preguntas examen de práctica capitulo 1

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7/23/2019 Preguntas Examen de Práctica Capitulo 1 http://slidepdf.com/reader/full/preguntas-examen-de-practica-capitulo-1 1/85 TECNICAS DE ESTUDIO PARA EL EXAMEN PMP Las preguntas del examen son principalmente situacionales, muchas son ambiguas y con muchas palabras, y algunas incluso parecen tener dos o más respuestas correctas. Llega preparado para el siguiente tipo de preguntas de modo que no pierdas tiempo ni te tomen por sorpresa a la hora de tomar el examen. 1. Preguntas situacionales Estas preguntas demuestran por qué es importante tener experiencia en dirección de proyectos para aprobar el examen. Estas preguntas requieren que integres tu experiencia en el mundo real y tu conocimiento de los conceptos del examen. Por ejemplo Pregunta Recibes un aviso de que un artículo importante que estás comprando para un proyecto, llegará retrasado. ¿Qué es lo ME!R que  puedes "acer# a) !ol"er a plani#car tu proyecto seg$n este retraso. b) %oti#car a tu je&e. c) '"isar al cliente y hablar sobre las opciones. d) (eunirte con el equipo para identi#car alternati"as. Respuesta D 2. Preguntas con dos o !s respuestas correctas )na de las mayores quejas por parte de los examinados es sobre las preguntas que parecen tener dos, tres, o incluso cuatro respuestas correctas. *uchas preguntas darán una lista de "arias opciones donde todas podr+an raonablemente lle"arse a cabo, y que probablemente serán elegidas por los directores de proyectos con menor experiencia o menos cali#cados. ' medida que "ayas pasando por las preguntas y re"isando las respuestas en este libro -o en el P* '/0rac12 para los usuarios del sistema de Preparación para el Examen P*P3, busca las preguntas donde creas que puede haber más de una respuesta correcta y trata de a"eriguar por qué piensas que es as+. 4emos incluido, intencionalmente, dichas preguntas en nuestros productos para exponerte al tipo de preguntas que "erás en el examen y hemos proporcionado explicaciones para ayudarte a entender por qué tu respuesta correcta puede no ser la mejor opción. (e"isemos nue"amente la pregunta situacional anterior. 5%o podr+amos e&ecti"amente lle"ar a cabo todas las opciones6 iertamente la respuesta correcta es 8, pero 5no es también correcto a"isarle al cliente6 /+, pero no es lo primero que se debe hacer. Esencialmente esta pregunta en realidad está diciendo 95:ué es lo *E;<( que se debe hacer ' <%0=%)'=>%69 'l responder preguntas de práctica, recuerda este concepto de 9lo *E;<( que se debe hacer ' <%0=%)'=>%9 para ayudarte a decidir cuál respuesta identi#ca el paso siguiente en la dirección de proyectos adecuada. ". Preguntas con in&ormación irrele"ante Es muy importante notar que no toda la in&ormación incluida en una pregunta es rele"ante. Por ejemplo, en la siguiente pregunta, las ci&ras son irrele"antes. Pregunta $a e%periencia muestra que cada ve& que duplicas la  producci'n de puertas, los costos unitarios disminuyen un () por ciento. *obre esta base, la compa+ía determina que la producci'n de .))) puertas costará -(.))). Este caso ilustra/

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7/23/2019 Preguntas Examen de Práctica Capitulo 1

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TECNICAS DE ESTUDIO PARA EL EXAMENPMP

Las preguntas del examen son principalmente situacionales, muchas son ambiguas ycon muchas palabras, y algunas incluso parecen tener dos o más respuestascorrectas. Llega preparado para el siguiente tipo de preguntas de modo que nopierdas tiempo ni te tomen por sorpresa a la hora de tomar el examen.

1. Preguntas situacionales Estas preguntas demuestran por qué es importantetener experiencia en dirección de proyectos para aprobar el examen. Estaspreguntas requieren que integres tu experiencia en el mundo real y tuconocimiento de los conceptos del examen. Por ejemplo

Pregunta Recibes un aviso de que un artículo importante que estáscomprando para un proyecto, llegará retrasado. ¿Qué es lo ME!R que puedes "acer#

a) !ol"er a plani#car tu proyecto seg$n este retraso.b) %oti#car a tu je&e.c) '"isar al cliente y hablar sobre las opciones.d) (eunirte con el equipo para identi#car alternati"as.

Respuesta D

2. Preguntas con dos o !s respuestas correctas )na de las mayores quejaspor parte de los examinados es sobre las preguntas que parecen tener dos, tres,o incluso cuatro respuestas correctas. *uchas preguntas darán una lista de"arias opciones donde todas podr+an raonablemente lle"arse a cabo, y queprobablemente serán elegidas por los directores de proyectos con menorexperiencia o menos cali#cados.

' medida que "ayas pasando por las preguntas y re"isando las respuestas eneste libro -o en el P* '/0rac12 para los usuarios del sistema de Preparaciónpara el Examen P*P3, busca las preguntas donde creas que puede haber másde una respuesta correcta y trata de a"eriguar por qué piensas que es as+.4emos incluido, intencionalmente, dichas preguntas en nuestros productos paraexponerte al tipo de preguntas que "erás en el examen y hemos proporcionadoexplicaciones para ayudarte a entender por qué tu respuesta correcta puede noser la mejor opción.

(e"isemos nue"amente la pregunta situacional anterior. 5%o podr+amose&ecti"amente lle"ar a cabo todas las opciones6 iertamente la respuestacorrecta es 8, pero 5no es también correcto a"isarle al cliente6 /+, pero no es lo

primero que se debe hacer. Esencialmente esta pregunta en realidad estádiciendo 95:ué es lo *E;<( que se debe hacer ' <%0=%)'=>%69 'lresponder preguntas de práctica, recuerda este concepto de 9lo *E;<( que sedebe hacer ' <%0=%)'=>%9 para ayudarte a decidir cuál respuesta identi#cael paso siguiente en la dirección de proyectos adecuada.

". Preguntas con in&ormación irrele"ante Es muy importante notar que notoda la in&ormación incluida en una pregunta es rele"ante. Por ejemplo, en lasiguiente pregunta, las ci&ras son irrele"antes.

Pregunta $a e%periencia muestra que cada ve& que duplicas la producci'n de puertas, los costos unitarios disminuyen un () por ciento. *obre esta base, la compa+ía determina que la producci'n de

.))) puertas costará -(.))). Este caso ilustra/

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a) iclo de aprendiaje.b) Ley de los rendimientos decrecientes.c) (egla del ?@[email protected]) Estimación paramétrica de costos.

Respuesta D

*uchas preguntas serán de mayor tamaCo que el ejemplo anterior,posiblemente con una longitud de "arios párra&os. Pero nue"amente, puede queno necesites toda la in&ormación para contestar la pregunta. Por ejemplo,imagina que cambiamos la pregunta anterior para hacerla complicada conmuchas palabras. Podr+a quedar as+

90u compaC+a es una importante &ábrica de puertas y ha recibido numerosospremios de calidad. omo je&e del departamento de manu&actura tienes BD@personas a tu cargo, trabajando en BD proyectos di&erentes. La experienciamuestra que cada "e que duplicas la producción de puertas, los costosunitarios disminuyen un @ por ciento. /obre esta base, la compaC+a determinaque la producción de D.@@@ puertas costará FB.@@@. Este caso ilustra9

50e das cuenta cómo los datos adicionales no le agregan ning$n "alor a lapregunta6 Esta in&ormación sir"e para distraerte. En el examen, quiásencuentres párra&os completos de datos que no se necesitan para responder lapregunta. La técnica es analiar cada pregunta para determinar 95:ué estápidiendo esta pregunta6G en lugar de perderte en toda la in&ormación que se tedio. Pero nue"amente, puede que no necesites toda la in&ormación paracontestar la pregunta. %o te molestes si las preguntas largas y con muchaspalabras sin sentido se te di#cultan. /ólo márcalas y regresa a ellas después. /isabes lo que te espera, te sentirás tranquilo y no perderás la con#ana cuando"eas estas preguntas.

#. Preguntas que utilian términos in"entados *uchas personas que presentan el

examen esperan que todos los términos. usados como opciones signi#quenalgo. HPues no es as+I En el examen con &recuencia "as a encontrar términosin"entados. :uiás quien escribió las preguntas necesitaba otra opción, o tal"e, los términos in"entados se usan para engaCar a los examinados. /i creesestar bien preparado y encuentras dentro del examen un término que noconoces, hay probabilidades de que no sea la respuesta correcta. Por ejemplo

Pregunta $a de0nici'n continua de un proyecto a medida que el equipodispone de más in1ormaci'n se conoce como/

a) !alidación del alcance.b) Plani#cación estratégica.c) Elaboración gradual.d) Elaboración cuantitati"a.

Respuesta C

En esta pregunta, 9elaboración cuantitati"a9 -opción 83 no es un término dedirección de proyectos real.

$. Preguntas donde la comprensión es importante !eamos la siguiente pregunta

Pregunta El proceso de descomposici'n de entregables encomponentes más peque+os, más mane2ables se completa cuando/

a) /e ha establecido la justi#cación del proyecto.b) /e han producido solicitudes de cambio.c) Las estimaciones de costos pueden desarrollarse para cada elemento de

trabajo.

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d) ada elemento de trabajo se encuentra en el diccionario de la E80.

Respuesta C

Para poder responder esta pregunta, debes entender los términos, as+ como elconcepto de descomposición y el "alor que tiene esta técnica en el proceso dedirección de proyectos. H*emoriar no es su#cienteI

%. Preguntas con un en&oque nue"o sobre temas conocidos 4abrá muchos casosdonde entenderás el tema pero nunca has pensado en él como lo describe lapregunta. Por ejemplo

Pregunta En una organi&aci'n matricial, es M3* probable que ladi1usi'n de la in1ormaci'n sea e1ectiva cuando/

a) La in&ormación Juye tanto horiontal como "erticalmente.b) Los Jujos de la comunicación se mantienen simples.c) 4ay una lógica inherente en el tipo de matri elegida.d) Los directores de proyectos y gerentes &uncionales socialian.

Respuesta A

*uchas personas saben lo que es una organiación matricial pero no se hantomado el tiempo para considerar cómo este tipo de estructura organiacionala&ecta las direcciones en las que se comparte la in&ormación.

&. Preguntas con más de un elemento en cada opción !eamos el siguienteejemplo

Pregunta El proveedor en el proyecto "a presentado una noti0caci'n1ormal al director del proyecto diciendo que las actividades del comprador "an da+ado al proveedor. El proveedor reclama que lalentitud de respuesta del comprador a las aprobaciones solicitadas "aretrasado el proyecto y "a causado gastos inesperados al proveedor.

$as PR4MER5* cosas que el director del proyecto debe "acer son/a) (ecopilar todos los datos rele"antes, en"iarlos al abogado de la empresa y

consultar al abogado sobre acciones legales.b) (e"isar en el contrato los términos espec+#cos acordados con relación a esta

polémica, "er si hay una respuesta clara y, de ser necesario, consultar unabogado.

c) (e"isar los requisitos en el enunciado del trabajo de las adquisiciones, en"iaruna respuesta de recibo de reclamación y reunirse para resol"er la polémica,de ser posible, sin recurrir a la acción legal.

d) (eunirse con el equipo para re"isar por qué se han retrasado lasaceptaciones, hacer una lista de las raones espec+#cas y corregir esas

raones.Respuesta '

Estas preguntas pueden parecer di&+ciles hasta que aplicas esta pequeCatécnica usa el proceso de eliminación de un elemento a la "e. (e"isa el primerelemento enlistado en cada opción y elimina las opciones donde este primerelemento resulta in"eros+mil. 'nalia después el segundo elemento de cadaopción restante y elimina cualquiera .de las opciones in"eros+miles. ontin$ahaciendo lo mismo hasta que te quedes con una sola opción.

 0en cuidadoK a "eces los elementos en cada opción muestran un Jujo o unproceso. !e el siguiente ejemplo

Pregunta 6uando diriges un proyecto, ¿cuál de los siguientes es el ME!R orden para abordar los problemas que surgen#

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a) =r con el equipo, ir a la dirección, ir con los gerentes de recursos.b) =r con los gerentes de recursos, ir a la dirección, ir con el cliente.c) *anejarlo t$ mismo, ir con el cliente, ir a la dirección.d) (esol"er problemas con los recursos que t$ controlas, ir con los gerentes de

recursos, ir con el cliente.

Respuesta D

En este caso, debes analiar cada opción de manera independiente paradeterminar si el proceso listado es correcto.

(. Preguntas con demasiadas palabras En lugar de decir 9el proyecto estáretrasadoG el examen puede utiliar &raseo con muchas palabras, como 9Laholgura del proyecto era cero y recientemente ha pasado a ser B negati"oGG. Enlugar de decir, 9El equipo no está in&ormando apropiadamenteG el examenpodr+a decir, 9El equipo ha perdido el en&oque en el plan de gestión de lascomunicacionesGG. El primer paso para contestar muchas preguntas esdeterminar lo que la pregunta te está pidiendo, y después traducir el &raseo demuchas palabras. /i no eres hablante nati"o de inglés, esto se puede con"ertir

en un gran problema, pero aun para los anglohablantes sigue siendo di&+cil. /ólotómate tu tiempo, y práctica leyendo preguntas con muchas palabras antes depresentar et examen.

(e"isa el cap+tulo de este libro para mayor in&ormación sobre el examen ypara ayuda adicional en la asimilación de la in&ormación proporcionada en estelibro.

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COMO ESTUDIAR PARA EL EXAMEN PMP'lgunas personas creen que necesitan leer cada recurso disponible y pasar todo eltiempo que sea Posible preparándose para el examen P*P. H%o cometas estos erroresI%o debes leer cada libro que encuentres, y existe un riesgo en estudiar de más. En su

lugar, recomendamos el siguiente en&oqueLAS TRES M)*ICAS Los estudios han demostrado que si re"isas un tema tres "eces,lo "as a recordar. Por lo tanto, debes leer este libro una "e y examinar rápidamentetodo el contenido dos "eces más, en&ocándote principalmente en las acti"idades queno realias en el mundo real o en los conceptos que se te hacen di&+ciles de entender,además de usar nuestros otros productos de preparación para el examen.

PONTE EN MODO EXAMEN amiliar+ate con el hecho de saltar de un tema a otro ypractica tomando exámenes que duren cuatro horas. %o subestimes el desgaste &+sico,mental y emocional que signi#ca presentar un examen de larga duración.

TU PLAN DE ESTUDIO PASO A PASO  0e recomendamos usar alguno de lossiguientes planes de estudio.

• /igue el Plan ' si es que cuentas con el sistema completo de preparaciónpara el examen P*P de (*.

• /igue el Plan M si no tienes el sistema completo.

PLAN A+ Uso de Este L,-ro con e S,stea de Preparac,/n para e E0aenPMP,-ro de Preparac,/n para e E0aen PMP3 PM 4ASTrac56 7 8ot Top,cs9

)n error com$n que cometen las personas que compran el /istema de Preparaciónpara el Examen P*P es dedicar la mayor parte del tiempo a responder una preguntatras otra en el P* '/0rac12, porque creen que eso los preparará para aprobar elexamen. Este en&oque no será e&ecti"o. omo mencionamos anteriormente, debes

en&ocar tus es&ueros de estudio en la lectura de este libro, la resolución de losejercicios y la re"isión de las acti"idadesK y cubrir las brechas en tu experiencia en ladirección de proyectos.

Para lograrlo, sigue los pasos enumerados a continuación para estudiar este libro enconjunto con el uso del P* '/0rac12y las 4ot 0opics Jashcards

1. Lee este libro por primera "e y completa todos los ejercicios, pero no realices losexámenes de práctica ubicados al #nal de cada cap+tulo. En&ócate más en loscap+tulos donde tengas más brechas en tus conocimientos o en tu experiencia en ladirección de proyectos en la "ida real, y en los puntos que no conoc+as o que norealiaste antes de comenar este estudio. En cada cap+tulo consulta el 8iagramadel Proceso de (ita, y aseg$rate de entender todos los es&ueros in"olucrados en

las áreas de conocimiento en las que trabajas. 'l mismo tiempo, examinarápidamente el cap+tulo que corresponde en la Nu+a del P*M<O para comprender elJujo de los procesos.

2. on&orme termines cada cap+tulo, re"isa los términos del Examen (ápido enlistados en la primera página del cap+tulo para asegurarte de conocer el signi#cadode cada término o concepto. )sa las #chas de estudio 4ot 0opics Jashcards paramejorar la memoriación y examinar tu comprensión de ese cap+tulo.

". )na "e hayas le+do por primera "e el libro t$ solo, si te es posible, &orma ungrupo de estudio. 8e hecho, Heste método hará que tu tiempo de estudio sereduca y sea más e&ecti"oI 0endrás la oportunidad de hacerle preguntas a alguien

más y será más di"ertido estudiar -as+ como celebrar después3. El grupo de estudiono debe tener más de tres o cuatro integrantes. -onsulta la siguiente discusiónde 9ómo usar este libro en un grupo de estudio93.

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#. Examina el libro nue"amente.

$. 'seg$rate de que conoces realmente el material y después realia una simulacióndel examen P*P en el P* '/0rac12. Este paso te dará una l+nea base contra lacual darle seguimiento a tu progreso mientras contin$as estudiando.

AD:ERTENCIA+  8ebes limitarte a no más de dos simulaciones completas del

examen P*P antes de presentar el examen real. 8e lo contrario, disminuyes el"alor del P* '/0rac12.

AD:ERTENCIA+ /i no obtienes una puntuación mayor al 7@ por ciento la primera"e que realices una simulación completa del P*P -no sólo los exámenes de uárea de conocimiento o grupo de procesos3, puede que necesites re&rescar losconceptos cla"e de dirección de proyectos. /i asististe a una clase de dirección deproyectos básica, re"isa los materiales que recibiste en esa clase. /i no asististe aese tipo de clase, considera hacerlo.

%. (e"isa cada pregunta que respondiste mal en el P* '/0rac1 y escribe las raonesespec+#cas de cada respuesta errónea. E"al$a por qué la opción correcta es laadecuada y por qué las otras respuestas son erróneas. HEste paso es muy

importanteI&. )sa tu lista -del paso 3, donde anotaste por qué obtu"iste cada respuesta mal

para determinar qué material debes estudiar más. Esto te ayudará a determinarcuánto tiempo más de estudio necesitas y cuáles cap+tulos debes leer con mayorcuidado. ontin$a con el estudio de este libro, centrándote con detalle en las áreasen las que existen brechas en tu conocimiento y lee rápidamente las secciones ocap+tulos en los que no te has equi"ocado. orrige los errores en tu comprensiónde los conceptos discutidos en este libro. (e"isa la Nu+a del P*M<OQ para centrarteen estas brechas. R recuerda, piensa en 9proyectos grandes9 y en cómo se debeaplicar adecuadamente la dirección de proyectos, independientemente de cómodirijas proyectos en tu mundo real.

(. /i tu"iste di#cultades con ciertas áreas de conocimiento, grupos de procesos oconceptos y est$diatelas áreas en las que tienes brechas, puedes responder unapequeCa muestra de preguntas -no más de B@3 utiliando la &unción .1ea deonocimiento, Nrupo de Procesos o Palabra la"e del P* '/0rac12.

'nalia por qué respondiste incorrectamente las preguntas y contin$a estudiandotus brechas.

AD:ERTENCIA+ Es posible que te "eas tentado a responder más de B@ preguntas,pero esto no es recomendable. !einte preguntas deber+an ser su#cientes paraayudarte a e"aluar si has progresado en el área de conocimiento, el grupo deprocesos o el concepto en particular, o si debes estudiar más. (esponder más de

B@ preguntas en un área en particular puede disminuir el "alor del P* '/0rac1S yno te preparara adecuadamente para la extensión de la experiencia del examen.

;. 4a tu examen de simulación P*P #nal. 8ebes obtener una puntuación arriba del7 por ciento antes de presentar el examen real. /i encuentras muchas preguntasrepetidas, signi#ca que estás usando de más el P* '/0rac1

1<.)sa las #chas de estudio 4ot 0apies Jashcards y otros materiales para retener lain&ormación que has aprendido hasta que presentes el examen.

11.H'P()EM' EL ET'*E%I

PLAN '+ Uso de Este L,-ro de Manera Independ,ente

1. Lee este libro por primera "e y completa todos los ejercicios, pero toda"+a norealices los exámenes de práctica ubicados al #nal de cada cap+tulo. En&ócate másen los cap+tulos donde tengas más brechas en tus conocimientos o en tu

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experiencia en la dirección de proyectos en la "ida real, y en los puntos que noconoc+as o que no realiaste antes de comenar este estudio. En cada cap+tuloconsulta el 8iagrama del Proceso de (ita, y aseg$rate de entender todos loses&ueros in"olucrados en las áreas de conocimiento en las que trabajas. 'l mismotiempo, examina rápidamente el cap+tulo que corresponde en la Nu+a del P*M<O2para comprender el Jujo de los procesos.

2. on&orme termines cada cap+tulo, consulta los términos del Examen (ápidoenlistados en la primera página del cap+tulo y aseg$rate de conocer el signi#cadode cada término o concepto. (e"isa los términos sobre los que tengas dudas paramejorar la memoriación y e"aluar tu comprensión del cap+tulo.

". )na "e que hayas le+do por primera "e el libro t$ solo, si te es posible, &orma ungrupo de estudio. 8e hecho, Heste método hará que tu tiempo de estudio sereduca y sea más e&ecti"oI 0endrás la oportunidad de hacerle preguntas a alguienmás y será más di"ertido estudiar -as+ como celebrar después3. El grupo deestudio no debe tener más de tres o cuatro integrantes. -onsulta la siguientediscusión de 9ómo usar este libro en un grupo de estudio93.

#. )na "e te sientas seguro acerca del material, realia en una sola sesión losexámenes de práctica ubicados al #nal de cada cap+tulo. Este procedimiento tedará una l+nea base para identi#car cuánto has aprendido una "e termines ellibro. 's+ mismo, te ayudará a determinar el tiempo de estudio adicional quenecesitas3G cuáles cap+tulos debes leer con mayor atención.

$. (e"isa cada pregunta que respondiste mal en los exámenes de práctica delcap+tulo, y escribe las raones espec+#cas de cada respuesta errónea en la 4oja dePunhación de este cap+tulo. E"al$a por qué la opción correcta es la adecuada ypor qué las otras respuestas son erróneas. ontin$a con el estudio de este libro,centrándote con detalle en las áreas en las que existen brechas en tuconocimiento y lee rápidamente las secciones o cap+tulos en los que no te has

equi"ocado. orrige los errores en tu comprensión de los conceptos discutidos eneste libro. (e"isa la Nu+a del P*M<O9 para centrarte en estas brechas.

AD:ERTENCIA /i no obtienes una puntuación mayor al 7@ por ciento en losexámenes de práctica del cap+tulo, puede que necesites re&rescar los conceptoscla"e de dirección de proyectos. /i asististe a una clase de dirección de proyectosbásica, re"isa los materiales que recibiste en esa clase. /i no asististe a ese tipode clase, considera hacerlo. %o puedes con#ar sólo en estas preguntas de prácticapara prepararte para el examen.

%. 'seg$rate de que conoces realmente el material y después repite los exámenes depráctica de este libro. omo en el paso , usa la 4oja de Puntuación paraidenti#car por escrito la raón espec+#ca, no la general, por la que respondiste mal

cada una de las preguntas.&. )sa tu lista -del paso 3, donde anotaste por qué obtu"iste cada respuesta mal

para determinar qué material estudiar más, y luego estudia este material.(ecuerda, piensa en 9proyectos grandes9 y en cómo se debe aplicaradecuadamente la dirección de proyectos, independientemente de cómo dirijasproyectos en tu mundo real. 'seg$rate de sentirte seguro de haber llenado tusbrechas antes de presentar el examen.

(. H'P()EM' EL ET'*E%I

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TEMA: COMPRENDER LOS CONCEPTOS

FUNDAMENTALES DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS.

EXAMEN DE PR)CTICA 1Ponga a prueba su conocimiento de la in&ormación en el ap+tulo al responder aestas preguntas.1. =Cu! es a >unc,/n pr,nc,pa de d,rector de porta>o,o?

a) Entregar el producto, ser"icio o resultado $nico del proyecto.b) Proporcionar gobernana y patrocinio al proyecto.c) E"aluar todos los proyectos posibles contra los objeti"os estratégicos

organiacionales conocidos.d) Nestionar directamente las personas asignadas a "arios proyectos di&erentes.

2. =Cu! es e prop/s,to pr,nc,pa de a *u@a de PM'O6?a) Proporcionar una metodolog+a Jexible para todos los proyectos, sin importar

cuán grandes o pequeCos sean.b) =denti#car un marco de re&erencia para 8irección de Proyectos en base a lo

que generalmente se reconoce como buenas prácticas.c) 8e#nir un en&oque prescripti"o para la 8irección de Proyectos.d) Presentar toda la in&ormación conocida de 8irección de Proyectos de una

manera concisa.". =Cu! es a eBor descr,pc,/n de pan,cac,/n gradua?

a)  'cti"idades de plani#cación de la 8irección de Proyectos que se "uel"en másdetalladas a medida que a"ana el proyecto.

b) /olo la plani#cación de la primera &ase de un proyecto.c) Plani#cación de todo el proyecto antes de iniciar la ejecución.d) /olo la plani#cación de la siguiente &ase de un proyecto.

#. =Cu! es a reac,/n entre os pro7ectos e0,tosos 7 os o-Bet,osestratg,cos de una organ,Fac,/n?a) %o hay ninguna relación, porque son pieas separadas y distintas de una

organiación.b) La entrega exitosa de los proyectos puede ser un &acilitador estratégico para la

entrega de los objeti"os estratégicos.c) La metodolog+a de selección de proyectos determinará cuáles son los objeti"os

estratégicos de una organiación.d) Los proyectos se entregan a los programas, que a su "e se entregan a los

porta&olios, y estos a su "e se entregan a las estrategias.$. =Cu! es e eBor ro de una Oc,na de D,recc,/n de Pro7ectos en una

organ,Fac,/n con un -aBo n,e de adureF de D,recc,/n de Pro7ectos?a) 8irecti"a

b) ontrolc) 'poyod) 4abilitador

%. =Cu! es e no-re para un grupo de pro7ectos reac,onadosad,n,strados de anera coord,nada para o-tener una s,nerg,a Gue nose encuentra gest,on!ndoos de >ora ,nd,,dua?a) Proyectos m$ltiplesb) Porta&olioc) Programad) Estrategia

&. &. =En Gu odeo de C,co de :,da se -asan os grupos de procesos de a*u@a de PM'O6? ,a) El ciclo omprobar U Plani#car U 4acer U 'ctuar Hb) El ciclo Plani#car U 4acer U omprobar U 'ctuar l

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c) El ciclo Plani#car U omprobar U 'ctuarU 4acerd) El ciclo 4acer U omprobar U 'ctuar U Plani#car

(. (. =Cu!ntos procesos Ha7 en e !rea de conoc,,ento de *est,/n der,esgos?a)  0resb) uatro

c) incod) /eis

;. ;. =Cu!ntos procesos Ha7 en e grupo de procesos de Segu,,ento 7Contro?a) Vb) @c) d) B

1<.=u !rea de conoc,,ento no t,ene un proceso de Segu,,ento 7Contro?a) Nestión de los costosb) =niciaciónc) Nestión de los (ecursos 4umanosd) ierre

11.Coprender a cutura3 po@t,cas 7 proced,,entos de a organ,Fac,/n ena Gue e pro7ecto se desarroa es !s necesar,o en+a) <rganiaciones globalesb) <rganiaciones manu&acturerasc) <rganiaciones pequeCasd) <rganiaciones ágiles

12.=Cu! de as s,gu,entes descr,-e eBor as pr,nc,paes restr,cc,ones en unpro7ecto?a) 'lcance, n$mero de recursos y costo.

b) 'lcance, costo y tiempo.c) 'lcance, tiempo, costo, calidad, riesgo, recursos, y satis&acción del cliente.d)  0iempo, costo, y n$mero de cambios.

1".Las s,gu,entes son caracter@st,cas de un pro7ecto3 e0cepto+a) Es temporal.b)  0iene un comieno y un #nal de#nidos.c)  0iene acti"idades interrelacionadas.d) /e repite cada mes

1#.E d,rector de pro7ecto est! d,r,g,endo su segundo pro7ecto. EpeF/ unes despus Gue e pr,ero3 7 a-os est!n en proceso. A pesar Gue epr,er pro7ecto es peGueJo3 parece Gue e segundo crece cada [email protected]>ore pasan os d@as3 e d,rector de pro7ecto ep,eFa a sent,rse !s

7 !s neces,tado de a7uda. E d,rector aca-a de escucHar de un pro7ectoen a copaJ@a3 rea,Fado e aJo pasado3 s,,ar a su segundo pro7ecto.=u de-e Hacer?a) ontactar al otro director de proyectos para pedirle ayuda.b) <btener registros históricos y orientación de parte de la <#cina de 8irección

de Proyectos -P*<3.c) Esperar a "er si el proyecto es impactado por el crecimiento del alcance.d) 'segurarse que el alcance del proyecto sea acordado por todos los

interesados.1$.E C,co de :,da de pro7ecto d,ere de C,co de :,da de producto en Gue

e pr,ero+a) %o incorpora una metodolog+a.b) Es di&erente para cada industria.c) Puede generar muchos proyectos.

