”, adianta. As vendas totalizam os 270 milhões de euros. l

O LÁPIS MAIS ANTIGO?

Staedtler e Faber-Castell são os actores principais de uma história que começou a ser escrita a lápis de carvão na imperial Nuremberga do século XVII. Entre as muralhas que circundam o centro histórico da cidade e o lugar de Stein, ali bem perto, nasceu uma competição feroz entre os dois fabricantes de lápis. A proximidade e competição entre ambas encorajou-as a inovar e a saírem para fora dos limites da cidade e do país, projectando a sua rivalidade na aldeia global. Uma rivalidade em nada diferente de outras e que ajudou a moldar os dois gigantes da indústria lapiseira que, desde então, lutam pela supremacia do negócio. Hoje são empresas globais e altamente dependentes dos mesmos consumidores em idade escolar.Neste duelo, ambos os protagonistas reclamam o estatuto de mais antigo fabricante de lápis. E ambos têm razão, consoante os pontos de vista.Rezam as crónicas que na pequena cidade de Stein, fora dos limites de Nuremberga, floresceu uma empresa lapiseira, a Faber--Castell, fundada em 1761, mais de 70 anos antes da rival J. S. Staedtler ter recebido, em 1835, o magistrado municipal com permissão para a produção própria de lápis, almagra e craião e fundado a sua fábrica no centro histórico de Nuremberga.Mas a verdade é que já antes de formalmente constituída a empresa, várias gerações da família Staedtler se ocupavam da fabricação dos cobiçados utensílios de escrita. A origem remonta a Friedrich Staedtler, nascido em Nuremberga, em 1636, e que os registos municipais elegem como o primeiro fabricante de lápis do mundo, desde 1662.Datas à parte, esta “guerra do lápis” como lhe chamou o Wall Street Journal, terminou em tribunal, em 1995. A Staedtler perdeu a batalha legal, mas pela voz dos seus directores, ouve-se que o primeiro lápis é deles. “Não podemos dizer que somos a mais antiga empresa de lápis, mas o nosso nome é a origem documentada dos lápis encapsulados em madeira”, garante o director-gerente da Staedtler, Axel Marx. l


L I F E S T Y L E

D A I N O V A Ç Ã O D E U M L Á P I S …

Mas quem são afinal os consumidores dos lápis Staedtler? Karla Guadagnini descreve três públicos-alvo. “O escolar, o hobby creative (manualidades) e ossegmento de escritório”, reconhecen-do que os “dois primeiros são os mais importantes”.

Foi a pensar nas crianças que a em-presa apresentou, em 2005, o lápis de cor com o exclusivo Anti-Break-System ( ABS), preparado para superar uma grande quantidade de castigos: birras, quedas inesperadas ou de falta de jeito inicial. “É uma vantagem competitiva face à concorrência, sendo um claro exemplo de que ainda podemos inovar num produto tão maduro como o lápis de cor”, explica Karla Guadagnini.

Inovação também está bem patente nos lápis fabricados com WOPEX, “um material que permite aproveitar até 70% da madeira e é muito resistente”, subli-nha. Estes lápis duplicaram a capacidade de escrita das antigas versões. Ecológico

e produzido a partir de um sub-produto da madeira, o Wopex é fabricado numa linha de produção secreta, longe dos olhares de curiosos visitantes ou espiões industriais. Uma inovação que mereceu um prémio à Staedtler. Mais um, a juntar a tantos outros. “Um dos últimos foi o prémio de design recebido pela nossa esferográfica triplus 426”, recorda a responsável pelo marketing.

A Staedtler produz lápis com ma-deiras certificadas ambientalmente e adoptou a filosofia “eficiente para a eco-logia”, procurando examinar o impacto de todas as fases de produção que o produto pode ter sobre o meio ambien-te. “O controlo passa pela escolha das matérias-primas, redução da energia, possibilidade de reciclagem e redução de desperdícios e resíduos. Não podemos estar directamente relacionados com a educação e não considerar prioritário o respeito ao meio ambiente”, assegura Guadagnini. l

1835Ano da fundação da companhia

2200Número de trabalhadores

em todo o mundo ( 1500 na Alemanha)

6Unidades de produção

a n ível mundial

100 milhõesVendas anuais de láp is

2 70 milhões de eurosVendas globais de láp is

Produtor mundial de láp is de madeira , marcadores para retroprojector, minas para lap ise i ras , apagadores e massas de modelar

80 %

Peso das exportações no total da produção

Percentagem de produtos fabr icados na Alemanha


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… A O R E G R E S S OA O P A S S A D O

Do universo de lápis Staedtler, que poderíamos baptizar de lapislândia, destaca-se um exemplar numa caixa com a inscrição “pencilmaker set” , comemorativo do 175º aniversário de J. S. Staedtler. Olhando-o, recuamos fugazmente ao tempo do berço do artesanato do lápis de Nuremberga do século XVII.

A futura geração de consumidores assegurará o próprio futuro da

1835Ano da fundação da companhia

2200Número de trabalhadores

em todo o mundo ( 1500 na Alemanha)


a n ível mundial

100 milhõesVendas anuais de láp is

2 70 milhões de eurosVendas globais de láp is

Produtor mundial de láp is de madeira , marcadores para retroprojector, minas para lap ise i ras , apagadores e massas de modelar

80 %

Peso das exportações no total da produção

Percentagem de produtos fabr icados na Alemanha


a n ível mundial

empresa, uma geração mais de pens e talvez menos de “minas de carvão”. Na coabitação entre o mundo analógico e digital, Karla Guadagnini tem a resposta na ponta dos dedos. “Ainda que com mais aplicações e produtos relacionados com as novas tecnologias, escrever e desenhar são actividade essenciais para o desenvolvimento das crianças”, elucida.

E nesta constante busca e desenvolvimento de novos produtos, “o lápis Noris stylus, ideal para os primeiros exercícios de escrita e desenho, pode ser utilizado para escrevinhar nos tablets”. O departamento de I+D assume aqui especial relevo. “Tem autonomia e recursos próprios para ir preparando os novos caminhos que a empresa pretende explorar”, assegura Karla Guadagnini. l

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I L U S T R A Ç Ã O :M A G D A P E D R O S A


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B O R D A L L O C O MS O T A Q U E B R A S I L E I R O

PA R A P R O M O V E R A A P R O X I M A Ç Ã O A O M E R C A D O B R A S I L E I R O , A C E N T E N Á R I A FÁ B R I C A D E FA I A N Ç A S

B O R D A L L O P I N H E I R O D E S A F I O U D U A S D E Z E N A S D E A R T I S TA S D O PA Í S A I N T E R P R E TA R O U N I V E R S O

B O R D A L I A N O , C O M A C R I A Ç Ã O D E P E Ç A S E X C L U S I VA S PA R A C O M E R C I A L I Z A Ç Ã O . A S P E Ç A S E S T I V E R A M

E M E X P O S I Ç Ã O N O B R A S I L E E M P O R T U G A L .

O molde de lettering criado por Bordalo para sinalizar as vias de várias cidades portuguesas, deu lugar à peça “Vai e Vem” da artista

Estela Sokol, os inúmeros moldes de frutas e legumes e de uma cabeça de porco, tão populares na obra de Rafael Bordalo Pinheiro, transformaram-se numa peça de oferenda, “Despacho”, da designer de moda Isabela Capeto e o porta-cartas com formato de orelha deu origem à peça “As paredes têm ouvidos” de Marcos Chaves, que lhe acrescentou um inusitado auscultador à escala de um iPhone. Da pintura à escultura, passando pela moda e fotografia, o desafio lançado pela fábrica de faianças artísticas Bordallo Pinheiro a 20 artistas brasileiros foi o de captar a paixão, a criatividade, o humor e a transgressão que caracterizam as obras de Rafael Bordalo Pinheiro (1846 -1905). Considerado um homem à frente do seu tempo, o criador de “Zé Povinho”, figura que ainda hoje representa o povo português, utilizou a arte como sistema complexo de crítica social e política.

O projecto artístico, levado a cabo pela Fábrica Bordallo Pinheiro, começou a ser

desenhado em 2011, ano em que celebrou o seu 125.º aniversário. Para esta ocasião, sete artistas contemporâneos portugueses foram convidados a criar peças comemorativas inspiradas no universo bordaliano. O sucesso da iniciativa, em paralelo com a estratégia de internacionalização da marca para o Brasil, motivou um novo projecto: “Bordallianos do Brasil”. Desta vez, vinte artistas brasileiros, designadamente Vik Muniz, Tunga, Regina Silveira, Maria Lynch, Isabela Capeto, Adriana Barreto, Barrão, Caetano de Almeida, Efrain de Almeida, Estela Sokol, Erika Versutti, Fábio Carvalho, Frida Baranek, Laerte Ramos, Marcos Chaves, Martha Medeiros, Saint Clair Cemin, Sérgio Romagnolo, Tiago Carneiro da Cunha e Tonico Auad foram desafiados a mostrar o seu olhar sobre o legado artístico de Rafael Bordalo Pinheiro, recorrendo aos processos de fabrico e moldes originais da fábrica.

Durante o processo criativo, cada um dos artistas trabalhou durante cerca 10 dias na fábrica Bordallo Pinheiro, nas Caldas da Rainha, uma pequena cidade a cerca de 45 minutos de Lisboa e que foi o berço de Rafael, onde tiveram a possibilidade de se

familiarizar in loco com todas as técnicas de fabrico das peças, conhecer de perto a obra de Bordallo e encontrar a inspiração para suas criações. No Brasil, as obras foram expostas no Museu de Artes e Ofícios de Belo Horizonte, no Oi! Futuro Flamengo do Rio de Janeiro e no Consulado Geral de Portugal de São Paulo. Em Portugal, integraram a exposição “Arte Contemporânea no Universo Bordallo – 20 Bordalianos no Brasil” na Fundação Calouste Gulbenkian de Lisboa.

Do sincronismo de ideias e das múltiplas leituras da obra de Rafael Bordalo Pinheiro nasceram as peças de edições limitadas e numeradas a 250 exemplares, que se encontram disponíveis para venda nas lojas Vista Alegre Atlantis, na loja de Fábrica Bordallo Pinheiro e na Fundação Calouste Gulbenkian, com preços que oscilam entre 200 euros, valor da peça de Frida Branek, e 1100 euros, o custo da peça “Transborda-lo” assinada por Tunga.

As obras resultantes do projecto de 2011 “Sete Bordalianos” encontram-se ainda em comercialização. Uma peça de Susanne Themlitz custa 350 euros já o “Dueto” de Joana Vasconcelos ascende aos 2.100 euros. l

C A T A R I N A D A P O N T E

A R T E

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“A S PA R E D E S T Ê M O U V I D O S ”, M A R C O S C H AV E S

Já conhecia a obra de Rafael Bordalo Pinheiro antes deste convite para integrar a exposição?Eu, filho de portugueses, já conhecia a obra de Bordallo, mas havia muitas peças lá em casa que eram dele e não associava ao nome. Por exemplo, a couve no Brasil é muito conhecida, mas as pessoas não a relacionam com Bordallo Pinheiro.

Aceitou de imediato o convite?Sim, aceitei logo o desafio, apesar de não trabalhar com cerâmica, o meu material de trabalho é o humor e isso interessou-me.

Como fez a sua pesquisa?Depois do convite fui visitar o Museu Nacional de Belas Artes do Rio de Janeiro, onde pude contactar com uma colecção muito grande da obra de Bordalo e inclusive com a Jarra Bethoven. Fui também informar-me junto de um amigo antiquário acerca do artista.

Foi fácil concretizar o seu projecto? Agradou-lhe o resultado final?Cheguei à Fábrica num sábado e na segunda--feira seguinte já sabia o que fazer. Vi a peça do porta-cartas no Museu de Cerâmica das Caldas da Rainha, e quis desenvolver o meu trabalho à volta desta peça. Mas o molde original do século XIX estava partido e foi preciso restaurá-lo, o que tornou a peça ainda mais interessante. Acrescentei-lhe o auricular da Apple, enfatizando o seu carácter surrealista. O auricular foi desenhado e montado à escala e o resultado final agradou--me plenamente. l

“ VA I E V E M ”, E S T E L A S O KO L

Como recebeu este convite? Já tinha tido contacto com a obra de Bordalo Pinheiro?Foi um convite muito especial, Já conhecia uma parte de porcelana, dos serviços de mesa e das suas sátiras, como a figura de Zé Povinho.

