CAPITULO y

CAPITULO IXPRESUPUESTOS

VIII.1 INTRODUCCIN

Toda empresa necesita recursos para realizar sus funciones como investigacin y desarrollo, diseo. Produccin, marketing, distribucin y servicio al cliente. En cada una de ellos la empresa utilizara recursos tanto en Materiales, Mano de Obra, Costos de fabricacin y Costos operativos; estos recursos se conseguirn firmaron el del mundo por medio de inversin o gastos en dinero para contratar y comprar lo necesario para producir y vender.

Las empresas necesitan saber o estimar cunto de dinero va a invertir, para que no sobre o falte para lograr la ptima utilizacin de este recurso econmico es que se ha creado los presupuestos como tcnica que nos permitir distribuir en forma consecutiva este recurso.

Motivo por el cual muchos directivos sostienen que los presupuestos se hacen impracticables debido a que existe un gran nmero de viables en empresa, pero los presupuestos ayudan a los directivos a tratar stas variables y hacen que el proceso de distribucin de recursos se ha ms efectiva.

Se conocen los costos totales y detallados de los productos fabricados o de los servicios prestados, para medir cun eficaz han sido se debe comparar con un patrn (presupuestos) que hacer prepar antes de comenzar la produccin y que marque tan buen nivel de rendimiento que debe tener.

Los presupuestos son herramientas de la direccin dispone para poder comparar los costos reales con los presupuestos para el volumen de produccin deseado, adems que obliga a la gerencia a planificar metas y objetivos para el desarrollo de la empresa y alcanzar el xito.

VIII.2 DEFINICINSe definen como presupuestos a la inaccin de recursos fsicos y monetarios a un plan de produccin y ventas, donde la organizacin cifra las expectativas econmicas de un periodo y que influir sobre la marcha del negocio en el futuro, los presupuestos se realizan deformar integradas para toda la organizacin, los jefes de departamento podran seguir una marcha que resulten beneficiosa para su seleccin pero no para el conjunto de la empresa.

An que los presupuestos expresan normalmente datos numricos ( efectivo, horas de mano obra directa, horas maquinan o unidades) no se deben considerar la vista dos de requerimientos sino el esfuerzo humano en datos cuantitativos que demuestren el grado en el que se alcanzaron los objetivos de la empresa en equipo, materiales, ventas y personal necesario para ello.

VIII.3 IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS

La definicin de planes, mental de una empresa significa a proyectar el desarrollo econmico futuro en la base a la utilidad que se puedan conseguir.

La implementacin y desarrollo de un presupuesto efectivo, al fin del perodo de aplicacin, se podra conseguir en la prctica los objetivos propuestos en el plan de desarrollo de la empresa.

Tambin servir para asignar los recursos econmicos en forma necesaria y no ms, debido a la escasez de dinero y que jams los inversionistas aprobaran presupuestos excesivos ya que la diferencia la podran utilizar en otros inversiones.

Posibilita tambin la evaluacin de desempeo al final del periodo, comparando lo real con lo presupuestado, permitiendo de escribir buenos y malos resultados que se tendra de superar y mejorar posibilitando que en el siguiente periodo plantear nuevos presupuestos que sean competitivos en el mercado.

VIII.4 CICLO PRESUPUESTAL

Para la implementacin de los presupuestos se debe considerar la tcnica llamada ciclo presupuestal.

Etapas ciclo presupuestal

a) planeacin de toda la organizacin produccin, administracin, ventas considerando cada una de de sus operaciones. Trabajo que se desarrollar en equipo y el cual deber reflejar el acuerdo total con lo que debe esperarse en cada uno de sus secciones.

b) Operacin y puerta en marcha llevar a cabo el presupuesto de acuerdo a lo acordado.

c) Evaluacin.- permiten la comparacin de los resultados real presupuestado para revelar el desempeo de los ejecutivos.

d) Control.- ajustes en el camino y lo hubiera.

e) Retroalimentacin.- despus de la evaluacin que permitir volver a planear a teniendo en cuenta los errores al superar y colocaron nuevas metas y objetivos no slo teniendo como base en la informacin interna sino tambin la externa.