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d) 8escribe las acti"idades de la 8irección de Proyectos.1%.Su gerenc,a Ha dec,d,do Gue todos os ped,dos sean tratados coo

pro7ectos 7 Gue os d,rectores de pro7ectos actua,cen os ped,dos todosos d@as para resoer po,cas 7 asegurar Gue e c,ente acepte>oraente e producto dentro de os tre,nta d@as poster,ores a a >ecHaen Gue >ue copetado. Los ,ngresos proen,entes de os ped,dos

,nd,,duaes pueden ar,ar desde K1<< Hasta K1$<3<<<. No se e so,c,tar!a d,rector de pro7ecto Gue ee a ca-o pan,cac,/n3 o Gue Hagaentrega de docuentac,/n Gue a7a !s a! de a s,tuac,/n d,ar,a.=C/o den,r@a esta s,tuac,/n?a)  Ra que cada orden indi"idual es una tarea temporal, cada orden es un

proyecto.b) /e trata de 8irección de Proyectos dado que hay muchos proyectos

in"olucrados.c) /e trata de un proceso recurrente.d) Los pedidos que superen F@@,@@@ en ingresos ser+an considerados proyectos

e in"olucrar+an 8irección de Proyectos.1&.E d,rector de pro7ecto anter,or a su pro7ecto o d,r,g,/ s,n ucHa

organ,Fac,/n. E0,ste una >ata de contro de a gest,/n 7 no Ha7entrega-es caraente den,dos. =Cu! de as s,gu,entes ser@a a eBoropc,/n para opt,,Far a organ,Fac,/n de pro7ecto?a) 'doptar un en&oque de iclo de !ida para el proyecto.b) 8esarrollar las lecciones aprendidas para cada &ase.c) 8esarrollar los planes de trabajo espec+#cos para cada paquete de trabajo.d) 8esarrollar una descripción del producto del proyecto.

1(.Un eGu,po de pro7ectos est! tra-aBando en a anu>actura de un nueoproducto3 pero est! ten,endo pro-eas para crear e Acta deConst,tuc,/n de Pro7ecto. =Cu! es a eBor descr,pc,/n de erdaderopro-ea?

a) %o han identi#cado los objeti"os del proyecto.b) Están trabajando en un proceso y no en un proyecto.c) %o se ha establecido una &echa de #naliación.d) %o han identi#cado el producto del proyecto

1;.Uno de os ,e-ros de su eGu,po e ,n>ora Gue no sa-e cu! de osucHos pro7ectos en3 os Gue est! tra-aBando es e !s ,portante.=u,n de-e deter,nar pr,or,dades entre os pro7ectos de una epresa?a) El director del proyectob) El equipo de 8irección de Proyectosc) La <#cina de 8irección de Proyectos -P*<3d) El equipo

2<.E tra-aBo operat,o se d,st,ngue de tra-aBo de pro7ecto de-,do a Gue es+a) Wnicob)  0emporalc) ontinuo y repetiti"od) Parte de todas las acti"idades del proyecto

21.Los proced,,entos de a copaJ@a reGu,eren de a creac,/n de undocuento de ecc,ones aprend,das. =Cu! de os s,gu,entes es e eBoruso Gue se e puede dar a as ecc,ones aprend,das?a) (egistros históricos para proyectos &uturos.b) (egistro de plani#cación para el proyecto actual.c) =n&ormar al equipo acerca de lo que ha hecho el director del proyecto.d) =n&ormar al equipo sobre el plan para la dirección del proyecto.

22.Lo eBor ser@a Gue as ecc,ones aprend,das >ueran copetadas por+a) El director del proyectob) El equipo

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c) El patrocinadord) Los interesados

2".La cons,derac,/n de as operac,ones de d@a a d@a 7 de anten,,ento esde cruc,a ,portanc,a para os productos de os pro7ectos. Estasoperac,ones de-en+a) Estar incluidas en las acti"idades que habrán de lle"arse a cabo durante el

cierre del proyecto.b)  0ener una &ase distinta en el iclo de !ida del proyecto, pues se gasta una

parte importante de los costos del iclo de !ida en mantenimiento yoperaciones.

c) %o ser "istos como un proyecto separado.d) /er "istos como un proyecto separado.

2#.=u es un prograa?a) )na iniciati"a emprendida por la dirección.b) )n medio por el cual obtener bene#cios y controlar proyectos relacionados.c) )n grupo de proyectos sin relación entre s+ que se dirige de &orma coordinada.d) )na regulación gubernamental.

2$.Una copaJ@a est! Hac,endo un es>uerFo por eBorar e rend,,ento desu pro7ecto 7 crear reg,stros H,st/r,cos de pro7ectos pasados. =Cu! es aeBor anera de ograro?a) rear planes para la dirección del proyecto.b) rear lecciones aprendidas.c) rear diagramas de red.d) rear in&ormes de estado.

Respuestas1. C %. C 11. A 1%. C 21. A2. ' &. ' 12. C 1&. A 22. D". A (. D 1". D 1(. ' 2". C#. ' ;. C 1#. ' 1;. C 2#. '

$. C 1<. C 1$. ' 2<. C 2$. '

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TEMA: MARCO DE REFERENCIA PARA LA DIRECCIÓN DE

PROYECTOS.

EXAMEN DE PR)CTICA RITA1. Coprender a cutura3 as po@t,cas 7 os proced,,entos de a

organ,Fac,/n en a Gue se ea a ca-o e pro7ecto es M)S d,>@c, en+a) <rganiaciones globales.b) <rganiaciones de manu&actura.c) <rganiaciones pequeCas.d) <rganiaciones ágiles.

2. 2. En una organ,Fac,/n or,entada a pro7ectos3 e eGu,po de pro7ecto+a) (eporta a muchos je&es.b) %o tiene lealtad al proyecto.c) (eporta al gerente &uncional.d) %o siempre tendrá una 9sede9.

". Un d,rector de pro7ectos est! ,ntentando copetar un3 Pro7ecto de

desarroo de so>tare3 pero no puede captar atenc,/n suc,ente para epro7ecto. Los recursos est!n en>ocados en a na,Fac,/n de tra-aBoreat,o a proceso 7 e d,rector de pro7ecto t,ene poca autor,dad paraHacer una as,gnac,/n de recursos. =En Gu t,po de organ,Fac,/n est!Tra-aBando e d,rector de pro7ecto?a) uncionalb) *atricialc) Expedidord) oordinador

#. Un d,rector de pro7ectos t,ene u7 poca e0per,enc,a en pro7ectos3 peroHa s,do as,gnado coo d,rector de pro7ectos de un nueo pro7ecto. DadoGue estar! tra-aBando en una organ,Fac,/n atr,c,a para copetar su

pro7ecto3 puede esperar Gue as coun,cac,ones resuten+a) /imples.b) 'biertas y precisas.c) omplejas.d) 8i&+ciles de automatiar.

$. Un ,e-ro de eGu,po de pro7ecto est! Ha-ando con otro ,e-ro deeGu,po 7 GueB!ndose de Gue ucHas personas e p,den Gue Haga cosas. S,tra-aBa en una organ,Fac,/n >unc,ona3 =Gu,n t,ene e poder de d,r,g,r a,e-ro de eGu,po?a) El director del proyecto Xb) El gerente &uncional

c) El equipod) La o#cina de dirección de proyectos%. Dos d,rectores de pro7ectos se aca-an de dar cuenta de Gue est!n en

una organ,Fac,/n atr,c,a d-, 7 Gue su poder coo d,rectores depro7ectos est! -astante ,,tado. Uno de eos cae en cuenta de Guereaente tra-aBa de e0ped,dor de pro7ecto ,entras Gue e otro se dacuenta de Gue en rea,dad es un coord,nador de pro7ecto. =En Gu sed,>erenc,a un e0ped,dor de pro7ectos de un coord,nador de pro7ectos?a) El expedidor del proyecto no puede tomar decisiones.b) El expedidor del proyecto puede tomar más decisiones.c) El expedidor del proyecto reporta a un director de mayor ni"el.d) El expedidor del proyecto tiene cierta autoridad.

&. =u,n t,ene e MAOR poder en una organ,Fac,/n or,entada a pro7ectos?a) El director del proyecto

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b) El gerente &uncionalc) El equipod)  0odos comparten el poder

(. Las s,gu,entes son caracter@st,cas de un pro7ecto3 EXCEPTO+a) '. Es temporal.b) M. 0iene un comieno y #nal de#niti"os.

c) . 0iene acti"idades interrelacionadas.d) 8. /e repite cada mes.

;. Un arco de re>erenc,a para antener a organ,Fac,/n en>ocada en suestrateg,a genera es+a) 8irección de proyectos organiacional.b) La Nu+a del P*M<O2.c) Nobierno del proyecto.d) Nestión del porta&olio.

1<.=Cu! de as s,gu,entes opc,ones descr,-e MEOR as pr,nc,paesrestr,cc,ones en un pro7ecto?a) 'lcance, n$mero de recursos y costob) 'lcance, costo y tiempoc) 'lcance, tiempo, costo, calidad, riesgo, recursos y satis&acción del cliented)  0iempo, costo y n$mero de cambios

11.S, un d,rector de pro7ectos est! preocupado por recoectar3 ,ntegrar 7d,>und,r as sa,das de todos os procesos de d,recc,/n de pro7ectos3 de-econcentrarse en eBorar+a) Estructura de desglose del trabajo -E803.b) Plan de gestión de las comunicaciones.c) /istema de in&ormación para la dirección de proyectos -P*=/3.d) El plan de gestión del alcance.

12.Un d,rector de pro7ectos est! d,r,g,endo su segundo pro7ecto. EpeF/un es despus de pr,ero3 7 a-os est!n en proceso. A pesar de Gue

e pr,er pro7ecto es peGueJo3 parece Gue e segundo crece cada d@aCon>ore pasan os d@as3 c d,rector de pro7ecto ep,eFa a sent,r Gueneces,ta !s 7 !s a7uda. E d,rector de pro7ecto aca-a de escucHar deun pro7ecto en a copaJ@a3 rea,Fado e aJo pasado3 s,,ar a susegundo pro7ecto. =u de-e Hacer?a) ontactar al otro director del proyecto para pedirle asistencia.b) <btener registros históricos y orientación de parte de la o#cina de dirección de

proyectos -P*<3.c) Esperar para "er si el proyecto es impactado por el crecimiento del alcance.d) 'segurarse de que el alcance del proyecto sea acordado por todos los

interesados.1".E c,co de ,da de pro7ecto d,ere de proceso de a d,recc,/n de

pro7ectos en Gue e proceso de a d,recc,/n de pro7ectos+a) Es igual para todos los proyectos.b) %o incorpora una metodolog+a.c) Es di&erente para cada industria.d) Puede generar muchos proyectos.

1#.Para o-tener apo7o para e pro7ecto en toda a organ,Fac,/n eBecutante3es MEOR s, e d,rector de pro7ecto+a) /e asegura de que haya un plan de gestión de las comunicaciones.b) orrelaciona la necesidad del proyecto con el plan estratégico de la

organiación.c) onecta el proyecto con los objeti"os personales del patrocinador.d) /e asegura de que el plan de gestión incluye la gestión de los miembros del

equipo.

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1$.Tu gerenc,a Ha dec,d,do Gue todos os ped,dos sean tratados coopro7ectos 7 Gue os d,rectores de pro7ectos actua,cen os ped,dostodos os d@as3 parQ resoer po,cas3 7 para asegurar Gue e c,enteacepte >oraente e producto dentro de os "< d@as poster,ores a a>ecHa en Gue >ue copetado. Las gananc,as proen,entes de os ped,dos,nd,,duaes pueden ar,ar de os US K1<< Hasta os US K1$<.<<<. No se

e so,c,tar! a d,rector de pro7ecto Gue ee a ca-o pan,cac,/n o GueHaga entrega de docuentac,/n Gue a7a !s a! de estado d,ar,o.=C/o den,r@as esta s,tuac,/n?a) 8ado que cada orden indi"idual es una 9tarea temporalGK cada orden es un

proyecto.b) /e trata de dirección de programas dado que hay muchos proyectos

in"olucrados.c) /e trata de un proceso recurrente.d) Los pedidos que superen F@@.@@@ en ganancias ser+an considerados

proyectos e in"olucrar+an dirección de proyectos.1%.E d,rector de pro7ecto anter,or de tu pro7ecto3 o d,r,g,/ s,n ucHa

organ,Fac,/n. E0,ste una >ata de contro de a gest,/n 7 no Ha7entrega-es caraente den,dos en e pro7ecto. =Cu! de as s,gu,entesser@a a MEOR opc,/n para eBorar a organ,Fac,/n de tu pro7ecto?a) 'doptar un en&oque del ciclo de "ida para el proyecto.b) 8esarrollar las lecciones aprendidas para cada &ase.c) 8esarrollar los planes de trabajo espec+#cos para cada paquete de trabajo.d) 8esarrollar una descripción del producto del proyecto.

1&.Un eGu,po de pro7ectos est! tra-aBando en a anu>actura de un nueoproducto3 pero est! ten,endo pro-eas para crear e acta deconst,tuc,/n de pro7ecto. =Cu! es a MEOR descr,pc,/n de erdaderopro-ea?a) %o han identi#cado los objeti"os del proyecto.

b) Están trabajando en un proceso y no un proyecto.c) %o se ha establecido una &echa de #naliación.d) %o han identi#cado el producto del proyecto.

1(.Uno de os ,e-ros de tu eGu,po te ,n>ora Gue no sa-e cu! de osucHos pro7ectos en os Gue est! tra-aBando es e !s ,portante.=u,n de-e deter,nar pr,or,dades entre os pro7ectos de unacopaJ@a?a) El director del proyectob) El equipo de dirección del proyectoc) La o#cina de dirección de proyectos -P*<3d) El equipo

1;.La d,>erenc,a entre un pro7ecto3 un prograa 7 un porta>o,o es Gue+a) )n proyecto es una tarea temporal con un principio y un #nal, un programa

puede incluir otro trabajo no relacionado con el proyecto, y un porta&olioincluye todos los proyectos de un determinado departamento o di"isión.

b) )n proyecto es una tarea prolongada con un principio y un #nal, un programacombina dos o más proyectos no relacionados, y un porta&olio combina dos omás programas.

c) )n proyecto es una tarea temporal con un principio y un #nal, un programa esun conjunto de proyectos relacionadosK y un porta&olio es un grupo deproyectos y programas relacionados con un objeti"o estratégico espec+#co.

d) )n proyecto es una tarea contratada con un principio y un #nal, un porta&olioes un grupo de proyectos con &echas de conclusión de #nal más abierto, y unprograma combina dos o más porta&olios.

2<.E tra-aBo operat,o se d,st,ngue de tra-aBo de pro7ecto de-,do a Gue etra-aBo operat,o es+

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a) Wnico.b)  0emporal.c) ontinuo y repetiti"o.d) Parte de todas las acti"idades del proyecto.

21.Los proced,,entos de a copaJ@a reGu,eren de a creac,/n de undocuento de ecc,ones aprend,das. =Cu! de os s,gu,entes es e MEOR

uso Gue se e puede dar a as ecc,ones aprend,das?a) (egistros históricos para proyectos &uturosb) (egistro de plani#cación para el proyecto actualc) =n&ormar al equipo acerca de lo que ha hecho el director del proyectod) =n&ormar al equipo sobre el plan para la dirección del proyecto

22.Lo MEOR ser@a Gue as ecc,ones aprend,das >ueran copetadas por+a) El director del proyecto.b) El equipo.c) El patrocinador.d) Los interesados.

2".La cons,derac,/n de as operac,ones de d@a a d@a 7 de anten,,ento esde cruc,a ,portanc,a para os productos de os pro7ectos. Lasoperac,ones de d@a a d@a 7 e anten,,ento de-en+a) Estar incluidos en las acti"idades que habrán de lle"arse a cabo durante el

cierre del proyecto.b)  0ener una &ase distinta en el ciclo de "ida del proyecto, pues se gasta una

parte importante de los costos del ciclo de "ida en mantenimiento yoperaciones.

c) %o ser "istos como parte del proyecto.d) /er "istos como un proyecto separado.

2#.=u es un prograa?a) )na iniciati"a empeada por la direcciónb) )n medio por el cual obtener bene#cios y control de proyectos relacionados

c) )n grupo de proyectos sin relación entre s+ que se dirigen de &orma coordinadad) )na regulación gubernamental2$.Una copaJ@a est! Hac,endo un es>uerFo por eBorar e rend,,ento de

su pro7ecto 7 crear reg,stros H,st/r,cos de pro7ectos pasados. =Cu! es aMEOR anera de ograro?a) rear planes para la dirección del proyecto.b) rear lecciones aprendidas.c) rear diagramas de red.d) rear in&ormes del estado.

Respuestas1. A %. A 11. C 1%. A 21. A2. D &. A 12. ' 1&. ' 22. D". A (. D 1". A 1(. C 2". C#. C ;. A 1#. ' 1;. C 2#. '$. ' 1<. C 1$. C 2<. C 2$. '

1. Respuesta A

Explicación omprender la cultura, las pol+ticas y los procedimientos de laorganiación en la que se lle"a a cabo el proyecto es especialmente di&+cil en lasorganiaciones globales. La cultura, las pol+ticas y los procedimientos en la o#cinacentral pueden ser di&erentes de aquellos de la o#cina desde la cual se dirige elproyecto, y también pueden "ariar entre las o#cinas internacionales de la misma

organiación. Esto inJuirá en la &orma en que se dirige el proyecto.2. Respuesta D

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Explicación El mayor incon"eniente de una organiación orientada a proyectos esque al #nal del proyecto cuando el equipo es dispersado, no tiene undepartamento &uncional -9sede93 al cual regresar.

". Respuesta A

Explicación En una organiación &uncional, el director del proyecto tiene la menor

cantidad de apoyo para el proyecto y tiene poca autoridad para asignar recursos.El expedidor del proyecto y el coordinador del proyecto son roles en unaorganiación matricial débil.

#. Respuesta C

Explicación 8ado que un proyecto lle"ado a cabo en una organiación matricialin"olucra a personas a lo largo de la organiación, las comunicaciones se "uel"enmás complejas.

$. Respuesta '

Explicación En una organiación &uncional, el gerente &uncional es el je&e de losmiembros del equipo y probablemente el je&e del director del proyecto.

%. Respuesta A

Explicación El coordinador del proyecto reporta a un gerente de mayor ni"el ytiene la autoridad para la toma de ciertas decisiones. El expedidor del proyecto notiene la autoridad para la toma de decisiones.

&. Respuesta A

Explicación En una organiación orientada a proyectos, la compaC+a entera estáorganiada por proyectos, por lo que el director del proyecto es quien tiene elmayor poder.

(. Respuesta D

Explicación 9/e repite cada mes9 implica que el proyecto completo se repite cadames. Por lo general, las $nicas cosas que podr+an repetirse en un proyecto sonalgunas acti"idades. El proyecto en s+ no se repite.

;. Respuesta A

Explicación La dirección de proyectos organiacional -<P*3 proporciona un marcode re&erencia e indicaciones acerca de cómo se deben realiar los proyectos,programas, porta&olios y trabajos de una organiación a #n de cumplir los objeti"osestratégicos de la organiación.

1<.Respuesta C

Explicación 'lcance, tiempo, costo, calidad, riesgo, recursos y satis&acción delcliente9 es la lista más acertada de restricciones, o necesidades en competencia,con las que debe tratar un director de proyectos.

11.Respuesta C

Explicación El plan de gestión del alcance del proyecto y la E80 se centran en elalcance del proyecto. El plan de gestión de las comunicaciones aborda quién serácomunicado con quién, cuándo y de qué manera. La $nica opción que abordarecolectar, integrar y di&undir in&ormación es el sistema de in&ormación para ladirección de proyectos.

12.Respuesta '

Explicación 4ay muchas cosas que el director del proyecto podr+a hacer. Pedirleasistencia al otro director de proyectos no es la mejor opción, ya que el otro

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director de proyectos tal "e no sea un mentor experimentado. /us sugerencias tal"e no sean adecuadas para ayudar al otro director de proyectos. Esperar parae"aluar el impacto en el proyecto es reacti"oK un director de proyectos debe serproacti"o. <btener el acuerdo de todos los interesados en el alcance del proyectotampoco es la mejor opción. /er+a $til, pero no aborda espec+#camente lapolémica de esta situación. /i se contacta a la P*<, el director del proyecto puede

obtener el conocimiento de muchos directores de proyectos, la in&ormaciónhistórica de "arios proyectos y la asistencia de alguien cuyo trabajo sea ayudar.

1".Respuesta A

Explicación El proceso de la dirección de proyectos /=E*P(E incluye el trabajo deiniciación, plani#cación, ejecución, seguimiento y control, y cierre del proyecto.Esta metodolog+a es igual para los proyectos de cualquier industria. El trabajo deestos grupo de procesos puede repetirse -iterarse3.

1#.Respuesta '

Explicación onectar el proyecto con los objeti"os del patrocinador puede ser unabuena idea, pero no aborda la polémica de obtener apoyo en toda ;a organiación

ejecutante. %i un plan de gestión de las comunicaciones ni un plan de gestión engeneral abordan directamente la obtención de apoyo para el proyecto.orrelacionar la necesidad del proyecto con el plan estratégico de la organiaciónes la mejor manera de obtener el apoyo para el proyecto.

1$.Respuesta C

Explicación 8ado que los pedidos son numerosos y de corta duración, estasituación es un proceso recurrente, no un proyecto.

1%.Respuesta A

Explicación 8esarrollar las lecciones aprendidas ayudarla a mejorar las &asessubsiguientes, pero no har+a nada para mejorar el control o los entregables. 0enerplanes para cada paquete de trabajo ayudar+a a controlar .cada &ase, pero nocontrolar+a la integración de esas &ases en un todo cohesi"o. )na descripción delproducto del proyecto ayudarla, pero eso no mejorar+a el control y los entregablesde cada &ase. La dirección de proyectos e&ecti"a requiere un en&oque del ciclo de"ida para e&ectuar el proyecto. 'doptar un en&oque del ciclo de "ida es la $nicarespuesta que abarca tanto el control como los entregables.

1&.Respuesta '

Explicación *anu&acturar un producto es un proceso continuoK es un trabajooperati"o, no trabajo de proyecto. Por lo tanto, el equipo de manu&actura notendr+a ninguna raón para crear un acta de constitución del proyecto y tendr+a

di#cultades para hacerlo si lo intentara, debido a la naturalea constante deltrabajo. /in embargo, si la pregunta se re#riera a un equipo que desarrolla unproducto nue"o, eso cali#car+a como un proyecto.

1(.Respuesta C

Explicación 8ado que la pregunta se re#ere a las prioridades que existen entre losproyectos, este no puede ser el rol del director del proyecto, el equipo de direccióndel proyecto, ni el equipo del proyecto. La determinación de las prioridades entrelos proyectos es un rol de la o#cina de dirección de proyectos.

1;.Respuesta C

Explicación )n proyecto es una tarea temporal con un principio y un #nal, un

programa es un conjunto de proyectos relacionados, y un porta&olio es un grupo deproyectos y programas relacionados con un objeti"o estratégico espec+#co.

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(ecuerda utiliar el proceso de eliminación y descarta toda respuesta que no seacompletamente correcta.

2<.Respuesta C

Explicación El trabajo operati"o es aquel que se realia de &orma constante parasostener una organiación.

21.Respuesta AExplicación 8ate cuenta de que esta pregunta te pide in&ormación sobre el uso deuna herramienta de la dirección de proyectos. *uchas personas pueden aprenderde un libro acerca de lo que es un documento de lecciones aprendidas, peropreguntas como estas pueden ser contestadas más &ácilmente si realmenteutilias la herramienta y conoces su "alor a partir de tu propia experiencia.Preg$ntate a ti mismo sobre otras herramientas de la dirección de proyectos. 5Porqué son bene#ciosas6 El *E;<( uso de las lecciones aprendidas es como registroshistóricos para &uturos proyectos. 4ay otras herramientas mejores para cumplircon las cosas que se enlistan en las otras opciones.

22.Respuesta DExplicación La mejor respuesta es interesados, ya que sus entradas son cr+ticaspara recolectar todas las lecciones aprendidas en cada proyecto. El término9interesados9 incluye a todos los demás grupos.

2".Respuesta C

Explicación (ecuerda la de#nición de proyecto temporal y $nico. Las operacionesy el mantenimiento se consideran acti"idades del d+a a d+a, no temporales. Por lotanto, dicho trabajo no se considera un proyecto ni parte de un proyecto.

2#.Respuesta '

Explicación 5/eleccionaste 9un grupo de proyectos sin relación entre s+ que sedirigen de &orma coordinada96 8e ser as+, no le+ste las palabras 9sin relación entres+9. Los programas son grupos de proyectos relacionados entre s+.

2$.Respuesta '

Explicación Las lecciones aprendidas te ayudarán a e"itar peligros en el &uturo y ausar las buenas ideas de proyectos pasados. Esto lle"a a mejoras en los proyectos&uturos.

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TEMA: PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS.

EXAMEN DE PR)CTICA RITA1. =En Gu grupo de procesos de d,recc,/n de pro7ectos se crea e

presupuesto detaado de pro7ecto?

a) =niciaciónb) 'ntes del proceso de dirección de proyectosc) Plani#caciónd) Ejecución

2. =En Gu grupo de procesos de d,recc,/n de pro7ectos se crea e acta deconst,tuc,/n de pro7ecto?a) Ejecuciónb) Plani#caciónc) ierred) =niciación

". E eGu,po de pro7ecto aca-a de copetar e cronograa ,n,c,a depro7ecto 7 e presupuesto. Lo SI*UIENTE Gue de-es Hacer es+a) =denti#car los riesgosb) omenar iteraciones.c) 8eterminar los requisitos de comunicaciones.d) rear un diagrama de barras -de Nantt3.

#. Un cronograa detaado de pro7ecto s/o puede crearse despus de+a) El presupuesto del proyecto.b) La estructura de desglose del trabajo.c) El plan para la dirección del proyecto.d) La e"aluación detallada de riesgos.

$. La persona Gue de-e estar en contro de pro7ecto durante apan,cac,/n de pro7ecto es e+

a) 8irector del proyecto.b) *iembro del equipo.c) Nerente &uncional.d) Patrocinador.

%. =Cu! de as s,gu,entes opc,ones NO es una entrada de grupo deprocesos de ,n,c,ac,/n?a) Procesos de ;a compaC+ab) ultura de la compaC+ac) E80 históricasd) Enunciado del alcance del proyecto

&. E patroc,nador de pro7ecto aca-a de rar e acta de const,tuc,/n depro7ecto. =u es o SI*UIENTE Gue de-eos Hacer?a) omenar a completar los paquetes de trabajo.b) !alidar el alcance.c) omenar el control integrado de cambios.d) Empear a crear los planes de gestión.

(. Las restr,cc,ones a cronograa de pro7ecto de ato n,e aca-an de serdeter,nadas. =En Gu grupo de procesos de a d,recc,/n de pro7ectos teencuentras?a) =niciaciónb) Plani#caciónc) Ejecuciónd) /eguimiento y control

;. La EDT 7 e d,cc,onar,o de a EDT Han s,do copetados. E eGu,po depro7ecto Ha coenFado a tra-aBar para ,dent,car r,esgos. Epatroc,nador contacta a d,rector de pro7ecto 7 e so,c,ta Gue a atr,F

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de as,gnac,/n de responsa-,,dades sea presentada. E pro7ecto t,ene unpresupuesto de USK1 <<.<<< 7 se ear! a ca-o en tres pa@ses con aa7uda de 1# recursos Huanos. Se pronost,ca poco r,esgo para epro7ecto 7 e d,rector de pro7ecto Ha d,r,g,do ucHos pro7ectosparec,dos a este. =u es o SI*UIENTE Gue de-eos Hacer?a) Entender la experiencia del patrocinador en proyectos similares.

b) rear una lista de acti"idades.c) 'segurarse de tener un alcance del proyecto de#nido.d) ompletar la gestión de riesgos y emitir la matri de asignación de

responsabilidades.1<.Un d,rector de pro7ectos no t,ene ucHo t,epo para Hacer a

pan,cac,/n3 pues 7a se apro0,a a >ecHa @,te para coenFar. Por otanto3 -usca pan,car de a anera !s e>ect,a pos,-e. =u conseBoo>recer@as?a) 'segurarse de que tenga un acta de constitución del proyecto #rmada y

comenar con la E80.b) rear una lista de acti"idades antes de crear un diagrama de red.c) 8ocumentar todos los riesgos conocidos antes de documentar los supuestos de

alto ni"el.d) inaliar el plan de gestión de calidad antes de determinar las métricas de

calidad.11.E MEOR oento para as,gnar un pro7ecto a d,rector de pro7ecto es

durante+a) =ntegración.b) /elección de proyectos.c) =niciación.d) Plani#cación.