Como conjugou o universo bordaliano com o seu? Exploro no meu trabalho a cor, a instalação, mas o meu pensamento é escultórico. Fui buscar ao Bordallo o que me pareceu mais próximo destes elementos. Optei por trabalhar com os azulejos verdes dos leterings, não o encostei à parede de forma a reflectir a cor na parede.

Foi importante conhecer a Fábrica Bordallo Pinheiro?Importantíssimo. O que achei mais interessante foi a própria natureza das Caldas da Rainha que está tão presente nas obras de Bordallo. Conhecer a obra do Bordalo in loco deu-me uma visão mais ampla da sua obra. l

R E I N V E N T O R E S D E B O R D A L ODois dos artistas que integram o projecto, Marcos Chaves e Estela Sokol, explicam porque aceitaram o desafio da Bordallo Pinheiro e o que ganharam com isso.

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E S C U L T O R D E G O L F E S

O Ú N I C O A R Q U I T E C T O Q U E D E S E N H A C A M P O S D E G O L F E E M P O R T U G A L T E M

FA M A M U N D I A L D E P R O J E C TA R C I R C U I T O S C O M P L E X O S , C H E I O S D E O B S TÁ C U L O S ,

Q U E O B R I G A M J O G A D O R E S A D E F I N I R E S T R AT É G I A S . N U M PA Í S P R E M I A D O C O M O

M E L H O R D E S T I N O E U R O P E U D E G O L F E , F O M O S C O N H E C E R U M D O S S E U S M A I O R E S

E N T U S I A S TA S … E O Q U E M A I S P E R C E B E D E M O D E L A G E M D E G R E E N S , B U N K E R S E T E E S .

L I N G U A G E M C O N F U S A ? L E I A Q U E J Á VA I P E R C E B E R .

J O R G E S A N TA N A DA S I LVA


L I F E S T Y L E

Há um português que desenha campos de golfe. É o único que o faz a tempo inteiro e fá-lo com proficiência e perfeição, em Portugal

e no resto do mundo. Tem fama de modelar terrenos complexos, muitos deles improváveis. Consegue transformá-los em feéricos circuitos elaborados, acrescenta-lhes inúmeros obstáculos e soma-lhes múltiplos desafios. Chama-se Jorge Santana da Silva, tem 56 anos, e venceu a pulso na cena internacional a esculpir bunkers e a projectar greens difíceis. Daqueles com pins (buracos) memoráveis, que animam conversas de entusiastas pelas boas tacadas.

O currículo deste setubalense que adora trilhar quilómetros de terra em estado bruto é invejável. Ao longo de 32 anos a supervisionar, desenhar, remodelar e planear percursos de golfe em todo o mundo, deixou a sua assinatura em 144 projectos em países como Portugal, França, Angola, Espanha, Itália, Marrocos, Brasil, Estados Unidos,

Cabo Verde, Reino Unido, Suíça, Holanda, Alemanha ou Emirados Árabes Unidos. Um pouco por todo o mundo, Jorge Santana da Silva deu à luz alguns dos mais complexos e luxuosos campos de golfe. E foi no seu estirador que nasceram alguns dos mais emblemáticos greens do planeta.

O palco para uma conversa é o green do buraco 7 do campo da Herdade do Pinheirinho Golf & Beach Resort, nas imediações da Comporta, na Costa Vicentina, litoral alentejano. A propriedade pertence ao Grupo Pelicano. Os 27 buracos estão operacionais. O campo é regado duas vezes por dia e o relvado mantido semana após semana por profissionais. Graves problemas com a viabilidade imobiliária impedem-no de ser inaugurado. Está fechado. Vazio.

“Este golfe é uma espécie de campo de golfe ideal. Estamos com os pés em cima de um campo que ainda não foi inaugurado, mas tomara muitos terem, além desta localização, as mesmas condições de manutenção”, expressa Jorge Santana

da Silva, poucos segundos antes de os temporizadores ligarem o sistema automático de rega por aspersão, confirmando as palavras do arquitecto.

A imensidão de água que jorra dos aspersores compeliu-nos a um instante de silêncio. Três pessoas, no meio de um campo de golfe em excelentes condições, vazio, a olharem para mais de 60 hectares de um relvado verde intenso e a pensarem: “Que desperdício!”. Jorge Santana da Silva é o primeiro a verbalizar o que lhe vai na alma: “Se este projecto morrer será muito mau”, afirma, desolado, manifestando-se, contudo, confiante quanto ao futuro: “Estou muito satisfeito com o que aqui fiz. Podem vir todos os jogadores de todos os níveis mundiais pois sei que ficarão muito satisfeitos com este campo. É uma obra de excelência: bem concebido, bem enquadrado na paisagem e bem inserido em termos ambientais. Até o Instituto de Conservação da Natureza (ICN) já nos felicitou pelo trabalho aqui realizado…”.

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“ O S T E R R E N O S I D E A I S PA R A A P R ÁT I C A D O G O L F E N A S C E M J U N T O A O M A R , C O M M U I TA S D U N A S , C O M O N A E S C Ó C I A” , D E F E N D E J O R G E S A N TA N A D A S I L VA , J U S T I F I C A N D O A S S I M A A B U N D Â N C I A D E Á G U A E M

T O D O S O S C A M P O S Q U E G I Z A

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Novo virar de cabeça para contemplar o horizonte e novo momento de silêncio do arquitecto. Enquanto os jactos de água rodam no sentido dos ponteiros do relógio, achamos ser o momento ideal para, assim, de supetão, redireccionarmos a atenção do autor do projecto. Continua a ser verdade que a rega intensiva dos golfes é ambientalmente insustentável? Jorge Santana da Silva sorri e responde com frontalidade: “Não consigo desmistificar a ideia de que um campo de golfe gasta muita água porque de facto gasta muita água”, dispara.

Os argumentos que suportam a impopularidade desta actividade junto dos ecologistas mais ferrenhos são rebatidos pelo paisagista: “Devemos olhar para os campos de golfe na mesma perspectiva de uma prática agrícola de regadio. Aqui não se colhe nenhum fruto ou legume, mas colhe-se uma quantidade de serviços que são prestados ao turismo, com ganhos directos

e indirectos para o país”, elucida, defendendo que, nessa perspectiva, “um golfe não gasta mais água por metro quadrado do que uma prática agrícola de regadio”. “Temos que ter uma visão de futuro: se um campo de golfe deixar de ser usado pode perfeitamente ser agricultado. Está mais do que preparado para isso”, sublinha.

Golfe e água: a aliança perfeitaEmbora os 60 hectares de área útil do golfe da Herdade do Pinheirinho mantenham hoje um relvado aparado quase perfeito, onde Jorge Santana da Silva gosta efectivamente de se movimentar é entre lama, pedras soltas e vegetação infestante. O arquitecto paisagista – forjado nos anos 80 no ateliê do conceituado mestre norte-americano Robert Trent Jones Senior – esclarece este intenso apelo telúrico. “Faço todos os meus projectos a pisar os terrenos onde os golfes vão ser implantados. Em todos os meus golfes estão muitas horas

das minhas pernas a andar, a observar, a medir. Posso assegurar-vos que essa é a parte do meu trabalho que mais gosto. Sou um geómetra e a minha grande capacidade de medir facilita-me a vida”, revela.

Outra premissa sagrada para este “escultor de terrenos”, embora nem sempre aplicável, é a localização ideal para um circuito de golfe. “Os terrenos ideais para a prática deste desporto nascem ao pé do mar com muitas dunas, como na Escócia”, defende, justificando assim a presença abundante de água em todos os campos que giza. “Sou conhecido por fazer projectos de golfe elaborados, com muitos desafios, com muita modelação, por colocar muitos obstáculos de água, como os que temos aqui. Consigo distribuir os obstáculos e conjugar todos os factores projectando campos com muitas saídas, com muitos tees, desafiando constantemente os jogadores a desvendarem os melhores percursos, a descobrirem as

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Topógrafo de formação, ligado à en-genharia e à construção, começou a jogar golfe aos 19 anos. Estava um dia a fazer terraplanagens de renovação no circuito de golfe de Santo da Serra, na ilha da Madeira, quando se cruzou com Robert Trent Jones, o homem que lhe mudou a vida. Integrou a equipa do conceitu-ado designer de golfes, viajou pelo mundo, aprendeu a juntar peças de puzzles difíceis e daí nasceu a paixão pela modelação de campos. Dez anos mais tarde regressa a Portugal e funda o ateliê GolfDesign. Apaixo-nado por futebol, foi presidente do Vitória de Setúbal e candidato vencido a presidente da autarquia sadina. Vive numa casa concebida por si, com vista para um buraco de um tranquilo green da Quinta do Montado, em Palmela. Logo ele, uma mente inquieta. l

Q U E M É J O R G E S A N TA N A DA S I LVA ?

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“O cliente do golfe gosta sempre de tentar os 18 buracos”, esclarece Jorge Santana da Silva, embora defenda fazer sentido que “alguns campos se adaptem ao perfil de academia ou que proponham aos clientes que trabalham e com pouco tempo para jogar durante o dia, percursos de apenas 9 buracos”.A vertigem dos tempos moder-nos obriga as pessoas a viverem tudo com maior rapidez e o golfe não escapa a essa realidade. A necessidade de percursos curtos e rápidos é uma tendência que veio para ficar na modalidade, mais ainda se o campo estiver localizado numa zona urbana. “Uma pessoa num campo de golfe de 18 buracos pode sempre jogar só para 9. Se um campo estiver inserido numa zona urbana e empresarial, onde há um apelo muito grande a pessoas que têm somente duas horas para jogar, como é o caso do complexo Oeiras Golf & Residence, é aceitável que se reduza para 9 buracos. O campo de Oeiras era um daqueles casos que estava mesmo a pedir uma solução destas. Não estou contudo a ver outras situações em Portugal em que, reduzindo metade de um campo, este se torne economica-mente viável”, resume.

A recessão económica foi outro dos factores que também veio alterar as regras do jogo e ditar novas tendências. “Temos que pensar em projectos novos, que não têm necessariamente de ter 18 buracos, seis mil e quinhentos metros de comprimento e um par 72. Vamos ter que equacionar golfes com menores custos, com manutenções mais baixas e tentar atingir merca-dos que não exclusivamente o do turista jogador de golfe”, explica o arquitecto, deixando a sugestão de que se deve apostar “não só na desformatação de campos com 18 buracos, mas também no fim da opção pela relva e pelos longos rel-vados aprimorados, consumidores de muita água”.A experiência mundial de Jorge San-tana da Silva a desenhar circuitos de golfe resulta igualmente da ob-servação de soluções variadas que podem ser aplicadas em diferentes latitudes. “Há inúmeros campos de golfe cheios de ervas infestantes com grande qualidade para se jogar. Não é necessária a opção relva para todos os campos. Esta pode ser uma solução para campos de golfe que estão inseridos em projectos com menor budget”, sublinha, sabendo estar a levantar uma

N O VA S T E N D Ê N C I A S N O S “ C A M P O S ” D E G O L F E

“A NECESSIDADE DE PERCURSOS CURTOS E R ÁPID OS É UMA TENDÊNCIA QUE VEIO PAR A FICAR NA MODALIDADE, MAIS AINDA SE O CAMP O ESTIVER LOCALIZAD O NUMA ZONA URBANA”.