VIII..5 PRINCIPIOS A TENER EN CUENTA EN LA PRESUPUESTACIN

1. Apoyo de la gerencia .- En considerado los presupuestos en su real dimensin, es decir, no como un proceso mecnico, si no, como el esfuerzo integral de todo el equipo de la empresa, considerando lo como un medio excelente de planeacin y ejecucin que obtendr beneficios para la empresa. Ya que si lo considera como un mero proceso mecnico es probable que los empleados al observar y no hay liderazgo, inters por parte de la gerencia ellos prestarn menos atencin en la prestacin y operacin de los presupuestos ya que lo consideraron como mero trmite.

2. Relacin con el contexto de la organizacin

Los sistemas presupuestarios deben considerar las variables de contexto de la organizacin como sistemas sociales, compensaciones y la tecnologa, ya que al crecer la organizacin tambin cambia lo contexto o bien la presupuestacin deber evolucionar de acuerdo a estos cambios.

Los sistemas de control presupuestado no pueden funcionar correctamente cuando se mantienen a aislados de la organizacin, la separacin con la realidad los hace inefectivos .La organizacin proporciona toda la informacin para las proyecciones de empleados en el presupuesto, como la tecnologa, lneas de productos, tamao de mercado.

Consideraron los factores internos y externos es de vital importancia en la preparacin del presupuesto, lo internos sern vitales para investigacin y desarrollo, as como, para marketing, stos a su vez, al considerar la preparacin integral del presupuesto afectarn en el diseo del mismo que obligatoriamente considerar esta informacin con las metas y objetivos a lograr.

El tamao y tecnologa de una organizacin afecta tambin el proceso presupuestado, cuando todo mayor es el tamao y ms compleja es la tecnologa mayor es el grado de diferenciacin (grado de libertad de que disponen los responsables de los dispositivos para utilizar sus propios tcnicas de gestin de adoptar sus propias decisiones) o descentralizacin , as como, tambin marcar el grado de participacin individual de los participantes (si es pequea participan ms empleados y es grande slo participan los directivos) .

3. Comunicacin , coordinacin y flexibilidad

En la preparacin de los presupuestos debe establecer un canal efectivo de comunicacin de las necesidades claras y objetivas de cada departamento permitiendo programar sus requerimientos, as como, ni integrar las necesidades al conjunto del presupuesto integral coordinando los esfuerzos de todas las Canarias para lograr los objetivos generales.

La actualizacin de los presupuestos a los cambios dentro y fuera de la empresa es muy importante ( entrada de competidores, cambi en los precios, sustitutos, etc.) en el xito a lograr, haciendo flexible nuestro presupuesto podremos ser capaces de anticiparnos a los cambios.

4. Comit para el presupuesto

Formacin de un comit que no un cuerpo consultivo para la preparacin del presupuesto, normalmente formado por un directivo de presupuesto y altos ejecutivos que debe presentar a todas las reas del empresa.

Sus funciones principales son revisar y evaluar lo informe de requerimientos de las reas (evitar duplicidad) evaluar y son excesivamente optimistas, conservadores como hoy flojos para coordinar esfuerzos y ayudar a la planificacin general del presupuesto integral.

5. Periodo de validez del presupuesto

Generalmente corresponde al periodo fiscal empleado en el sistema de contabilidad, pero pueden ser tambin a corto y largo plazo.

Los de largo plazo proporcionan lneas de accin ms amplias para 10 o 15 aos determinando necesidades y oportunidades en ese periodo.

Los de corto plazo son a detalle y son ms exactos generalmente un ao.

VIII.6 VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS

1. Obliga a la empresa a realizar planeacin y trazos estratgicos (la eleccin medios para alcanzar objetivos) para lograr objetivos contemplando:

Metas y objetivos globales.

Mercados y su influencia

Competencia y oferta.

Formas de organizacin y estructura financiera.

Riesgo y planes contingencia.

2. Obliga a la direccin a analizar los problemas futuros de forma que se puedan identificar las diferentes alternativas.

3. Dirige en el esfuerzo y la inversin hacia la alternativa ms rentable de todas.

4. Promueve la coordinacin y comunicacin

Coordinacin.- el establecimiento de esfuerzos con partidos entre los factores de produccin de todos los departamentos de manera que se cumplan los objetivos de la organizacin.

Comunicacin.- lograr que los planes lo aceptan todos los integrantes de los departamentos de la empresa

5. Sirve de marcos de referencia para juzgar el desempeo.- al utilizar un presupuesto la gerencia vlido dar a los de empleados que sobre las cantidad de que se hagan basado como objetivos y no sobre una base subjetiva o desempeo anterior, asimismo, obliga a la gerencia a examinar el desempeo del negocio conforme planean de qu manera pueden detectar las fallas que pasen por inadvertidos, informando al personal involucrado para corregirlos.