12.Un d,rector de pro7ectos rec,-e una aada de parte de un ,e-ro deeGu,po not,c!ndoe Gue e0,ste una ar,ac,/n entre a eoc,dad de un

s,stea en e pro7ecto 7 a eoc,dad deseada o pan,cada. E d,rectorde pro7ecto se sorprende 7a Gue esa ed,c,/n de desepeJo tendr@aGue Ha-erse ,dent,cado durante a pan,cac,/n. S, e d,rector depro7ecto eaa s, a :ar,ac,/n aer,ta una respuesta3 =en Gu parte deos grupos de procesos de a d,recc,/n de pro7ectos se encuentra?a) =niciaciónb) Ejecuciónc) /eguimiento y controld) ierre

1".Un ,e-ro de eGu,po not,ca a d,rector de pro7ecto Gue asact,,dades Gue coprenden un paGuete de tra-aBo 7a no resutanaprop,adas. Lo MEOR para e d,rector de pro7ecto ser@a estar en Gu

parte de proceso de a d,recc,/n de pro7ectos+a) 'cción correcti"ab) ontrol integrado de cambiosc) /eguimiento y controld) ierre del proyecto

1#.Durante una reun,/n de eGu,po3 un ,e-ro Hace una pregunta respectode as ed,das Gue se ut,,Far!n en e pro7ecto para eauar edesepeJo. E ,e-ro de eGu,po s,ente Gue agunas de as ed,dasreac,onadas con as act,,dades Gue e Han s,do as,gnadas no soned,das !,das. =Es MEOR cons,derar e pro7ecto en Gu parte de osgrupos de procesos de d,recc,/n de pro7ectos?a) ierreb) /eguimiento y controlc) Ejecución

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d) =niciación1$.=Cu! de as s,gu,entes acc,ones es a MAS adecuada Durante e grupo de

procesas de ,n,c,ac,/n?a) rear una descripción detallada de los entregables del proyecto.b) amiliariarse con la cultura de la compaC+a y su estructura en relación con el

proyecto.

c) =denti#car la causa ra+ de los problemas.d) 'segurarse de que todos los procesos de dirección de proyectos hayan sido

completados.1%.=Cu! de as s,gu,entes es una caracter@st,ca de os procesos de d,recc,/n

de pro7ectos?a) =terati"ob) Wnicoc) =nnecesariod) Estandariado

1&.=u grupo de procesos de d,recc,/n de pro7ectos es e Guegeneraente consue M)S t,epo 7 recursos de pro7ecto?a) Plani#caciónb) 8iseCoc) =ntegraciónd) Ejecución

1(.Todas as s,gu,entes acc,ones de-en rea,Farse durante a ,n,c,ac,/n depro7ecto3 EXCEPTO+a) =denti#car y documentar las necesidades del negocio.b) rear un enunciado del alcance del proyecto.c) 8i"idir un proyecto grande en &ases.d) 'cumular y e"aluar in&ormación histórica.

1;.E c,erre ,ncu7e todas as s,gu,entes acc,ones3 EXCEPTO+a) 8eterminar medidas del desempeCo.

b) 4acer entrega del producto del proyecto.c) 8ocumentar hasta qué grado se cerró de &orma correcta cada &ase del proyectodespués de su

d) conclusión.e) 'ctualiar los acti"os de los procesos de la organiación.

2<.La pr,era >ase de tu pro7ecto Ha egado a su n. =u es o M)S,portante Gue de-es asegurarte de Hacer ANTES de pasar a a s,gu,ente>ase?a) !eri#car que los recursos estén disponibles para la siguiente &ase.b) (e"isar el progreso del proyecto en relación a sus l+neas base.c) on#rmar que la &ase haya cumplido con sus objeti"os y lograr la aceptación

&ormal de sus entregables.d) (ecomendar acción correcti"a con el propósito de alinear los resultados del

proyecto con las expectati"as del proyecto.21.=Durante Gu grupo de procesos e eGu,po ana,Fa 7 ,de e tra-aBo Gue

est! s,endo rea,Fado en e pro7ecto?a) =niciaciónb) Ejecuciónc) /eguimiento y controld) ierre

22.=u grupos de procesos de-en estar ,ncu,dos en todos os pro7ectos?a) Plani#cación, ejecución y cierreb) =niciación, plani#cación y ejecuciónc) =niciación, plani#cación, ejecución, seguimiento y control, y cierred) Plani#cación, ejecución, y seguimiento y control

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2".=Cu! de os s,gu,entes es o M)S aprop,ado Gue de-e Hacerse en ec,erre de pro7ecto?a)  0rabajar con el cliente para determinar los criterios de aceptación.b) (ecolectar in&ormación histórica de proyectos anteriores.c) on#rmar que todos los requisitos del proyecto se hayan cumplido.d) <btener la aprobación &ormal de los planes de gestión.

2#.=u grupo de procesos se en>oca en copetar os reGu,s,tos depro7ecto?a) =niciaciónb) Plani#caciónc) Ejecuciónd) ierre

2$.Todas as s,gu,entes opc,ones ocurren durante e grupo de proceso depan,cac,/n3 EXCEPTO+a) 8esarrollar el acta de constitución del proyecto.b) rear la E80.c) Estimar los ostos.d) /ecuenciar las 'cti"idades.

2%.Deanda de ercado3 una neces,dad de negoc,os 7o una d,spos,c,/nega son eBepos de+a) (aones para contratar a un director del proyecto.b) (aones por las que se inician los proyectos.c) (aones por las que las personas o las empresas se con"ierten en interesadosd) (aones para patrocinar un proyecto.

RESPUESTAS1. C %. D 11. C 1%. A 21. C2. D &. D 12. C 1&. D 22. C". C (. A 1". C 1(. ' 2". C

#. ' ;. ' 1#. C 1;. A 2#. C$. A 1<. ' 1$. ' 2<. C 2$. A

2%. '

1. Respuesta C

Explicación 0oma nota de la palabra 9detalladoGG. 8icho presupuesto se establecedurante la plani#cación del proyecto.

2. Respuesta D

Explicación /e necesita un acta de constitución del proyecto antes de que sepueda realiar la plani#cación y la ejecución del trabajo. Por lo tanto, se crea yaprueba en la iniciación del proyecto.

". Respuesta C

Explicación Los requisitos de las comunicaciones y los estándares de calidadpueden determinarse antes que los riesgos -especialmente los riesgospertenecientes a las comunicaciones y a la calidad3. Las iteraciones no puedencomenar hasta que los riesgos hayan sido identi#cados, cali#cados ycuanti#cados, y hasta que se hayan desarrollado las respuestas. *ediante lasiteraciones, se re"isan la E80 y otras partes del plan para la dirección delproyecto. El diagrama de barras tendr+a que haberse hecho durante el per+odo decreación del cronograma, y por lo tanto no puede constituir el siguiente paso. 8e

todas las opciones listadas, determinar los requisitos de las comunicacionesresulta la opción más adecuada.

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#. Respuesta '

Explicación En el proceso de dirección de proyectos, el presupuesto del proyecto,la e"aluación detallada de riesgos y el plan para la dirección del proyecto ocurrendespués de la creación del cronograma. La $nica respuesta que podr+a constituiruna entrada es la estructura de desglose del trabajo.

$. Respuesta AExplicación El director del proyecto debe ser .nombrado de &orma temprana en elproyecto, de ser posible, durante la iniciación del proyecto. Por lo tanto, es suresponsabilidad controlar el proyecto mientras esté "igente.

%. Respuesta D

Explicación 0oma nota de que la pregunta te pide que indiques cuál de todas lasopciones %< es una entrada para la iniciación del proyecto. 5Le+stecorrectamente6 Las compaC+as deben implementar procesos para contratarrecursos, reportar y hacer gestión de riesgos en el proyecto -por mencionar sólounas cuantas opciones3. Estas son entradas para la iniciación del proyecto, ya que

son parte de la cultura de la compaC+a y las E80 históricas. El enunciado delalcance del proyecto es una salida de la plani#cación del proyecto.

&. Respuesta D

Explicación Para responder a este tipo de pregunta, busca la opción que ocurre de&orma más cercana al grupo de procesos en el que te encuentras. El acta deconstitución del proyecto se crea durante la iniciación del proyecto. Los paquetesde trabajo se ejecutan durante la ejecución del proyecto. La "alidación del alcancéy la realiación del control integrado de cambios se lle"an a cabo durante elseguimiento y control del proyecto. La mejor opción es empear a crear los planesde gestión, ya que es parte de la plani#cación del proyecto.

(. Respuesta A

Explicación Las restricciones de alto ni"el se identi#can en el acta de constitucióndel proyecto, la cual se crea durante la iniciación del proyecto.

;. Respuesta '

Explicación <bser"a el orden de plani#cación del proyecto escogido por el equipo.' pesar de que entender la experiencia del patrocinador podr+a parecer una buenaidea, el patrocinador es un interesado y el entender a los interesados &orma partedel análisis de los interesados. Esto tendr+a que haber ocurrido antes de lacreación de la E80. El alcance del proyecto debe de#nirse antes de que se creeuna E80. oncluir la gestión de los riesgos y emitir la matri de asignación deresponsabilidades no puede ser mejores, ya que ese trabajo no es el próximo paso

en el proceso. /e deben realiar otros trabajos antes de que pueda completarsee&ecti"amente la gestión de los riesgos. rear una lista de acti"idades es elsiguiente paso después de la E80 y el diccionario de la E80.

1<. Respuesta '

Explicación Esta pregunta te pide que indiques cuál de las opciones es la &ormamás e&ecti"a de mo"erse a tra"és de la plani#cación del proyecto. /i se comienala E80 inmediatamente después de obtener un acta de constitución del proyectose saltan pasos importantes como la de#nición del alcance, entre otrasacti"idades. Los supuestos de alto ni"el se determinan en la iniciación delproyecto. Las métricas de calidad se determinan como parte del plan de gestión

de la calidad, no después del mismo. La lista de acti"idades se crea antes deldiagrama de red, por lo cual esa es la mejor opción.

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11. Respuesta C

Explicación El director del proyecto debe ser asignado durante la iniciación delproyecto.

12. Respuesta C

Explicación ' pesar de que la medida no se identi#có durante la plani#cación, eldirector del proyecto tendr+a que in"estigar ;a "ariación y determinar si esimportante. El director del proyecto se encuentra en el seguimiento y control delproyecto.

1". Respuesta C

Explicación /i seleccionaste otra parte del proceso de la dirección de proyectos,probablemente ol"idaste que la situación necesita ser e"aluada por el director delproyecto antes de recomendar un cambio o comenar con el control integrado decambios.

1#. Respuesta C

Explicación Esta situación no describe una medida real -una acti"idad deseguimiento y control3 sino una reunión que ocurre durante la ejecución delproyecto.

1$. Respuesta '

Explicación )na descripción detallada de los entregables del proyecto se creadurante la plani#cación del proyecto, como parte de la creación del enunciado delalcance del proyecto. El análisis causal ocurre durante el seguimiento y control delproyecto, no durante la iniciación. 'segurar que todos los procesos de direccióndel proyecto estén completos ocurre durante el cierre del proyecto. Es importantepara un director de proyectos &amiliariarse con la cultura de la compaC+a y suestructura en relación con el proyecto lo más temprano posible. Establece la

opción más apropiada para hacer en la iniciación del proyecto.1%. Respuesta A

Explicación on&orme a"ana el ciclo de "ida del proyecto, cada "e hay másin&ormación disponible, lo cual le permite al equipo dirigir el proyecto en &ormamás detallada.

1&. Respuesta D

Explicación 50e diste cuenta de que la plani#cación y la ejecución son los $nicosgrupos de procesos que se o&recen como opciones6 Por lo tanto, el diseCo y laintegración pueden eliminarse como opciones. E&ectuar el trabajo en s+ -en laejecución3 será lo que generalmente ocupe la mayor parte del tiempo y recursos

del proyecto.1(. Respuesta '

Explicación )n enunciado del alcance del proyecto se crea durante la plani#cacióndel proyecto.

1;. Respuesta A

Explicación Las medidas del desempeCo se determinan de &orma más temprana enel proyecto con el propósito de que puedan ser utiliadas para medir el progresodurante el proyecto, por lo que determinar las medidas del desempeCo es la $nicarespuesta correcta a esta pregunta.

2<. Respuesta CExplicación )na &ase o proyecto debe ser &ormalmente cerrado y aceptado.

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21. Respuesta C

Explicación 8urante el seguimiento y control, se mide el desempeCo del proyectoy se identi#can y aprueban los cambios necesarios.

22. Respuesta C

Explicación Los cinco grupos de procesos son atendidos en cada proyecto. Esresponsabilidad del director del proyecto determinar el ni"el de atención que se leotorgará a cada grupo de procesos.

2". Respuesta C

Explicación La recolección de in&ormación histórica y la determinación de loscriterios de aceptación generales se realian en la iniciación del proyecto. <btenerla aprobación de los planes de gestión es parte de la plani#cación del proyecto.on#rmar que los requisitos del proyecto se hayan cumplido ocurre en el cierre delproyecto.

2#. Respuesta C

Explicación La ejecución del proyecto es la parte donde se realia el trabajo con elpropósito de generar el producto del proyecto.

2$. Respuesta A

Explicación 8esarrollar el 'cta de onstitución del Proyecto ocurre durante lainiciación del proyecto.

2%. Respuesta '

Explicación 0odas estas son raones por las que se empiean los proyectos.

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TEMA: GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN

EXAMEN DE PR)CTICA 2Ponga a prueba su conocimiento de la in&ormación en el ap+tulo B al responder aestas preguntas.

1. E D,rector ProBect Manager9 de un pro7ecto de construcc,/n descu-reGue se est! constru7endo un cana de agua nueo en e ec,ndar,o dondead,n,stra e pro7ecto. La po@t,ca de a copaJ@a reGu,ere Gue secopeten una ser,e de >oratos para ca-,os a-,entaes en a c,udadantes de cont,nuar e tra-aBo de pro7ecto. Este es un eBepo de+a) )n actor ambiental de la empresab) )n proyectoc) )n programad) )n porta&olio

2. =Cu! de as s,gu,entes NO es una caracter@st,ca de un pro7ecto?a) Estratégicob) (esultado espec+#coc)  0emporald) Elaborado progresi"amente

". Una copaJ@a energt,ca est! ,n,rt,endo en una ser,e de ,n,c,at,as para-uscar >uentes de energ@a aternat,a3 7 as@ ser copet,t,a dentro d,eFaJos. Las ,n,c,at,as son rastreadas 7 gest,onadas conBuntaente3 7a Gueeste o-Bet,o es ,ta para e 0,to de a copaJ@a. Este es un eBepo de+a) )n actor ambiental de la empresab) )n proyectoc) )n programad) )n porta&olio

#. =Cu! de as s,gu,entes NO es responsa-,,dad de un D,rector de pro7ecto

ProBect Manager9?a) Patrocinar el proyecto.b) (ecopilar los requerimientos del producto.c) Nestionar el compromiso de los interesados -/ta1eholders3.d) Nestionar las limitaciones del proyecto.

$. =Cu! de as s,gu,entes opc,ones NO es un *rupo de Procesos?a) *onitoreo y ontrolb) ierrec) (eunir (equerimientosd) =niciación

%. =Cu! de as s,gu,entes NO es un )rea de Conoc,,entos?a) 'lcance

b) =niciaciónc) =ntegraciónd) 'dquisiciones

&. =Cu! de as s,gu,entes propos,c,ones NO es correcta respecto a a*est,/n de Pro7ectos?a) )n porta&olio puede contener programas y proyectos.b) El Nerente de porta&olios juga el éxito del porta&olio combinando in&ormación

de todos sus programas y proyectos.c) )n porta&olio está organiado alrededor de objeti"os del negocio.d) )n porta&olio siempre es un grupo de programas.

(. =Cu! de as s,gu,entes NO es una restr,cc,/n de un Pro7ecto?a) alidadb) Escalac)  0iempo

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d) osto;. =Cu! de as s,gu,entes NO es un eBepo de tra-aBo operat,o?

a) E"aluaciones anuales de desempeCo del personal.b) onstruir un sistema de órdenes de compra para cuentas por pagar.c) E&ectuar actualiaciones semanales de /o&tYare anti"irus.d) Presentar órdenes de compra semanales a tra"és de un sistema de órdenes de

compra.1<.Su *erente e pregunta d/nde puede encontrar a ,sta de pro7ectos Guede-en ser d,r,g,dos conBuntaente. =Cu! es e MEOR ugar paraencontrar esta ,n>orac,/n?a) El 'cta de constitución del porta&oliob) El Plan de proyectoc) El 'cta de constitución del proyecto -Project hárter3d) El 'cta de constitución del programa

11.Usted desea sa-er espec@caente Gu o-Bet,os de negoc,o de ungrupo de pro7ectos 7 prograas se an a ograr. =Cu! es e eBor ugarpara encontrar esta ,n>orac,/n?a) El 'cta de constitución del porta&oliob) El Plan de proyectoc) El 'cta de constitución del proyecto -Project hárter3d) El 'cta de constitución del programa

12.Usted es e D,rector de pro7ecto ProBect Manager9 tra-aBando en unpro7ecto de Ingen,er@a de So>tare. Los prograadores Han coenFado aconstru,r e so>tare3 7 os eauadores Han coenFado a crear eentorno de prue-a. =Cu! *rupo de Procesos ,ncu7e estas act,,dades?a) Plani#caciónb) =niciaciónc) Ejecuciónd) ierre

1".=u *rupo de Procesos cont,ene os procesos Desarroar e Acta deConst,tuc,/n de Pro7ecto ProBect CH!rter9 e Ident,car a osInteresados?a) *onitoreo y ontrolb) Ejecuciónc) =niciaciónd) ierre

1#.=Cu! de os s,gu,entes NO es un Pro7ecto?a) onstruir un paso a desni"el en una carretera.b) (eparar un automó"il.c) ilmar una pel+cula.d) <perar un 8epartamento de soporte de 0=.

1$.E D,rector de pro7ecto ProBect Manager9 est! eBecutando un pro7ectode So>tare Gue se supone ser! entregado en >ases. esta-a paneandod,,d,r os recursos en dos eGu,pos separados para Hacer e tra-aBo de asdos >ases a ,so t,epo3 pero uno de sus prootores super,oressug,r,/ Gue3 en eF de su pan3 ut,,ce una Metodoog@a )g,3 7 est! deacuerdo. =Cu! de as s,gu,entes descr,-e MEOR a reac,/n entre asetapas de su pro7ecto?a) (elación =terati"ab) (elación Limitadac) (elación /uperpuestad) (elación /ecuencial

1%.=Cu! de as s,gu,entes opc,ones NO es c,erto respecto a as >asessuperpuestas?a) Existe un riesgo incrementado en el proyecto debido al potencial de re trabajo.

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b) ada &ase debe ir por todos los cinco grupos de procesos.c) ada &ase es hecha por un equipo distinto.d) Existe un riesgo incrementado de demoras cuando una &ase sucesora no puede

comenar hasta que la predecesora termine.1&.Usted es e D,rector de pro7ecto ProBect Manager9 tra-aBando en una

organ,Fac,/n atr,c,a d-,. =Cu! de as s,gu,entes aternat,as NO es

c,erta?a) Los gerentes &uncionales toman decisiones que pueden a&ectar a sus proyectos.b) )sted no está directamente a cargo de sus recursos.c) )sted tiene la responsabilidad exclusi"a del éxito o &racaso de su proyecto.d) Los miembros de su equipo reportan a los gerentes &uncionales.

1(.Usted es e D,rector de pro7ecto ProBect Manager9 en un pro7ecto deD,seJo Industr,a. Los ,e-ros de su eGu,po e reportan3 7 usted esresponsa-e de crear e presupuesto3 arar e cronograa 7 as,gnar astareas. Cuando e pro7ecto se copeta3 usted deBa ,r a su eGu,po paraGue eos puedan tra-aBar en otros pro7ectos de a copaJ@a. =En Gut,po de organ,Fac,/n est!?a) uncionalb) <rientada a proyectos -proyectiada3c) *atricial débild) *atricial &uerte

1;.Usted aca-a de rec,-,r una So,c,tud de Ca-,o. Esto s,gn,ca+ A. Ustedest! en e proceso de D,r,g,r 7 *est,onar e Tra-aBo de Pro7ecto3 7 aHorapuede ,peentar e ca-,o.a) El 'cta de constitución del proyecto -Project hárter3 está completa, pero a$n

no se puedeb) iniciar el trabajo porque necesita hacer un cambio a la L+nea base del alcance.c) Existe un de&ecto en un entregable que debe ser arreglado.d) El cambio requiere ser aprobado antes de ser implementado.

2<.=Cu! de as s,gu,entes NO es una entrada para e proceso Desarroar eActa de Const,tuc,/n de Pro7ecto ProBect CH!rter9?a) Enunciado del trabajo del proyectob) Plan para la dirección del proyectoc) actores ambientales de la empresad) ontrato

21.=Cu! es una sa,da de proceso D,r,g,r 7 *est,onar e Tra-aBo dePro7ecto?a) Pronósticosb) Entregablesc) Procesos de gestión del proyectod) /olicitudes de cambio aprobadas

22.Usted est! d,r,g,endo un pro7ecto de d,seJo gr!co. Uno de os,e-ros de su eGu,po reporta Gue Ha7 un pro-ea ser,o3 7 usted se dacuenta Gue podr@a causar una deora perBud,c,a para e negoc,o de os,nteresados Sta5eHoders9. An peor3 e toar! dos d@as eauar e,pacto copetaente3 7 Hasta entonces usted no conocer! toda aH,stor,a. =Cu! es a MEOR anera de aneBar esta s,tuac,/n?a) rear un documento de /olicitud de cambio y remitirlo al omité de control de

cambios.b) 'ctualiar las Lecciones aprendidas y aCadirlo a sus 'cti"os de los procesos de

la organiación.c) /acar el 'cta de constitución del proyecto -Project hárter3 y mostrarle a todos

que usted tiene autoriación para tomar decisiones.d) (eunirse con los interesados e in&ormarles que existe un problema, pero

necesita dos d+as para entregarles la in&ormación que necesitan.

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2".Usted es un D,rector de Pro7ecto ProBect Manager9 en un pro7ecto deconstrucc,/n. E eectr,c,sta Ha coenFado a pan,car e ca-eadocuando de pronto3 e c,ente se d,r,ge a usted con una So,c,tud deCa-,o. neces,ta sa,das de corr,ente ad,c,onaes3 7 usted p,ensa Gueesto ,ncreentar! e costo de tra-aBo ectr,co. =u es os pr,ero Guede-e Hacer?

a) (e"isar el Plan para la dirección del proyecto para "er cómo debe manejarse elcambio.b) %egarse a realiar el cambio porque incrementará el costo del proyecto y

arruinará su Presupuesto.c) onsultar el contrato para "er si existe alguna cláusula.d) (ealiar el cambio, ya que el cliente lo ha pedido.

2#.E s,stea de Autor,Fac,/n de Tra-aBo+a) 'utoria al 8irector del proyecto -Project *anager3 a gastar dinero en el

trabajo.b) Es una descripción &ormaliada y escrita de cómo lle"ar a cabo una acti"idad.c) Es una serie de procesos y herramientas que ayuda al director del proyecto

-Project *anager3 a guiar el proyecto a su culminación e&ecti"amente.d) 'segura que cada paquete de trabajo sea realiado en el momento correcto y

en la secuencia adecuada.2$.Usted es e D,rector de pro7ecto ProBect Manager9 de una epresa de

teecoun,cac,ones. Rec,enteente3 agunos Interesados sta5eHoders9se e Han acercado con ca-,o. Usted se d,o cuenta Gue os ca-,os,p,car!n e uso de t,epo 7 d,nero ad,c,onaes. Los ,nteresadosestu,eron de acuerdo3 a usted se e d,o t,epo 7 presupuesto ad,c,ona 7os ca-,os >ueron apro-ados. AHora3 usted de-e ,ncorporar os ca-,osa pro7ecto. =u Hace a cont,nuac,/n?a) )sar el /istema de autoriación de trabajo para asegurarse que el trabajo sea

hecho.

b) 'segurarse de comparar los cambios con la L+nea Mase del proyecto parasaber cuánto realmente costarán los cambios.c) *odi#car el 'cta de constitución del proyecto -Project hárter3 para incluir los

cambios.d) =ncorporar los cambios a la l+nea base para que pueda seguir el proyecto

adecuadamente.

RESPUESTAS1. A %. ' 11. A 1%. C 21. '2. A &. D 12. C 1&. C 22. D". D (. ' 1". C 1(. ' 2". A#. A ;. ' 1#. D 1;. D 2#. D

$. C 1<. D 1$. A 2<. ' 2$. D

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TEMA: GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN

EXAMEN DE PR)CTICA RITA1. La neces,dad de V es una de as a7ores raFones para a coun,cac,/n en

un pro7ecto.

a) <ptimiaciónb) =ntegridadc) =ntegraciónd) 8i&erenciación

2. E c,ente Ha aceptado e acance de pro7ecto copetado. No o-stante3as ecc,ones aprend,das reGuer,das por a oc,na de d,recc,/n depro7ectos no se Han copetado. =Cu! es e estado de pro7ecto?a) El proyecto está incompleto porque necesita "ol"er a plani#carse.b) El proyecto no está completo hasta que todos los entregables del producto y

del proyecto estén completos y aceptados.c) El proyecto está completo porque el cliente ha aceptado los entregables.d) El proyecto está completo porque ha alcanado su &echa de entrega.

". En reac,/n con os ca-,os3 a atenc,/n de d,rector de pro7ecto est!MEOR en>ocada en+a) (ealiar los cambios.b) /eguir y registrar los cambios.c) =n&ormar al patrocinador de los cambios.d) Pre"enir cambios innecesarios.

#. E c,ente de un pro7ecto e d,ce a d,rector de pro7ectos Gue se Gued/s,n d,nero para pagar e pro7ecto. =u de-e rea,Far PRIMERO ed,rector de pro7ecto?a)  0rasladar más trabajo para que sea realiado más adelante en el cronograma

para que el cliente tenga tiempo de obtener los &ondos.

b) errar el Proyecto o ase.c) 8etener el trabajo.d) Liberar parte del equipo del proyecto.

$. Todos os s,gu,entes son partes de un pan de gest,/n de ca-,ose>ect,o3 EXCEPTO+a) Procedimientos.b) Estándares de los in&ormes.c) (euniones.d) Lecciones aprendidas.

%. Un s,stea de autor,Fac,/n de tra-aBo puede ut,,Farse para+a) Nestionar quién hace cada acti"idad.b) Nestionar cuándo y en qué orden se realia el trabajo.c) Nestionar cuándo se realia cada acti"idad.d) Nestionar quién hace cada acti"idad y cuándo se realia.

&. Un pro7ecto est! pagado de ca-,os a acta de const,tuc,/n depro7ecto. =u,n t,ene a responsa-,,dad pr,nc,pa de dec,d,r s, estosca-,os son necesar,os?a) El director del proyectob) El equipo del proyectoc) El patrocinadord) Los interesados

(. La ,ntegrac,/n e>ect,a de pro7ecto usuaente reGu,ere un n>as,s en+a) Las trayectorias personales de los miembros del equipo.b) 'ctualiaciones oportunas al plan para la dirección del proyecto.c) omunicación e&ecti"a en los puntos cla"e de la inter&ace.d) ontrol del producto.

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;. La ,ntegrac,/n es rea,Fada por+a) El director del proyecto.b) El equipo.c) El patrocinador.d) Los interesados.

1<.=Cu! de as s,gu,entes opc,ones descr,-e MEOR e ro de d,rector de

pro7ectos coo ,ntegrador?a) 'yudar a los miembros del equipo a &amiliariarse con el proyecto.b) )nir todas las pieas de un proyecto en un todo cohesi"o.c) )nir todas las pieas del proyecto en un programa.d) )nir a todos los miembros del equipo en un todo cohesi"o.

11.=Las acc,ones correct,as apro-adas son una entrada a cu!es de oss,gu,entes procesos?a) !alidar el 'lcanceb) 8irigir y Nestionar el 0rabajo del Proyectoc) 8esarrollar el 'cta de onstitución del Proyectod) 8esarrollar el ronograma

12.E -aance de do-e aort,Fac,/n decrec,ente es una >ora de+a) 8epreciación desacelerada.b) 8epreciación de l+nea recta.c) 8epreciación acelerada.d) osteo del ciclo de "ida.

1".=Cu! de as s,gu,entes opc,ones descr,-e MEOR para Gu se puedeut,,Far un acta de const,tuc,/n de pro7ecto cuando se est! copetandoe tra-aBo?a) Para asegurarse de que todos los miembros del equipo sean recompensadosb) Para ayudar a determinar si debe aprobarse un cambio en el alcancec) Para e"aluar la e&ecti"idad del sistema de control de cambiosd) Para garantiar que toda la documentación sobre el proyecto esté completa

1#.=Cu! de as s,gu,entes opc,ones descr,-e MEOR un pan para a d,recc,/nde pro7ecto?a) )na impresión de un so&tYare de dirección de proyectosb) )n diagrama de barras Xc) Planes de gestión de riesgo, recursos humanos, mejora del proceso y otros

planes de gestiónd) El alcance del proyecto

1$.=Cu! de as s,gu,entes opc,ones es :ERDADERA acerca de desarroo deacta de const,tuc,/n de pro7ecto?a) El patrocinador crea el acta de constitución del proyecto y el director del

proyecto la aprueba.b) El equipo del proyecto crea el acta de constitución del proyecto y la P*< la

aprueba.c) El gerente ejecuti"o crea el acta de constitución del proyecto y el gerente

&uncional la aprueba.d) El director del proyecto crea el acta de constitución del proyecto y el

patrocinador la aprueba.1%.Un pan para a d,recc,/n de pro7ecto de-e ser rea,sta para poder

ut,,Farse en a d,recc,/n de un pro7ecto. =Cu! de os s,gu,entes es eMEOR todo para o-tener un pan para a d,recc,/n de pro7ectorea,sta? Wa) El patrocinador crea el plan para la dirección del proyecto basado en las

entradas del director del proyecto.b) El gerente &uncional crea el plan para la dirección del proyecto basado en las

entradas del director del proyecto.

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c) El director del proyecto crea el plan para la dirección del proyecto basado enlas entradas de la gerencia senior.

d) El 8irector del proyecto crea el plan para la dirección del proyecto basado enlas entradas del equipo.