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questão estética bastante sensível.O arquitecto sadino revela ainda estar neste momento a testar, com colegas seus norte-americanos, uma solução original e económica para a prática desta modalidade. “Estou envolvido num projecto em que estamos a ten-tar, numa zona natural e densamente arborizada, relvar áreas muito peque-nas e conseguir, com uma intervenção quase mínima, que seja possível aí jogar golfe”, desvenda.No contexto das inúmeras mudanças espaciais operadas nos tradicionais circuitos de golfe a nível mundial, tem crescido, na Europa e nos Estados Unidos, uma nova tendência na modalidade, um pouco mais radical, convenhamos, mas que promete fazer escola. “O Urban Golf, que se joga na rua ou no meio de um parque urbano, tem ganho adeptos nos últimos anos… Pessoalmente não me estou a ver a jogar golfe no meio da rua, mas tudo bem. Além do mais a bola de golfe é pesada”, alerta. l

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melhores alternativas”, assume.Esta experiência de desenhador de campos

difíceis começou quando, em 1984, o seu mentor lhe atribuiu a responsabilidade de supervisionar os trabalhos de construção dos 27 buracos do Golfe de Castelconturbia, em Novara, no norte de Itália. Tornou-se então responsável pela direcção e realização dos trabalhos de movimentação de terras, pela modelação artística, sistemas de drenagem e rega. O primeiro projecto internacional em que participou acabou sendo eleito como melhor campo italiano de golfe e o local escolhido para a realização do Open de Itália em 1991.

O seu profissionalismo e dedicação destacaram-se de tal forma que, logo em 1985, já estava em Montpellier, no sul de França, a, com alguma liberdade e por sua iniciativa, redesenhar o formato dos greens e o perfil dos lagos no campo de golfe de La Grand Motte. Jogadores e revistas da

especialidade elogiaram de tal forma este circuito que o mesmo foi, reiteradamente ao longo dessa década, classificado como possuindo alguns dos mais aplaudidos greens gauleses.

“Foram dois projectos que me deram muito gozo, quer pela experiência, quer pelo grau de dificuldade”, destaca, agradecendo ainda hoje os tremendos desafios com que Robert Trent Jones o confrontou: “Agradeço ao meu mentor o facto de me ter atribuído para trabalhar os campos mais complicados. Foi o melhor exercício para um projectista estagiário de golfe: receber, no gabinete do Robert Trent Jones, os projectos mais complicados, os projectos onde não era possível fazer 18 buracos, mas em que eles afinal couberam. Aprendi na prática a encavalitar coisas impossíveis. Foram os desafios destes projectos que me permitiram ainda hoje fazer complexos exercícios de estratégia nesta área”, remata. l

32 ANOS A “ESCULPIR” 144 CAMPOS PELO PLANETA

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Desenha e redesenha campos de golfe de sonho. Sonha mesmo construir um com muitas dunas mesmo em cima do mar. Mas por ora impõe-se perguntar-lhe se alguma vez um projecto lhe trouxe insónias. Solta uma gargalhada franca e dispara: “Já sonhei muito com projectos de campos de golfe, mas uma coisa vos garanto: nunca tive pesadelos com campos de golfe”.Apaixonado pelo golfe, como jogador, e pelo seu trabalho, como projectista, assume-se como sendo uma pessoa “muito visceral”, no sentido de opinar sempre que alguém pisa nas suas convicções ou belisca na sua paixão pessoal e profissional. “Os clientes acham-me uma pessoa muito stressada, apenas porque dou sempre a minha opinião, seja ela positiva ou negativa. Dou-a sempre, doa a quem doer”, sublinha.Jorge Santana da Silva joga golfe (quanto mais não seja para perceber o grau de dificuldade dos obstáculos que cria) e considera que este

desporto, por muitos considerado elitista, é “altamente didáctico”, porque exige “muita concentração, disciplina e a necessidade de cumprir um determinado número de regras rígidas”. Defensor da proliferação das academias de ensino, bate-se pela “democratização do golfe” e elogia o trabalho da federação que gere a mo-dalidade, no sentido da captação e crescimento do número de adeptos deste desporto.“Há esforços pedagógicos e de divulgação, bem pensados por vários campos de golfe e pela federação, que estão a conseguir captar alunos de escolas e de instituições de solidariedade so-cial, cativando-os para jogar golfe. Seja cá, seja em África. Agora temos de compreender que o golfe tem custos: o material é caro e manter um campo de golfe tem mesmo muitos cus-tos”, relembra. l

E M P R O L D A D E M O C R AT I Z A Ç ÃO D O G O L F E

L I F E S T Y L E

MANGAIS ECO RESORT 1 e 2Barra do Cuanza, ANGOLA

18+18 buracos | www.mangais.com

“Este foi um dos projectos que mais gozo me deu”, afiança. “O complexo final dos Mangais são um total de três campos de golfe com utilização quase total, especialmente aos fins-de- -semana, estando já na fasquia de alta rentabilidade”, revela. O campo, encaixado numa zona arenosa com palmeiras e sapal, já entrou pela zona sensível do mangal do Rio Cuanza. “Não destruímos nada e demos às pessoas a hipótese de visitarem um local inacessível, com jacarés por todo o lado”, assegura, contando uma curiosidade: “O green 17 costuma ter um “jacaré- -residente” de três metros e meio a dormir no bunker. E o mais fantástico é que nem o jacaré se mexe nem os jogadores se incomodam. A primeira vez que vi aquilo fiquei pasmado”. l

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N E G Ó C I O S

Oitenta circuitos de golfe em Portugal, catorze em França, doze em Angola, oito em Espanha… o currículo de Jorge Santana da Silva, com 144 projectos espalhados por quatro continentes, parece não ter fim e elevam-no ao estatuto dos mais conceituados projectistas de golfe do mundo. Seja um Masterplan (projecto de autoria integral), um plano de percurso ou a supervisão de uma obra, todos possuem a forte marca deste arquitecto paisagista, que conquistou fama de conseguir encaixar percursos desafiantes em terrenos improváveis. Eis alguns dos seus projectos mais emblemáticos.

HERDADE DO PINHEIRINHO GOLF & BEACH RESORTComporta, Grândola, PORTUGAL

27 buracos | www.pinheirinho.pt

O empreendimento está parado. O golfe também. “Este campo foi projectado com vista a um projecto imobiliário que não está a acontecer. Só vejo possibilidade de ver este campo viável, construindo aqui uma unidade hoteleira de quatro estrelas e trazer grupos de golfistas nórdicos e com eles ocupar o campo. Para já está prevista a construção de um Hotel Hyatt de cinco estrelas, na perspectiva de cativar o rico mercado norte europeu. Só que a Europa neste momento não está com muita vontade de gastar dinheiro”, avisa, jurando que “ter pegado neste terreno foi uma fortuna de realização profissional”. l

LARANJAL, QUINTA DO LAGOQuinta do Lago, PORTUGAL

18 buracos |www.quintadolago.com/en/

golf/golf-courses/laranjal

“Para minha surpresa, campos de golfe como o do Laranjal, onde eu próprio me questionei se o circuito não seria excessivamente difícil, foram uma surpresa: toda a gente gosta dele e o elogia. Significa que dentro dos campos elaborados que eu gosto de fazer, a ondulação, a modulação, os bons jogadores gostam”, confessa o arquitecto que neste complexo desportivo no Algarve tinha como desafios um extenso curso de água que divide a propriedade ao meio, muita vegetação autóctone e um laranjal. “Este campo é arrojado. Para mim é o melhor de Portugal”, atira. l

OEIRAS GOLF & RESIDENCETagus Park, Oeiras, PORTUGAL

9 buracos | www.esmedia.pt/pt/oeiras-

golf-residence

O Oeiras Golf & Residence é um projecto, actualmente nas mãos da ESPART (imobiliária ligada ao Grupo BES), que o arquitecto desenhou há doze anos. Gizado com 18 buracos, foi agora, fruto da conjuntura económica, adaptado a circuito com apenas 9 buracos, “facilitando a aprendizagem”, sublinha. “Penso que a opção agora é mais adequada à realidade do golfe e da localização deste campo. O golfe de Oeiras está inserido numa zona habitacional e empresarial, e foi repensado para funcionar como academia de golfe podendo ser “importante para pormos em prática a democratização do golfe. Um tema tão falado, mas tão poucas vezes posto em prática”, relembra. l

GOLFE DE AMARANTEAmarante, PORTUGAL

18 buracos |www.golfedeamarante.com

Depois de ter crescido no ateliê do mestre Robert Trent Jones Senior e de em 1989 se ter expandido na Europa com o colega Cabell Robison, foi em 1994 que regressou à sua cidade natal, Setúbal, e criou a GolfDesign, a empresa com a qual reforçou fama dentro e fora de fronteiras. O primeiro projecto nacional inteiramente da sua autoria foi o Golfe da Quinta da Devesa (18 buracos), em Amarante, projectado em zona de montanha e inaugurado em 1997. Estava dado o pontapé de saída para ser solicitado para quase todos os projectos nacionais e foi o início de uma auspiciosa carreira internacional a solo. l

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P E L A S C O S T A S D O M U N D O


L A Z E R

Se os faróis sempre foram construídos em arribas elevadas e facilmente visíveis para quem andava a navegar, é normal que nos ofereçam vistas deslumbrantes sobre o mar. Hoje, com a automação, os satélites, GPS e os sistemas de navegação modernos, os faróis estão a perder a sua razão de ser. Muitos foram abandonados ou convertidos em originais casas de habitação. Outros, felizmente para todos nós, foram transformados em luxuosos e exclusivos hotéis, situados em lugares belos e remotos com vistas incríveis sobre o oceano aberto. E se pudéssemos, apenas por uns dias, viver nessas esguias estruturas cónicas que iluminam o mar ao longo da costa e que outrora foram as moradas dos faroleiros? Fica a proposta e algumas sugestões. l

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N A P I S C I N A D O O Y S T E R B O X H O T E L T E M - S E U M A V I S TA S O B E R B A

S O B R E O Í N D I C O

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LUXO À BEIRA DO ÍNDICOT H E O Y S T E R B O X ÁFRICA D O SUL

www.oysterboxhotel.com

Foi em 2010 que o The Oyster Box reabriu as suas portas, após dois anos de profundas obras de remodelação que triplicaram a área total do hotel. Situado numa das praias de Umhlanga, uma das zonas turísticas mais famosas do Oceano Índico sul, é um dos mais exclusivos e caros hotéis de luxo à beira-mar do mundo. Os hóspedes têm acesso directo às praias e a uma vista deslumbrante para o Índico. Cada quarto tem uma decoração própria inspirada no estilo e no charme colonial. No total, são 86 quartos de luxo e suites, oito villas e uma magnífica suite presidencial de 450 metros quadrados. Reconhecido pela sua hospitalidade, pelo atencioso serviço aos hóspedes e pela sua cozinha excepcional, o The Oyster Box dispõe de uma grande variedade de restaurantes e bares de cocktails.

O hotel inclui um spa que oferece opções quase infindáveis de bem-estar e tratamentos de beleza, duas piscinas, jardins luxuriantes e uma sala de cinema de 24 lugares. A zona de Umhlanga Rocks é conhecida pelas suas impressionantes casas à beira-mar e pelos hotéis de luxo que, em conjunto com o The Oyster Box, o Beverly Hills Hotel, o Hotel Umhlanga Sands e o empreendimento de luxo Pearls of Umhlanga, formam um cenário idílico para umas férias de sonho.

DICA: Peça o menu de almofadas: mais altas ou mais baixas, correctivas, ortopédicas, terapêuticas ou com propriedades relaxantes. No Oyster Box tem a possibilidade de escolher o modelo mais adequado ao seu mood. Recoste-se confortavelmente e sonhe. l

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L A Z E R

Debruçado sobre as falésias do Guincho e com o Atlântico a seus pés, o Farol Hotel resulta do restauro de uma mansão do século XIX, outrora propriedade do Conde de Cabral, que existia nas proximidades do farol aí existente. A moradia fidalga foi entretanto transformada na Estalagem do Farol que, já neste século, acabaria por ser minuciosamente remodelada para dar origem ao edifício principal da actual unidade hoteleira.Pertence à rede da Design Hotels of the World e daí a preocupação com a estética, quer nas áreas comuns, quer em cada um dos 10 quartos-design decorados por estilistas portugueses de renome como Ana Salazar, Miguel Vieira, António Augustus, Fátima Lopes, José António Tenente, João Rôlo, Manuel Alves e José Manuel Gonçalves. Há 11 quartos com vista para o mar, 10 quartos com vista para terra e duas suites.