6. Indica aquellas arias fallos de control proporcionando datos que se puedan emplear para analizar las variaciones entre los valores y dos presupuestos siendo estos bases para el estudio de la causa del problema

VIII.7 DESVENTAJAS

1. En su elaboracin se trazan objetivos inalcanzables por lo que se debe trazar de ser lo ms objetivo posible.

2. No siempre reflejan las condiciones reales de la empresa, ya que algunas veces no se considera de desgaste de mquina.

VIII.8 TIPOS DE PRESUPUESTOS

a) Reporte de desempeo: comparacin de presupuestos con los resultados reales.

b) Presupuestos flexibles: para diferentes objetivos o diferentes niveles de produccin y ventas.

c) Presupuestos a corto plazo: Son aquellos que se realiza para un ejercicio fiscal, es decir un ao.

d) Presupuesto a largo plazo: Llamados tambin tres supuestos de capital, instalaciones, proyectos de investigacin, etc.

VIII.9 PRESUPUESTO MAESTRO

Es una expresin amplia del los planes operativos y financieros de la administracin de una intensa para un periodo dado.

Abarcar decisiones operativas (uso de recursos escasos) y de financiamiento (manera de obtener dos fondos para adquirir los recursos).

La preparacin paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto maestro exige consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas de decisiones claves relacionadas con la fijacin de precios, lneas de productos, programacin de la produccin, gastos de capital, de investigacin y desarrollo, y otros aspectos al elaborar sus presupuestos se originan muchos interrogantes y de decisiones que conducen a donadores tradicionales antes de la aprobacin del presupuesto final.

Presupuesto maestro

ProgramaVentas

1a

Produccin

1b

Comprar material directo

1c

Consumo material directo

1d

Marino obra directa

1e

Costo indirecto fabricacin

1f

Costo de artculos vendidos

1h

Gastos ventas

1i

Gastos administrativos

1j

Presupuesto de inventarios

1g

VIII.10 PRESUPUESTOS DE VENTAS

VIII.10.1 INTRODUCCIN

Siendo los presupuestos una cuantificacin de los rehenes futuros, no slo se cuantifican los costos de la organizacin (maquinaria, mano de obra, materiales, equipo, servicios) sino tambin los ingresos esperados, teniendo en cuenta las metas y objetivos, mercados locales, competencia, planes de contingencia, etc.

Para la realizacin del presupuesto antes de ventas o ingresos debemos conocer primero cunto podemos vender, es decir, utilizar mtodos para estimar qu cantidad de nuestros productos va a consumir nuestro mercado, por lo que debemos preparar una proyeccin de las ventas.

VIII.10.2 PROYECCIN DE VENTAS.-

Tambin llamado pronstico, estimacin, previsin, es determinar cul es la cantidad de productos que se va a elaborar en la empresa y se van a vender en el mercado.

Estn importantes conocimientos de esta proyeccin ya que en base a esta, se realizaran los dems presupuestos como produccin, compras, gastos de ventas y administrativos, y pronostic es errneo en los presupuestos sern menos confiables.

Las proyecciones de ventas va a determinar el nivel de actividad de la empresa, por lo que debe tener en cuenta algunos factores que influenciara en la decisin de determinar cul es la cantidad final a vender.

Podemos destacar:

1. volumen de ventas anteriores, los que nos permitir realizar algunas estimaciones de la particin del mercado.

2. condiciones generales econmicas y de la industria para determinar la influencia de los actores econmicos (inflacin, deflacin, globalizacin, acuerdos internacionales, desarrollo social, etc.) en la presencia en el mercado de la empresa.

3. estudios de legislacin de mercados:

participacin en el mercado nacional y extranjera.

Las lesiones de preferencias.

Participacin de la competencia en el mercado.

Precios de mercado.

Crecimiento de la empresa.

Crecimiento de la competencia.

Elasticidad de la demanda.

Ciclo del presupuesto.

4. polticas de precios.- Si el precio es fijado tomando en consideracin costos o de acuerdo a la influencia del mercado.

5. publicidad y promociones.- Considera el ciclo de vida del producto con la penetracin o conquista de nuevos segmentos de mercado.