1&.Te est!s Hac,endo cargo de un pro7ecto durante a pan,cac,/n depro7ecto 7 descu-res Gue se,s personas Han rado e acta de

const,tuc,/n de pro7ecto. =Cu! de as s,gu,entes opc,ones te preocupaM)S?a) :uién será miembro del comité de control de cambiosb) Nastar más tiempo en la gestión de la con#guraciónc) <btener a un solo patrocinador del proyectod) 8eterminar la estructura de in&orme

1(.E d,rector de pro7ecto est! tra-aBando para descr,-,r caraente en,e de part,c,pac,/n esperado de todos os ,noucrados en e pro7ecto3a n de preen,r e reproceso3 e con,cto 7 os pro-eas decoord,nac,/n. =Cu! de os s,gu,entes descr,-e MEOR os es>uerFos ded,rector de pro7ecto?a) 8esarrollar el Plan para la 8irección del Proyecto y Plani#car la Nestión de la

alidadb) Nestionar el ompromiso de los =nteresados y 8irigir y Nestionar el 0rabajo del

Proyectoc) !alidar el 'lcance y ontrolar la alidadd) =denti#car los (iesgos y 8esarrollar el Equipo del Proyecto

1;.Todas as opc,ones s,gu,entes >oran parte de proceso D,r,g,r 7*est,onar e Tra-aBo de Pro7ecto3 EXCEPTO+a) =denti#car los cambios.b) )tiliar una estructura de desglose de trabajo.c) =mplementar acciones correcti"as.d) =mplementar un sistema de control del proyecto.

2<.Un d,rector de pro7ectos es no-rado Be>e de un pro7ecto suaentetcn,co en un !rea con a Gue t,ene una >a,,ar,dad ,,tada. E d,rectorde pro7ecto deega os procesos Desarroar e Cronograa3 Est,ar osCostos3 Den,r as Act,,dades 7 Est,ar os Recursos de as Act,,dadesa ar,os ,e-ros de eGu,po de pro7ecto3 7 -!s,caente s,re coo un!r-,tro ocas,ona 7 coo coord,nador de act,,dades. E resutado de esteacance pro-a-eente sea+a) )n equipo que &unciona a lo largo del proyecto a un ni"el muy alto,

demostrando creati"idad y compromiso.b) )n equipo que inicialmente experimenta algo de con&usión, pero que después

de un per+odo de tiempo se "uel"e una unidad cohesi"a y e&ecti"a.c) )n equipo que no es muy producti"o, pero que se mantiene unido debido al

ambiente de trabajo creado por el director del proyecto.d) )n equipo que se caracteria por un desempeCo bajo, baja moti"ación, ni"eles

altos de conJicto y una alta rotación.21.Est!s en a ,tad de a eBecuc,/n de una od,cac,/n grande a un

producto e0,stente cuando te enteras de Gue os recursos proet,dos apr,nc,p,o de pro7ecto no est!n d,spon,-es. Lo MEOR Gue se puedeHacer es+a) *ostrar cómo los recursos &ueron prometidos originalmente a tu proyecto.b) !ol"er a plani#car el proyecto sin los recursos.c) Explicar el impacto si los recursos prometidos no están disponibles.d) omprimir el proyecto.

22.E c,ente pr,nc,pa de un pro7ecto Ha so,c,tado un ca-,o en aap,cac,/n durante a prue-a de usuar,o. Coo d,rector de pro7ecto3=c/o resoer@as MEOR esta po,ca?

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a) 8esarrollar un plan de mitigación de riesgos.b) rear una solicitud &ormal de cambio.c) =n&ormar al patrocinador del proyecto acerca de los cambios en el alcance,

costo y cronograma.d) 'segurar que el cambio al alcance cumpla con todas las disposiciones

rele"antes del contrato.

2".E d,rector de pro7ecto aca-a de rec,-,r un ca-,o de c,ente Gue noa>ecta e cronograa de pro7ecto 7 es >!c, de copetar. =u de-eHacer PRIMERO e d,rector de pro7ecto?a) 4acer que el cambio suceda lo más pronto posible.b) ontactar al patrocinador del proyecto para obtener permiso.c) 8irigirse al comité de control de cambios.d) E"aluar el impacto sobre otras restricciones del proyecto.

2#.Tu copaJ@a aca-a de ganar un pro7ecto nueo ,portante. CoenFar!en tres eses 7 est! auado en USK2.<<<.<<<. T eres e d,rector depro7ectos de un pro7ecto e0,stente. =u es o PRIMERO Gue de-es Haceruna eF Gue te enteras de pro7ecto nueo?a) Preguntar a la gerencia cómo utiliará los recursos el proyecto nue"o.b) %i"elar los recursos de tu proyecto.c) omprimir tu proyecto.d) Preguntar a la gerencia cómo a&ectará a tu proyecto el nue"o proyecto.

2$.Aca-an de as,gnarte para Gue e Hagas cargo de un pro7ecto de otrod,rector de pro7ectos Gue deBa a copaJ@a. E d,rector de pro7ectoanter,or te d,ce Gue e pro7ecto est! a t,epo3 pero s/o porGue Hapres,onado constanteente a eGu,po para Gue r,nda. =u es oPRIMERO Gue de-es Hacer coo e nueo d,rector de pro7ecto?a) (e"isar el estado del riesgo.b) (e"isar el desempeCo de costos.c) 8eterminar una estrategia de dirección.

d) =n&ormar tus objeti"os al equipo.2%.Eres des,gnado coo d,rector de pro7ecto a a ,tad de pro7ecto. Epro7ecto se encuentra dentro de as @neas -ase3 pero e c,ente no est!contento con e desepeJo de pro7ecto. =u de-es Hacer PRIMERO?a) 'naliarlo con el equipo del proyecto.b) (ecalcular las l+neas base.c) (enegociar el contrato.d) (eunirte con el cliente.

2&.En a ,tad de pro7ecto3 e prograador e ,n>ora a d,rector depro7ecto Gue os @,tes de contro de pro7ecto est!n seguros. Esa,sa aJana rec,-e una nota de un ,e-ro de eGu,po acerca de unpro-ea con e Gue se est! en>rentando. La nota d,ce+ Esta act,,dad

e est! enoGuec,endo 7 e gerente de departaento de conta-,,dad noGu,ere a7udare Hasta Gue a Hogura de a act,,dad est en pe,gro.Ade!s3 e d,rector de pro7ecto t,ene correos eectr/n,cos de un,nteresado enor 7 1# correos eectr/n,cos de ,e-ros de eGu,po.M,entras ea est! e7endo os correos eectr/n,cos3 un ,e-ro deeGu,po de pro7ecto entra a su oc,na para dec,re Gue una acc,/ncorrect,a >ue ,peentada por un ,e-ro de eGu,po de a oc,na ded,recc,/n de pro7ectos3 pero Gue no >ue docuentada. =u de-e Hacer ACONTINUACIYN e d,rector de pro7ecto?a) =n&ormar la "iolación de documentación a la o#cina de dirección de proyectos,

e"aluar la seguridad de los l+mites de control y re"isar las reglas de en"+o decorreos electrónicos en el plan de gestión de las comunicaciones.

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b) 'clarar el raonamiento detrás de que la documentación sea un problema,hacer que el departamento de contabilidad ayude al miembro del equipo yresponder al interesado menor.

c) 'gregar la acción correcti"a implementada al registro de cambios, analiar el"alor de la documentación en la siguiente reunión del equipo y sua"iar elproblema del miembro del equipo con el departamento de contabilidad.

d) 8escubrir quién causó el problema con el departamento de contabilidad,responderle al interesado menor antes de responder al resto de los correoselectrónicos y re"isar el proceso enumerado en el plan de gestión de lascomunicaciones para in&ormarle las preocupaciones al miembro del equipo quetiene el problema de documentación.

2(.E c,ente e0,ge ca-,os a as espec,cac,ones de producto Gueagregar!n s/o dos seanas a a ruta cr@t,ca. =Cu! de as s,gu,entesopc,ones ,nd,ca o MEOR Gue puede rea,Far e d,rector de pro7ecto?a) omprimir el cronograma para recuperar las dos semanas.b) ortar el alcance para recuperar las dos semanas.c) onsultar al patrocinador sobre opciones.d) 'consejar al cliente acerca del impacto del cambio.

2;.Durante a eBecuc,/n de pro7ecto3 e d,rector de pro7ecto deter,na Guese neces,ta un ca-,o a ater,a coprado para e pro7ecto. E d,rectorde pro7ecto conoca a una reun,/n de eGu,po para pan,car c/o Hacere ca-,o. Esto es un eBepo de+a) Nestión por objeti"os.b) alta de un plan de gestión de cambios.c) Muena relación del equipo.d) alta de una estructura de desglose del trabajo clara.

"<.E pro7ecto ,-a -,en 73 de repente3 Hu-o ca-,os a pro7ecto Gue ,n,eronde t,pes ,nteresados. Despus de Gue todos os ca-,os >uerondeter,nados3 e d,rector de pro7ecto se reun,/ con todos os

,nteresados para ,nest,gar por Gu Hu-o ca-,os 7 para descu-r,rcuaGu,er otro ca-,o. E tra-aBo de pro7ecto se Ha esta-,,Fado pero un,e-ro de eGu,po e enc,ona a pasar a d,rector de pro7ecto Gueagreg/ >unc,ona,dad a un producto de pro7ecto. No te preocupes3d,ce3 QNo a>ect e t,epo3 e costo n, a ca,dadZ =u de-e HacerPRIMERO e d,rector de pro7ecto?a) Preguntar al miembro del equipo cómo se determinó la necesidad de la

&uncionalidad.b) (ealiar una reunión para re"isar el trabajo completo del miembro del equipo.c) Muscar otra &uncionalidad agregada.d) Preguntar al miembro del equipo cómo sabe que no hay impacto sobre el

tiempo, los costos o la calidad.

"1.Te p,den Gue prepares un presupuesto para copetar un pro7ecto GueHa-@a coenFado e aJo pasado 7 despus >ue suspend,do por se,seses. Todo o s,gu,ente ser@a ,ncu,do en d presupuesto de pro7ecto3EXCEPTO+a) ostos #jos.b) ostos irrecuperables.c) ostos directos.d) ostos "ariables.

"2.=Cu! de as s,gu,entes secuenc,as representa una deprec,ac,/n en @nearecta?a) F@@,F@@,F@@b) F@@,FB@,FZ@c) F@@, FB@, F@d) F@,FZ@,FB@

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"".Este pro7ecto est! conce-,do para deter,nar nueas >oras dee0tender a ,da de uno de os productos produc,dos por a copaJ@a. Ed,rector de pro7ecto ,ene de departaento de ,ngen,er@a 7 e eGu,po,ene de os departaentos de gest,/n de producto 7 ercadeo. Eenunc,ado de acance de pro7ecto 7 a pan,cac,/n de pro7ecto se Hancopetado3 pero un ,nteresado not,ca a eGu,po Gue Ha7 una eBor

anera de copetar uno de os paGuetes de tra-aBo. E ,nteresadosu,n,stra una carta de re,s,/n tcn,ca de su departaento Gue prue-aGue a nuea anera de copetar e paGuete de tra-aBo ser! !s r!p,daGue a anter,or. E d,rector de pro7ecto Ha ten,d< e0per,enc,as s,,arescon este departaento en otros pro7ectos3 7 esta-a esperando Gue estosuced,era en este pro7ecto. =u es o PRIMERO Gue e d,rector depro7ecto de-e Hacer?a) ontactar al departamento y reclamar de nue"o sobre la &alta de cumplimiento

de la &echa l+mite para la entrega del alcance.b) (e"isar cómo este cambio impactará en el costo para completar el paquete de

trabajo y la calidad del producto del paquete de trabajo.c) !er si hay una manera de cambiar de una organiación matricial a una

&uncional para eliminar la inter&erencia de otros departamentos.d) Preguntar al departamento si tiene alg$n otro cambio

"#.E pro7ecto A t,ene una tasa ,nterna de retorno IRR9 de 21 por c,ento. Epro7ecto ' t,ene una tasa ,nterna de retorno de & por c,ento. E pro7ectoC t,ene una tasa ,nterna de retorno de "1 por c,ento. E pro7ecto D t,eneuna tasa ,nterna de retorno de 1; por c,ento. =Cu! de estos ser@a eMEOR pro7ecto?a) El proyecto 'b) El proyecto Mc) El proyecto d) El proyecto 8

"$.Una sa,da de proceso Cerrar e Pro7ecto o 4ase es a creac,/n de+e) Los archi"os del proyecto.f) )n acta de constitución del proyecto.g) )n plan para la dirección del proyecto.h) )n plan de gestión de los riesgos.

"%.Todo o s,gu,ente sucede durante e proceso Cerrar e Pro7ecto o 4ase3EXCEPTO+a) rear lecciones aprendidas.b) 'ceptación &ormal.c) =n&ormes de desempeCo.d) (ealiar el análisis costoUbene#cio.

"&.=Cu! de os s,gu,entes se ,ncu7e en e acta de const,tuc,/n de pro7ecto?a) )na estrategia de gestión de riesgosb) Estimados de los paquetes de trabajoc) Estimados detallados de los recursosd) El caso de negocio del proyecto

"(.Un d,rector de pro7ectos est! tratando de conencer a a gerenc,a deut,,Far !s proced,,entos >oraes para a d,recc,/n de pro7ectos3 7 Hadec,d,do coenFar a eBorar a d,recc,/n de pro7ectos de a copaJ@a atras de a o-tenc,/n de un acta de const,tuc,/n para cada uno de suspro7ectos. =Cu! de as s,gu,entes opc,ones descr,-e MEOR por Gu unacta de const,tuc,/n de pro7ecto a7udar@a a d,rector de pro7ecto?a) 8escribe los detalles de lo que debe hacerseb) Enumera los nombres de todos los miembros del equipo.c) Le da autoridad al director del proyecto.d) 8escribe la historia de proyectos similares o relacionados.

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";.=La prograac,/n ,nea es un eBepo de Gu t,po de cr,ter,os deseecc,/n de pro7ectos?a) <ptimiación por restriccionesb) En&oque comparati"oc) *edición de bene#ciosd) 'nálisis de impacto

#<.8as part,c,pado en a creac,/n de acta de const,tuc,/n de pro7ecto3 perono Has ogrado Gue sea apro-ada. Tu d,rector 7 su Be>e p,d,eron Gue epro7ecto ,n,c,ara ,ned,ataente. =Cu! de as s,gu,entes es a MEORopc,/n a rea,Far?a) rear un proceso de control integrado de cambios.b) *ostrarle a tu director el impacto de proceder sin una aprobación.c) En&ocarte en completar proyectos que tienen actas de constitución #rmadas.d) omenar el trabajo sólo con las acti"idades de la ruta cr+tica.

#1.E departaento de ,ngen,er@a Ha descu-,erto un pro-ea con es,stea de conta-,,dad de costos 7 Ha ped,do a departaento des,steas Gue ana,ce Gu es o Gue est! a 7 Gue arrege e pro-ea.T eres e d,rector de pro7ectos Gue tra-aBa con os s,steas deconta-,,dad de costos en otro pro7ecto. La gerenc,a Ha e,t,do unaso,c,tud de ca-,o a co,t de contro de ca-,os para agregar nueotra-aBo a tu pro7ecto. Tu pro7ecto actua t,ene un @nd,ce de desepeJode costo CPI9 de 132 7 un @nd,ce de desepeJo de cronograa SPI9 de13"3 as@ Gue t,enes un poco de argen para agregar tra-aBo s,n retrasartu pro7ecto actua n, so-repasar e presupuesto. S,n e-argo3 no puedeser c/o e nueo tra-aBo encaBa dentro de acta de const,tuc,/n depro7ecto para tu pro7ecto actua. Despus de un poco de an!,s,s3deter,nas Gue e nueo tra-aBo 7 e tra-aBo e0,stente no se so-reponen7 pueden rea,Farse s,ut!neaente. Ta-,n reGu,eren d,>erentesconBuntos de Ha-,,dades. =Cu! de as s,gu,entes es a MEOR opc,/n a

rea,Far?a) 8esarrollar un acta de constitución del proyecto.b) !ol"er a estimar el cronograma del proyecto con entradas del departamento de

ingenier+a.c) !alidar el alcance del nue"o trabajo con la ayuda de los interesados.d) =denti#car los cambios espec+#cos al trabajo existente.

#2.Todo e tra-aBo tcn,co Ha s,do copetado en e pro7ecto. =u >ata porHacer?a) !alidar el 'lcanceb) Plani#car la (espuesta a los (iesgosc) rear un plan de gestión de personald) ompletar las lecciones aprendidas

#".=Cu! de os s,gu,entes reeBa MEOR a >rase ,nu,r en os >actores Guea>ectan a ca-,o?a) 8ecirles a las personas que los cambios no están permitidos después de

#naliar la plani#caciónb) 8eterminar las &uentes de los cambios y solucionar las causas ra+c) 'gregar más acti"idades a la estructura de desglose del trabajo para adaptar

los riesgosd) alcular el impacto de los cambios hasta la &echa sobre el proyecto

RESPUESTAS1. C 1<. ' 1;. D 2(. C "&. D

2. ' 11. ' 2<. D 2;. ' "(. C". D 12. C 21. C "<. D ";. A

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#. ' 1". ' 22. ' "1. ' #<. '$. D 1#. C 2". D "2. A #1. A%. ' 1$. D 2#. D "". ' #2. D&. C 1%. D 2$. C "#. C #". '(. C 1&. ' 2%. D "$. A;. A 1(. A 2&. C "%. D

1. Respuesta C

Explicación El director del proyecto es un integrador. Esta pregunta es acerca desu rol como integrador y comunicador.

2. Respuesta '

Explicación La re plani#cación no es necesaria para esta situación. 'lcanar la&echa de #naliación plani#cada no signi#ca necesariamente que el proyecto estéterminado. )n proyecto está terminado cuando todo el trabajo, incluido el trabajode dirección de proyectos, está terminado, y el producto del proyecto y todos losentregables del proyecto son aceptados. Las lecciones aprendidas son parte de losentregables de ;a dirección del proyecto y, por Lo tanto, deben estar terminadas

para que el proyecto esté completo.". Respuesta D

Explicación Los directores de proyectos deben ser proacti"os. La $nica respuestaproacti"a aqu+ es pre"enir cambios innecesarios.

#. Respuesta '

Explicación 0odos los proyectos se deben cerrar, ya que el cierre proporcionabene#cios para la organiación ejecutante. Esto signi#ca que simplemente detenerel trabajo no es la mejor opción. 0rasladar trabajo y liberar a los miembros delequipo no resuel"e el problema, simplemente pospone su solución. Lo mejor quepuede realiar el director del proyecto es comenar el proceso errar el Proyecto oase.

$. Respuesta D

Explicación )n plan de gestión de cambios incluye los procesos y procedimientosque permiten la e"aluación y seguimiento sin problemas de los cambios. Laslecciones aprendidas son re"isiones de los procesos y de los procedimientos luegodel hecho, para mejorarlos en proyectos &uturos.

%. Respuesta '

Explicación :uién realia cada acti"idad es gestionado con la matri de asignaciónde responsabilidades. uándo se realia cada acti"idad se gestiona con el

cronograma del proyecto.)n sistema de autoriación de trabajo se utilia para coordinar cuándo y en quéorden se realia el trabajo, de manera que el trabajo y las personas puedanrelacionarse adecuadamente con otros trabajos y otras personas.

&. Respuesta C

Explicación El patrocinador emite el acta de constitución del proyecto, y este debeayudar al director del proyecto a controlar los cambios al acta de constitución. Laresponsabilidad principal recae en el patrocinador.

(. Respuesta C

Explicación Esta pregunta está pidiendo la opción más importante. Piensa en loque implica la integración el desarrollo del plan para la dirección del proyecto, laejecución del plan para la dirección del proyecto y el control integrado de cambios.

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Las actualiaciones y el control del producto son partes del seguimiento y controldel proyecto, mientras que la integración incluye más que control. El a"ance de lastrayectorias de los miembros del equipo recae en la ejecución del proyecto -elproceso 8esarrollar el Equipo del Proyecto3. Para integrar los componentes delproyecto en un todo cohesi"o, la comunicación es cla"e siempre que una acti"idado un miembro del equipo puedan inter&erir con otro, o cuando cualquier otro tipo

de inter&erencia pueda ocurrir.;. Respuesta A

Explicación La integración es una responsabilidad &undamental del director delproyecto.

1<. Respuesta '

Explicación La integración se re#ere a la combinación de acti"idades, no demiembros del equipo.

11. Respuesta '

Explicación 8irigir y Nestionar el 0rabajo del Proyecto es la $nica respuesta

correcta.12. 12. Respuesta C

Explicación El balance de doble amortiación decreciente es una &orma dedepreciación. Eso elimina la opción del costeo del ciclo de "ida. Las opciones dedepreciación desacelerada y depreciación en l+nea recta también son incorrectasporque el balance de doble amortiación decreciente es una &orma dedepreciación acelerada.

1". Respuesta '

Explicación )na de las maneras de decidir si un cambio debe ser aprobado esdeterminar si el trabajo está incluido en el acta de constitución del proyecto. /i no,debe ser rechaado, asignado a un proyecto más adecuado o abordarse como unproyecto en s+ mismo.

1#. Respuesta C

Explicación El plan para la dirección del proyecto incluye más que tan solo undiagrama de barras y el plan del director del proyecto para completar el trabajo.=ncluye todos los planes de gestión para el proyecto.

1$. Respuesta D

Explicación El director del proyecto puede crear el acta de constitución, pero elpatrocinador del proyecto es quien la aprueba y la autoria, para darle al director

del proyecto la autoridad para proceder con el proyecto.1%. Respuesta D

Explicación /i &uéramos a re&ormular la pregunta, ser+a 95:uién crea el plan parala dirección del proyecto6GG. La mejor respuesta es que el plan para la dirección delproyecto es creado por el director de proyectos pero requiere una entrada delequipo.

1&. Respuesta '

Explicación 8eterminar quién estará en el comité de control de cambios ydeterminar la estructura de in&orme tal "e ya se lle"aron a cabo. En cualquiercaso, estas opciones no son directamente a&ectadas por el n$mero de

patrocinadores que #rmaron el acta de constitución. 0ener un solo patrocinador delproyecto no es necesario. Esta situación implica que hay seis áreas incluidas en

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este proyecto. 'demás de los requisitos de comunicación agregados, debes estarpreocupado por las necesidades que compiten entre s+ y los requisitos queimpactan tus es&ueros en la gestión de la con#guración.

1(. Respuesta A

Explicación 0en en cuenta que esta pregunta utilia las palabras 9trabajando para

describir claramente9 y 9pre"enirGG. /i las consideras en conjunto, deber+anindicarte que el proyecto se encuentra en la plani#cación del proyecto. Estoelimina todas las opciones excepto 8esarrollar el Plan para la 8irección delProyecto y Plani#car la Nestión de la alidad. La coordinación y la pre"ención deconJictos se relacionan con el proceso 8esarrollar el Plan para la 8irección delProyecto, y pre"enir el reproceso es parte de Plani#car la Nestión de la alidad.

1;. Respuesta D

Explicación )na E08 se crea en la plani#cación del proyecto, pero puede utiliarsepara ayudar a dirigir el proyecto durante la ejecución del proyecto. Las palabrasque aqu+ se utiliaron no &ueron 9crear una E809 sino 9utiliar una E809. )nsistema de control del proyecto se establece durante la plani#cación del proyecto,

no durante la ejecución del proyecto y, por consiguiente, es la excepción.2<. Respuesta D

Explicación )n director de proyectos debe dirigir e integrar todos los aspectos deun proyecto. /+ todas las acti"idades son delegadas, sobre"iene el caos y losmiembros del equipo pasarán más tiempo compitiendo por posiciones quecompletando acti"idades.

21. Respuesta C

Explicación La compresión y la replani#cación están esencialmente retrasando lasituación. En cambio, el director del proyecto debe tratar de pre"enir ;a situaciónmostrando las consecuencias si los recursos no están disponibles. Esta es unaestrategia más e&ecti"a que decir 9pero t$ me los diste9.

22. Respuesta '

Explicación Lo primero que debes hacer es documentar &ormalmente el cambiosolicitado a los requisitos, y luego seguir el proceso de control integrado decambios.

2". Respuesta D

Explicación Primero se deben e"aluar los otros impactos al proyecto. 0alesimpactos incluyen alcance, costo, calidad, riesgo, recursos y satis&acción delcliente. )na "e son e"aluados, el comité de control de cambios, s+ este existe,

puede aprobar o rechaar el cambio.2#. Respuesta D

Explicación %o tienes =n&ormación su#ciente como para considerar la ni"elación derecursos o la compresión de este proyecto. *ientras trabajas en cualquierproyecto, necesitas ree"aluar los objeti"os del proyecto constantemente y el modoen que el proyecto se relaciona con los otros proyectos concurrentes. 5'$n está tuproyecto alineado con los objeti"os corporati"os6 /i el otro proyecto "a a a&ectar eltuyo, necesitas ser proacti"o y trabajar en las opciones ahora.

2$. Respuesta C

Explicación 'ntes de que puedas hacer cualquier otra cosa, necesitas saber qué

"as a hacer 0$. 8esarrollar la estrategia de dirección pro"eerá el marco de

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re&erencia para todo el resto de las opciones presentadas y las otras acti"idadesque deben ser realiadas.

2%. Respuesta D

Explicación Primero, necesitas a"eriguar por qué el cliente no está contento.8espués, reunirte con el equipo R determinar opciones.

2&. Respuesta CExplicación 0en en cuenta cuántas situaciones son arrojadas hacia ti en estapregunta. Es importante practicar ;a lectura a tra"és de las preguntas paradescubrir que es importante y qué es sólo in&ormación de antecedentes. En estapregunta, el $nico aspecto rele"ante &ue la acción correcti"a tomada. )na "e quedescubres cuál es la polémica principal, mira las opciones y descubre cuál es lamejor para atender esa polémica. 5uál es la polémica principal aqu+6 50e distecuenta de que la nota del miembro del equipo es acerca de una acti"idad que nose encuentra en la ruta cr+tica6 -94asta que la holgura del proyecto esté enpeligro9 signi#ca que hay holgura y, por lo tanto, no está en la ruta cr+tica3.Entonces, 5la polémica es la acti"idad que no se encuentra en la ruta cr+tica o la

documentación6 Puede que no estés de acuerdo con la lógica, pero en este caso larespuesta es la documentación. En el mundo real, los problemas com$nmente serepiten. /in un registro de ;o que se ha realiado, n hay oportunidad de considerarla misma solución para problemas &uturos. La documentación es &undamental paralos proyectos. 8ado que el registro de cambios se con"ierte en parte de ;a base dedatos de registros históricos, es mejor primero registrar ;a acción correcti"aimplementada, luego analiar el "alor de la documentación en la próxima re unióndel equipo, y sua"iar la polémica del miembro del equipo con el departamento decontabilidad.

2(. Respuesta C

Explicación 5(ecuerdas qué hacer cuando hay un cambio6 E"aluar primero. %otomar+as medidas antes de obtener la aprobación, as+ que comprimir elcronograma o cortar el alcance sucederá después de consultar con el patrocinadoro aconsejar al cliente acerca del impacto del cambio. %o te contactar+as con elcliente antes de hacerlo con tu gerencia interna, por lo que aconsejar al cliente noes la siguiente acción correcta por realiar. El siguiente paso es analiar lasopciones con el patrocinador.

2;. Respuesta '

Explicación El director del proyecto está preguntando cómo realiar un cambio.8icha pregunta no se puede resol"er utiliando la gestión por objeti"os, lasrelaciones de equipo, o una estructura de desglose del trabajo. Los

procedimientos, &ormularios, aprobaciones y otros requisitos similares paramanejar los cambios deben haber sido determinados en el plan de gestión de loscambios. /i no &ue as+, el director del proyecto perderá tiempo "alioso tratando dedesci&rarlo después del hecho.

"<. Respuesta D

Explicación +jate que el primer párra&o es superJuo. 0ambién &+jate que lapregunta enuncia que el cambio ya ha sido realiado. Las acciones del director delproyecto ser+an di&erentes si el cambio no hubiera sido realiado. El director deproyectos, con la ayuda de otras personas, debe determinar cómo un cambioimpacta al proyecto como un todo. Preguntarle al miembro del equipo cómo sabeque no hay impacto sobre el tiempo, los costos o la calidad es la mejor respuesta.

Esto comiena el análisis del director del proyecto sobre los impactos al proyectocomo un todo mediante la a"eriguación acerca de qué análisis ya se ha realiado.

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Este cambio implica, como m+nimo, una modi#cación de la l+nea base del alcance,y probablemente, de otras l+neas base. )na solicitud de cambio debe presentarse,en $ltima instancia, al control integrado de cambios, pero eso no está mencionadocomo una opción.

"1. Respuesta '

Explicación Los costos irrecuperables son costos gastados. La regla es que nodeber+an ser considerados cuando se decide si continuar con un proyecto enproblemas.

"2. Respuesta A

Explicación La depreciación en l+nea recta utilia la misma cantidad en cadaper+odo de tiempo.

"". Respuesta '

Explicación Puedes reclamar el incumplimiento de la &echa l+mite, pero esto no esproacti"o. /er+a $til llegar a la causa ra+ del por qué este departamento siempreaparece con tales ideas o cambios después de que el proyecto ha comenado. /in

embargo, éste no es el problema inmediatoK el cambio es el problema inmediato, ypor lo tanto, reclamar no es lo mejor. El tipo de organiación del proyecto descritoes una organiación matricial. %o hay nada esencialmente malo con talorganiación, ni hay nada en esta situación en particular que requiera un cambio,as+ que cambiar la manera en que está organiada la compaC+a no puede ser lomejor. La historia del departamento indica que preguntar si el departamento tieneotros cambios es algo que de#niti"amente deber+a ser realiado, pero el cambiopropuesto necesita una atención más inmediata. (e"isar los impactos del cambiocomiena el control integrado de cambios.

"#. Respuesta C

Explicación (ecuerda, la tasa interna de retorno es similar a la tasa de interés queobtienes de tu banco. *ientras más alta la tasa, mejor el retorno.