DICA: Complete a sua experiência com uma visita ao Farol Museu de Santa Marta e fique a conhecer melhor o mundo dos faróis e dos faroleiros. Está aberto todo o ano, de terça-feira a domingo. l

HOTEL DESIGN

F A R O L H O T E LP ORTUGALwww.farol.com.pt

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Centenas de vidas foram perdidas em naufrágios ao longo do Cabo Otway, uma triste mas fascinante história que levou à construção do Farol Cape Otway, no sopé das florestas impenetráveis de Otways.Para muitos dos europeus que chegaram à Austrália no século XIX, o farol de Cape Otway foi o primeiro sinal do fim de uma longa viagem. Em funcionamento contínuo desde 1848, é o farol mais antigo da Austrália, curvando-se sobre as imponentes falésias que separam o estreito de Bass (que separa a Tasmânia do sul da Austrália) e o Oceano Antártico. Está implantado na estrada Great Ocean Road, conhecida pelas suas incríveis paisagens de penhascos e praias. Se procura uma experiência genuína, esta é seguramente uma boa opção, oferecendo--lhe a possibilidade de ficar hospedado nos

aposentos do faroleiro. Pode ainda usufruir de preços especiais nas actividades, como as caminhadas do Great Ocean Walk, a marginal de 104 quilómetros que liga Apollo Bay à exuberante Twelve Apostles, onde terá a oportunidade de passear, sob a orientação de guias locais, pelos Parques Nacionais, caminhar em praias desertas, ou relaxar em santuários marítimos inexplorados. As caminhadas podem ser curtas, longas, diurnas ou nocturnas e o grau de dificuldade também varia consoante os gostos. Uma boa altura para fazer a sua reserva é entre Maio e Outubro, meses onde há uma forte possibilidade de avistar famílias de baleias.

DICA: Faça um passeio pelas magníficas florestas circundantes, onde terá oportunidade de ver koalas. l

EXPERIÊNCIA NO ANTÁRTICOC A P E O T WAYAUSTR ÁLIAwww.lightstation.com

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L A Z E R

De acordo com o New York Times este é um dos melhores lugares do litoral americano para se assistir a uma tempestade. Com uma altura de 205 metros acima do nível do mar, a luz do Heceta Head Lighouse é a mais brilhante na costa de Oregon, oferecendo uma magnífica vista sobre o Oceano Pacífico. Tanto o Farol como a casa do faroleiro foram erguidos em 1894 e fazem parte do Registro Nacional de Locais Históricos dos EUA. Em 1963 o farol Heceta Head foi automatizado e, entre 1970 e 1995, esteve alugado à comunidade universitária de Lane, servindo de campus satélite. Só em 1973 o Heceta Head Lighthouse foi transformado num requintado Bed & Breakfast. As profundas obras foram realizadas em 1995, com a restauração do interior e a instalação de todos os confortos para uma estadia agradável. Entre o Farol e a casa do faroleiro, o complexo tem capacidade para 15 dormidas, seis das quais em quartos com queen size beds. Há cinco casas de banho, uma cozinha equipada e salões intimistas onde pode relaxar com vista-mar, aconchegado pelo crepitar da lareira, enquanto contempla uma tempestade de Inverno ou um pôr-do-sol dramático.

DICA: Adquira o Livro “The Lighthouse Breakfast Cookbook” com mais de 100 receitas dos afamados pequenos-almoços do Heceta Head Lighthouse. Se é um amante de artes, ao longo de toda a costa de Oregon existem antiguidades, galerias de arte, estúdios de talentosos artistas locais e nacionais. l

B&B EXCLUSIVOH E C E TA H E A D L I G H T H O U S EESTAD OS UNID OS DA AMÉRICAwww.hecetalighouse.com

C O M V I S TA S O B R E O PA C Í F I C O , O H E C E TA H E A D

L I G H T H O U S E É U M D O S M E L H O R E S L U G A R E S PA R A S E A S S I S T I R A U M A T E M P E S TA D E

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A 140 quilómetros de Amsterdão, o farol de Harlingen foi desactivado em 1998, depois de muitos anos de serviço a orientar os barcos no Mar do Norte. Situado no coração do porto histórico da cidade, o edifício Art Deco do farol foi transformado em hotel, com uma decoração moderna e uma bela vista sobre Harlingen e as docas. Depois de subir os 80 degraus do farol, descobrirá um refúgio de luxo com três andares, que oferece uma vista panorâmica única do porto. O hotel providencia binóculos para quem quer apreciar até os pequenos detalhes. É um dos hotéis mais exclusivos do mundo, pois dispõe apenas de um único apartamento, decorado com motivos náuticos e com uma sala com um rádio

VHF para podermos ouvir o movimento do tráfego marítimo ou saber a velocidade do vento.

DICA: Visite os restantes 20 faróis ao longo da costa holandesa, dos quais 18 ainda estão em funcionamento. l

A Lundy Island é a maior ilha do Canal de Bristol, fica a 19 quilómetros do litoral de Devon, no sudoeste da Inglaterra. É um verdadeiro santuário ecológico da Grã--Bretanha. Tem apenas 28 habitantes, um maravilhoso farol-hotel, pousadas e um parque de campismo. Lundy recebe uma média de 20 visitantes por ano. Reza a história que no século XVIII, devido ao histórico de naufrágios na rota de Lundy, um grupo de comerciantes empreendedores voluntarizou-se para construir e fazer a manutenção do farol no ponto mais alto da ilha, em Beacon Hill. A zona dos faroleiros está dividida em dois edifícios sólidos com requinte no detalhe. O andar de baixo possui três quartos e uma sala de estar imponente com uma lareira de quase 2 metros de largura. O mobiliário é condizente com o estilo nobre do edifício. O primeiro andar tem capacidade para acomodar cinco pessoas e um vista deslumbrante sobre a parte norte da ilha. l

NO CENTRO DAS DOCASH A R L I N G E N L I G H T H O U S EHOL ANDAwww.unusualhotelsoftheworld.com/Lighthouse-Harlingen

SANTUÁRIO ECOLÓGICOF A R O L D E L U N DY I S L A N DREINO UNID Owww.lundyisland.co.uk

DICA: As falésias da Lundy são o lar de uma grande quantidade de aves marítimas do sudoeste da Inglaterra. Aproveite para descobri-las.

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L A Z E R

Situado na cidade de Cornwall, na ponta do litoral sudoeste da Inglaterra, o farol de St. Anthony, construído em 1835, ficou famoso pela sua presença numa série do programa dos Muppets (Marretas), na década de 1980. Até 1954, o farol possuía um sino enorme que pendia fora da torre sineira, que foi então substituído por uma buzina de nevoeiro. Nesse mesmo ano, o farol foi ligado à rede

eléctrica. Hoje, a charmosa casa de hóspedes Sally Port Cottage pode ser alugada e os visitantes podem desfrutar dos seus dois quartos com vista para o mar. O farol ainda se encontra em funcionamento e ilumina as noites nubladas da costa

DICA: Descubra em que zonas do farol foi gravado a série dos Marretas. l

FAROL DE CHARMES T. A N T H O N Y L I G H T O U S E INGL ATERR Awww.trinityhouse.co.uk/lighthouses/lighthouse_list/st_anthonys

UMA FORMA DE TURISMO SUSTENTÁVEL

Os hotéis em faróis reflectem um novo olhar do turismo sobre construções já obsoletas, mas com potencial de reabilitação, em cenários idílicos que facilmente convencem o viajante. Caracterizados pela sua arquitectura particular, os faróis conferem reputação e uma herança histórico-cultural ao lugar, que pode determinar a escolha na hora de se optar por um destino.Apesar do conceito sustentabilidade ser

susceptível de múltiplas interpretações, tem vindo a assumir-se como solução para o sector do turismo enquanto indústria que vive da exploração ambiental, física e humana. Com este conceito, as estruturas, muitas vezes votadas ao abandono, são protegidas e revitalizadas e os resultados agradam a um público que procura um produto diferenciado e exclusivo. l

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O FA S T F O O D G A N H O U U M N O V O E S TAT U T O , PA S S A N D O A S E R U M A

O P Ç Ã O G O U R M E T, C O S M O P O L I TA E T R E N DY . A O S T R A D I C I O N A I S

H A M B Ú R G U E R E S , P R E G O S , P I Z Z A S , E C O N S E R VA S , O S C H E F S J U N TA R A M

U M A P I TA D A D E I N O VA Ç Ã O E U M U P G R A D E N A Q U A L I D A D E D O S

I N G R E D I E N T E S . T U D O C O N T I N U A S I M P L E S , M A S C O M U M

“ J E N E S A I S Q U O I ” Q U E FA Z A D I F E R E N Ç A .


L A Z E R

O fast food está na moda. O que antes não passava de uma refeição simples, barata e apressada, ganhou um novo estatuto. E assim surgiu o conceito gourmet associado a hambúrgueres, pizzas, sanduíches, pregos, cachorros e até conservas! Para serem consumidos sem

pressas e testar novos sabores. Chefs como Henrique Sá Pessoa, José Avillez ou Olivier Costa passaram a incluí-los nas suas criações e já há quem não os dispense na sua dieta alimentar. Honorato, Hamburgaria Gourmet, Hamburgaria do Bairro, Guilty, Pekaria, Cais da Pedra, Pizzaria Lisboa, Can the Can, são exemplos de novos espaços que estão a marcar a tendência. Restaurantes de fast food gourmet, alguns com assinatura, que se distinguem pela selecção e qualidade dos ingredientes utilizados e pelo cuidado na apresentação dos pratos e do espaço.

O primeiro hambúrguer gourmet surgiu em 2001, em Nova Iorque, quando o chef francês Daniel Bouloud introduziu trufas e outros elementos sofisticados numa receita até aí simples e começou a cobrar 30 dólares pela sua especialidade. O sucesso foi imediato e a moda alastrou-se dos hambúrgueres aos outros tipos de sanduíches, às pizzas e às conservas, e dos EUA à Europa. Hoje, a variedade é apenas limitada pela criatividade dos chefs. Hambúrgueres de soja, de bacalhau, de salmão ou de alheira, hotdogs de marisco, pizzas com massa de espinafres, de tomate ou de cereais, ementas baseadas nas tradicionais conservas, merendas e empadas recheadas com pratos tipicamente portugueses, como o bacalhau à braz ou o cozido à portuguesa são alguns exemplos das criações deste (not so) fast food gourmet. Siga a rota e avance para as provas. l

E T E M A S S I N A T U R A

A F A S T F O O DA G O R A É

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E M B O R A O H O N O R AT O P E R T E N Ç A D E S D E O I N Í C I O D O A N O A O

G R U P O M U LT I F O O D , O C H E F B R A S I L E I R O M Á R C I O H O N O R AT O C O N T I N U A A S E R A

A L M A D O R E S TA U R A N T E

H O N O R AT O “Dado o carácter viciante dos nossos hambúrgueres, recomendamos que não passe dos três por dia.” Este é o aviso que se pode ler logo à chegada ao segundo espaço da hamburgueria Honorato, em Lisboa. Depois do pequeno restaurante do Príncipe Real, o Honorato expandiu--se para um novo e amplo restaurante, na Rua de Santa Marta, junto à Avenida da Liberdade.Embora os famosos hambúrgueres artesanais pertençam desde o início do ano ao grupo Multifood (detentor de marcas de restauração como o Vitaminas e Wok to Walk), o antigo dono (o brasileiro Márcio Honorato) continua a ser a alma por trás da cozinha e de todas as decisões que envolvam o menu, escrito a giz numa enorme ardósia, como manda a tradição.Hambúrguer de picanha, o afamado Capitão Fausto, com agrião, pickles, molho barbecue e cheddar e, até mesmo, o Troika, uma versão low-cost apenas com carne e pão, ou as versões mini-hambúrguer podem ser acompanhados de uma fresca “limanada”, onde o limão cede lugar à lima, ou de uma limonada com gengibre. A tudo isto junta-se um ambiente trendy e um bar com mais de 70 variedades de gin e quase duas dezenas de águas tónicas. Uma mistura explosiva: comida da moda com a bebida da moda. lwww.honorato.pt/