6. calidad del personal de ventas, tipo y clase de vendedores que permiten llegar bien y a mayores mercados.

7. competencia y otros.

VIII.10.3 MTODOS DE PROYECCIN DE VENTAS.-

1. Los pronsticos.- El primer paso en la planeacin es el pronstico, es decir estimar la demanda futura de los productos y servicios de los recursos necesarios para producirlos. Las estimaciones de la demanda no son los pronsticos de ventas, ms bien son el punto de partida para que los equipos administrativos desarrollen los pronsticos de ventas.

Razones por qu los pronsticos son esenciales en la administracin:

1) planeacin de nuevas instalaciones: Puede tomada hasta cinco aos disean y construir una fbrica nueva, como a ser un nuevo diseo y poner en prctica un nuevo proceso de produccin. Estos pronsticos o designaciones sirven a los gerentes para que con el tiempo anticipado construir fbricas instalar procesos con el fin de producir productos y servicios que la demanda exige.

2) Planeacin de la produccin: Es decir conocer la cantidad de recursos necesarios para la produccin de esos pronsticos.

3) Programacin de la fuerza de trabajo: Es decir planear la cantidad de personal para la produccin y ventas en el desempeo de la empresa.

4) Programacin de ingresos: Para prevenir las utilidades que tendra la empresa.

Pronsticos como parte integral de la planeacin empresarial.

2. mtodos de los pronsticos.-

a) mtodos cualitativos:

Es mtodos que se basa en juicios pag apreciaciones respecto a los factores causales de la venta de productos y servicios y en opiniones sobre la posibilidad relativa que estos factores sigan precedente en el futuro. Pueden involucrar diversos niveles de complejidad, desde encuestas de opinin cientficamente conducidas a estimaciones intuitivas respecto a eventos futuros.

1) Consenso del comit ejecutivo:

Ejecutivos experimentados de de diversos departamentos dentro de la organizacin forman un comit responsable de desarrollar pronsticos de ventas. El comit puede utilizar informacin proveniente de los mbitos de la organizacin de puede utilizar analistas de apoyo que proporcionan estudios segn se requiere. Este tipo de pronstico tiene tendencia a ser un pronstico negociado, y por lo tanto no refleja situaciones extremas que pudieran estar presentes de haber sido preparado por una persona, es el mtodo de pronstico ms comn.

2) Mtodo delfos:

Este se utiliza para lograr el consenso de un comit. Consiste en que cada ejecutivo responde annimamente a una serie de preguntas en sesiones sucesivas. Cada respuesta se retroalimenta en cada seccin a todos los participantes, y entonces el proceso se repite. Pudieran requerir hasta seis sesiones antes de alcanzar consenso sobre el pronstico. Este mtodo puede dar como resultado pronsticos en los que la mayora de los participantes estn finalmente de acuerdo, a pesar de su desacuerdo inicial

3) En cuesta a la fuerza de ventas:

Las estimaciones de ventas futuras regionales se obtienen individualmente a partir de c/u de los miembros de la fuerza de ventas. Estas estimaciones se combinan a fin de elaborar una estimacin de las ventas de todas las regiones. Para asegurar estimaciones realistas, los gerentes en el entonces transformar esta estimacin en un pronstico de ventas. Se trata un mtodo de pronstico popular en aquellas empresas que tienen un buen sistema de comunicacin y vendedores que atienda directamente a los clientes.

4) Encuesta clientes:

Las estimaciones de las ventas futuras se obtienen directamente de los clientes, a quienes se encuesta individualmente para determinar los volmenes de productos que prestar pretende adquirir cada periodo en el futuro y se prepara el pronstico de ventas convidando las respuestas individuales de los clientes. Este mtodo puede ser referido en las empresas con relativamente pocos clientes, como los proveedores de la industria automotriz de los contratistas para las fuerzas armadas.

5) Analoga histrica:

Este mtodo liga la estimacin de las ventas futuras de un producto con el conocimiento de las ventas de un producto similar. A la estimacin de las ventas de un producto se aplica el conocimiento de los frentes de un producto similar durante varias etapas de su ciclo de vida. Este mtodo puede ser particularmente til en el pronstico de ventas de productos nuevos.