"$. Respuesta A

Explicación El acta de constitución del proyecto se crea durante la iniciación. Elplan para la dirección del proyecto y los planes de gestión de los riesgos sonsalidas de la plani#cación del proyecto. Los registros del proyecto se archi"an en elproceso errar el Proyecto o ase.

"%. Respuesta D

Explicación El análisis costoUbene#cio se realia con antelación en el proyecto paraayudar a seleccionar entre las alternati"as. 0odas las otras opciones se realian

durante el proceso errar el Proyecto o ase. Por lo tanto, realiar el análisis costoUbene#cio es ;a mejor respuesta.

"&. Respuesta D

Explicación )na estrategia de gestión de riesgos y los estimados de paquetes detrabajo no se crean hasta la plani#cación del proyecto, pero el acta de constituciónse crea en la iniciación. )n 'cta de constitución del proyecto puede incluir losnombres de algunos recursos -el director del proyecto, por ejemplo3, pero no losestimados de recursos detallados. 8e las opciones proporcionadas, sólo el caso denegocio para el proyecto se incluye en el acta de constitución del proyecto.

"(. Respuesta C

Explicación El examen hará preguntas como esta para asegurarse de queconocas los bene#cios que deber+as estar obteniendo de los procesos y las

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herramientas de ;a dirección de proyectos. Los detalles de lo que debe realiarsese encuentran en el diccionario de la E80. Los nombres de los miembros delequipo son incluidos en la matri de asignación de responsabilidades y en otrosdocumentos. La historia del proyecto se encuentra en las lecciones aprendidas yen otros registros históricos. )n bene#cio importante de un acta de constitucióndel proyecto es que documenta la autoridad dada al director del proyecto.

";. Respuesta A

Explicación La optimiación por restricciones utilia modelos matemáticos. Laprogramación lineal es un modelo matemático.

#<. Respuesta '

Explicación Lo mejor que podr+as hacer ser+a mostrar el impacto. Esta es la $nicaopción que pre"iene problemas &uturos siempre la mejor opción. Las otrasopciones simplemente pretenden que el problema no existe.

#1. Respuesta A

Explicación 5uánto tiempo te tomó leer esta pregunta6 Espera preguntas

interminables en este examen. (e"isa de nue"o las opciones antes de seguirleyendo. 5%otaste que cada una de las opciones ocurre durante una partedi&erente del proceso de la dirección de proyectos6 Esta pregunta esencialmenteestá preguntando si el nue"o trabajo debe agregarse al proyecto existente. Puedehaber muchas raones de negocio para tratar de hacer esto, pero desde unaperspecti"a de dirección de proyectos, generalmente se tratan de e"itar lasadiciones grandes al proyecto. En este caso, el nue"o trabajo es una unidad detrabajo autocontenida, no se sobrepone con el trabajo existente, no encaja en elacta de constitución del proyecto y necesita un conjunto de habilidades di&erente.Por consiguiente, es mejor realiar un nue"o proyecto. El primer paso paracontestar esta pregunta es darse cuenta de que el trabajo debe ser un proyectoseparado. El segundo paso es re"isar las opciones y "er cuál se relaciona con lainiciación de un nue"o proyecto. !ol"er a estimar el proyecto parece la mejoropción, sólo si no te diste cuenta de que el nue"o trabajo debe ser un proyectoseparado. La "alidación del alcance se realia durante el seguimiento y control delproyecto, y no se relaciona con la decisión de agregar trabajo al proyecto.=denti#car los cambios en el alcance también implica que el trabajo nue"o ha sidoaceptad@ como una adición al proyecto existente. 8esarrollar un acta. deconstitución del proyecto está entre los primeros pasos de iniciación de unproyecto nue"o, y es la mejor opción en esta situación.

#2. Respuesta D

Explicación 5Elegiste !alidar el 'lcance6 Entonces tal "e ol"idaste que el proceso

!alidar el 'lcance se lle"a a cabo durante el seguimiento y control del proyecto, nodurante su cierre. Plani#carlas respuestas a los riesgos y crear el plan de gestiónde personal se realian con anterioridad al proyecto. Las lecciones aprendidas sólopueden completarse después de que se complete el trabajo.

#". Respuesta '

Explicación )n director de proyectos debe tener en cuenta de donde "ienen loscambios y hacer lo que sea necesario para limitar los e&ectos negati"os del cambioen el proyecto.. %ecesita encontrar la causa ra+, para que se puedan e"itarcambios &uturos.

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TEMA: GESTIÓN DEL ALCANCE

EXAMEN DE PR)CTICA "Ponga a prueba su conocimiento de la in&ormación en el ap+tulo D al responder aestas preguntas.

1. =Cu! de os s,gu,entes enunc,ados es CIERTO acerca de a Estructura deDesgose de Tra-aBo EDD?a) La E80 es creada por el Patrocinador -/ponsor3 del proyecto y los interesados

-/ta1eholders3.b) La E80 representa todo el trabajo que debe ser hecho en el proyecto.c) ada +tem de la E80 representa una caracter+stica del alcance del producto.d) ontiene paquetes de trabajo que son descritos en una lista lineal y no

estructurada.2. 2. =Cu! de as s,gu,entes NO es una sa,da de os procesos de *est,/n de

Acance?a) asa de %egociob) 8iccionario de la escritura de desglose de trabajo -E88c) Entregables aceptadosd) ambios solicitados

". =Cu! de as s,gu,entes aternat,as NO es c,erto respecto a a Estructurade Desgose de Tra-aBo EDD?.a) Puede ser descompuesta por &ase de proyecto entregable.b) 8escribe procesos para de#nir el alcance, "eri#car el trabajo y gestionar

cambio en alcance.c) ontiene una lista grá#ca y jerárquica de todo el trabajo a realiar.d) Es un elemento importante de la L+nea Mase del 'lcance.

#. =Cu! es e orden correcto de os procesos de *est,/n de Acance?a) 8e#nir el 'lcance, rear la Estructura, rear la Estructura de 8esglose del

 0rabajo, !alidar el 'lcance.b) (ecopilar requisitos, ontrolar el 'lcance, rear la Estructura de 8esglose del

 0rabajo, !alidar el 'lcance.c) (ecopilar requisitos, 8e#nir el 'lcance, rear la Estructura de 8esglose del

 0rabajo, !alidar el 'lcance.d) (ecopilar requisitos, L+nea de base del 'lcance, 8e#nir el 'lcance, ontrolar el

'lcance.$. Usted est! d,r,g,endo un pro7ecto de so>tare. Su eGu,po Ha tra-aBado

por ocHo seanas 73 Hasta aHora3 e pro7ecto est! en -uen ca,no. Eprograador pr,nc,pa acude a usted con un pro-ea+ Ha7 un paGuetede tra-aBo Gue est! causando pro-eas. Nad,e parece sa-er Gu,n esresponsa-e de eo e departaento de conta-,,dad no sa-e a Gu

centro de costo >actur!rseo 7 n, s,Gu,era est! caro Gu tra-aBo de-e serHecHo. =Cu! de os s,gu,entes a7udar@a MEOR en sta s,tuac,/n?a) El Plan de gestión de alcanceb) 'nálisis de alternati"asc) El 8iccionario de la estructura de desglose del trabajo -E803d) !alidación del alcance

%. E o-Bet,o de :a,dar e Acance es+a) <btener aceptación &ormal de los entregables del proyecto por parte del

Patrocinador -/ponsor3 y los interesados -/ta1eholders3.b) =nspeccionar de&ectos en la declaración del alcance para que el alcance sea

correcto.c) Lograr que todos en el proyecto trabajen hacia un objeti"o com$n.d) !eri#car que todos los procesos de la Nu+a P*M<O sean compilados.

&. La ,n>orac,/n H,st/r,ca 7 as ecc,ones aprend,das son parte de+

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a) El /istema de in&ormación de la gestión de proyectos -P*=/3.b) =n&ormación sobre el desempeCo del trabajo.c) Los actores ambientales de la empresa.d) Los 'cti"os de los procesos de la organiación.

(. Usted Ha asu,do e cargo de D,rector de Pro7ecto ProBect Manager9 enun pro7ecto de una carretera3 7 a eBecuc,/n 7a est! en arcHa. Su

Patroc,nador Sponsor9 e d,ce Gue a aanFar3 todo e as>ato de-e sercoocado con un espesor de 2$ cent@etros. E enunc,ado de Acance 7 aEstructura de Desgose de tra-aBo EDT9 proponen 2< cent@etros deespesor. =Cu! es a MEOR aternat,a de acc,/n?a) 8ecirle al equipo que complaca el pedido inmediatamente.b) 8ecirle al Patrocinador que el trabajo ya se encuentra en marcha y por eso no

se puede complacer su petición.c) (ehusarse a alterar los planes hasta que el /istema de ontrol de ambios

haya sido utiliado.d) Muscar a un pro"eedor con menores costos para que el impacto sea

minimiado.;. =Cu! de as s,gu,entes aternat,as descr,-e MEOR e prop/s,to de a

Matr,F de TraFa-,,dad de ReGu,s,tos?a) Lo ayuda a entender la &uente de cada requisito y cómo ese requisito está

contemplado en uno o más Entregables espec+#cos.b) Es utiliado para asegurarse que todos los subUplanes del Plan para la

8irección del Proyecto hayan sido creado.c) Es utiliado para seguir la &uente de todos los cambios, y estos se puedan

seguir a lo largo del proceso de controlar el 'lcance. 'demás, "eri#ca que elcambio &ue implementado apropiadamente.

d) 8escribe cómo las entradas al 8iccionario de la Estructura de 8esglose de 0rabajo -E803 son rastreadas hasta paquetes de trabajo, y cómo los paquetesde trabajo son descompuestos desde entregables.

1<.Es e na de a eBecuc,/n de un gran pro7ecto para a construcc,/n deuna carretera. E tra-aBo 7a Ha s,do HecHo 7 os tra-aBadores est!n ,stospara epacar sus eGu,pos. E D,rector de pro7ecto ProBect Manager9 7 ePatroc,nador Sponsor9 de pro7ecto Han egado con espec,a,stas parare,sar Gue cada reGu,s,to Ha7a s,do cup,do3 7 Gue todo e tra-aBodescr,to en a Estructura de Desgose de tra-aBo EDT9 Ha7a s,do HecHo.=u proceso se est! rea,Fando?a) 8e#nir el alcanceb) !alidar el alcancec) ontrolar el alcanced) omprobación del alcance

11.Usted aca-a de ser puesto a cargo de un pro7ecto Gue 7a est! en

eBecuc,/n. M,entras re,sa-a a docuentac,/n de pro7ecto3 descu-reGue no Ha7 Estructura de Desgose de Tra-aBo EDT9. Re,sa e Pan de*est,/n de Acance 7 descu-re Gue de-er@a Ha-er una EDT para supro7ecto. =u es o MEOR Gue podr@a Hacer?a) 8etener el trabajo del proyecto y crear una E80. %o permitir que se siga

trabajando hasta que la E80 sea creada.b) 'notarlo en las Lecciones aprendidas, para que no suceda en proyectos

&uturos.c) 'segurarse de gestionar las comunicaciones de cerca, para asegurarse que el

equipo no omita ning$n trabajo no documentado.d) 'lertar inmediatamente al patrocinador -/ponsor3 y asegurarse que el trabajo

del proyecto no se detenga.12.E D,rector ProBect Manager9 de un pro7ecto de d,seJo ,ndustr,a se

entera Gue e Patroc,nador Sponsor9 Gu,ere rea,Far un ca-,o a

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acance3 7 neces,ta conocer e proced,,ento para gest,onar ca-,os.=Cu! es e MEOR ugar para -uscar esta ,n>orac,/n?a) aso de negociob) Plantilla del &ormato de solicitud de cambioc) Estructura de 8esglose del 0rabajo -E803d) Plan de Nestión del 'lcance

1".La @nea de 'ase de Acance ,ncu7e os s,gu,entes docuentos+a) Enunciado del alcance del proyecto, E80 -Estructura de 8esglose del 0rabajo3 y

el presupuesto.b) Enunciado del alcance del proyecto, E80, 8iccionario E80.c) Enunciado del alcance del proyecto, E80 y (M/ -Estructura de desglose de

(iesgo3.d) E80, (M/, cronograma y presupuesto.

1#.Usted es e D,rector ProBect Manager9 de un pro7ecto de so>tare. SueGu,po soo Ha copetado a ,tad de tra-aBo3 cuando e Patroc,nadorSponsor9 e ,n>ora Gue e pro7ecto Ha s,do canceado. =Cu! es aMEOR acc,/n Gue puede toar?a)  0rabajar con el patrocinador para "er si hay alguna manera de retomar el

proyecto.b) !eri#car los Entregables producidos en la L+nea Mase del 'lcance, y

documentar cualquier di&erencia encontrada.c) on"ocar a una reunión de equipo para decidir cómo gastar el resto del

presupuesto.d) 8ecirle al equipo que deje de trabajar inmediatamente.

1$.Usted est! gest,onando un pro7ecto de d,seJo ,ndustr,a. Uno de os,e-ros de su eGu,po o a-orda con una sugerenc,a Gue e per,t,r!Hacer !s tra-aBo 73 a a eF3 aHorrare a Presupuesto un 1$[. =Cu! esa MEOR anera de proceder para usted?a) (ehusarse a considerar el cambio porque a&ectará la L+nea Mase.

b) =ndicarle al equipo que haga el cambio porque hará más trabajo en menortiempo.c) (ehusarse a hacer el cambio hasta que una solicitud de cambio sea

documentada y el control del cambio sea hecho.d) 4acer un análisis costoUbene#cio y luego, asegurarse de in&ormar al

Patrocinador -/ponsor3 que el alcance del proyecto cambió.1%.1%. Usted es e D,rector ProBect Manager9 de un pro7ecto de

teecoun,cac,ones 7 est! tra-aBando en a decarac,/n de pro7ecto.=Cu! de os s,gu,entes NO est! ,ncu,do en este docuento?a) La lista de entregables que deben ser creados.b) 'utoriación para que el 8irector del proyecto trabaje en el proyecto.c) (equisitos que los entregables deben satis&acer.d) )na descripción de los objeti"os del proyecto.

1&.=Cu! de as s,gu,entes NO es una entrada para Controar e Acance?a) /olicitudes de cambios aprobadasb) ambios solicitadosc) El 8iccionario de la estructura de desglose de trabajo -E803d) Enunciado del alcance del proyecto

1(.=Cu! de os s,gu,entes procesos NO es parte de a *est,/n de Acance?a) !alidar el alcanceb) =denti#car el alcancec) (ecopilar requisitosd) ontrolar el alcance

1;.Usted es e D,rector ProBect Manager9 de un nueo pro7ecto3 7 deseaaHorrar t,epo creando una estructura de desgose de tra-aBo EDT9.=Cu! es a MEOR anera de Hacer esto?

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a) Pedirle al Patrocinador -/ponsor3 que proporcione los paquetes de trabajo paracada entregable.

b) %o crear el diccionario E80.c) )sar una E80 de un proyecto anterior como plantilla.d) 4acer una descomposición más rápida mediante la reducción del n$mero de

entregables.

2<.E D,rector ProBect Manager9 de un pro7ecto de d,seJo est! rea,Fando eproceso Den,r e Acance =u aternat,a descr,-e MEOR d,cHoproceso?a) rear una representación grá#ca de cómo las &ases y entregables se

descomponen en paquetes de trabajo.b) rear un documento que describa todo el trabajo que el equipo debe hacer

para lograr los Entregables.c) rear un documento que enumera las caracter+sticas del producto.d) rear un plan para gestionar cambios en la L+nea base del alcance.

21.Usted es e D,rector de pro7ecto ProBect Manager9 de un pro7ecto deconstrucc,/n. 8a copetado as act,,dades de In,c,ac,/n de Pro7ecto 7aHora est! creando un docuento Gue descr,-e procesos paradocuentar e acance3 descoponer entrega-es en paGuetes detra-aBo3 er,car Gue todo e tra-aBo est copeto 7 gest,onar ca-,osen a @nea -ase. =u proceso est! eBecutando?a) 8esarrollar el 'cta de constitución del proyecto -Project hárter3.b) rear la Estructura de desglose del trabajo -E88.c) 8e#nir el alcance. d) 8esarrollar el Plan para la dirección del proyecto.

22.Usted es e D,rector de pro7ecto ProBect Manager9 tra-aBando en unpro7ecto. Su Patroc,nador Sponsor9 desea sa-er a Gu,n e est!as,gnado un paGuete de tra-aBo espec@co. =A Gu docuento se e de-eHacer re>erenc,a?

a) 8iccionario E80b) Estructura de desglose del trabajo -E803c) Plan de gestión del alcanced) Enunciado del alcance

2".Usted es e D,rector de pro7ecto ProBect Manager9 para un pro7ecto deso>tare. Uno de sus eGu,pos descu-re Gue s, se des@an de pan3pueden o,t,r uno de os Entrega-es Gue no sea necesar,o. Eos Hacesos c!cuos 7 se dan cuenta Gue pueden aHorrare a c,ente un 1<[ decosto de pro7ecto s,n coproeter as caracter@st,cas de producto.Eos adoptan este en>oGue 7 e ,n>oran o Gue H,c,eron durante areun,/n de estado a seana s,gu,ente. =Cu! es a MEOR anera dedescr,-,r esta s,tuac,/n?a) El equipo del proyecto ha tomado iniciati"a y sal"ado el dinero del cliente.b) )na disputa ha sido resuelta a &a"or del cliente.c) El equipo no siguió el proceso de ontrolar el 'lcance.d) El equipo in&ormó al 8irector del proyecto -Project *anager3 del cambio, pero

también debieron haber in&ormado al cliente.2#.=Cu! de as s,gu,entes aternat,as descr,-e MEOR e prop/s,to de

Enunc,ado de Acance de Pro7ecto?a) 8escribe los objeti"os, requisitos, Entregables del proyecto y el trabajo

necesario para crearlos.b) 8escompone Entregables en paquetes de trabajo.c) 8escribe las caracter+sticas del producto de un proyecto.d) Es creado antes del Plan de gestión del alcance.

2$.E D,rector de pro7ecto ProBect Manager9 en una epresa de ca-e 7redes est! recop,ando reGu,s,tos para un pro7ecto Gue constru,r! una

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nuea ers,/n de su eGu,po de teecoun,cac,ones. =Cu! de ass,gu,entes NO es una acc,/n Gue de-a rea,Far?a) 8escripciones espec+#cas de los paquetes de trabajo que serán desarrollados.b) Entre"ista indi"iduales con ejecuti"os superiores que necesitan el equipo

nue"o.c) %otas que tomó mientras se estaba compenetrando con el personal que

e"entualmente utiliará el equipo que se está desarrollando.d) )n prototipo operati"o del equipo de telecomunicaciones que ayude a obtener

retroalimentación de los interesados -/ta1eholders3.

RESPUESTAS1. ' %. A 11. A 1%. ' 21. D2. A &. D 12. D 1&. ' 22. A". ' (. C 1". ' 1(. ' 2". C#. C ;. A 1#. ' 1;. C 2#. A$. C 1<. ' 1$. C 2<. ' 2$. A

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TEMA: GESTIÓN DEL ALCANCE

EXAMEN DE PR)CTICA RITA1. E s,stea de nuerac,/n de una estructura de desgose de tra-aBo

per,te a eGu,po de pro7ecto+

a) Estimar en &orma sistemática los costos de los elementos de la estructura dedesglose del trabajo.b) Proporcionar la justi#cación del proyecto.c) =denti#car el ni"el en el cual se encuentran los elementos indi"iduales.d) )sarlo en un so&tYare de dirección de proyectos.

2. La estructura de desgose de tra-aBo puede cons,derarse MEOR coouna a7uda e>ect,a para as coun,cac,ones de VVVVVVVVVVa) Equipob) 8irector del proyectoc) liented) =nteresado

". =Cu! de as s,gu,entes es una sa,da CLA:E de proceso :a,dar eAcance?a) )n plan de gestión del alcance más completob) La aceptación del cliente de los entregables del proyectoc) Estimaciones del cronograma mejoradasd) )n sistema de in&ormación para la dirección de proyectos mejorado

#. Durante a eBecuc,/n de pro7ecto3 un ,e-ro de eGu,po se acerca ad,rector de pro7ecto porGue no est! seguro so-re Gu tra-aBo de-erea,Far en e pro7ecto. =Cu! de os s,gu,entes docuentos cont,enedescr,pc,ones detaadas de os paGuetes de tra-aBo?a) 8iccionario de la E80b) Lista de acti"idades

c) Enunciado del alcance del proyectod) El plan para la gestión del alcance$. Durante cu! parte de proceso de d,recc,/n de pro7ectos se crea e

enunc,ado de acance de pro7ecto?a) =niciaciónb) Plani#caciónc) Ejecuciónd) /eguimiento y control

%. E prograa se pan,c/ aJos atr!s3 antes de Gue Hu-,era una,ntroducc,/n as,a de nuea tecnoog@a. M,entras se pan,ca es,gu,ente pro7ecto en este prograa3 e d,rector de pro7ecto Haap,ado e pan de gest,/n de acance de pro7ecto porGue3 con>ore

un pro7ecto se uee !s copeBo3 e n,e de ,ncert,du-re en eacance+a) Permanece igualb) 8isminuye.c) 8isminuye y luego aumenta.d) 'umenta.

&. Durante una reun,/n con agunos de os ,nteresados de pro7ecto3 se ep,de a D,rector de pro7ecto aJad,r tra-aBo a acance de pro7ecto. Ed,rector de pro7ecto tuo acceso a correspondenc,a so-re e pro7ectoantes de Gue e acta de const,tuc,/n de pro7ecto se rara 7 recuerdaGue e patroc,nador de pro7ecto neg/3 espec@caente3 nanc,a,ento

para e acance enc,onado por estos ,nteresados. Lo MEOR Gue ed,rector de pro7ecto puede Hacer es+a) 8ejar que el patrocinador se entere de la solicitud de los interesados.

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b) E"aluar el impacto de aCadir el alcance.c) 8ecirle a los interesados que no se puede aCadir el alcance.d) 'Cadir el trabajo si en el cronograma del proyecto hay tiempo disponible.

(. Un d,rector de pro7ectos nueo t,ene coo entor a un d,rector depro7ectos cert,cado coo PMP con !s e0per,enc,a. A nueo d,rectorde pro7ecto se e est! d,cutando encontrar t,epo suc,ente para

d,r,g,r e pro7ecto porGue e acance de pro7ecto se est! ea-orandoprogres,aente. E d,rector de pro7ectos cert,cado coo PMP aconseBaGue as Herra,entas -!s,cas para a d,recc,/n de pro7ectos3 coo aestructura de desgose de tra-aBo3 puedan usarse durante +, eBecuc,/nde pro7ecto para a7udar a d,rector de pro7ecto. =Para cu! de ass,gu,entes puede usarse una estructura de desgose de tra-aBo?a) omunicación con el clienteb) *ostrar las &echas del calendario para cada paquete de trabajoc) *ostrar los gerentes &uncionales para cada miembro del equipod) *ostrar la necesidad de negocio para el proyecto

;. Durante una reun,/n de eGu,po de pro7ecto3 un ,e-ro de eGu,posug,ere una eBora para e acance Gue a !s a! de acance de actade const,tuc,/n de pro7ecto. E d,rector de pro7ecto seJaa Gue eeGu,po neces,ta concentrarse en na,Far todo e tra-aBo 7 s/o e tra-aBoso,c,tado. Esto es un eBepo de+a) Proceso de la gestión de los cambios.b) Nestión del alcance.c) 'nálisis de calidad.d) 8esglose del alcance.

1<.=Cu!ndo de-er@a Hacerse e proceso :a,dar e Acance?a) 'l #nal del proyectob) 'l inicio del proyectoc) 'l #nal de cada &ase del proyecto

d) 8urante los procesos de plani#cación11.E pro7ecto est! cas, na,Fado. E pro7ecto t,ene una ar,ac,/n decronograa de "<< 7 una ar,ac,/n de costos de ;<<. Todas as,nspecc,ones de contro de ca,dad se Han na,Fado3 sao una3 7 todasHan acanFado os reGu,s,tos de ca,dad. Todas as acc,ones en e reg,strode po,cas se Han resueto. MucHos de os recursos se Han ,-erado. Epatroc,nador est! a punto de aar a una reun,/n para o-tener aa,dac,/n de producto cuando e c,ente not,ca a d,rector de pro7ectoGue Gu,eren Hacer un ca-,o ,portante en e acance. E d,rector depro7ecto de-e+a) (eunirse con el equipo del proyecto para determinar si se puede hacer este

cambio.b) Pedir al cliente una descripción del cambio.c) Explicar que no se puede hacer el cambio en ese momento del proceso.d) =n&ormar a la gerencia.

12.Despus de c,nco aJos de tra-aBar en pro7ectos3 te aca-as de ,ntegrar aa oc,na de a d,recc,/n de pro7ectos. Una de as cosas Gue Gu,eres,ntroduc,r en tu copaJ@a es e aor de a creac,/n 7 a ut,,Fac,/n deestructuras de desgose de tra-aBo. Agunos de os d,rectores depro7ectos est!n enoBados porGue es est!s p,d,endo Gue Hagan tra-aBode !sWW. =Cu! de as s,gu,entes ser@a a MEOR cosa Gue es puedes dec,ra os d,rectores de pro7ectos para conenceros de usar as estructurasde desgose de tra-aBo?a) Las estructuras de desglose del trabajo e"itarán que el trabajo se omita.b) Las estructuras de desglose del trabajo sólo son necesarias en proyectos

grandes.

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c) Las estructuras de desglose del trabajo sólo son necesarias si el proyectoimplica contratos.

d) Las estructuras de desglose del trabajo son la $nica manera de identi#car losriesgos.

1".Un d,rector de pro7ectos nueo te Ha ped,do un conseBo so-re a creac,/nde una estructura de desgose de tra-aBo. Despus de e0p,care e

proceso3 te pregunta Gu so>tare de-e usar para crear a EDT3 7 Gude-e Hacer con ea cuando est copeta. u,F!s respondas Gue a,agen no es e resutado !s a,oso de crear una EDT. E resutado !sa,oso de una EDT es+a) )n diagrama de barras.b) 'ceptación del equipo. Uc) 'cti"idades.d) )na lista de riesgos.

1#.Para d,r,g,r un pro7ecto de anera e>ect,a se de-e desgosar e tra-aBoen p,eFas peGueJas. =Cu! de os s,gu,entes NO descr,-e Hasta d/ndedescoponer e tra-aBo?a) 4asta que tiene una conclusión signi#cati"ab) 4asta que lógicamente no se puede subdi"idir másc) 4asta que puede hacerse por una personad) 4asta que puede estimarse de modo realista

1$.Un d,rector de pro7ectos Gu,F!s use VVV para asegurarse de Gue os,e-ros de eGu,po conocen caraente Gu tra-aBo se ,ncu7e en cadauno de sus paGuetes de tra-aBo.a) El enunciado del alcance del proyectob) El alcance del productoc) El diccionario de la E80d) El cronograma

1%.E PRINCIPAL o-Bet,o de escr,-,r una H,stor,a de usuar,os es+

a) 8ocumentar las caracter+sticas o &unciones requeridas por los interesados.b) rear un registro de las polémicas en&rentadas en el proyecto.c) (ealiar el análisis 9qué pasar+a siGG.d) omunicar el a"ance.

1&.La >ase de construcc,/n de un nueo producto de so>tare est! porna,Far. Las s,gu,entes >ases son prue-a e ,peentac,/n. E pro7ectoea dos seanas de adeanto con respecto a cronograa. =Por cu! deos s,gu,entes procesos e d,rector de pro7ectos de-e preocuparse M)Santes de pasar a a >ase na?a) !alidar el alcanceb) (ealiar el ontrol de alidadc) Nestionar las comunicacionesd) ontrolar los ostos

1(.Est!s d,r,g,endo un pro7ecto de se,s eses 7 Has cee-rado reun,onesGu,ncenaes con os ,nteresados de tu pro7ecto. Despus de c,nco eses7 ed,o de tra-aBo3 e pro7ecto est! dentro de cronograa 7presupuesto3 pero os ,nteresados no est!n sat,s>ecHos con osentrega-es. Esta s,tuac,/n a a retrasar un es a na,Fac,/n depro7ecto. E proceso M)S ,portante Gue pudo Ha-er preen,do estas,tuac,/n es+a) 8ar /eguimiento y ontrolar los (iesgos.b) ontrolar el ronograma.c) 8e#nir el 'lcance.d) ontrolar el 'lcance.

1;.Todo o Gue s,gue son partes de a @nea -ase de acance EXCEPTO+a) Plan de gestión del alcance.

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b) Enunciado del alcance del proyecto.c) Estructura de desglose del trabajo.d) 8iccionario de la E80.