H A M B U R G U E R I A D O B A I R R OUm espaço artesanal. Hambúrgueres de confecção caseira com ingredientes variados e pão artesanal. São estas características que definem a Hamburgueria do Bairro, que já vai no seu quarto espaço em Lisboa, cobrindo o Restelo, Príncipe Real, São Bento e São Sebastião.O conceito da Hamburgueria do Bairro era um sonho antigo dos irmãos Diogo e João Branco. A aposta da qualidade e na frescura dos produtos são o segredo do sucesso desta casa. Além de usarem, quase em exclusivo, produtos 100% portugueses, os responsáveis fazem questão de que as batatas fritas, que acompanham qualquer um dos hambúrgueres, sejam caseiras, descascadas e cortadas à mão.Na carta contam-se 11 hambúrgueres, um dos quais vegetarianos, e um único menu, dedicado às crianças, à base de pão de leite. Uma das grandes estrela tem sido o hambúrguer em bolo do caco, típico pão da ilha da Madeira, com 160 gramas de carne da vazia, queijo brie derretido, tomate frito, rúcula e manteiga de alho. Para os mais famintos, existem os Duplex, uma alternativa que junta dois hambúrgueres de 100 gramas. A Hamburgueria do Bairro também não esqueceu os vegetarianos.De acordo com os responsáveis da marca, o plano para o futuro passa por consolidar a marca em Lisboa, seguindo-se a expansão para outras cidades portuguesas. lwww.hamburgueriadobairro.com/

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L A Z E R

H 3O sucesso do h3 já vem de longe. Quem pensa que tudo começou em 2007 com a abertura da primeira loja do Centro Comercial Monumental desengane-se. Já em 2004, Albano Homem de Melo, Miguel van Uden e António Araújo tinham aberto o restaurante Café3, no Fórum Tivoli, na Avenida da Liberdade, em Lisboa. De entre uma carta bastante variada, os hambúrgueres começaram a ter um sucesso tal que os três sócios acharam que abrir numa hamburgueria seria o tiro certeiro. E foi mesmo. Os hambúrgueres no prato da carta original do Café3 saltaram para o grande placard do h3 ao qual se juntaram mais umas especialidades e, assim, foi introduzido em Portugal o conceito de hamburgueria gourmet. São hambúrgueres de autor, elaborados com ingredientes que tradicionalmente fazem parte dos restaurantes de luxo, como o foi gras e a cebola confitada. “Not so fast food” é o slogan da marca. Hoje, o h3 conta com 52 restaurantes, 39 em Portugal e 13 no Brasil. Além disso, os três sócios do h3 lançaram também o conceito das Empadarias do Chefe, em parceria com o chef José Avillez.Neste momento, “o principal objectivo é crescer e consolidar o h3 no Brasil. É um país com um grande potencial de crescimento para a nossa marca e no qual estamos a apostar seriamente. Para o futuro, queremos testar localizações diferentes (nomeadamente na rua) e diversificar e melhorar constantemente a nossa oferta no h3. Ainda em Portugal, a estratégia passa por desenvolver novos conceitos à semelhança do que foi feito com a Empadaria do Chefe. lwww.h3.com

C A F É D O R I OO Café do Rio, que se tornou conhecido pela Hamburgueria Gourmet, na Rua da Alfândega e, mais tarde, pela Pizzaria Gourmet, no Casino Lisboa, reúne os hambúrgueres com carne de vaca biológica proveniente do Alentejo e as pizzas cobertas com produtos tradicionais portugueses. “Na Hamburgueria Gourmet são servidos exclusivamente hambúrgueres feitos com carne biológica e sem pão, acompanhados de arroz basmati e uma batatinha a que chamamos “campestre”, frita com casca e sem azeite”, referem os responsáveis. Aqui é possível provar um hambúrguer diferente todos os dias, desde o tradicional aos mais exóticos, com influências gastronómicas provenientes dos quatro cantos do mundo. Do menu consta ainda uma vasta oferta de hambúrgueres vegetarianos, “muito procurados não só por vegetarianos mas também pelos outros clientes, por ser uma opção mais saudável”, acrescentam. “Em 2014, a Hamburgueria Gourmet celebra cinco anos de existência e ao longo do ano serão desenvolvidas várias actividades que ainda não podem ser divulgadas”. No entanto, os responsáveis levantam um pouco do véu e revelam: “Entre muitas outras surpresas vão ser criadas edições limitadas de hambúrgueres, promoções e actividades on e offline”.Na Pizzaria Gourmet as pizzas são coloridas porque a massa leva um ingrediente extra que lhe pode dar um novo sabor e uma cor arrojada. Para além da massa tradicional, é possível escolher a massa de tomate, de espinafres ou de cereais. lhttp://cafedorio.pt/

N A P I Z Z A R I A G O U R M E T, L O C A L I Z A D A N O C A S I N O D E

L I S B O A , PA R A A L É M D A M A S S A T R A D I C I O N A L É P O S S Í V E L

E S C O L H E R M A S S A D E T O M AT E , D E E S P I N A F R E S O U D E C E R E A I S

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P I Z Z A R I A L I S B OAInaugurada em Abril de 2013, a Pizzaria Lisboa fica mesmo ao lado do Cantinho do Avillez e próximo do Belcanto, os outros dois restaurantes de José Avillez, mentor do projecto. “É um sonho antigo e um desafio diferente”, confessa o chef português”. Com uma ementa com mais de 25 variedades, cujos nomes homenageiam os bairros e ícones lisboetas, as opções da casa seguem a matriz da tradicional pizza napolitana, com algumas incursões aos produtos portugueses. O segredo bem guardado está na maneira como os produtos são tratados. A Pizzaria Lisboa oferece uma cozinha de inspiração mediterrânica. Além de boas pizzas de massa fina, há entradas variadas, saladas, massas, risottos e sobremesas, entre as quais o chef destaca o Chocolate, uma sobremesa inspirada na famosa Avelã 3 do Cantinho do Avillez, mas, tal como o nome indica, em vez de avelã, tem chocolate. Depois de ter inaugurado em Setembro o Café Lisboa, no Teatro Nacional de São Carlos, José Avillez lançou um novo livro com receitas do Cantinho do Avillez. l

C O M E R N A R U A , M A S C O M E S M E R O

N A A P R E S E N TA Ç Ã O , É A S U G E S TÃ O

D A P E K A R I A 1 0 0 M A N E I R A S

A P I Z Z A R I A L I S B O A O F E R E C E

U M A C O Z I N H A D E I N S P I R A Ç Ã O

M E D I T E R R Â N I C A

P E K A R I APekaria significa padaria na língua sérvia. É a nova padaria lisboeta com mão do chef sérvio, Ljubomir Stanisic, radicado em Portugal e que funciona como quiosque de sanduíches. Na Pekaria 100 Maneiras existe muita criatividade entre fatias de pão. Comida que segue um conceito e preceito: escolher ao balcão e comer na rua. Tal não invalida falta de esmero na apresentação, conteúdo rico e sandes nutricionalmente equilibradas.“O pão, os bureks, as pitas... tudo isso faz parte das tradições da antiga Jugoslávia, pelo que sempre tive uma paixão especial por estes produtos”, explica o chef. Quando chegou a Lisboa, o Ljubomir quis juntar essa paixão a um projecto que lhe permitisse chegar ao maior número de pessoas possível, nomeadamente através do conceito de street food. Nasceu, assim, o plano da Pekaria: um sonho antigo concretizado, finalmente, no Verão de 2013. ”Fast food mas sempre good food, com óptimos ingredientes e uma confecção cuidadosa, como é, aliás, marca do 100 Maneiras”, sublinha.Algumas propostas do chef podem mesmo surpreender, como a sanduíches com legumes grelhados com pasta de tomate ou a de queijo fresco, tomate confit e manjerona. Outras vão mais ao encontro dos hábitos portugueses, como a sanduíche de presunto e queijo da serra, a de cabrito assado ou a de bochecha de porco. Além das sanduíches, a Pekaria oferece quiches, saladas, empadas de caça, assim como pão fresco todos os dias. Há, entre outras propostas, baguete simples, baguete de sementes de papoila, baguete de sementes de abóbora e girassol pão de milho, focaccia e croissants. O novo espaço é vizinho do Bistro 100 Maneiras, também ele do chef Ljubomir. lwww.restaurante100maneiras.com

www.pizzarialisboa.pt

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L A Z E R

C A I S DA P E D R ASituado em Santa Apolónia, com esplanada à beira rio, o Cais da Pedra é o mais recente projecto do chef Henrique Sá Pessoa, inaugurado em Abril de 2013. Com três zonas distintas e um ambiente descontraído e informal, tem uma ementa igualmente despretensiosa com os hambúrgueres frescos do chef no centro das atenções, cuja inspiração foi buscar aquando da sua passagem pelos Estados Unidos, onde aprendeu a arte de fazer um bom hambúrguer. Com mistura de quatro cortes de novilho, serve a carne em oito versões distintas, a que junta os sabores mais clássicos, como cogumelos e bacon, a iguarias como foie gras, guacamole, queijo da Ilha ou trufas. O conceito não é fechado à carne, pelo que há opção de hambúrguer vegetariano, de frango do campo e ainda de salmão, em bolo do caco de alfarroba com cebola roxa, tomate-cereja, cebolinho e molho de iogurte grego. As bebidas são outra aposta forte do Cais da Pedra, que à noite ganha um ar mais cosmopolita e promete tornar-se também uma escolha premium para quem quiser ir apenas beber um copo. Ao todo há 12 cocktails para descobrir. lhttp://caisdapedra.pt

S O L E P E S C A Em pleno Cais do Sodré, uma antiga loja de artigos para a pesca, encerrada há mais de 20 anos, foi reconvertida num bar e loja de conservas, mantendo todo o ambiente pitoresco de outros tempos. O mobiliário foi recuperado e alguns objectos foram aproveitados para a decoração, fazendo da pesca já não o negócio mas o tema decorativo da casa. O projecto de reconversão do espaço foi da autoria do arquitecto Henrique Vaz Pato. Beneficiando da recente onda de revalorização das conservas portuguesas, a Sol e Pesca ganha assim nova vida, dando a provar os preciosos sabores em lata das melhores marcas portuguesas, reavivadas em coloridas e cativantes embalagens. Pinhais, Ramirez, Tricana ou Santa Catarina (Açores) são alguns desses ícones nacionais que embalam sardinha, atum, cavala, polvo, enguia e outros produtos do mar. Para levar para casa ou saborear no local, com a companhia de bom pão alentejano e de um copo de vinho da casa. lwww.solepesca.com/

A S O L E P E S C A D Á A P R O VA R O S P R E C I O S O S S A B O R E S E M L ATA D A S

M E L H O R E S M A R C A S P O R T U G U E S A S

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M E R E N DA P O R T U G U E S AInovar é a palavra de ordem. Em Dezembro de 2012 nasceu em Nova Carnaxide a Merenda Portuguesa, pela mão de Paulo Cruz, onde os petiscos tradicionais portugueses são apresentados de uma forma no mínimo original, numa caixinha de pão de mistura de formato rectangular como o da clássica merenda. Alheira com Grelos Salteados, Cozido à Portuguesa, Bacalhau à Gomes de Sá, Bacalhau Espiritual ou com Broa, Carne de Porco à Alentejana e Farinheira com Ovos e Feijão Verde são alguns dos petiscos nacionais que o chef José Mesquita escolheu para rechear as suas merendas. “Inspirámo-nos nas receitas tradicionais da gastronomia portuguesa e concebemos uma refeição completa, deliciosa e nutricionalmente equilibrada, num formato inovador e prático que se adapta na perfeição às tendências de consumo actuais. Uma escolha preferida dos mais jovens é a de Rolo de Carne com Queijo Gratinado e Molho de Tomate com Oregãos”, explica. Na preparação destas merendas, José Mesquita dá preferência à utilização de azeite em detrimento de outras gorduras, recorre ao uso de ervas aromáticas e inclui legumes e vegetais. Também existe uma opção vegetariana.A Merenda Portuguesa acabou de inaugurar um novo espaço no Centro Comercial Colombo. “Para o futuro temos um plano de desenvolvimento ambicioso a cumprir, assente em critérios de escolha de localização criteriosos, com o qual pretendemos ir ao encontro das expectativas de acessibilidade e qualidade dos nossos clientes”. lwww.facebook.com/MerendaPortuguesa