6) Investigacin de mercados:

En las encuestas de mercado, la base para comprobar la hiptesis sobre los mercados reales son los cuestionarios por correo, las entrevistas telefnicas con las entrevistas de campo. En las pruebas de mercado, los productos mercadeados en regiones objetivo o en puntos de venta objetivo se extrapolan de manera estadstica a fin de que abarquen la totalidad del mercado. Por lo general estos mtodos son los referidos para productos nuevos o para los ya existentes que se planea producir nuevos segmentos de mercado.

b) Mtodos cuantitativos:

Los mtodos cuantitativos de pronstico son modelos matemticos que se basan en datos histricos. Estos modelos con el que los datos histricos son relevantes para el futuro. Casi siempre puede obtenerse informacin pertinente al respecto.

La precisin del pronstico se refiere a lo aproximado que los pronsticos resultan en comparacin con los datos reales. Dado que los pronsticos se preparan antes conocer los datos reales, la precisin de los pronsticos slo se puede determinar despus de que haya transcurrido en tiempo. Si los valores del pronstico quedan muy cerca de los datos reales, decimos que tienen una elevada precisin o que el error del pronstico es bajo. Determinamos la precisin de los mtodos de pronstico haciendo una cuenta acumulada de los que se han equivocado los pronsticos en relacin con los datos reales a travs del tiempo. Y la precisin de un modelo es baja modificamos el mtodo como escogemos unos nuevo.

1) Modelo de regresin lineal y correlacin.-

Es un modelo se establece una relacin entre una variable dependiente y una con ms variables independientes. Utilizamos nuestro conocimiento de esta relacin de nuestro conocimiento de los valores futuros de las variables independientes para pronosticar los valores futuros de la variable dependiente .La frmula para este modelo es (ecuacin de regresin).

Una vez conocidos estos valores constantes, en la ecuacin de regresin puede introducirse un valor futuro para x y calcular el valor correspondiente de y (pronsticos). Benedicto

Para esto se necesita saber si la relacin de causalidad entre x, y es la correcta, es decir, que tan fuerte es la variacin en x que influya directamente en y que haga posible tener confianza en el pronstico. Se utiliza el coeficiente de correlacin para expresar en forma de magnitud esta relacin de causalidad.

Donde r puede asumir cualquier valor entre -1 y +1 . El signo de r siempre ser igual al signo b.

Una r negativa indica que los valores de y y de x tienden a moverse direccin opuesta, una r positiva indica que los valores de y y de x se mueven en la misma direccin.

Significado de r.-1 relacin negativa perfecta, conforme y sube, baja x por unidad viceversa.

+1 relacin positiva perfecta, conforme y sube, sube x unidad por unidad y viceversa

.0 no existe relacin alguna entre y y x.

+0.3 relacin positiva y la dbil.

-0.9 relacin negativa fuerte.

A pesar de que el coeficiente de correlacin es til para medir la relacin entre x y y, adjetivos como fuente, el moderado y dbil no son medidas muy especficas de relacin.

El coeficiente de determinacin nos permite pasar de medidas subjetivas a unas especficas, ya que indica que parte de la variacin existente entre los valores de los pronsticos con respecto a la realidad pueden ser explicados por la variacin de las variables independientes.

Tanto el coeficiente de correlacin como el determinacin son medidas tiles de la fuerza de la relacin entre las variables dependientes e independientes y, por consiguiente, del valor de las ecuaciones de reeleccin como modelos de pronstico.

Mientras ms fuertes que la relacin, mayor ser la probabilidad de que sea ms sosa aquellos pronsticos que resulten de las ecuaciones de regresin.

Ejemplo:

El Sr. Jack Weis gerente general de una empresa de servicios de ingeniera, supone que los servicios que su empresa proporciona a las empresas de construccin de carretera es tan directamente relacionados con la cantidad de contratos de construccin de estas emitidas en su rea geogrfica.

Weis de preguntas si su suposicin es real y de ser as podra esta informacin ayudarle a planear mejor sus operaciones Weis pidi a Hill uno de los ingenieros que hiciera un anlisis de regresin sobre datos histricos. Se desea:

a) Predecir el nivel de demanda de los servicios para los cuatro trimestres futuros.

b) Determinar con qu grado de exactitud se relaciona la demanda con la cantidad de contratos de construccin realizados.

Bill consulta con los representantes de la oficina general de contratos de construccin y le indican el total de contratos a liberarse en los cuatro trimestres en S/. y le dan las cifras en 260,290, 300, 270.