2<.Uno de os ,nteresados de pro7ecto se pone en contacto con e d,rectorde pro7ectos para Ha-ar so-re c,erto acance ad,c,ona Gue Gu,erenaJad,r a pro7ecto. E d,rector de pro7ectos p,de os detaes por escr,to 7

uego tra-aBa en e proceso Controar e .Acru1ce. =u es o Gue de-eHacer e d,rector de pro7ecto DESPUS3 cuando a eauac,/n de acanceso,c,tado est! na,Fada?a) Preguntar al interesado si hay más cambios esperados.b) ompletar el control integrado de cambios.c) 'segurarse de que el interesado comprenda el impacto del cambio.d) 4allar la causa ra+ por lo cual no se descubrió el alcance durante la

plani#cación del proyecto.21.Durante a na,Fac,/n de tra-aBo de pro7ecto3 e patroc,nador p,de a

d,rector de pro7ectos Gue e ,n>ore so-re c/o a e pro7ecto. Parapreparar e ,n>ore3 e d,rector de pro7ectos pregunta a todos os,e-ros de eGu,po Gu porcentaBe de su tra-aBo est! na,Fado. 8a7 un,e-ro de eGu,po Gue desde e pr,nc,p,o Ha s,do d,>@c, de d,r,g,r. Enrespuesta a a pregunta so-re e porcentaBe Gue ea na,Fado3 e,e-ro de eGu,po pregunta3 =PorcentaBe na,Fado de Gu Cansado detaes coentar,os3 e d,rector de pro7ectos ,n>ora a Be>e de ,e-rode eGu,po Gue e ,e-ro de eGu,po no est! cooperando. =Cu! de oss,gu,entes es M)S pro-a-e Gue sea e erdadero pro-ea?a) El director del proyecto no obtu"o el compromiso del gerente para los recursos

del proyecto.b) El director de proyectos no creó un sistema de recompensa adecuado para los

miembros del equipo para mejorar su cooperación.c) El director de proyectos debió haber tenido una reunión con el je&e del

miembro del equipo la primera "e que el miembro del equipo causóproblemas.d) El director del proyecto no asignó paquetes de trabajo.

22.E desarroo de a @nea -ase de acance puede descr,-,rse MEOR cooa responsa-,,dad de+a) Los gerentes &uncionales.b) El equipo del proyecto.c)  0odos los interesados.d) El expedidor del proyecto.

2".=Cu! de as s,gu,entes es una sa,da de proceso Recop,ar osReGu,s,tos?a) La matri de rastreabilidad de requisitosb) Enunciado del alcance del proyectoc) La estructura de desglose del trabajod) /olicitud de cambios

2#.Un ,nteresado de pro7ecto Ha suger,do un ca-,o en e acance. Despusde un e0aen cu,dadoso 7 ucHa arguentac,/n3 e co,t de contro deca-,os Ha dec,d,do recHaFar e ca-,o. =u de-e Hacer e d,rector depro7ecto?a) 'poyar al interesado preguntando al comité la raón del rechao.b) =nsinuar al interesado que el siguiente cambio que solicite será aprobado.c) 8ocumentar el resultado de la solicitud de cambio.d) 'consejar al comité de control de cambios para asegurar que elaboren

procesos de aprobación antes de que el siguiente cambio sea propuesto.2$.E @nd,ce de desepeJo de costo CPI9 en e pro7ecto es 131"3 7 a

reac,/n costo -enec,o es 132. E acance de pro7ecto o crearon e

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eGu,po 7 os ,nteresados A o argode pro7ecto os reGu,s,tos depro7ecto Han estado ca-,ando. Independ,enteente de o Gue ed,rector de pro7ectos Ha tratado de ograr d,r,g,endo e pro7ecto3 =Gu eso M)S pro-a-e Gue tendr! Gue en>rentar en e >uturo?a)  0ener que reducir los costos en el proyecto e incrementar los bene#ciosb) 'segurarse de que el cliente apruebe el alcance del proyecto

c) %o ser capa de medir la #naliación del producto del proyectod)  0ener que aCadir recursos al proyecto

2%.:a,dar e Acance est! estrecHaente reac,onado con+a) (ealiar el ontrol de alidad.b) /ecuenciar las 'cti"idades.c) (ealiar el 'seguramiento de alidad.d) Nestión del tiempo.

2&.=Cu! de as s,gu,entes pueden crear e MAOR aentend,do deenunc,ado de acance de pro7ecto?a) Lenguaje imprecisob) Patrón, estructura y orden cronológico de#cientesc) PequeCas "ariaciones en el tamaCo de los paquetes de trabajo o detalle de

trabajod) *ucho detalle

2(.=Con respecto a proceso Controar e Acance3 cu! de as s,gu,entes esCORRECTA?a) )na de#nición e&ecti"a del alcance puede lle"ar a un enunciado del alcance

del proyecto más completo.b) El proceso ontrolar el 'lcance debe hacerse antes de la plani#cación del

alcance.c) El proceso ontrolar el 'lcance debe estar integrado con otros procesos de

control.d) La &orma más e&ecti"a de controlar el alcance es controlar el cronograma

2;.=Cu! de as s,gu,entes descr,-e MEOR e proceso :a,dar e Acance?a) Proporciona la seguridad de que el entregable cumple con las especi#caciones,es una entrada al plan para la dirección del proyecto y es una salida de(ealiar el ontrol de alidad.

b) 'segura que el entregable se #nalice a tiempo, asegura la. aceptación delcliente y muestra que el entregable cumple con las especi#caciones,

c) 'segura la aceptación del diente, muestra que el entregable cumple con lasespeci#caciones y proporciona una oportunidad para que las di&erencias deopinión salgan a la lu.

d) Es una salida de (ealiar el ontrol de alidad, ocurre antes de 8e#nir el'lcance y asegura la aceptación del diente.

"<.=Cu! de as s,gu,entes descr,-e MEOR e an!,s,s de producto?a)  0rabajar con el diente para determinar la descripción del productob) 'naliar matemáticamente la calidad deseada para el proyectoc) 'dquirir una mejor comprensión del producto del proyecto para crear el

enunciado del alcance del proyectod) 8eterminar si pueden alcanarse los estándares de calidad del proyecto

RESPUESTAS1. C &. C 1". ' 1;. A 2$. C2. D (. A 1#. C 2<. ' 2%. A". ' ;. ' 1$. C 21. D 2&. A#. A 1<. C 1%. A 22. ' 2(. C$. ' 11. ' 1&. A 2". A 2;. C

%. D 12. A 1(. C 2#. C "<. C

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1. Respuesta C

Explicación El sistema de numeración permite a los miembros del equipoidenti#car rápidamente el ni"el de la estructura de desglose del trabajo donde seencuentra el elemento espec+#co. 0ambién ayuda a localiar el elemento en eldiccionario de la E80.

2. Respuesta DExplicación El término 9interesado9 abarca todas las otras opciones. En este caso,es la mejor respuesta ya que la E80 puede usarse -pero no se necesita usar3 comouna herramienta de comunicación para todos los interesados para 9"er9 lo queestá incluido en el proyecto.

". Respuesta '

Explicación La salida del proceso !alidar el 'lcance es la aceptación del cliente delos entregables del proyecto. 0odas las otras opciones suceden durante laplani#cación del proyecto, mucho antes de que se lle"e a cabo el proceso !alidarel 'lcance.

#. Respuesta AExplicación Las listas de acti"idades pueden identi#car el paquete de trabajo conel que se relacionanK pero no contienen descripciones detalladas de los paquetesde trabajo. El enunciado del alcance del proyecto de#ne el alcance del proyecto,pero no describe el trabajo asignado a un miembro del equipo. El plan de gestióndel alcance del proyecto describe cómo el alcance "a a ser plani#cado, gestionadoy controlado. %o incluye una descripción de cada paquete de trabajo. El diccionariode la E80 de#ne cada elemento en la E80. Por lo tanto, las descripciones de lospaquetes de trabajo están en el diccionario de la E80.

$. Respuesta '

Explicación El enunciado del alcance del proyecto es una salida del procesó 8e#nirel 'lcance, el cual ocurre durante la plani#cación del proyecto.

%. Respuesta D

Explicación %o todas las preguntas serán di&+ciles. El ni"el de incertidumbre en elalcance aumenta basándose en la escala del es&uero requerido para identi#cartodo el alcance. Para proyectos más grandes, es más di&+cil darse cuenta de todolo que sucede.

&. Respuesta C

Explicación 'unque se podr+a in&ormar al patrocinador acerca de la solicitud de losinteresados, la mejor opción de la lista ser+a decir no, puesto que la solicitud ya

&ue considerada. )na opción a$n mejor ser+a encontrar Ia causa ra+ del problema,pero esa opción no se encuentra enumerada aqu+.

(. Respuesta A

Explicación )na E80 no muestra &echas o asignaciones de responsabilidad. Lanecesidad de negocio se describe en el acta de constitución del proyecto. En estasituación, el alcance del proyecto se encuentra en proceso de ser per&eccionado.'l director del proyecto le ahorrará tiempo para dirigir con e&ecti"idad laelaboración gradual si la E80 se utilió como herramienta de comunicación. El usode la E80 ayuda a garantiar que todos -incluyendo el cliente3 comprendan elalcance del trabajo.

;. Respuesta '

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Explicación El miembro del equipo sugiere una mejora que está &uera del alcancedel acta de constitución del proyecto. La gestión del alcance implica en&ocarse enhacer el trabajo y solamente el trabajo del plan para Aa dirección. 8el proyecto quecumple los objeti"os del acta de constitución del proyecto. El director del proyectoestá ejecutando la gestión del alcance.

1<. Respuesta C

Explicación El proceso !alidar el 'lcance ocurre durante el seguimiento y controldel proyecto. /e realia al #nal de cada &ase del proyecto para obtener laaprobación de los entregables de la &ase, as+ como en otros puntos para conseguirla aprobación de los entregables intermedios.

11. Respuesta '

Explicación %o saltes al problema sin pensar. El diente sólo noti#có al director deproyectos que quieren hacer un cambio. %o describieron el cambio. El director deproyectos no debe decir no sino hasta que conoca más sobre el posible cambio,ni deberá ir a ;a gerencia sin más in&ormación.

El director de proyectos debe comprender la naturalea del cambio y tener tiempopara e"aluar el impacto de ese cambio antes de hacer algo más. 8e estasopciones, lo primero que se debe hacer es determinar cuál es el cambio. Eldirector de proyectos podr+a entonces analiar el posible cambio con el equipo,pero sólo si se requiere su entrada.

12. Respuesta A

Explicación Las estructuras de desglose del trabajo se requieren en proyectos detodos los tamaCos, independientemente de que existan contratos. Las estructurasde desglose del trabajo pueden utiliarse para ayudar a identi#car riesgos, perotambién es posible identi#car los riesgos a tra"és de otros métodos. Pre"enir quese ol"ide el trabajo -escapándose de las manos3 es una de las raones principales

por las que se utilia la herramienta, y es la mejor opción que aqu+ se o&rece.1". Respuesta '

Explicación La E80 es una entrada a todas estas opciones. /in embargo, laaceptación del equipo es un resultado directo del proceso rear la E80, mientrasque las otras opciones utilian la E80 como ayuda para su #naliación. =n"olucraral equipo para crear la E80 proporciona a los miembros del equipo del proyectouna comprensión sobre dónde se ubican sus pieas dentro del plan general para ladirección del proyecto y les da una indicación del impacto de su trabajo en elproyecto en su totalidad.

1#. Respuesta C

Explicación El ni"el más bajo de la E80 es un paquete de trabajo, el cual puedecompletarse por más de una persona. Las otras opciones son aspectos de unpaquete de trabajo.

1$. Respuesta C

Explicación El enunciado del alcance del proyecto describe el trabajo a un altoni"el. Los paquetes de trabajo necesitan ser espec+#cos para permitir a losmiembros del equipo #naliar su trabajo sin 9baCar en oro9 -aCadir &uncionalidadextra3. El alcance del producto no les dice a los miembros del equipo qué trabajose les asignó. El equipo debe tener una copia del cronograma, pero un cronogramano les mostrará el trabajo incluido en cada uno de sus paquetes de trabajo. Los

paquetes de trabajo se describen en el diccionario de la E80. %<0' %o pienses enel diccionario de la E80 como un diccionario de términos.

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1%. Respuesta A.

Explicación )na historia de usuarios es una &orma de describir un requisito,generalmente con el siguiente &ormato omo [rol\, deseo[&uncionalidadAobjeti"o\, a #n de [bene#cio para el negocioAmoti"ación\. Lashistorias de usuarios pueden desarrollarse en talleres &acilitados o como parte deotros métodos de recopilación de requisitos.

1&. Respuesta A

Explicación El proceso !alidar el 'lcance se ocupa de la aceptación del cliente. /inesta aceptación, el director del proyecto no podrá desplaarse a la siguiente &asedel proyecto.

1(. Respuesta C

Explicación 8ar /eguimiento y ontrolar los (iesgos, ontrolar el ronograma yontrolar el 'lcance son procesos de seguimiento y control. Esta situaciónpregunta cómo pre"enir el problema, que tendr+a que haberse hecho durante laplani#cación. Los entregables del proyecto se de#nen en el proceso 8e#nir el

'lcance, el cual es una parte de la plani#cación del proyecto. )na buenaplani#cación reduce la probabilidad de una situación como la descrita, al incluir ala gente correcta y pasar el tiempo adecuado aclarando el alcance del proyecto.

1;. Respuesta A

Explicación La l+nea base del alcance incluye la E80, el diccionario de la E80 y elenunciado del alcance del proyecto. El plan de gestión del alcance del proyecto noes parte de la l+nea base del alcance.

2<. Respuesta '

Explicación +jate que hay muchas cosas enumeradas en las opciones que eldirector del proyecto pudo hacer. La pregunta dice cuál es la *E;<( acción por

hacer 8E/P)]/. La gestión del cambio no está #naliada cuando el procesoontrolar el 'lcance está #naliado. Es importante "er el impacto del cambio enotras partes del proyecto tales como tiempo y costo. Por lo tanto, realiar elcontrol integrado de cambios es lo mejor que se puede hacer después. Estoprobablemente ser+a seguido por asegurarse de que el interesado comprenda elimpacto del cambio, luego determinar porque este alcance no &ue identi#cado enla plani#cación, y preguntar al interesado si hay más cambios esperados.

21. Respuesta D

Explicación El director del proyecto no está perdiendo recursos -lo que "a impl+citoal no tratar de conseguir la aprobación del gerente3. ' pesar de que un sistema derecompensa ayudar+a con la cooperación, aqu+, el "erdadero problema no es la

cooperación. (eunirse con el miembro del equipo y su je&e no puede ser larespuesta ya que no resuel"e el problema -el miembro del equipo no sabe lo quetiene que hacer3. H/i elegiste esta opción, ten mucho cuidadoI HPuedes tener de @a B@ preguntas mal en el examen simplemente porque no "es el problema realI

 0odo el argumento sobre el miembro del equipo y sus acciones son para distraer.El "erdadero problema en este escenario no es que el miembro del equipo no estécooperando. ]l está haciendo una pregunta que muchos miembros del equipoquieren preguntar en el mundo real. 95ómo puedo decirte cómo están las cosas sino sé qué trabajo me están solicitando69 El "erdadero problema es la &alta de unaE80 y paquetes de trabajo. /i hubiera una E80 y paquetes de trabajo para elproyecto, el miembro del equipo no tendr+a que hacer tal pregunta.

22. Respuesta '

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Explicación 8espués de obtener la contribución del cliente y otros interesados, elequipo del proyecto es responsable del desarrollo de la l+nea base del alcance.(ecuerda que la l+nea base del alcance incluye la E80, el diccionario de la E80 y9el enunciado del alcance del proyecto.

2". Respuesta A

Explicación El enunciado del alcance del proyecto es una salida del proceso 8e#nirel 'lcance. La estructura de desglose del trabajo es una salida del proceso rear laE80. Las solicitudes de cambio en el alcance son salidas de los procesos !alidar el'lcance y ontrolar el 'lcance. La matri de rastreabilidad de requisitos es unasalida del proceso (ecopilar los (equisitos y se utilia para dar seguimiento a losrequisitos a lo largo de la "ida del proyecto.

2#. Respuesta C

Explicación %o existe raón para pensar que el rechao del comité no tiene ya unaexplicación, dado que com$nmente se proporciona esa in&ormación. %o es éticosugerir un proceso de cambio que ob"ie la autoridad del comité de control decambios. %o hay raón para pensar que los procesos de aprobación no están ya en

su lugar. )n cambio rechaado debe registrarse para propósitos históricos, en elcaso de que más adelante se resucite la idea, y por otras raones.

2$. Respuesta C

Explicación 4ay muchas pieas de in&ormación en esta pregunta que le distraendel "erdadero asunto. 'unque es com$n tener que reducir los costos y aCadirrecursos a un proyecto, no hay nada en la pregunta que te lle"e a pensar queestas se "an a necesitar para esta situación. Los dientes generalmente noaprueban el alcance del proyecto -lo que "as a hacer para completar susrequisitos3K en cambio, aprueban el alcance del producto -sus requisitos3. 8adoque los requisitos se utilian para medir la #naliación del producto del proyecto,no tener completos los requisitos hace imposible estas mediciones.

2%. Respuesta A

Explicación El proceso (ealiar el ontrol de alidad "eri#ca que sea correcto y elproceso !alidar el 'lcance "eri#ca la aceptación.

2&. Respuesta A

Explicación )na gran parte del trabajo en el proyecto se rige por el enunciado delalcance del proyecto. ualquier imprecisión en semejante documento cla"e darálugar a interpretaciones discrepante s.

2(. Respuesta C

Explicación /= bien es cierto que una de#nición e&eci"a del alcance puede lle"ar aun enunciado del alcance del proyecto más completo, ésta no puede ser larespuesta, ya que no tiene que "er con control.

La plani#cación del alcance ocurre antes del proceso ontrolar el 'lcance, nodespués del mismo. ontrolar el cronograma no es la mejor &orma para controlar elalcance, por ;o cual esa no es ;a mejor respuesta. Los procesos de control noact$an en &orma aislada. Es muy probable que un cambio a uno a&ecte a los otros.Por lo tanto la necesidad de integrar el proceso ontrolar el 'lcance con otrosprocesos de control es la mejor respuesta.

2;. Respuesta C

Explicación El plan para la dirección del proyecto se completa antes del proceso!alidar el 'lcance. El proceso !alidar el 'lcance no trata con el tiempo, sino másbien con la aceptación. El proceso !alidar el 'lcance no ocurre antes del proceso

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8e#nir el 'lcance. La opción que indica que el proceso !alidar el 'lcance asegurala aceptación del cliente, muestra que el entregable cumple con lasespeci#caciones y proporciona una oportunidad para que las di&erencias deopinión salgan a la lu es completamente correcta, lo cual la con"ierte en la mejorrespuesta.

"<. Respuesta C

Explicación %ecesitas tener una descripción del producto antes de que puedashacer el análisis del producto. El análisis del ni"el de calidad deseado estárelacionado con el proceso Plani#car la Nestión de la alidad. 8eterminar sipueden alcanarse los estándares de calidad del proyecto se realia en el proceso(ealiar el 'seguramiento de alidad. El análisis del producto incluye la obtenciónde una mejor comprensión del producto del proyecto para crear el enunciado delalcance del proyecto.

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TEMA: GESTIÓN DEL TIEMPO

EXAMEN DE PR)CTICA #Ponga a prueba su conocimiento de la in&ormación en el ap+tulo Z al responder aestas preguntas.

1. Usted es e ProBect Manager de un pro7ecto de construcc,/n de uned,c,o de oc,nas coerc,aes este ed,c,o t,ene ucHas caracter@st,cass,,ares a un pro7ecto de construcc,/n rea,Fado por su copaJ@a Hacedos aJos. A epeFar con a den,c,/n de as act,,dades3 =cu! ser! eeBor en>oGue?a) Nenerar la lista de acti"idades sin re"isar las listas de proyectos anteriores, y

compararlo cuando la lista del proyecto esté terminada.b) )sar la lista de acti"idades anterior como plantilla para construir la lista actual.c) )sar la lista de acti"idades de los proyectos anteriores como la lista de

acti"idades para el proyecto actual.d) )sar la técnica del 'nálisis de inter"alo para identi#car cualquier di&erencia

entre el proyecto actual y el proyecto anterior.

2. =Cu! de as s,gu,entes aternat,as es una sa,da de proceso Secuenc,aras Act,,dades?a) 8iagramas de red del cronograma del proyectob) Estimación de la duración de las acti"idadesc) ronograma de hitosd) L+nea base del cronograma

". S, usted se encuentra en e proceso Est,ar a Durac,/n de asAct,,dades de su pro7ecto3 =cu! de as s,gu,entes Herra,entas otcn,cas no ser@a aprop,ada usar?+a)  ;uicio de expertosb) Estimación por tres "aloresc) Estimación análogad) Estimación de órdenes de magnitud

#. La Ata *erenc,a o Ha aado para re,sar e aance de su pro7ecto. LeHan as,gnado d,eF ,nutos para dar un ,n>ore de aance 7 d,scut,rteas cr@t,cos. =Con cu! de as s,gu,entes Herra,entas a>rontar@a de aeBor anera esta s,tuac,/n?+a) Lle"ar+a a un experto de cada área &uncional del proyecto para que todas las

preguntas puedan ser respondidas.b) El reporte de estado del proyecto de los miembros de su equipo.c) El diagrama de hitosd) El diagrama de red del proyecto

$. La ,sta de H,tos es una sa,da de proceso+

a) 8esarrollar el ronogramab) /ecuenciar las 'cti"idadesc) 8e#nir las 'cti"idadesd) Estimar la 8uración de las 'cti"idades

%. La entrada !s ,portante en e proceso Est,ar os Recursos de asAct,,dades es+a) El 'cta de constitución del proyectob) La lista de hitosc) La lista de acti"idadesd) El cronograma del proyecto

&. La copres,/n crasH,ng9 se d,>erenc,a de a eBecuc,/n r!p,da>asttrac5,ng9 porGue a copres,/n+a) Puede ahorrar más tiempob) Puede ahorrar más dinero

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c) Puede incrementar el costod) Puede incrementar el "alor

(. S, a Ata *erenc,a e d,ce+ E t,o pro7ecto Gue H,c,os nos Hacostado cas, c,nco ,ones de d/ares3 7 este es s,,ar3 =Gu todode est,ac,/n est! s,endo usado?+a) Estimación ascendente -Mottom Uup3

b) La técnica 8elphic) Estimación por analog+ad) El principio de equi"alencia de acti"idades

;. Usted est! asesorando a un ProBect Manager Gue se encuentra u7atrasado en e cronograa de su pro7ecto. E sponsor de pro7ecto ses,ente ,ncon>ore con a anera en Gue as cosas est!n progresando 7Ha aenaFado con cancear e pro7ecto. E sponsor no per,t,r! n,ngnauento en e costo de pro7ecto. =Cu! de as s,gu,entes aternat,asrepresentar@a e eBor conseBo Gue We podr@a dar a ese ProBect Manager?+a) Pedir a la 'lta Nerencia un nue"o sponsor para el proyecto.b) =ntensi#car el cronograma.c) 4acer &ast trac1ing -ejecución rápida3 al cronograma.d) on"ersar con el cliente para "er si se puede incrementar el presupuesto sin la

inter"ención del sponsor.1<.=u Herra,enta de proceso Desarroar e Cronograa ,nserta

cocHones de durac,/n Gue son act,,dades de cronograa noa-ora-es?a) *étodo de la cadena cr+ticab) *odelado del cronogramac) *étodo del camino cr+ticod) %i"elación de recursos

11.E prop/s,to pr,nc,pa de d,agraa de red de cronograa de pro7ectoes+

a) *ostrar la secuencia y dependencia de las acti"idades.b) rear el plan del proyecto.c) rear los caminos a tra"és de la red.d) *ostrar el porcentaje completado de las acti"idades.

12.La ,sta de act,,dades de-e ,ncu,r+a) )n conjunto de las acti"idades del cronograma para este y otros proyectos

relacionados.b) )n subconjunto de todas las acti"idades del cronograma.c) /olamente las acti"idades del cronograma del proyecto que se encuentran en

el camino cr+tico.d)  0odas las acti"idades del cronograma de#nidas en el proyecto.

1".La descopos,c,/n es una tcn,ca usada en e proceso+a) /ecuenciar las 'cti"idadesb) 8e#nir las 'cti"idadesc) 8esarrollar el ronogramad) Estimar la 8uración de las 'cti"idades

1#.Una act,,dad t,ene as s,gu,entes est,ac,ones+ durac,/n opt,,sta \ "<d@as3 durac,/n !s pro-a-e \ ## d@as 7 durac,/n pes,,sta \ %2 d@as.=Cu! es a durac,/n est,ada para esta act,,dad3 usando a tcn,ca deest,ac,/n por " aores?+a) /V.DD d+asb) ZZ.7 d+asc) DZ.7 d+asd) .DD d+as

1$.=C/o se reac,onan entre s, a L,sta de act,,dades 7 os Atr,-utos de aact,,dad?

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a) La Lista de acti"idades se en&oca en las 'cti"idades del cronograma, mientrasque los 'tributos de la acti"idad aplican para las 'cti"idades de la E80.

b) La Lista de acti"idades puede ser sustituida por los atributos de la acti"idad enla mayor+a de procesos.

c) Los atributos de la acti"idad son creados antes que la Lista de acti"idades.d) Los atributos de la acti"idad pro"een in&ormación adicional para cada acti"idad

en la Lista de acti"idades.1%.=u proceso se en>oca en produc,r una ,sta de act,,dades Gue seneces,tan para produc,r os entrega-es 7 su- entrega-es descr,tos en aEDT?a) /ecuenciar las 'cti"idadesb) Estimar la 8uración de las 'cti"idadesc) Listar las 'cti"idadesd) 8e#nir las 'cti"idades

1&.La L,sta de Act,,dades s,re coo entrada de proceso+a) 8e#nir las 'cti"idadesb) rear la E80c) Plani#car los (ecursosd) Estimar la 8uración de las 'cti"idades

1(.1(. S, a est,ac,/n opt,,sta para una act,,dad es 1$ d@as 7 a pes,,staes 2$ d@as. Entonces3 =cu! es a durac,/n !s pro-a-e?a) altan datos para calcular lo requeridob) B d+asc) B@ d+asd) V d+as

1;.Los caendar,os de recursos se ut,,Fan coo una entrada a ar,os de osprocesos de a gest,/n de t,epo3 EXCEPTO en+a) Estimar la 8uración de las 'cti"idadesb) Estimar los (ecursos de las 'cti"idades

c) 8esarrollar el ronogramad) /ecuenciar las 'cti"idades2<.=Cu! de as s,gu,entes aternat,as NO es una Herra,enta o tcn,ca de

proceso Desarroar e Cronograa?+a) *étodo de la ruta cr+ticab) actores 'mbientales de la empresac) 'nálisis de la red del cronogramad) %i"elación de recursos

21.=Cu! de as s,gu,entes opc,ones es CORRECTA?a) La ruta cr+tica ayuda a comprobar cuánto tiempo lle"ará el proyecto.b) /olo puede haber una ruta cr+tica.c) El diagrama de red cambiará cada "e que cambie la &echa de #naliación.d) )n proyecto nunca puede tener una holgura negati"a.

22.Un pro7ecto t,ene tres rutas cr@t,cas =Cu! de as s,gu,entes descr,-eMEOR c/o a>ecta esto a pro7ecto?a) Lo hace más &ácil de dirigir.b) =ncrementa los riesgos del proyecto.c) (equiere de más permisos.d) Lo hace más caro.

2".=Cu! de as s,gu,entes es a MEOR acc,/n por Hacer para ,ntentarconcu,r un pro7ecto dos d@as !s teprano?a) 8ecirle a la gerencia senior que la ruta cr+tica del proyecto no permite que el

proyecto se #nalice más temprano.b) omunicarle al je&e.c) (eunirte con el equipo para buscar opciones para realiar una compresión o

ejecución rápida de la ruta cr+tica.

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d)  0rabajar mucho y "er cuál es el estado del proyecto al mes siguiente.2#.E d,rector de pro7ecto est! en ed,o de a eBecuc,/n de un pro7ecto de

construcc,/n u7 grande cuando descu-re Gue e t,epo Gue se neces,tapara concu,r e pro7ecto es a7or a t,epo d,spon,-e. =u es oMEOR Gue puede Hacerse?a) (educir el alcance del proyecto.

b) (eunirse con la gerencia y decirles que no s^ puede cumplir con la &echarequerida.c)  0rabajar horas extras.d) 8eterminar las opciones para la comprensión del cronograma y presentar a la

gerencia su opción recomendada.2$.Con -ase en o s,gu,ente3 un retraso ag9 es+

a) La cantidad de tiempo que una acti"idad se puede atrasar sin retrasar la &echade #naliación de un proyecto.

b) La cantidad de tiempo que una acti"idad se puede atrasar sin retrasar la &echade inicio temprano de su sucesora.

c)  0iempo de esperad) El producto de un recorrido hacia adelante y hacia atrás.

RESPUESTAS1. ' %. C 11. A 1%. D 21. '2. A &. C 12. D 1&. D 22. '". D (. C 1". ' 1(. A 2". C#. C ;. C 1#. ' 1;. D 2#. D$. C 1<. A 1$. D 2<. ' 2$. C

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TEMA: GESTIÓN DEL TIEMPO

EXAMEN DE PR)CTICA RITA1. Para controar e cronograa3 un d,rector de pro7ectos est! o,endo a

ana,Far e pro7ecto para predec,r su durac,/n. Lo Hace ed,ante e

an!,s,s de a secuenc,a de as act,,dades con a enor cant,dad dee0,-,,dad de caendar,Fac,/n. =u tcn,ca est! ut,,Fando?a) *étodo de la ruta cr+ticab) 8iagrama de Jujoc) 8iagramación por precedenciad) La estructura de desglose del trabajo

2. Una dependenc,a Gue neces,ta Gue e d,seJo se na,ce antes de Gue sepueda ,n,c,ar a anu>actura es un eBepo de+a) 8ependencia discrecional.b) 8ependencia externa.c) 8ependencia obligatoria.d) 8ependencia del alcance.

". Cu! de as s,gu,entes *ENERALMENTE se ,ustra MEOR ed,anted,agraas de -arras Gue por d,agraas de red?a) (elaciones lógicasb) (utas cr+ticasc) ompensaciones de recursosd) '"ance o estado

#. S, e est,ado opt,,sta para una act,,dad es de 12 d@as 7 e est,adopes,,sta es de 1( d@as3 =cu! es a des,ac,/n est!ndar de estaact,,dad?a) b) ,D

c) d) D$. Una Heur@st,ca se descr,-e MEOR coo+

a) 4erramienta de control.b) *étodo de calendariación.c) 4erramienta de plani#cación.d) (egla generalmente aceptada.