C A N T H E C A N Mais um caso de sucesso onde as tradicionais conservas são transformadas em cozinha gourmet!Da responsabilidade do músico Rui Pregal da Cunha, do arquitecto transformado em chef grego, o Akis Konstantinidis e do designer e publicitário Vítor Vicente, o CAN the CAN abriu em Junho de 2012 no Terreiro do Paço, em Lisboa, e tem dado que falar. A cozinha é audaz, diferenciadora e extremamente saudável. Um conceito de gastronomia que, para além de produtos frescos, apresenta cozinha mediterrânea utilizando nos seus pratos o melhor das conservas nacionais. O segredo deste restaurante? Descobrir a simplicidade e inovar.De acordo com os responsáveis: “O CAN the CAN não serve apenas conservas, confecciona com utilização de conservas. Existem produtos de conservas que a maioria das pessoas desconhece, como, por exemplo, a muxama de atum ou as ovas de sardinha”. Acrescentando ainda que a aposta neste projecto teve como base um princípio de portugalidade, quer através das conservas, quer pelos produtos que promove. “Associámo-nos à Associação Nacional das Indústrias de Conservas e aos industriais e queremos promover a indústria e a história da mesma.Relativamente a projectos futuros a ideia é inovar ao nível das conservas, eventualmente com uma marca própria.No CAN the CAN poderá saborear os pratos gourmet, elaborados com as típicas conservas, diariamente ao som do fado ou guitarra portuguesa ou simplesmente levar este sabor tão português para casa. Para isso basta subir ao primeiro piso, onde se encontra a loja. lhttp://canthecanlisboa.com/

P E T I S C O S T R A D I C I O N A I S P O R T U G U E S E S A P R E S E N TA D O S N U M A C A I X I N H A D E PÃ O D E M I S T U R A D E F O R M AT O

R E C TA N G U L A R

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L A Z E R

P R E G O DA P E I X A R I A

Como dita a boa tradição portuguesa, nada melhor do que um bom bife no pão para terminar uma refeição de marisco. Foi desta premissa que partiu Rui Gaspar, um dos mentores do projecto e sócio do Sea Me, quando resolveu abrir, no início do mês de Novembro, um novo espaço na Rua da Escola Politécnica (junto ao jardim Botânico), em Lisboa, com a assinatura do restaurante Sea Me (a casa-mãe, uma casa de peixe e marisco localizada no Bairro Alto). Assim nasceu o Prego na Peixaria. Este restaurante aproveita alguns ex-líbris da casa mãe, “como o burguer de camarão e o burguer de choco e salmão com um novo tipo de pão, mas onde, acima de tudo “o prego é rei”. “O prego é lisboeta e é de todos, por isso nesta homenagem atribuímos um nome diferente a cada um dos sete pregos”, explica o responsável. Em termos de ambiente, este espaço pretende transmitir o que tem sido a vida boémia lisboeta desde os anos 70 aos dias de hoje. Para tal, o artista urbano Gonçalo Ribeiro ilustrou através de um graffiti todas estas vivências. “Pretendemos que os nossos clientes sintam o ADN da nossa marca Sea Me, tendo em conta que o Prego da Peixaria será o seu primeiro filho”, adianta Rui Gaspar.Depois da abertura de um quiosque tradicional português com esplanada no renovado passeio da Ribeira das Naus - o Sea Me by the River -, que funcionou durante o Verão, o Sea Me quer passar as suas criações para as ruas, numa aposta na street food. Um movimento que terá a sua primeira apresentação no início de 2014, disponibilizando os seus produtos e as suas receitas diariamente num local diferente. lwww.facebook.com/IguariasdExcelencia

CURIOSIDADE

S O B A B AT U TA D O C H E F O L I V I E R , O G U I LT Y É O S Í T I O

P E R F E I T O PA R A T E R U M A L M O Ç O O U J A N TA R N U M

A M B I E N T E L O U N G E

G U I LT Y B Y O L I V I E R“Casul food with a Twist”, comida normal com um toque especial. Este é o lema do Guilty, localizado perto da Avenida da Liberdade, na Rua Barata Salgueiro, sob a batuta do chef Olivier. As saladas, os hambúrgueres, os carpaccios, as pastas e as pizzas são especialidades deste espaço, com o toque especial do chef Olivier. Os Rolinhos Guilty (massa de pizza em rolinhos, recheada com uma selecção especial de queijos, presunto e pasta de trufa preta) e o Super Guilty, um hambúrguer com cerca de 3,5kg para ser partilhado são duas das atracções do menu. Para os mais ousados, o Guilty lança um desafio: quem comer tudo (Super Guilty) não paga.Cosmopolita e trendy, o Guilty é o sítio perfeito para ter um almoço ou jantar durante a semana num ambiente lounge no interior, ou na agradável esplanada. Depois do jantar, a música e a dança tomam lugar, sempre ao ritmo de um DJ bem conhecido. lwww.restauranteguilty.com/

Sabia que até o McDonalds já tem hambúrgueres de luxo?É verdade. A cadeia de fast food McDonalds lançou recentemente no Japão três hambúrgueres de luxo: o “Gold Ring” com uma finíssima fatia de ananás, bacon, queijo Monterey Jack e molho barbecue; o “Black Diamond” com molho de trufas pretas, cogumelos grelhados, cebola e queijo; e o Ruby Spark que inclui chouriço, abacate e queijo Pepper Jack.Com o nome “Quarter Pounder Jewelry Series”, cada hambúrguer é composto por ingredientes de alta qualidade. O invólucro é também mais requintado.

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Luso de Fruta é uma deliciosa bebida com Água de Luso e cerca de 12% de sumo natural de fruta. Com 100% de ingredientes de origem natural, Luso de Fruta é perfeito para ser partilhado entre toda a família, sendo uma alternativa saudável aos refrigerantes.

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L A Z E R

S E A T E L E V I S Ã O F I C O U C O N H E C I D A C O M O A C A I X A M Á G I C A Q U E M U D O U O M U N D O , A S “ C A I X I N H A S ”

Q U E A P E T R E C H A M A C O N S E R V E I R A D E L I S B O A E A L O J A D A S C O N V E R S A S , N A B A I X A L I S B O E TA , TA M B É M

T Ê M U M A M I S S Ã O D E R E S P O N S A B I L I D A D E : M U D A R A V I S Ã O D E S T E P R O D U T O E R E I N T R O D U Z I - L O N O S

H Á B I T O S A L I M E N TA R E S . A F I N A L E S TA É U M A F O R M A D E C O N S U M I R P E I X E S A U D ÁV E L , A U M P R E Ç O

A C E S S Í V E L E C A PA Z D E C O M P O R U M A R E F E I Ç Ã O A P R I M O R A D A .

De portas abertas há cerca de quatro meses, a Loja das Conservas nasceu por iniciativa da Associação Nacional dos Industriais de

Conservas de Peixe (ANICP), para “projectar no consumidor português a ideia de que as conservas nacionais são um produto nobre e de qualidade”, explica Castro e Melo, o secretário-geral da ANICP. A nova loja, situada na rua do Arsenal, uma das artérias lisboetas com mais tradição na história das mercearias finas, tem à venda produtos das 12 conserveiras nacionais e de três outras marcas, também elas de origem portuguesa, que fazem parte da associação. E se no primeiro mês a Loja das Conservas recebeu cerca de 17 mil visitantes, na sua maioria turistas, a ambição passa agora por conquistar também o público português.

O cliente tem várias opções para levar as suas conservas: pode fazê-lo à unidade ou optar por um pack de seis ou doze latas com os mixs feitos pela Loja, ou agarrar na sua caixinha e ir de expositor em expositor construindo o seu próprio pack. Entre a lata de conversa mais barata, que custa pouco mais que um euro, até ao caviar das conservas, as ovas de sardinhas que atingem os 15 euros, há um leque de 350 referências a escolher.

Visitar a Loja das Conservas é também uma experiência culturalmente enriquecedora: “Temos uma cravadeira de pedal semiautomática dos anos 50, painéis informativos com fotografias e documentação sobre cada uma das conserveiras, um mural da autoria de Jaime Rydel, que recria uma linha de produção de uma conserveira, e iremos ter mais peças da indústria

que permitam fornecer ao público mais informação sobre o sector”, refere Sara Costa, responsável pela loja.

A sensivelmente 900 metros da recém inaugurada Loja das Conservas, encontramos, desde 1930, seráfica à crise e ao passar das modas, a Conserveira de Lisboa, no n.º 34 da Rua dos Bacalhoeiros. Desde sempre na mão da mesma família, esta casa vende as suas próprias três marcas: Tricana, Prata do Mar e Minor. Com orgulho, assume--se como uma loja tradicional e familiar. Tiago Ferreira, neto de um dos fundadores e que se ocupa actualmente da gestão corrente da loja, conciliando-a com a sua actividade de docente universitário e com o trabalho numa empresa de robótica, explica: “É o facto de sermos uma empresa familiar, em todos os sentidos, onde existe um aconselhamento e uma relação de confiança, que faz com que

A S C O N S E R V A S E S T Ã O N A M O D A


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os clientes voltem”. Ao contrário da vizinha Loja das Conversas, aqui, a maioria da clientela é portuguesa.

Na loja poderá adquirir conservas de sardinha, carapaus, cavalas, petingas, jaquinzinhos, atum, anchovas, bacalhau, lulas, mexilhão e algumas raridades como o polvo e o mexilhão fumado, um exclusivo da Casa. O produto-estrela é o Avalone em conserva, um molusco cuja caixa custa cerca de 30 euros. Há ainda a possibilidade de se adquirir alguns produtos como o atum ou as enguias com vários pesos, dos 120 gramas às barricas de 1,3 quilogramas. Tudo peixes frescos e numa diversidade infindável de molhos feitos à base de limão, caril, tomate, cravinho, entre outros. O difícil é escolher. O neto do gestor não tem dúvidas ao afirmar: “A capacidade de nos mantermos vivos durante 83 anos deve-se ao facto de nunca

termos abdicado da qualidade”. Além desta premissa, da qual não abdicam,

a Conserveira Lisboa tem acompanhado o ritmo da cidade que lhe empresta o nome, estabelecendo parcerias com iniciativas como a Trienal de Arquitectura, o DocLisboa, o festival Indie, entre outros. Durante 2013, em parceria com Inês Eva, a Conserveira promoveu a iniciativa “Música com Lata”, convidando os músicos Maria João, Camané, Norbeto Lobo, Chullage, Samuel Úria, Manuela Azevedo, Sérgio Godinho, Rui Reininho e Fernando Tordo a actuaram às terças-feiras da terceira semana de cada mês. Os concertos, gratuitos, reuniram cerca de 200 pessoas à entrada da loja, que lhes servia de palco. O legado desta iniciativa está patente na Loja, pois cada um destes artistas participou no redesign de algumas embalagens, que podem ser adquiridas por 5 euros. l

A S C A I X A S Q U E C O N V E R S A M O M E L H O R D A I N D U S T R I A P E S Q U E I R A N A C I O N A L , S Ã O

V I S U A L M E N T E A P E L AT I VA S , Q U E R P E L A D I V E R S I D A D E D A S F O R M A S , Q U E R P E L O

D E S I G N E L E T T E R I N G D A S M E S M A S

LOJA DAS CONSERVASRua do Arsenal, 130, Lisboa

Telf.: 911 181 210Horário: Seg.-Sáb. 9h30-20h00

Dom. 11h-19h

CONSERVEIRA DE LISBOARua dos Bacalhoeiros, 34, Lisboa

Telf.: 218 864 009 Horário:

Seg. – Sáb. 9h00-19h00

FOTOGRAFIASLoja das Conservas - Gonçalo Borge DiasConserveira de Lisboa - Cláudia Varejão

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L A Z E R


C O U N T R Y C L U BS U V S D E L U X O

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C O M B I N A M O P R A Z E R D E C O N D U Z I R U M S U P E R D E S P O R T I V O , C O M U M A M B I E N T E I N T E R I O R D E L U X O E A

C A PA C I DA D E PA R A A N DA R F O R A D E E S T R A DA , S E M L I M I T E S , E M T E R R A , N O D E S E R T O O U N A N E V E . PA R A

Q U E M Q U E R U M S U V D E L U X O , O P R E Ç O É O Q U E M E N O S I N T E R E S S A .