Reemplazando en la frmula:

Para el ao se tendr el total 20.827 + 24.346 + 25. 519 + 22 =92.7

Buscando el grado de relacin calculamos:

Coeficiente de correlacin:

Coeficiente de determinacin:

En porcentaje es 80%

Entonces podramos decir que el monto de contratos liberados (X) explica el 80% de la variacin en las ventas de la empresa de Weis (Y). El 20% de la variacin en las (Y) ventas de los servicios de ingeniera no queda explicado por el monto de los contratos liberados (X) por lo tanto se atribuyen a otros variables o variaciones al azar.

Indicando un 80% de grados de certeza.

Se tienen la siguiente informacin.

AoTrimestreVentas de

Servicios s/.Monto total de

Contratos en s/.

118150

210170

315190

49170

2112180

213190

312200

416220

Se desarrolla los cuadros para el clculo de la proyeccin pudiendo utilizarse la misma en una hoja de clculo.

PeriodoVentas

yContratos

xx2x yy2

1815022500120064

210170289001700100

315190361002850225

4917028900153081

512180324002160144

613190361002470169

712200400002400144

816220484003520256

totalesy=95x=1470x2=273,300xy=17830y2=1183

Ya que contratos totales es la variable independiente (X) se considera las tajante en ventas como dependiente (Y).

Calculando los valores de a ,b.

Quedando la ecuacin de regresin:

VIII.10.4 ELABORACIN DEL PRESUPUESTO DE VENTA O INGRESOS.-

Teniendo como base el anlisis de regresin se utiliza cualquier mtodo cualitativo para determinar la estimacin de las ventas.

Supongas que una empresa tiene la siguiente informacin de pronstico de ventas por el mtodo de regresin.

Ao 2007 trimestre

Y tenemos informacin relevante de nuestros vendedores de la aceptacin del nuestro producto y de la quiebra de una empresa de la competencia, adems de la confianza en nuestra fuerza de ventas la gerencia increment en un 15% el pronstico de regresin dando el siguiente presupuesto de ventas considerando un precio de S/. 30 por unidad.

Ao 2007Proyeccin VentasPresupuesto Ingresos

Trimestre 13500* 15%=40254025 * 30 = 120,750

Trimestre 24000* 15% = 46004600 * 30 = 138,000

Trimestre 32900* 15% = 33353335 * 30 = 100,050

Trimestre44100* 15% =47154715 * 30 = 141,450

Total= 16675Total= 500,250

VIII.11 EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIN

VIII.11.1 LA PROTECCIN:

Ese proceso mediante el cual una organizacin toma insumos (materias primas, personal, mquinas, edificios, tecnologa, efectivo, informacin y otros recursos) convirtindose en productos bienes y servicios.

Los administradores en la funcin de mercadotecnia crean la demanda de productos, los que estn en la funcin financiera datan de recursos econmicos, los de produccin son los que transforman los recursos en productos sin los cuales las empresas no podran tener xito. Aunque produccin, mercadotecnia y finanzas actan de manera independiente para lograr sus metas funcionales individuales, actan conjuntamente para lograr las metas de la organizacin.

VIII.11.2 TOMA DE DECISIONES EN LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y OPERACIONES:

La mejor forma de comprender el sistema de produccin es conociendo las decisiones relacionadas con las actividades del sistema de produccin las cuales son:

1.- Decisiones estratgicas:

Son aquellos que se toman respecto a los productos procesos e instalaciones, que afectan las operaciones y el plan de accin al largo plazo de la empresa. Estas decisiones son de tal importancia que generalmente el personal de produccin, ingeniera, mercadotecnia y finanzas se renen para estudiar con cuidado las oportunidades de negocio y llegar a una decisin que coloque a la organizacin en la mejor posicin posible para lograr conseguir metas a largo plazo. Ejemplo de este tipo de decisiones de planeacin son:

Decidir si se lanza un proyecto de desarrollo de un nuevo producto.

Decidir sobre el diseo de un producto de proteccin para un nuevo producto.

Decidir la manera designado materias primas, servicios, capacidad de produccin y personal de escasos entre oportunidades comerciales nuevas existentes.

Decidir qu fbricas nuevas se necesita en donde ubicar las.