%. Retraso ag9 s,gn,ca+a) La cantidad de tiempo que una acti"idad se puede atrasar sin retrasar la &echa

de #naliación del proyecto.b) La cantidad de tiempo que una acti"idad se puede atrasar sin retrasar la &echa

de inicio temprano de su sucesora.c)  0iempo de espera.d) El producto de un recorrido hacia adelante y hacia atrás

&. =Cu! de as s,gu,entes es a MEOR Herra,enta de d,recc,/n depro7ectos para usar con e n de deter,nar e a7or per,odo de t,epoGue ear! e pro7ecto?a) La estructura de desglose del trabajob) 8iagrama de redc) 8iagrama de barrase) 'cta de constitución del proyecto

(. =Cu! de as s,gu,entes opc,ones es CORRECTA?a) La ruta cr+tica ayuda a comprobar cuánto tiempo lle"ará el proyecto.b) /ólo puede haber una ruta cr+tica.c) El diagrama de red cambiará cada "e que cambie la &echa de #naliación.d) )n proyecto nunca puede tener una holgura negati"a.

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;. =Cu!nto dura un H,to?a) Es más corto que la duración de la acti"idad más larga.b) Es más corto que la acti"idad que representa.c) %o tiene duración.d)  0iene la misma duración que ;a acti"idad que representa.

1<.=Cu! de as s,gu,entes descr,-e MEOR a reac,/n entre a des,ac,/n

est!ndar 7 os r,esgos?a) %o hay relación.b) La des"iación estándar te dice si el estimado es preciso.c) La des"iación estándar te dice qué tiiI.i.cierto es el estimado.d) La des"iación estándar te dice si el estimado incluye un rellenó.

11.11. La Hogura de una act,,dad se deter,na a tras de+a) (ealiar el análisis *onte ario.b) 8eterminar el tiempo de espera entre acti"idades.c) 8eterminar el retraso.d) 8eterminar la cantidad de tiempo que la acti"idad se puede atrasar sin que se

retrase la ruta cr+tica.12.Un pro7ecto t,ene tres rutas cr@t,cas. =Cu! de as s,gu,entes descr,-e

MEOR c/o a>ecta esto e pro7ecto?a) Lo hace más &ácil de dirigir.b) =ncrementa los riesgos del proyecto.c) (equiere de más personas.d) Lo hace más caro.

1".S, e t,epo 7 costos de pro7ecto no son tan ,portantes coo enero de recursos ut,,Fados cada es3 =cu! de as s,gu,entes es aMEOR cosa por Hacer?a) (ealiar el análisis *onte ario.b) =mplementar la técnica de ejecución rápida.c) (ealiar la optimiación de los recursos.

d) 'naliar los costos del ciclo de "ida.1#.=Cu!ndo se ut,,Fa un d,agraa de H,tos en ugar de un d,agraa de-arras?a) La plani#cación del proyectob) uando se reporta a los miembros del equipoc) uando se reporta a la gerenciad) 'nálisis de riesgos

1$.Tu pan para a d,recc,/n de pro7ecto resuta en un cronograa depro7ecto Gue es deas,ado argo. S, e d,agraa de red de pro7ecto nopuede ca-,ar pero t,enes recursos de persona ad,c,onaes3 =Gu es oMEOR Gue puedes Hacer?a) =mplementar la técnica de ejecución rápida.b) %i"elar los recursos.c) =mplementar la técnica de compresión.d) (ealiar el análisis *onte arlo.

1%.=Cu! de as s,gu,entes es o MEOR Gue puedes Hacer cuando te so,c,tanGue concu7as un pro7ecto dos d@as antes de o pan,cado?a) 8ecirle a la gerencia senior que la ruta cr+tica del proyecto rio permite que el

proyecto se #nalice más temprano.b) 8ecirle a tu je&e.c) (eunirte con el equipo para buscar opciones para realiar una compresión o

ejecución rápida de la ruta cr+tica.d)  0rabajar mucho y "er cuál es el estado del proyecto al mes siguiente.

1&.A ,ntentar concu,r e pro7ecto !s r!p,do3 e d,rector de pro7ectoe0a,na os costos asoc,ados con a copres,/n de cada act,,dad. EMEOR en>oGue a a copres,/n ta-,n ,ncu,r@a e0a,nar+

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a) El impacto de los riesgos de la compresión de cada acti"idad.b) La opinión del cliente sobre qué acti"idades comprimir.c) La opinión del je&e sobre qué acti"idades comprimir y en qué orden.d) ase del ciclo de "ida del proyecto en la que la acti"idad está programada para

ocurrir.1(.=Cu! de os s,gu,entes procesos ,ncu7e preguntares a os ,e-ros de

eGu,po acerca de os est,ados de t,epo para sus act,,dades 7 egar aacuerdos so-re a >ecHa de caendar,o para cada act,,dad?a) /ecuenciar las 'cti"idadesb) 8esarrollar el ronogramac) 8e#nir el 'lcanced) 8esarrollar el 'cta de onstitución del Proyecto

1;.Un d,rector de pro7ectos est! en ed,o de a eBecuc,/n de un pro7ecto deconstrucc,/n u7 grande cuando descu-re Gue e t,epo Gue se neces,tapara concu,r e pro7ecto es a7or a t,epo d,spon,-e. =u es oMEOR Gue puedes Hacer?a) (educir el alcance del producto.b) (eunirse Gcon la gerencia y decirles que no se puede cumplir con la &echa

requerida.c)  0rabajar horas extras.d) 8eterminar las opciones para la compresión del cronograma y presentar a la

gerencia su opción recomendad2<.Durante a pan,cac,/n de pro7ecto3 est,as e t,epo necesar,o para

cada act,,dad 7 uego aJades os est,ados para crear e est,ado depro7ecto. Te coproetes a concu,r e pro7ecto para esta >ecHa. =Cu!es e pro-ea de este escenar,o?a) El equipo no creó el estimado, y estimar utiliando ese método lle"a mucho

tiempo.b) El equipo no creó el estimado, y no se utilió un diagrama de red.

c) El estimado es muy largo y deber+a ser creado por la gerencia.d) El estimado del proyecto deber+a ser el mismo que la &echa de conclusiónrequerida por el cliente.

21.Eres un d,rector de pro7ectos en un pro7ecto de desarroo de so>tarede USK$.<<<.<<<. M,entras tra-aBas con tu eGu,po de pro7ecto paradesarroar un d,agraa de red3 te das cuenta de una ser,e deact,,dades Gue se pueden tra-aBar en paraeo pero de-en ter,nar enuna secuenc,a espec@ca. =u t,po de todo de secuenc,a deact,,dades se neces,ta para estas act,,dades?a) *étodo de diagramación por precedenciab) *étodo de diagramación con Jechasc) *étodo de la ruta criticad) *étodo de diagramación operacional

22.Eres un d,rector de pro7ectos en un pro7ecto de desarroo de so>tarede USK$.<<<.<<<. M,entras tra-aBas con tu eGu,po de pro7ecto paradesarroar un d,agraa de red3 tu arGu,tecto de datos sug,ere Gue sepuede eBorar a ca,dad s, a gerenc,a sen,or aprue-a e odeo dedatos antes de pasar a otros eeentos de d,seJo. Eos apo7an estasugerenc,a con un art@cuo de una pu-,cac,/n @der en desarroo deso>tare. =Cu! de os s,gu,entes descr,-e MEOR este t,po de entrada?a) 8ependencia obligatoriab) 8ependencia discrecionalc) 8ependencia externad) 4eur+stica

2".So-re a -ase de o s,gu,ente3 s, neces,taras acortar a durac,/n depro7ecto3 =Gu act,,dad ,ntentar@as reduc,r para acortaro?

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'cti"idad'cti"idadanterior

8uración en semanas

=nicio %inguna @

' =nicio

M =nicio B

=nicio

8 ' @

E M,

B

N 8 D

4 E V

=

inal N,4,= @

a) 'cti"idad Mb) 'cti"idad 8c) 'cti"idad 4d) 'cti"idad

2#.T,enes un pro7ecto con as s,gu,entes act,,dades+ La act,,dad A ea #<Horas 7 puede coenFar despus de ,n,c,o de pro7ecto. La act,,dad 'ea 2$ Horas 7 de-e ocurr,r despus de ,n,c,o de pro7ecto. La act,,dadC de-e ocurr,r despus de a act,,dad A 7 ea "$ Horas. La act,,dad D

de-e ocurr,r despus de as act,,dades ' 7 C3 7 ea "< Horas. Laact,,dad E de-e rea,Farse despus de a act,,dad C 7 ea 1< Horas. Laact,,dad 4 se rea,Fa despus de a Act,,dad E 7 ea 22 Horas. Lasact,,dades 4 7 D son as t,as act,,dades de pro7ecto. =Cu! de ass,gu,entes es :ERDADERA s, a act,,dad ' toara "& Horas?a) La ruta cr+tica ser+a de 7 horas.b) La ruta cr+tica cambiar+a a =nicio, M, 8, inal.c) La ruta cr+tica ser+a =nicio, ', , E, , inal.d) La ruta cr+tica se incrementar+a por B horas.

2$.Un d,rector de pro7ectos Ha rec,-,do os est,ados de durac,/n de asact,,dades de su eGu,po. =Cu! de as s,gu,entes neces,ta con e n deconcu,r e proceso Desarroar e Cronograa?a) /olicitud de cambiosb) /istema de control de cambios al cronogramac) 'cciones correcti"as recomendadasd) (eser"as

2%.Un d,rector de pro7ectos se est! Hac,endo cargo de un pro7ecto de otrod,rector de pro7ectos durante a pan,cac,/n de pro7ecto. S, e nueod,rector de pro7ectos Gu,ere er o Gue pan,c/ e d,rector de pro7ectosanter,or para gest,onar os ca-,os a cronograa3 ser@a MEOR -uscaren+a) Plan de gestión de las comunicaciones.b) Plan de gestión de las actualiaciones.

c) Plan de asignación de personal.d) Plan de gestión del cronograma.

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2&.Un d,rector de pro7ectos est! usando os est,ados de durac,/n deproed,o ponderado para rea,Far e an!,s,s de a red de cronograa.=u t,po de an!,s,s ate!t,co se est! ut,,Fando?a) *étodo de la ruta cr+ticab) 8istribución betac) *onte arlo

d) %i"elación de recursos2(.La EDT3 os est,ados para cada paGuete de tra-aBo 7 e d,agraa de redest!n concu,dos. Lo SI*UIENTE Gue de-e Hacer e d,rector de pro7ectoes+a) /ecuenciar las acti"idades.b) !alidar que tengan el alcance correcto.c) rear un cronograma preliminar y obtener la aprobación del equipo.d) ompletar la gestión de los riesgos.

2;.Un nueo pro7ecto de desarroo de producto t,ene cuatro n,ees en aestructura de desgose de tra-aBo 7 Ha s,do secuenc,ado ut,,Fando etodo de d,agraac,/n por precedenc,a. Se Han rec,-,do os est,adosde durac,/n de as act,,dades. =u se de-e Hacer A CONTINUACIYN?a) rear una lista de acti"idades.b) omenar la estructura de desglose del trabajo.c) inaliar el cronograma.d) omprimir el cronograma.

"<.Eres e d,rector de pro7ectos para un nueo pro7ecto de desarroo deproducto Gue t,ene cuatro n,ees en a estructura de desgose detra-aBo. E d,agraa de red 7 os est,ados de durac,/n se Han creado3 7se Ha desarroado 7 copr,,do un cronograa. =u act,,dad de agest,/n de t,epo de-es rea,Far DESPUS?a) ontrolar el ronograma.b) Estimar los (ecursos de las 'cti"idades.

c) Estimar el cronograma de manera análoga.d) <btener la aprobación."1.Un ,e-ro de eGu,po de ,nest,gac,/n 7 desarroo te d,ce Gue su

tra-aBo es u7 creat,o coo para proporc,onarte un s/o est,ado Bopara a act,,dad. Entre os dos dec,den usar as Horas de tra-aBoproed,o para desarroar un protot,po de pro7ectos anter,ores9. =stees un eBepo de cu! de as s,gu,entes?a) Estimación paramétricab) Estimación por tres "aloresc) Estimación análogad) 'nálisis *onte arlo

"2.Una act,,dad t,ene un ,n,c,o teprano ES9 de d@a "3 un ,n,c,o tard@o LS9

de d@a 1"3 una na,Fac,/n teprana E49 de d@a ; 7 una na,Fac,/ntard@a L49 de d@a 1;. La act,,dad+a) Está en la ruta cr+tica.b)  0iene un retraso.c) Está a"anando bien.d) %o está en la ruta cr+tica.

"".E pro7ecto se cacu/ para na,Far cuatro d@as despus de a >ecHa deconcus,/n deseada. No t,enes acceso a recursos ad,c,onaes. E pro7ectoes de -aBo r,esgo3 se espera Gue a reac,/n costo -enec,o sea de 13%3 7as dependenc,as son pre>erenc,aes. 'aBo estas c,rcunstanc,as3 =cu! esa MEOR cosa por Hacer?a) (educir recursos de una acti"idad.b) 4acer más acti"idades simultáneas.

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c) *o"er recursos de las dependencias pre&erenciales a las dependenciasexternas.

d) :uitar una acti"idad del proyecto."#.Un d,rector de pro7ectos para una peGueJa copaJ@a de construcc,/n

t,ene un pro7ecto Gue se presupuest/ en USK1"<.<<< durante un per@odode se,s seanas. Segn su cronograa3 e pro7ecto de-er@a Ha-er

costado USK%<.<<< a a >ecHa. S,n e-argo3 Ha costado USK;<.<<<. Epro7ecto ta-,n est! retrasado con respecto a cronograa3 de-,do aGue os est,ados or,g,naes no >ueron e0actos. =u,n t,ene aPRINCIPAL responsa-,,dad para resoer este pro-ea?a) El director del proyectob) La gerencia seniorc) El patrocinador del proyectod) El director de la o#cina de dirección de proyectos

"$.La gerenc,a sen,or se est! GueBando de Gue no son capaces dedeter,nar >!c,ente e estado de os pro7ectos en curso dentro de aorgan,Fac,/n. =Cu! de os s,gu,entes t,pos de ,n>ores a7udar@a aproporc,onar ,n>orac,/n resu,da a a gerenc,a sen,or?a) Estimados de costos detalladosb) Planes para la dirección del proyectoc) 8iagramas de barrasd) =n&ormes de hitos

"%.La acc,/n de reorgan,Far os recursos de odo Gue se ut,,ce cada es unnero constante de recursos se e aa+a) ompresión.b) 4olgura.c) %i"elación.d) Ejecución rápida.

"&.=Cu! de os s,gu,entes es un -enec,o de un est,ado an!ogo de

pro7ecto?a) Estará más cerca de lo que el trabajo en realidad "a a necesitar.b) Está basada en una comprensión detallada de lo que el trabajo necesita.c) Proporciona al equipo del proyecto una comprensión de las expectati"as de la

gerencia.d) 'yuda al director del proyecto a determinar si el proyecto cumplirá con el

cronograma."(.Durante a eBecuc,/n de pro7ecto3 se rea,Fan un gran nero de

ca-,os a pro7ecto. E d,rector de pro7ecto de-e+a) Esperar hasta que se conocan todos los cambios e imprimir un nue"o

cronograma.b) (ealiar cambios aprobados como sea necesario, pero mantener la l+nea base

del cronograma.c) (ealiar sólo los cambios aprobados por la gerencia.d) 4ablar con la gerencia antes de realiar cualquier cambio

RESPUESTAS1. A 1<. C 1;. D 2(. C "&. C2. C 11. D 2<. ' 2;. D "(. '". D 12. ' 21. A "<. D#. A 1". C 22. ' "1. A$. D 1#. C 2". D "2. D%. C 1$. C 2#. C "". '&. ' 1%. C 2$. D "#. A(. A 1&. A 2%. D "$. D;. C 1(. ' 2&. ' "%. C

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1. Respuesta A

Explicación /ólo hay dos opciones relacionadas con calendariación método deruta cr+tica y diagramación por precedencia. La diagramación por precedencia, sinembargo, es una técnica de diagramación que se ocupa de la relación entre lasacti"idades, no de ;a Jexibilidad del cronograma. El director del proyecto estáanaliando la ruta cr+tica.

2. Respuesta C

Explicación %o se hio mención de que ;a dependencia "enga de una &uenteexterna al proyecto, por lo que esta no es una dependencia externa. 8ependenciadel alcance no es un término de#nido. La palabra cla"e en la pregunta es9necesariaGG. Puesto que la dependencia es necesaria, no puede ser discrecional ypor lo tanto debe ser obligatoria. La pregunta de#ne una dependencia obligatoria.

". Respuesta D

Explicación El diagrama de barras -o diagrama de Nantt3 está diseCado paramostrar una relación con el tiempo. /e utilia por lo general cuando se busca

demostrar el progreso o el estado como &actores del tiempo.#. Respuesta A

Explicación La des"iación beta se calcula mediante -P U @3A. Por consiguiente, ;arespuesta es -? U B3A _ _ .

$. Respuesta D

Explicación )na heur+stica es una regla generalmente aceptada. Los ejemplos sonlos costos por l+nea de código, los costos por pie cuadrado de espacio, etc.

%. Respuesta C

Explicación La holgura total y la holgura libre son el tiempo que una acti"idad se

puede atrasar sin impactar el proyecto total o la siguiente acti"idad. )n recorridohacia adelante o hacia atrás se re#ere a una técnica de análisis de la red, no altiempo de espera. El tiempo de espera es la de#nición correcta de retraso.

&. Respuesta '

Explicación El diagrama de barras a lo mejor muestra una &echa de #naliación,pero no se usa para determinar &echas. El acta de constitución del proyecto puedeincluir una &echa de #naliación requerida, pero no una determinación lógica decuánto tiempo lle"ará el proyecto. El diagrama de red toma las acti"idades de lalista de acti"idades y agrega las dependencias. Las dependencias nos permiten"er las di"ersas rutas a tra"és del diagrama para determinar ;a ruta de duraciónmás larga -cr+tica3. El diagrama de red es la mejor respuesta.

(. Respuesta A

Explicación Esta pregunta pone a prueba tu conocimiento sobre una serie detemas. ' menudo puede haber más de una ruta cr+tica, pero puedes ajustar el planpara reducir los riesgos y tener sólo una ruta cr+tica. El diagrama de red puede ono cambiar cuando cambia la &echa de #naliación, dependiendo de la cantidad dereser"as del cronograma y la raón para el cambio al cronograma. Puedes tenerholgura negati"a si estás atrasado en el cronograma. La ruta cr+tica ayuda acomprobar cuánto tiempo lle"ará el proyecto. Este es el $nico enunciado correctode las opciones dadas.

;. Respuesta C

Explicación )n hito representa la conclusión de una serie de acti"idades opaquetes de trabajo. Por consiguiente, no tiene tiempo por s+ mismo.

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1<. Respuesta C

Explicación )n estimado puede tener un rango amplio y a$n ser preciso si elelemento que se estima incluye riesgos identi#cados. %o existe tal cosa como unrelleno en la dirección de proyectos adecuada. )n estimado puede estar inJado,pero es una reser"a calculada para a&rontar riesgos, no el relleno -padding3arbitrario. La des"iación estándar te indica la cantidad de incertidumbre o riesgosin"olucrados en el estimado para la acti"idad.

11. Respuesta D

Explicación La holgura total de una acti"idad es la cantidad de tiempo que laacti"idad se puede retrasar sin retrasar la ruta cr+tica.

12. Respuesta '

Explicación 'unque tener tres rutas cr+ticas P)8=E(' requerir de más personas ocostar más, la respuesta que es de#niti"a y siempre "erdadera es que incrementalos riesgos del proyecto. 8ebido a que necesitas gestionar tres rutas cr+ticas, elriesgo de que algo pueda ocurrir y retrasar el proyecto aumenta.

1". Respuesta CExplicación La ejecución rápida a&ecta tanto el tiempo como el costo, pero nopuede ayudar a equilibrar el uso de recursos. El análisis *onte ario y el análisisde los costos del ciclo de "ida no tratan directamente sobre los recursos. Laoptimiación de los recursos es la $nica opción que de#niti"amente a&ectará a losrecursos.

1#. Respuesta C

Explicación 'mbos tipos de diagramas se utilian en la plani#cación del proyecto.Los miembros del equipo necesitan "er los detalles y lo que requieren es undiagrama de barras más que un diagrama de hitos. El análisis de riesgos P<8=W'

hacer uso de ambos diagramas. )n diagrama de hitos se utilia en lugar de undiagrama de barras para cualquier situación en donde quieras in&ormar de unamanera menos detallada. 8ado que los diagramas de barras pueden asustar a laspersonas con su complejidad, y a menudo muestran más detalle del necesario ani"el gerencial, los diagramas de hitos son más e&ecti"os para in&ormar a lagerencia.

1$. Respuesta C

Explicación La ni"elación de recursos generalmente prolonga el cronograma. Elanálisis *onte arlo no aborda directamente las restricciones de esta situación.Para comprimir el cronograma, puedes implementar tanto la técnica decompresión como la de ejecución rápida. /in embargo, la situación dice que el

diagrama de red no puede cambiar. Esto elimina la opción de ejecución rápida,dejando la compresión del proyecto como la mejor respuesta.

1%. Respuesta C

Explicación Esta es otra pregunta que indaga en la solución de problemas. 8ecirleal je&e o esperar a "er cuál es el estado al mes siguiente no intenta resol"er el"erdadero problema. /er+a incorrecto in&ormar que el proyecto no se puede#naliar antes. Wnicamente reunirte con el equipo para buscar opciones paracomprimir el cronograma -mediante la compresión o la ejecución rápida3 serelaciona con la resolución del problema.

1&. Respuesta A

Explicación Puedes o no necesitar la entrada de tu cliente o de tu je&e, perode#niti"amente "as a necesitar incluir un análisis de riesgos.

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1(. Respuesta '

Explicación Para el momento en el que este proceso se esté lle"ando a cabo,/ecuenciar las 'cti"idades, 8e#nir el 'lcance y 8esarrollar el 'cta de onstitucióndel Proyecto ya habrán sido concluidos. El proceso de#nido en la pregunta es8esarrollar el ronograma.

1;. Respuesta DExplicación Esta pregunta de nue"o examina si sabes cómo resol"er problemas.(educir el alcance del producto a&ecta negati"amente al cliente, y por lo tanto noes lo mejor. El trabajo del director de proyectos es determinar las opciones paracumplir con cualquier &echa de #naliaciónK por lo tanto, a"isarle simplemente a lagerencia que la &echa requerida no se puede Xcumplir no es la opción correcta.

 0rabajar horas extras es caro e innecesario cuando existen muchas otras opcionesque se podr+an elegir primero. 8eterminar las opciones para la compresión delcronograma tendr+a el menor e&ecto negati"o sobre el proyecto.

2<. Respuesta '

Explicación Los estimados de tiempo para las acti"idades deber+an ser creados porel equipo y no deber+an sumarse para crear el estimado del proyecto. 'lgunasacti"idades pueden hacerse simultáneamenteK éstas ser+an identi#cadas en eldiagrama de red.

21. Respuesta A

Explicación La pregunta implica una relación #nal a #nal entre las acti"idades. Elmétodo de diagramación con Jechas no soporta ese tipo de relación. La rutacr+tica no es un método de diagramación, y el método de diagramaciónoperacional es un término in"entado. El método de diagramación por precedenciaes el más apropiado en este caso.

22. Respuesta '

Explicación La situación no es ni obligatoria ni impulsada por una &uente externa.)na heur+stica es una regla general que se puede usar constantemente. Estasituación es un acontecimiento $nico para la cual se sugiere un método pre&erido.Por lo tanto, se trata de una dependencia discrecional.

2". Respuesta D

Explicación Este es un ejemplo de una pregunta de dos etapas que puedesencontrar en el examen. Primero necesitas dibujar el diagrama de red y encontrarla ruta cr+tica, y luego tomar la decisión. El diagrama de red ser+a

()0'/ 8)('=<% E%

/E*'%'/

Inicio, A, D, G, Final Z

Inicio, B, E, H, Final B

Inicio, C, E, H, Fina

Inicio, C, F, I, Final V

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La ruta cr+tica es de -=nicio, , E, 4, inal3. *uchas personas inmediatamentebuscan reducir la duración de las acti"idades más largas en el proyecto. 'qu+ laacti"idad 8es la más larga, de @ semanas. /in embargo, esa acti"idad no está enla ruta cr+tica y red.cirla no acortar+a la duración del proyecto. 8ebes cambiar laruta cr+tica. En este caso, tanto la acti"idad como la acti"idad 4 están en la rutacr+tica. /i tienes una opción, y todas las cosas parecen iguales, elige la opción mástemprana. Por consiguiente, la acti"idad es la mejor respuesta.

2#. Respuesta C

Explicación 50e diste cuenta de qué tan di&+cil &ue leer esta pregunta6 Esa

redacción es intencional para prepararte a interpretar preguntas en el examenreal. 'l "er esta situación, notas que hay tres rutas a lo largo de la red como semuestra en la siguiente tabla. /i la duración de la acti"idad M cambia de B a D7,la acti"idad lle"ará B horas más. Puesto que la acti"idad está sólo en la terceraruta, $nicamente cambiará la duración de esa ruta de .a ` B 7 horas. Raque la duración de la ruta cr+tica es de @7 horas, el retraso con la acti"idad M notendrá impacto en la l+nea del tiempo del proyecto o la ruta cr+tica actual.

()0'/ 8)('=<% E%4<('/

=nicio, ', , E, ,

inal @7=nicio, ', , 8, inal @

=nicio, M, 8, inal

2$. 2$. Respuesta D

Explicación El proceso 8esarrollar el ronograma incluye todo el trabajo y utiliatodas las entradas necesarias para llegar a un Xcronograma #naliado y realista.omo parte del proceso Estimar la 8uración de las 'cti"idades, se crean reser"aspara cubrir los riesgos del cronograma identi#cados y desconocidos. 0odas lasotras opciones son parte de ontrolar el ronograma y ocurren después delproceso 8esarrollar el ronograma.

2%. Respuesta D

Explicación El plan de gestión del cronograma es la respuesta más correcta.=ncluye los planes sobre la &orma en que se gestionarán los cambios delcronograma.

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2&. Respuesta '

Explicación La distribución beta utilia promedios ponderados para calcular laduración de las acti"idades.

2(. Respuesta C

Explicación /ecuenciar las acti"idades es lo mismo que crear un diagrama de red,de modo que eso ya se ha lle"ado a cabo. El proceso !alidar el 'lcance se realiadurante el seguimiento y control del proyecto, no durante la plani#cación delproyecto. 8ado que un cronograma es una entrada a la gestión de los riesgos, lagestión de los riesgos ocurre después de la creación de un cronograma preliminar,y por consiguiente no es la 9próxima cosa por hacer9. La creación del cronogramapreliminar es lo que sigue.

2;. Respuesta D

Explicación Lo que en realidad se te está preguntando es, 95qué se realia despuésdel proceso Estimar la 8uración de las 'cti"idades69 La estructura de desglose deltrabajo y la lista de acti"idades , se realian antes de Estimar la 8uración de las

'cti"idades. El cronograma no está #naliado hasta después de la compresión delcronograma. Por lo tanto, la compresión del cronograma se hace a continuación.

"<. Respuesta D

Explicación 0oma nota de cómo esta pregunta y la anterior parecen muy similares.Lo que esto pretende es prepararte para preguntas similares en el examen.Estimar los recursos de las acti"idades y estimar de &orma análoga el cronogramadeben estar ya concluidas. La situación descrita está dentro del proceso8esarrollar el ronograma de la gestión del tiempo. ontrolar el ronograma es elsiguiente proceso de la gestión del tiempo después de 8esarrollar el ronograma,sólo que el proceso 8esarrollar el ronograma toda"+a no está #naliado. Laaprobación #nal del cronograma por parte de los interesados se necesita antes de

que uno tenga un cronograma del proyecto."1. Respuesta A

Explicación El análisis *onte ario es una técnica de modelado o simulación. Laestimación por tres "alores utilia tres estimados de tiempo por acti"idad. )nopodr+a usar datos de proyectos anteriores para obtener el estimado -estimaciónanáloga3, pero la mejor respuesta es la estimación paramétrica, porque se estáutiliando la historia pasada para calcular un estimado.

"2. Respuesta D

Explicación %o se presenta in&ormación sobre retraso o progreso. La acti"idaddescrita tiene holgura, .porque hay una di&erencia entre el inicio temprano y el

inicio tard+o. )na acti"idad que tiene holgura probablemente no está en la rutacr+tica.

"". Respuesta '

Explicación (educir los recursos de una acti"idad no ahorrar+a tiempo, comotampoco lo har+a mo"er los recursos de las dependencias pre&erenciales a lasdependencias externas. :uitar una acti"idad del proyecto es una posibilidad, perocomo las dependencias son pre&erenciales y el riesgo es bajo, la mejor opción eshacer más acti"idades simultáneas, ya que esto tendr+a un menor impacto en elproyecto.

"#. Respuesta A

Explicación 50e perdiste "iendo todos los n$meros que se presentaron en estapregunta6 +jate que no se necesitan cálculos, simplemente comprender cuál es el

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problema. Esta pregunta describe la gestión del cronograma, que es unaresponsabilidad del director de proyectos.