RANGE ROVER 5.0 V8 S/C A quarta geração deste clássico foi apresentada no

início do ano e é o mais luxuoso Range Rover de sem-

pre. Bancos aquecidos ou ventilados que massajam

as costas do condutor, um sofisticado sistema mul-

timédia e de navegação com ligação à internet e um

sistema áudio de 1700 W distribuídos através de 29

altifalantes, são algumas das mordomias disponíveis

num ambiente interior de luxo. Na estrada, o Range

V8 tem prestações dinâmicas ao nível dos melhores

desportivos de série.

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Motor V8 5.0 Turbo gasolina Potência 510

Cv/6000 rpm Binário 625 Nm/2500 rpm Caixa

Automática 6 velocidades Velocidade máxima

225 Km/h Aceleração (0-100 Km/h) 5,4 segundos

Comprimento 5,00 metros Largura 1,98 metros

Altura 1,84 metros Peso 2330 Kg Preço em Portugal

158 313 euros

São verdadeiros gigantes, com mais de duas toneladas de peso e moto-res com potência acima dos 300 Cv e velocidade de ponta de 250 Km/h ou mais. Estão tão à vonta-

de em estrada como fora dela. São SUVs topo de gama. Paradigmas do luxo e montras da melhor tecnologia automóvel.

Foi a Land Rover que, há mais de 40 anos, se lembrou de misturar um veículo de todo-o-terreno com um automóvel de luxo. O sucesso do Range Rover foi imediato, levando muitas outras marcas a olhar para este valioso nicho do mercado automóvel.

Actualmente são as marcas premium ale-mãs que disputam à Range Rover a primazia de um segmento, onde a Volkswagen e a Toyota estão igualmente presentes. Jaguar, Maserati e Bentley vão ser as próximas estre-las deste restrito Clube.

A marca britânica, hoje integrada no grupo Volkswagen, apresentou no Salão Automóvel de Genebra o estudo EXP9F para a produção de um concorrente directo do Range Rover, com chegada ao mercado anunciado para 2015. Jaguar C-X17 e Maserati Levante são outras propostas entretanto confirmadas.

Seguir-se-ão a Rolls Royce, Lamborghini ou até mesmo a Ferrari? Porque não.

O estudo Lamborghini Urus foi apresen-tado em Pequim, em Abril do ano passado, e embora a decisão de avançar para produção ainda não esteja tomada, o lançamento é dado como certo a partir de 2015. Será um dos mais desportivos e potentes modelos da categoria, fazendo juz à tradição da marca italiana de Sant’Agata. Também a Rolls Royce e a Aston Martin têm estudos para um SUV.

Quanto à Ferrari, não são ainda conhecidos quaisquer planos. Mas o certo é que o FF, lançado há dois anos e meio, já permite aos “ferraristas” dispor de tracção 4x4 e andar fora de estrada nessa espécie de carrinha desportiva, que os italianos preferem chamar elegantemente de break de caça. Aguardemos pelo SUV.

De fora da Europa, a opção serão sempre os grandes todo-o-terreno americanos, com os seus motores de alta cilindrada e sem preo-cupações de consumo. O Lincoln Navigator tem um motor V8 de 5.4 litros e 310 Cv. O Ca-dillac Escalade é um monstro rolante de 2,7 toneladas, com 5,15 metros de comprimento e 2,01 de largura. Tem um motor 6.2 V8 de 409 Cv, o mesmo que equipa o ainda mais imponente GMC Yukon XL, de 2,9 toneladas e 5,64 metros de comprimento.

Também tendo o olho no mercado ameri-

cano, mas de ascendência japonesa, o Infitini QX80 é um Nissan Patrol transformado num luxuoso paquete com capacidade para até oito passageiros. Tem 5,29 metros de comprimen-to, 2,3 metros de largura e pesa 2,6 toneladas. O motor V8 de 5.6 litros liberta 400 Cv e está acoplado a uma caixa automática de sete velocidades.

Igualmente impressionante e reservado ao mercado americano é o Lexus LX570. Tendo por base o Land Cruiser SW é um rival directo do Infitini QX80, podendo acolher também oito passageiros. Tem 4,99 metros de comprimento e 2,7 toneladas de peso, puxadas por um motor V8 de 5.7 litros com 383 Cv.

Mais insólito é o Dartz Prombom, uma mistura de Hummer e de Lamborghini LM002, o SUV que a marca italiana lançou com motor V12 nos anos 90 e produziu até 1992. Fabricado pela Dartz, um espe-cialista russo na blindagem de automóveis, o Prombom parece um carro de combate, embora com um luxuoso interior. O V8 de 8.1 litros debita 400 Cv, que lhe permite uma velocidade de ponta de 240 km/h. Tem 5,32 metros de comprimento 2,16 de largura e 1,91 de altura. Um gigante feito à escala da própria Rússia. l

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L A Z E R

TOYOTA LAND CRUISER V8Desde 1967 que a Toyota tem uma versão

alongada e luxuosa do Land Cruiser, ini-

cialmente baptizada como Station Wagon

e que, desde 2012, aquando do último

facelift, se passou a denominar V8. Com

vidros escurecidos, faróis b-xénon, sensores

e câmara traseira de estacionamento, tecto

de abrir, um sistema áudio JBL e bancos em

pele ventilados e de regulação eléctrica,

este Land Cruiser não fica nada a dever aos

seus rivais das marcas premium alemãs.

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Motor V8 4.5 Turbodiesel Potência 272

Cv/3600 rpm Binário 650 Nm/1600

rpm Caixa Automática 6 velocidades

Velocidade máxima 210 Km/h

Aceleração (0-100 Km/h) 8,9 segundos

Comprimento 4,95 metros Largura 1,95

metros Altura 1,87 metros Peso 2510 Kg

Preço em Portugal 136 645 euros

JAGUAR C-X17Com 4,72 metros de comprimento e 1,65 metros de altura é um

pouco mais compacto que os seus concorrentes directos. Assumido

como um crossover desportivo de quatro lugares, o C-X17 é a semente

do futuro SUV. Tem como base a nova estrutura monocoque em alu-

mínio da Jaguar podendo acolher todas as variantes da nova família

de motores da marca, incluindo as mais potentes, que lhe permitirão

atingir velocidades de ponta acima dos 300 km/h.

_____________________________________________

Motor V8 5.0 Turbo gasolina Potência 550 Cv/6000 rpm Binário

680 Nm/2500 rpm Caixa Automática 8 velocidades Velocidade

máxima 300 Km/h Comprimento 4,72 metros Largura 1,65 metros

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AUDI Q7 4.2 V8 TDIO gigantesco Q7 é um dos rivais mais directo do Mercedes-Benz GL,

oferecendo também sete lugares de série. No mercado desde 2006,

tem segunda geração prometida para 2015. A versão mais potente

está equipada com um motor V8 4.2 turbodiesel. Para quem prefe-

rir a opção gasolina, o Q7 está também disponível com o motor V6

3.0 TFSI de 333 Cv, que lhe garante uma velocidade de ponta de 243

Km/h e uma aceleração dos zero aos 100 Km/h em 6,9 segundos.

_____________________________________________

Motor V8 4.2 Turbodiesel Potência 340 Cv/4000 rpm Binário

800 Nm/1750 rpm Caixa Automática 8 velocidades Velocidade

máxima 242 Km/h Aceleração (0-100 Km/h) 6,4 segundos Com-

primento 5,09 metros Largura 1,98 metros Altura 1,74 metros

Peso 2410 Kg Preço em Portugal 136 280 euros

PORSCHE CAYENNE 4.8 V8 TURBO SÉ o topo de gama do SUV da Porsche. Na boa

tradição da casa de Estugarda, é um dos mais

potentes e desportivos SUV de luxo. O Confor-

to e a qualidade dos materiais tem a assinatura

da Porsche, dispensando comentários. Para

quem preferir uma opção diesel, o Cayenne

Diesel S está equipado com uma versão

vitaminada pela Porsche do bloco V8 4.2 TDI, o

mesmo que também encontramos nos Audi

A8 e Q7. Vantagem da integração da marca

no grupo Volkswagen. Este TDI liberta 382 Cv

e permite ao Cayenne atingir os 252 Km/h e

acelerar dos 0-100 Km/h em 5,7 segundos.

_____________________________________________


Cv/6000 rpm Binário750 Nm/1500 rpm

Caixa Automática 8 velocidades Velocidade

máxima 283 Km/h Aceleração (0-100 Km/h)

4,5 segundos Comprimento 4,85 metros

Largura 1,94 metros Altura 1,71 metros Peso

2290 Kg Preço em Portugal 196 365 euros

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L A Z E R

MASERATI LEVANTEBaseado no concept Kubang, apresentado em

2011 no Salão Automóvel de Frankfurt, o Le-

vante tomou a forma definitiva divulgada no

Salão de Paris do ano passado, apresentando-

-se como um SUV de luxo. Tem como base

a plataforma do Jeep Grand Cherokee, apro-

veitando a ligação entre o grupo Fiat, a que a

Maserati pertence, e o grupo Chrysler-Jeep,

especialista em veículos de tracção integral.

O modelo mais potente está equipado com

o motor V8 3.8 litros de 530 Cv, já conhecido

no Quattroporte, associado a uma caixa

automática ZF de 8 velocidades.

_____________________________________________


Cv/6500 rpm Binário 710 Nm/2200 rpm

Caixa Automática ZF 8 velocidades

BMW X6 MCom o seu look de coupé, é o mais desportivo dos SUV de luxo.

Irrepreensível em termos de conforto e equipamentos, com os seus

bancos em pele e muita tecnologia incorporada e um design desportivo

assinado pela BMW Motorsoport, que também vitaminou a mecânica.

A opção diesel X6 M50d dispõe dos 3.0 triturbo diesel de 381 Cv. Em

ambos os casos, a velocidade máxima está limitada electronicamente

nos 250 km/h.

_____________________________________________

Motor V8 4.4 Turbo gasolina Potência 555 Cv/6000 rpm Binário 680

Nm/1500 rpm Caixa Automática 6 velocidades Velocidade máxima

250 Km/h Aceleração (0-100 Km/h) 4,7 segundos Comprimento

4,88 metros Largura 1,98 metros Altura 1,69 metros Peso 2410 Kg

Preço em Portugal 171 799 euros

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MERCEDES-BENZ GL 63 AMGA segunda geração do enorme GL, com os seus sete

lugares, chegou ao mercado há um ano, e é um dos

mais potentes dos grandes SUV de luxo, batendo

mesmo o Porsche Cayenne V8 e o BMW X6M. O GL

63 AMG impressiona pelo seu imponente design,

pela performance excepcional do novo motor AMG

biturbo V8 de 557 Cv e pelo seu interior desportivo

de luxo, onde os materiais de elevada qualidade se

combinam com a arte artesanal. Equipado com o

Pack AMG Driver, a velocidade máxima deixa de estar

limitada electronicamente, subindo dos 250 km/h

para os 270 Km/h.

_____________________________________________

Motor V8 5.5 Biturbo gasolina Potência 557 Cv/5250

rpm Binário 760 Nm/2000 rpm Caixa Automática 7

velocidades Velocidade máxima 270 Km/h Acelera-

ção (0-100 Km/h) 4,9 segundos Comprimento 5,12

metros Largura 1,93 metros Altura 1,85 metros Peso

2580 Kg Preço em Portugal 187 900 euros

VOLKSWAGEM TOUAREG 4.2 V8 TDIÉ o modelo gémeo do Porsche Cayenne, embora com

motorizações mais domesticadas . Equipado com o

mesmo motor do Audi Q7, com quem o Touareg partilha

a base tecnológica, consegue acelerações ligeiramente

melhores, graças a um peso e a dimensões inferiores.

Para os praticantes de todo- o-terreno mais exigentes, a

VW disponibiliza uma versão 4 Motion com diferenciais

central e dianteiro ajustadas e relações de caixa mais

curtas.

_____________________________________________

Motor V8 4.2 Turbo diesel Potência 340 Cv/4000

rpm Binário 800 Nm/1750 rpm Caixa Automática 8

velocidades Velocidade máxima 242 Km/h Aceleração

(0-100 Km/h) 5,8 segundos Comprimento 4,80 metros

Largura 1,94 metros Altura 1,71 metros Peso 2297 Kg

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L A Z E R

L I V R O S

Celso Filipe, jornalista português e especialista na África de língua portuguesa, traça nesta obra a

evolução política e económica de Angola após o termo da Guerra Civil, em 2002, e esclarece quem detém o Poder no complexo sistema angolano de interesses. “Fiz muita pesquisa, falei com várias fontes em Portugal e em Angola. Tinha a percepção de que havia uma curiosidade geral sobre o tema, muita especulação, mas as certezas eram poucas”, refere o autor.

Nesta obra, o subdirector do Jornal de Negócios mostra também como os angolanos apontaram Portugal como alvo estratégico dos seus investimentos, quantifica essa presença na Economia e na sociedade do País. “A língua, a cultura, as relações históricas, fazem de Portugal um destino privilegiado para os investidores angolanos, apesar das fricções que vão havendo”, explica Celso Filipe.

Indagado sobre o futuro das relações económicas entre os dois países, Celso Filipe acredita que na área da pequena indústria e da saúde haverá espaço para novos investimentos, “mas não daqueles voluptuosos, como o Millennium bcp, a Galp ou o BPI ”. l

CELSO FILIPEEdição: 2013Editor: EDITORIAL PLANETA

PODER ANGOLANO EM PORTUGAL - PRESENÇA E INFLUÊNCIA DO CAPITAL DE UM PAÍS EMERGENTE

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A NOVA ERA DIGITALERIC SCHMIDT E JERED COHENEdição: 2013Editor: DOM QUIXOTE

Os dois maiores gurus mundiais de tecnologias do momento, Eric Schmidt, presidente e ex-CEO executivo da Google, e Jared Cohen, director da Google Ideas, traçam neste livro o cenário da tecnologia para a próxima década. Quem será mais poderoso no futuro: o cidadão ou o Estado? A tecnologia será uma alavanca ou um entrave ao terrorismo? Qual a relação entre segurança e privacidade? Assunto na ordem do dia depois dos casos Wikileaks e das revelações de Edward Snowden sobre as escutas da NSA, a agência de segurança nacional dos EUA. l

QUINTO LIVRO DE CRÓNICASANTÓNIO LOBO ANTUNESEdição: 2013Editor: DOM QUIXOTE

Este quinto volume reúne as 86 crónicas publicadas pelo autor na revista Visão, as quais são escritas num registo introspectivo e que oscila entre a autobiografia e a ficção criativa, evocando lugares, personagens, relatos do quotidiano e memórias de infância. Uma forma mais leve de se aceder ao universo de António Lobo Antunes, sem se perder a excelência da qualidade literária característica dos seus romances. l

ATLAS UNIVERSAL DO CONTO: UMA SELECÇÃO DOS MELHORES CONTOS DE TODOS OS TEMPOSMUSSA, ALBERTO CHAO, STÉPHANEEdição: 2013 Editora: RECORD

Para os amantes de pequenas narrativas com enredos de fantasia, este atlas é livro obrigatório na estante. Reunindo o melhor da literatura feita em todos os continentes e épocas, nomeadamente de Arthur Schnitzler, Gregório de Tours, Henry James e Heródoto, a Jack London, James Joyce, Juan Rulfo e Julio Cortázar. Cada conto é encerrado por comentários dos organizadores, profundos conhecedores e apreciadores dos textos que compõem esta colectânea.O conto é talvez a melhor metáfora de uma civilização, do modo de viver do ser humano e da sua percepção do mundo. Assim, neste volume, o leitor terá a oportunidade de viver uma aventura na fabulosa França dos merovíngios, poderá participar de um jogo de azar na Rússia no final do século XIX, ou fazer parte de um sonho filosófico na China do século V a.C, entre muitas outras viagens. l

SHOW ME RIORITA SOUSA TAVARESEdição: 2013Editora: CAFÉ PESSOA

É a primeira edição de um projecto levado a cabo pela jornalista portuguesa Rita Sousa Tavares, intitulado “Show me Cities”, que apresenta um conjunto de cidades mundiais na perspectiva de várias personalidades e personagens locais.Nesta obra mostra-se o melhor do Rio de Janeiro através do olhar de 19 cariocas, entre eles Chico Buarque, Vik Muniz, Zuenir Ventura, Oskar Metsavaht, Sérgio Rodrigues, Eduardo Paes, Andrea Dellal que deixam as suas sugestões e dicas práticas. O livro inclui também um documentário de 50 minutos, que mostra o estilo de vida da cidade e os lugares predilectos dos cariocas. l

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A L G U M A S S U G E S T Õ E S PA R A

“ E N T R A R ” N O N O V O A N O E M

G R A N D E E S T I L O .

M O D A E A C E S S Ó R I O S Q U E

N Ã O VA I D E I X A R D E L A D O

E M 2 0 1 4 .

L A Z E R

S H O P P I N G

E L A

PA R A O S FÃ S D A L O U I S V U I T T O NA Rizzoli NY lançou em Novembro um livro surpreendente: uma história natural das Louis Vuitton City Bags. A obra ideal para os fãs da marca francesa.

PA R A O F I N A L D A F E S TA A marca brasileira Havaianas lançou um modelo exclusivo para Festa de Fim de Ano. Um estampado exclusivo de fogos-de-artifício, uma das formas mais habituais de comemoração.

L U X O A C E S S Í V E L Um anel em ouro da nova colecção de Inverno da TOUS. Uma peça sofisticada e versátil indispensável em qualquer guarda-jóias.

C O M U M V E S T I D O P R E T O …… não me comprometo! Este é o grande segredo das mulheres e a estilista inglesa Stella McCartney sabe disso.

S U AV E E R E F R E S C A N T E O novo perfume Hermessence Epice Marine da Hermès. Uma boa sugestão para oferecer este Natal!

PA R A U M A N O I T E E S P E C I A LOs sapatos ideais para entrar o ano novo em grande estilo. Uma proposta da marca italiana Fendi. A fazer conjunto uma carteira Stella McCartney. A união perfeita.

O F E R E Ç A C U LT U R ACartão Emotion Arts, Culture Clube para usufruir de descontos e benefícios em entidades culturais nacionais e internacionais e ter acesso a eventos culturais restritos.

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PA R A O H O M E M D O S N O S S O S

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E M G R A N D E E S T I L OBotões de punho da Giovanni Galli. Um clássico cada vez mais actual.

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PA R A O S D I A S D E S O LÓculos escuros da Dior da colecção Outono/Inverno da Dior Homme. Para os dias mais soalheiros.

E L E

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P E D R O R O L O D U A R T E

V O L T A R : U M V E R B O T R A N S I T I V O

O armário do meu quarto vive num caos a que não sei como fugir: as camisas de colarinho largo e curto convivem sem que elas próprias percebam como e porquê – e nas portas ao lado, as calças à boca-de-sino namoram com as de corte a direito e ainda com os jeans que apertam em baixo. Que sentido faz tudo isto

num mesmo armário, ainda para mais pequeno? Nenhum.Ou todo. Em tempos de crise e austeridade, refreio a vontade de me

desfazer de roupa velha – porque sei que, mais tarde ou mais cedo, aquele corte, aquele colarinho, ou os ursos nas gravatas, podem voltar a estar na moda. Pior do que isso: pode dar-se o caso de voltar a gostar daquilo que neste preciso instante acho, num gesto efeminado mas inevitável, “um horror!!!”.

É disto que falamos quando falamos de retro-chic, de revival, de regressar ao gosto passado.

Basta ter 30 anos de idade para perceber que o retro-chic é como a crise económica, as vitórias do Benfica, ou o fim do petróleo: acontecem com metódica regularidade, mesmo que os sportinguistas protestem.

E se pensarmos nas nossas vidas, e na forma como as vivemos e sentimos, é legítima a pergunta: quem não regressa ao passado? Quem, depois dos 30 anos, pode dizer que não voltou a esse “lugar onde foi feliz”, ou adaptando a canção, “à moda onde foi feliz”? No limite, podemos chegar ao ridículo – devidamente autenticado nas lojas da especialidade… – de haver uns headphones que reproduzem um telefone antigo, com o seu cabo enrolado e aquela espécie de banana que separa o auricular do microfone. Mas também há “retro-chic” na atitude – seja no súbito regresso dos jogos de cartas em casa de amigos, ou nas festas que nos fazem sair de casa, e quase sempre são inspiradas na música dos anos 80 e 90.

E se é certo que voltou o vinil para enfrentar o CD e o iTunes, não

adianta adivinhar e apostar, que é aposta ganha pela certa: voltará a cassete VHS, a cassete áudio, e os jogos de consola chegarão um dia ao patamar de moda assumida pelos nossos filhos. O chamado “new old” – numa tradução literal, novo velho – não é mais do que reutilizar o que marcou tempos idos: se há 30 anos, eram as calças boca-de-sino (que voltaram novamente no final do século XX), nos dias que correm poderíamos fazer uma enciclopédia sobre a matéria usando apenas as gravatas e nós de gravata.

Em poucos anos, os nós largos deram lugar aos estreitos, as gravatas de padrão foram “mortas” pelas lisas, as largas foram substituídas pelas estreitas. Ainda que seja a moda feminina a marcar e definir tendências e estilos, é curioso verificar que as gravatas dos homens – e as bandas dos blazers – mudam à velocidade da luz. E nós atrás…

… Porque todos nós, por mais narizes empinados que tivermos, acabamos por ir atrás. Não queremos ficar mal. Não queremos parecer desfasados. Pretendemos estar à altura dos momentos que exigem de nós modernidade e informação. Moda também é isso: informação.

Nessa medida, a informação que vos trago é simples mas verdadeira: se quisermos ser rigorosos, o retro-chic não existe, na medida em que é a continuação da moda interrompida pela moda anterior. Cada estação, cada sequência, cada momento, obriga a um corte com o passado mais recente, um pouco como os Governos fazem quando se sucedem em áreas políticas diferentes - e é nesse corte com o passado que os cria-dores se inspiram para o momento e, mais tarde, a ele regressam para recriar o tempo e voltar ao passado.

Há historiadores que discutem se a História se repete ou não – no mundo real, tudo se repete. E tudo é novo de novo, mesmo quando se repete. Esse é o fascínio da vida: reconhecer o que nunca se viu e gostar, rejeitar o que já se viu e não reconhecer. Voltar é um verbo muito transitivo… l

B A S TA T E R 3 0 A N O S D E I D A D E PA R A P E R C E B E R Q U E O R E T R O - C H I C É C O M O A C R I S E

E C O N Ó M I C A , A S V I T Ó R I A S D O B E N F I C A , O U O F I M D O P E T R Ó L E O : A C O N T E C E M C O M

M E T Ó D I C A R E G U L A R I D A D E , M E S M O Q U E O S S P O R T I N G U I S TA S P R O T E S T E M .

“ S E Q U I S E R M O S S E R R I G O R O S O S , O

R E T R O - C H I C N ÃO E X I S T E , N A M E D I D A E M Q U E É

A C O N T I N U AÇ ÃO D A M O D A I N T E R R O M P I D A P E L A

M O D A A N T E R I O R .”

O P I N I Ã O

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130 OPINIÃOPRDUARTE.indd 114 12/9/13 10:58 AM

b r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i lb r a s i l

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