"$. Respuesta D

Explicación Los estimados de costos detallados no tienen nada que "er con lasituación descrita. Los planes para la dirección del proyecto incluyen más detalles

de los necesarios para la situación descrita, y si se utilian en esta situaciónpueden distraer del diálogo. Los diagramas de barras son más e&ecti"os parain&ormar al equipo. La mejor respuesta es in&ormes de hitos, que presentan el ni"elcorrecto de detalle para la alta gerencia.

"%. Respuesta C

Explicación La cla"e para esta pregunta es la &rase 9n$mero constante utiliadocada mesGG. /ólo la ni"elación tiene tal e&ecto en el cronograma.

"&. Respuesta C

Explicación (ecuerda que los estimados análogos se consideran estimados delproyecto de alto ni"el descendentes. Por lo tanto, no están basados en una

comprensión detallada de lo que el trabajo necesita. El director del proyectonecesita más que estimados análogos -alto ni"el3 para determinar si el proyectocumplirá con el cronograma o no. El bene#cio de un estimado del proyectoanálogo es que se trata de las expectati"as de la gerencia sobre cuánto tiempolle"ará el proyecto. ualquier di&erencia entre el estimado análogo y el estimadodetallado ascendente se puede conciliar en los procesos de plani#cación.

"(. Respuesta '

Explicación Esperar hasta que se conocan todos los cambios, y luego imprimir unnue"o cronograma, es un error com$n que muchos directores del proyectocometen. En lugar de esto, el director del proyecto deber+a estar controlando elproyecto a lo largo de su realiación. La situación en la pregunta no o&rece ningunaraón para creer que la l+nea base del cronograma deba cambiarse. )n director deproyectos debe tener el control del proyecto, en "e de consultar con la gerenciaantes de hacer cualquier cambio. /iempre que un gran n$mero de cambiosocurran en un proyecto, es con"eniente con#rmar que el caso de negocio, seg$nse indica en el acta de constitución del proyecto, sigue siendo "álido.

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TEMA: GESTIÓN DE LOS INTERESADOS

EXAMEN DE PR)CTICA 11Ponga a prueba su conocimiento de la in&ormación en el ap+tulo al responder aestas preguntas.

1. =A cu! de as s,gu,entes aternat,as pertenece a ,n>orac,/n Gue puedesu,n,strarse a os ,nteresados so-re ,nc,dentes resuetos3 ca-,osapro-ados 7 estado genera de pro7ecto?a) =n&ormes del Proyectob) (egistros del Proyectoc) (etroalimentación de los interesadosd) %oti#caciones de los interesados

2. La copaJ@a Ha ganado una ,c,tac,/n para a construcc,/n de #" 5 deuna carretera. Usted Ha s,do as,gnado coo e ProBect anager parad,cHo pro7ecto. Copetado e $<[ de pro7ecto3 usted Gu,ere dar aconocer a os ,nteresados e aance 7 desarroo de tra-aBo Hasta a>ecHa =u docuento ut,,Fa para Hacer eso?a) =n&ormación sobre el desempeCo del trabajob) %oti#caciones de los interesadosc) (egistro de incidentesd) (egistro de los interesados

". E Reg,stro de os ,nteresados NO cont,ene+a) lasi#cación de los interesadosb) 8atos históricosc) E"aluación de in&ormaciónd) =n&ormación de identi#cación

#. #. E an!,s,s de os ,nteresados es+a) )na técnica de in&ormación que permite conocer cuántos interesados se han

identi#cado a lo largo del proyecto.b) )na técnica sistemática de recopilación y análisis de in&ormación cuantitati"a y

cualitati"a para determinar qué intereses deben ser tomados en cuenta a lolargo del proyecto.

c) )na herramienta que sir"e para asegurar la identi#cación de los interesados yla elaboración de un listado exhausti"o de estos.

d) )na herramienta que identi#ca cómo el proyecto a&ectará a los interesados.$. La d,spos,c,/n de c/o os reGuer,,entos de os recursos Huanos

ser!n rec,-,dos3 7 c/o os roes3 as responsa-,,dades 7 as reac,onesde ,n>orac,/n 7 de gest,/n persona ser!n tratados 7 estructurados parae pro7ecto3 const,tu7en una ,n>orac,/n ut,,Fada para+a) =denti#car a los interesados cla"es.

b) 8eterminar los ni"eles de compromisos deseados y actuales de los interesadoscla"es.c) La plani#cación del cronograma del proyecto.d) El desarrollo del plan de gestión de los interesados.

%. La act,a gest,/n de copro,so de os ,nteresados+a) 8isminuye el riesgo de &racaso del proyecto para cumplir con sus metas y

objeti"os. ..b) 8isminuye los problemas de elaboración del plan para dirección del proyecto.c) 8isminuye el n$mero de cambios a realiar en el proyecto.d) 8isminuye los impactos negati"os.

&. Eauar c/o os ,nteresados pueden reacc,onar o responder end,>erentes s,tuac,ones es una a-or Gue se Hace con e n de+a) ontrolar el ompromiso de los =nteresados.

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b) Plani#car la manera de inJuir en ellos para mejorar su apoyo y mitigar losposibles impactos negati"os.

c) =denti#car los posibles impactos negati"os que pueden surgir en di&erentessituaciones en el análisis del proyecto.

d) Plani#car el compromiso de los interesados durante todo el proyecto.(. Todos os Act,os de os procesos de a organ,Fac,/n se ut,,Fan+

a) omo entradas para el proceso Plani#car la Nestión de los =nteresados.b) Para preparar el Plan de Nestión de los =nteresados.c) Para manejar las expectati"as de los interesados mediante la negociación y la

comunicación.d) Para actualiar y rellenar el Plan de Nestión de los =nteresados.

;. Usted es e ProBect anager de un pro7ecto de desarroo de un so>tarepara e contro de procesos ad,n,strat,os para un c,ente ,portante. Epro7ecto est! copetado a $$[ 7 usted 7a en,/ os ,n>ores dedesepeJo a os ,nteresados correspond,entes. Un ,nteresado e Haceegar su ,ncon>or,dad so-re e ,n>ore en,ado3 7 e acara Gue epro7ecto no est! cup,endo con todas sus e0pectat,as. =u procesono se rea,F/ adecuadaente?a) Nestionar el ompromiso de los =nteresados.b) ontrolar el ompromiso con los =nteresados.c) =denti#car a los =nteresados.d) Plani#car la Nestión de los =nteresados.

1<.E -enec,o cae de proceso de Pan,car a *est,/n de os Interesadoses+a) Promocionar una descripción de cómo el trabajo será adecuado para lograr los

objeti"os del proyecto.b) Promocionar un análisis de los interesados cla"e para el desarrollo del

proyecto.c) Proporcionar una in&ormación detallada de todos los interesados en el

proyecto.d) Proporcionar un plan claro y &actible para interactuar con los interesados paraapoyar los intereses del proyecto.

11.=Cu! de as s,gu,entes aternat,as NO es un eBepo de una 8a-,,dad,nterpersona Gue de-e ap,car e d,rector de pro7ecto para ase0pectat,as de os ,nteresados?a) Escuchar de manera acti"a.b)  0ener sobre las personas una inJuencia que les conduca a apoyar el proyecto.c) /uperar la resistencia al cambio.d) Nenerar con#ana.

12.12. =Cu! de as s,gu,entes aternat,as NO es una atr,F de a tcn,caan!,s,s de os ,nteresados?a) *atri de interésAimpactob) *atri de =nJuenciaAimpactoc) *atri de poderAinJuenciad) *atri PoderAinterés.

1".=Cu! de as s,gu,entes aternat,as es una sa,da de proceso Ident,cara os Interesados?a) (egistro de los interesadosb) =n&ormación sobre el desempeCo del trabajoc)  ;uicio de expertosd) 'ctualiaciones de los acti"os de los procesos de la organiación

1#.Su copaJ@a esta-a eando a ca-o un pro7ecto de ,nstaac,/n degaseoductos para un c,ente u7 ,portante. Una persona con pocae0per,enc,a en este t,po de ,nstaac,ones esta-a a cargo de pro7ecto3por o Gue a Ata *erenc,a dec,d,/ as,gnare a usted a cu,nac,/n de

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tra-aBo. Actuaente3 usted 7a Ha concu,do e (<[ de tota de pro7ecto7 desea ,n>orar e desepeJo de tra-aBo a os ,nteresados. =udocuento de-e consutar para o-tener una ,sta de os ,nteresados?a) (egistro de incidentesb) (egistro de los interesadosc) =n&ormación del desempeCo del trabajo

d) %oti#caciones de los interesados1$.La capac,dad de os ,nteresados para tener ,nuenc,a en e pro7ecto est@p,caente+a) *ás alta en las etapas iniciales, y se hace cada "e menor a medida que

a"ana el proyecto.b) =gual a lo largo de todo el proyecto.c) *ás bajo en las etapas iniciales del proyecto, y se hace cada "e mayor a

medida que a"ana el proyecto.d) 'lto en las etapas iniciales, y se hace cada "e mayor a medida que a"ana el

proyecto.1%.Usted es e ProBect anager de un nueo pro7ecto de construcc,/n3 7

reGu,ere Gue os ,nteresados part,c,pen de anera e>ect,a en epro7ecto para gest,onar sus e0pectat,as 73 en t,a ,nstanc,a3 para aconsecuc,/n de os o-Bet,os de pro7ecto. =En Gu proceso se encuentrausted?a) Nestionar el ompromiso de los =nteresadosb) Plani#car la Nestión de los =nteresadosc) =denti#car a los =nteresadosd) ontrolar el ompromiso de los =nteresados

1&.=Cu! de as s,gu,entes aternat,as NO es un >actor de part,cuar,portanc,a de os 4actores a-,entaes de a epresa?a) (ecursos 4umanosb) lima Pol+tico

c) ultura <rganiacionald) Estructura <rganiacional1(.Pan,car a *est,/n de os Interesados es un V V VVV Gue se re,sa de

>ora per,/d,ca por e d,rector de pro7ecto.a) Proceso =terati"ob) Proceso 'dministrati"oc) Proceso de =ntegraciónd) Proceso de omunicación

1;.=Cu! de as s,gu,entes aternat,as NO es una entrada de procesoControar e Copro,so de os Interesados?a) (egistro de incidentesb) 8atos sobre el desempeCo del trabajoc) (eunionesd) 8ocumentos del proyecto

2<.*est,onar e Copro,so de os Interesados es e proceso de+a) omunicarse y trabajar con los interesados para satis&acer sus

necesidadesAexpectati"as.b) E"aluar el ni"el de rendimiento de los interesados.c) Proporcionar una orientación sobre cómo los distintos interesados pueden ser

mejor in"olucrados en el proyecto.d) Emitir los procedimientos de gestión requeridos.

21.La *est,/n de os Interesados de Pro7ecto ,ncu7e os procesosreGuer,dos para ,dent,car+a) 'cti"idades, paquetes de trabajo y recursos para determinar el correcto a"ance

del proyecto.

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b) Personas grupos u organiaciones que podr+an a&ectar o ser a&ectados por elproyecto.

c) 'cti"idades, tareas y recursos para determinar el correcto alcance del proyecto.d) Personas, grupos u organiaciones que podr+an ser solo a&ectados por el

proyecto.22.=Cu! de as s,gu,entes aternat,as representa un proceso de os

Interesados de Pro7ecto?a) Plani#car la Nestión de los (ecursos 4umanosb) ontrolar el ronograma del Proyectoc) !isión de los =nteresadosd) ontrolar el ompromiso de los =nteresados

2".Es una tcn,ca s,ste!t,ca de recop,ac,/n 7 an!,s,s de ,n>orac,/ncuant,tat,a 7 cua,tat,a para deter,nar Gu ,ntereses de-en sertoados en cuenta a o argo de pro7ecto+a) 'nálisis de los interesadosb)  ;uicios de Expertosc) (eunionesd)  0écnica anal+tica

2#.Pan,car a *est,/n de os Interesados es+a) La descripción de cómo el trabajo será ejecutado para lograr los objeti"os del

proyecto.b) )n requisito potencial que podr+a inJuir en el proyecto y, con mayor interés, en

la &ase del ciclo de "ida.c) El proceso de elaboración de estrategias de gestión apropiadas para que los

interesados participen de manera e&ecti"a en todo el ciclo de "ida delproyecto.

d) El registro de los interesados, que contiene todos los detalles que serelacionan con los interesados.

2$.=Cu! de as s,gu,entes aternat,as es una ca,cac,/n de n,e de

copro,so de os ,nteresados?a) %eutralb) onscientec) uerted) Poder

RESPUESTAS1. D %. A 11. ' 1%. ' 21. '2. A &. ' 12. A 1&. A 22. D". ' (. A 1". A 1(. A 2". A#. ' ;. C 1#. ' 1;. C 2#. C$. D 1<. D 1$. A 2<. A 2$. A

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TEMA: GESTIÓN DE LOS INTERESADOS

EXAMEN DE PR)CTICA RITA1. =Cu!ndo t,ene e ,nteresado una MAOR ,nuenc,a en un pro7ecto?

a) 'l inicio del proyecto

b) En la mitad del proyectoc) 'l #nal del proyectod) ' lo largo de todo el proyecto

2. E pro7ecto Ha ,do -,en3 e0cepto por e nero de ca-,os Gue se Hanrea,Fado. E producto de pro7ecto est! ,nsta!ndose dentro de s,etedepartaentos d,>erentes dentro de a copaJ@a 7 cuando est operandoeBorar! enoreente e desepeJo departaenta. E eGu,po Haseecc,onado os procesos adecuados para ut,,Far en e pro7ecto. Ed,rector de pro7ecto es un e0perto tcn,co 7 ta-,n Ha s,do capac,tadoen coun,cac,ones 7 d,recc,/n de persona. =Cu! de as s,gu,entes es acausa M)S pro-a-e de os pro-eas de pro7ecto?a) El director del proyecto no estaba capacitado para entender el entorno de la

compaC+a.b) El proyecto debió tener mayor super"isión de dirección, puesto que se

traducirá en grandes bene#cios para la compaC+a.c) El proyecto debió utiliar más de los procesos de la dirección de proyectos.d) %o se identi#có a algunos de los interesados.

". =En Gu grupo de procesos de d,recc,/n de pro7ectos se puede ,dent,cara os ,nteresados?a) =niciación, plani#cación, ejecución y seguimiento y controlb) =niciación y plani#caciónc) Plani#cación y seguimiento y controld) /eguimiento y control y cierre

#. Un ,nteresado en part,cuar t,ene a reputac,/n de so,c,tar ucHosca-,os en os pro7ectos. =Cu! es e MEOR en>oGue Gue un d,rector depro7ectos puede adoptar en e ,n,c,o de pro7ecto para d,r,g,r estas,tuac,/n?a) 8ecir 9no9 al interesado unas cuantas "eces para disuadirlo de presentar más

cambios.b) 4acer que el interesado se in"olucre en el proyecto lo antes posible.c) 4ablar con el je&e del interesado para encontrar &ormas de dirigir las

acti"idades del interesado hacia otro proyecto.d) Pedir que no se incluya al interesado en la lista de los interesados.

$. =Cu! de os s,gu,entes enunc,ados descr,-e MEOR c/o os ,nteresadospart,c,pan en un pro7ecto?a) 'yudan a determinar el cronograma, los entregables y los requisitos del

proyecto.b) 'yudan a determinar las restricciones del proyecto y los entregables del

producto.c) 'yudan a determinar las necesidades de los recursos y las restricciones de los

recursos en el proyecto.d) 'prueban el acta de constitución del proyecto, ayudan a proporcionar los

supuestos y crear los planes de gestión.%. Las s,gu,entes son todas partes de es>uerFo de gest,/n de os

,nteresados de eGu,po3 EXCEPTO+a) 8eterminar las necesidades de los interesados.b) =denti#car a los interesados.c) 8ar extras a los interesados.d)  Nestionar las expectati"as de los interesados.

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&. Te Han as,gnado para d,r,g,r e desarroo de nueo s,t,o ]e- de unaorgan,Fac,/n. E s,t,o ser! u7 copeBo e ,nteract,o3 7 n, tu eGu,po n, ec,ente t,enen ucHa e0per,enc,a en e desarroo de este t,po de s,t,os]e-. La @nea de t,epo es e0treadaente agres,a. CuaGu,er retrasoser! costoso para tu copaJ@a para e c,ente. T,enes un patroc,nadorde pro7ecto 7 Has o-ten,do un acuerdo 7 a apro-ac,/n de acta de

const,tuc,/n de pro7ecto 7 de pan para a d,recc,/n de pro7ecto. Epersona de c,ente Ha s,do constanteente ,n>orado de progreso depro7ecto a tras de os ,n>ores de estado 7 as reun,ones reguares. Epro7ecto est! a t,epo 7 dentro de presupuesto3 7 una re,s,/nsuperc,a na Ha s,do caendar,Fada. De repente3 escucHas Gue ees>uerFo copeto puede ser canceado porGue e producto desarroadoes copetaente ,nacepta-e. =Cu! es a causa M)S pro-a-e de estas,tuac,/n?a) )n interesado cla"e no &ue in"olucrado correctamente en el proyecto.b) El acta de constitución del proyecto @ el plan para la dirección del proyecto no

&ueron explicados completamente al cliente o re"isados adecuadamente poreste. X

c) Los acuerdos de las comunicaciones &ueron inadecuados y no proporcionaronla in&ormación necesaria a las partes interesadas ..

d) El patrocinador del proyecto no brindó el soporte adecuado para el proyecto.(. Un d,rector de pro7ectos Gu,ere ,noucrar !s a os ,nteresados en e

pro7ecto. =Cu! de as s,gu,entes opc,ones ser@a a MEOR anera deograro?a) 4acer que los interesados re"isen periódicamente la lista de los requisitos del

proyecto.b) =n"itar a los interesados a asistir a las reuniones de estado del proyecto.c) En"iar in&ormes de estado a los interesados.d) 'ctualiar a los interesados con respecto al estado de todos los cambios del

proyecto.;. Una atr,F de eauac,/n de copro,so de os ,nteresados puede serut,,Fada para ,dent,car+a) Mrechas de comunicación.b) *ás interesados.c) (elaciones cla"e entre los interesados.d) %i"eles de habilidades de los interesados.

1<.E ro de cada ,nteresado es deter,nado por+a) El interesado y el patrocinador.b) El director del proyecto y el patrocinador.c) El equipo y el director del proyecto.d) El director del proyecto y el interesado.

11.Eres e d,rector de pro7ectos de un gran pro7ecto de ,nstaac,/n cuandote das cuenta de Gue Ha7 !s de 2<< ,nteresados potenc,aes en epro7ecto. =Cu! de os s,gu,entes ser@a e MEOR curso de acc,/n Guepodr@as toar?a) Eliminar algunos interesados.b) Encontrar una manera e&ecti"a de reunir las necesidades de todos los

interesados.c) ontactarte con tu gerente y preguntarle qué interesados son los más

importantes.d) (eunir las necesidades de todos los interesados más inJuyentes.

12.La ,n>orac,/n de reg,stro de os ,nteresados de-e ser+a) 'ccesible solamente para el director del proyecto.b) 8isponible para el director del proyecto y el personal de la P*<.c) 8isponible para todos los interesados y miembros del equipo. X

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d) ompartida con terceros a discreción del director del proyecto.1".E d,rector de pro7ectos est! ,ntentando recordar e todo de

coun,cac,/n pre>er,do de un ,nteresado. =D/nde puede encontrar esa,n>orac,/n?a) 8iagrama ('=b) *atri de e"aluación del compromiso de los interesados

c) Plan de gestión de los interesadosd) Plan de gestión de los recursos humanos

1#.Todas as s,gu,entes son responsa-,,dades de d,rector de pro7ectos3EXCEPTO+a) /eleccionar cuidadosamente a los interesados adecuados para el proyecto.b) 4acer que los interesados aprueben que se han #naliado todos los requisitos.c) 8eterminar cuándo y en qué medida "an a participar los interesados en el

proyecto.d) Pedir a los interesados que te in&ormen acerca de los problemas que surjan en

las comunicaciones y las relaciones del proyecto.1$.E o-Bet,o cae de a gest,/n de os ,nteresados es+

a) omunicación.b) oordinación.c) /atis&acción.d) (elaciones.

1%.Coo d,rector de pro7ectos no puedes ded,car e t,epo Gue desear@aspara ,nteractuar con os ,nteresados. =Conocer a cu! de os s,gu,entes,nteresados ser@a tu pr,or,dad?a) El interesado que es experto en el producto del proyecto, pero que no está

interesado en implementarlo en su departamento.b) El gerente del departamento que utiliará el producto del proyecto. /e sabe

que se resiste a los cambios.c) El patrocinador del proyecto, con quien has trabajado con éxito en muchos

proyectos.d) El empleado del departamento que no está &amiliariado con el producto delproyecto, pero que está abierto a los impactos positi"os que cree que elproducto tendrá en su entorno de trabajo.

1&.La creenc,a o a ,agen enta de un ,nteresado acerca de >uturo esuna+a) (equisito.b) 4eur+stica.c) Expectati"a.d) (estricción.

1(.E punto Hasta e cua un ,nteresado en part,cuar puede a>ectar negat,ao pos,t,aente un pro7ecto es su+a) %i"el de participación.b) %i"el de interés.c) %i"el de compromiso.d) %i"el de inJuencia.

1;.=A cu! de os s,gu,entes procesos es una entrada e reg,stro de os,nteresados?a) Plani#car la Nestión de los (iesgos y (ecopilar los (equisitosb) (ealiar el ontrol =ntegrado de ambios y Plani#car la Nestión de las

omunicacionesc) Plani#car la Nestión de la alidad y (ealiar el 'seguramiento de alidadd) =denti#car los (iesgos y 8esarrollar el 'cta de onstitución del Proyecto

2<.Un d,rector de pro7ectos en un pro7ecto de ,peentac,/n de un s,t,o]e- ut,nac,ona est! en una esta 7 Ha-a con unos a,gos Gueut,,Far!n este nueo s,t,o ]e- con reguar,dad cuando se ter,ne e

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pro7ecto 7 se ,peente e s,t,o. Eos descr,-en agunos aspectosoestos de s,t,o ]e- actua. E d,rector de pro7ecto e ea estaretroa,entac,/n a patroc,nador3 7 propone ca-,os en e d,seJo 7 eacance. =Cu! de os s,gu,entes descr,-e MEOR o Gue Ha HecHo ed,rector de pro7ecto?a) !alidación del alcance

b) ontrol integrado de cambiosc) 'nálisis de los interesadosd) Plani#cación del alcance

RESPUESTAS1. A %. C 11. ' 1%. '2. D &. A 12. D 1&. C". A (. A 1". C 1(. D#. ' ;. A 1#. A 1;. A$. ' 1<. D 1$. C 2<. C

1. Respuesta A

Explicación Los interesados tienen un impacto a lo largo de todo el proyecto, perodeben ser identi#cados e in"olucrados al comieno del proyecto, para poderdeterminar sus requisitos y expectati"as. /i este es&uero no se realia al principio,los resultados podr+an ser cambios caros o insatis&acción más adelante en elproyecto.

2. Respuesta D

Explicación )na "e más, es importante buscar ;a opción que resol"er+a el"erdadero problema. %o hay raón para pensar que la capacitación, la super"isiónde dirección y ;a necesidad de más procesos sean &actores que contribuyan aln$mero de cambios. La causa ra+ es que los interesados no se detectaron, y como

resultado, sus requisitos no &ueron encontrados. Esos interesados ahora estánsolicitando cambios para adaptar sus necesidades.

". Respuesta A

Explicación Los interesados se pueden identi#car a lo largo del proyecto. /inembargo, entre más temprano se identi#que a los interesados, mejor para elproyecto. /i se toman en cuenta todas las necesidades y requisitos de losinteresados antes de que los planes se #nalicen y el trabajo del proyectocomience, se necesitarán pocos cambios más adelante en el proyecto, cuandoresultarán más costosos.

#. Respuesta '

Explicación El director del proyecto no puede e"itar al interesado, porque estetiene una participación en el proyecto. El director del proyecto puede decir 9noGpero esto no soluciona la causa ra+ del problema. ' lo mejor hay buenas ideasdentro de esas solicitudes de cambios. La $nica opción que en&renta el problemaes hacer que el interesado se in"olucre en el proyecto lo antes posible. Loscambios generalmente surgen por la &alta de entradas al comieno del proyecto. /iel director del proyecto desde el principio comiena una comunicación e&ecti"a coneste interesado, hay más posibilidades de que sus cambios se descubran duranteel proceso de plani#cación, cuando tendrán un menor impacto sobre el proyecto.

$. Respuesta '

Explicación El director del proyecto determina el cronograma del proyecto a tra"ésdel desarrollo del cronograma. El equipo y otros interesados &acilitan las entradas.Puesto que es también el rol del director del proyecto determinar las necesidades

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de los recursos y crear planes de gestión, las opciones que incluyen esos roles nopueden ser las mejores. El patrocinador del proyecto aprueba el acta deconstitución del proyecto, no los interesados. /in embargo, los interesados ayudana determinar las restricciones del proyecto y los entregables del producto. H+jatecuán tramposas pueden ser las preguntas si no las lees correctamente. 0encuidado con esto en otras preguntas y presta especial atención a las di&erencias de

redacción.%. Respuesta C

Explicación 8arle extras a los interesados se conoce como 9baCar en oro9 -aCadir&uncionalidad extra3. Esto no constituye una &orma e&ecti"a de gestión de losinteresados o de gestión de la calidad.

&. Respuesta A

Explicación )n solo ejecuti"o de alto ni"el puede terminar un proyecto entero si nose encuentra satis&echo con los resultados, a$n si esta persona está, por decisiónpropia, in"olucrada en el proyecto solamente de manera tangencial. Es&undamental asegurarse de que todos los que toman las decisiones #nales hayan

sido identi#cados temprano en el proyecto para garantiar que suspreocupaciones sean atendidas.

(. Respuesta A

Explicación Parece que todas estas son buenas ideas, pero hacer que losinteresados re"isen la lista de los requisitos del proyecto ayuda a descubrir erroresy cambios, y es por esto que puede ser considerada como la mejor opción paramantener in"olucrados a los interesados del proyecto.

;. Respuesta A

Explicación La matri de e"aluación de la participación de los interesados puedeser utiliada para comparar los ni"eles reales de compromiso de los interesadosindi"iduales con los ni"eles plani#cados. /e puede analiar todas las discrepanciase implementar las comunicaciones para ajustar los ni"eles de participación.

1<. Respuesta D

Explicación El rol de cada interesado es determinado por el director del proyecto yel interesado. Es importante que los interesados sepan de qué maneracontribuirán con el proyecto. HEl rol del director del proyecto %< es decirle a lagente qué hacerI

11. Respuesta '

Explicación 8ebes considerar las necesidades de todos los interesados ;o antes

posible, a #n de crear un proyecto mejor organiado y minimiar los cambios en el&uturo.

12. Respuesta D

Explicación (ecuerda que el registro de los interesados incluye la impresión quetiene el director de proyectos de las capacidades y actitudes de los interesados, yposiblemente los desa&+os que implica trabajar con ellos. Es posible que tales notasno estén dirigidas a todos, o que no sea apropiado que todos las "ean. Por lotanto, el registro de interesados debe compartirse con terceros a discreción deldirector del proyecto.

1". Respuesta C

Explicación Los requisitos indi"iduales de los interesados con respecto a lascomunicaciones están documentados en el plan de gestión de los interesados.

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1#. Respuesta A

Explicación El director del proyecto no tiene la opción de seleccionar a losinteresados. Por de#nición, los interesados son personas u organiaciones cuyosintereses pueden "erse a&ectados de &orma positi"a o negati"a por el proyecto osu producto, como también cualquier persona que pueda ejercer una inJuenciapositi"a o negati"a sobre el proyecto. 0odos los interesados deben identi#carse ygestionarse para garantiar el éxito del proyecto.

1$. Respuesta C

Explicación /i bien la Ucomunicación, la coordinación y el desarrollo de relacionesson partes de la gestión de los interesados, en conjunto contribuyen al principalobjeti"o de este proceso, la satis&acción de los interesados.

1%. Respuesta '

Explicación omo director del departamento, esta persona es un interesado cla"e,y ejerce mucha inJuencia sobre los otros interesados de su departamento. Elhecho de que se resista a los cambios indica que el director del proyecto deberá

brindarle tranquilidadK de lo contrario, esta persona podr+a ejercer su inJuenciapara desbaratar el proyecto.

1&. Respuesta C

Explicación Las expectati"as no son tan directas o simples como los requisitos. /inembargo, es importante reconocerlas y abordarlas para garantiar la satis&acciónde los interesados con el proyecto. Por lo tanto, el director de proyectos debees&orarse por descubrir las expectati"as de los interesados.

1(. Respuesta D

Explicación La pregunta se re#ere al ni"el de inJuencia. El ni"el de inJuencia decada interesado puede basarse en el estado dentro de la organiación, la

antigedad y otros &actores. El ni"el de inJuencia de cada interesado debeidenti#carse y gestionarse durante todo el proyecto.

1;. Respuesta A

Explicación 8e las opciones de respuestas enumeradas, el registro de losinteresados es una entrada a (ecopilar los (equisitos, Plani#car la Nestión de laalidad, Plani#car ;a Nestión de las omunicaciones, Plani#car la Nestión de los(iesgos e =denti#car los (iesgos. 'seg$rate de comprender por qué es importantecada uno de estos procesos.

2<. Respuesta C

Explicación La "alidación del alcance es una &unción de control que se relaciona

con ganar la aceptación del diente. El control integrado de cambios se relacionacon buscar los m$ltiples impactos de los cambios. La plani#cación del alcance creaun plan de gestión del alcance del proyecto. El director de proyectos ha realiadoel análisis de los interesados al conocer los requisitos de los interesados y realiarrecomendaciones para cumplir esos requisitos.

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