2.-Decisiones de operacin:

Deben resolver todos los problemas que se refiere a la planeacin para poder cumplir con las demandas de los clientes de productos y servicios. La responsabilidad principal de las operaciones es recibir las rdenes de productos y servicios de los clientes, generadas por la funcin de comercializacin y entregar productos y servicios de forma que existan clientes satisfechos a un costo razonable. Durante el descargo de esta responsabilidad, se toman gran cantidad de decisiones. Ejemplos de este tipo de decisiones son:

Decidir que inventarios bienes terminados mantener para c/u. de los productos.

Decidir qu productos y cuantos de cada uno de ellos deben incluirse en el programa de reduccin del prximo mes.

Decidir si en el departamento de fundicin se debe incrementar la capacidad de produccin del mes siguiente a ciento que si trabaj tiempo extra, subcontratando parte de la produccin a proveedores.

Decidir sobre los detalles de un plan para la adquisicin de las materias primas con la finalidad de apoyar el programa de proteccin del mes siguiente.

3.- Decisiones de control:

Se preocupan de una diversidad de problemas en las operaciones. La realidad para los gerentes de operaciones es que sus trabajadores no siempre se desempean como se espera, la calidad de los productos puede variar y la maquinaria y produccin puede descomponer y por lo general lo hace cuando menos se espera. Los gerentes de operaciones se ocupa de la planeacin, anlisis y control de las actividades de manera que un mal desempeo de los trabajadores, una calidad inferior de los productos y descomposturas excesivas de las mquinas no interfieran con una operacin rentable del sistema de produccin. Ejemplos de este tipo de decisiones son:

Decidir qu hacer ante la falla de un departamento en el cumplimiento de la meta planeada de costo por mano de obra.

Desarrollar estndares de costo de mano de obra por un diseo revisado del producto apunt de entrar en produccin

Decidir cul debera ser el nuevo criterio de aceptacin de control de calidad para un producto da han sufrido una modificacin en su diseo.

Decidir la frecuencia en que debe efectuarse mantenimiento preventivo en una pieza clave de la maquinaria de la produccin. Las decisiones cotidianas respecto a trabajadores, calidad de producto y maquinaria de produccin, cuando se toma en su conjunto, pueden resultar el aspecto ms agobiante de la tarea del gerente de operaciones.

VIII.11.3 ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE PRESIONES EN LA PRODUCCIN:

Analizan los siguientes secciones:

1.- Posicionamiento del sistema de produccin:

El posicionamiento del sistema de produccin en la manufactura quiera decir seleccionar el tipo de diseo del producto, el tipo de sistema de procesamiento de la produccin y el tipo de poltica de inventario de productos terminados para cada grupo de productos en la estrategia empresarial.

Hay dos tipos bsicos de diseos de producto, sobre el pedido y estndar.

Los productos sobre pedido, a la medida, se disean de acuerdo con las necesidades individuales del cliente.

La eleccin de este tipo de productos tendr como resultado muchos productos, c/u de ellos producido en lotes pequeos. Por lo general, para ste tipo de producto es necesario tener flexibilidad y entrega oportuna. Como ejemplo tenemos un sistema de imgenes de resonancia magntica para un gran hospital. La eleccin de productos estndar resulta en pocos modelos de productos que se producen de manera continua o en lotes muy grandes. Por lo general para ste tipo de producto se necesita una estrategia rpida y un costo de produccin bajo.

Un televisor es un ejemplo del producto estndar.

Hay dos tipos bsicos de procesos de produccin: Los enfocados al producto y los enfocados al proceso.

La produccin enfocada al producto tambin se conoce como produccin de flujo en lnea, lneas de produccin y de ensamblaje. En este mtodo se agrupan las mquinas y los trabajadores necesarios para a la elaboracin de un producto. Por lo general este tipo de produccin, es la mejor s solo se fabricarn unos cuantos productos estndar, c/u. de ellos de gran volumen. Las lneas de ensamblaje, como en las de las fbricas de automviles son tpicas de estos sistemas. Dado que por lo general es difcil y costos o modificar estos sistemas para otros diseos y volmenes de produccin, resultaron poco fiables.

Por lo general la produccin enfocada a los procesos en la mejor cuando se traduce en muchos productos nicos, c/u. de un volumen relativamente bajo cada departamento de produccin efecta casi siempre un solo tipo de proceso, como por ejemplo pintura.

Todos los productores que necesita pintura seran transportados a ese departamento. Los productos hechos a la medida o sobre pedidos comnmente requiere en este tipo de produccin, porque los sistemas enfocados a los procesos son de modificacin relativamente sencilla y econmica para elaborar otros productos y volmenes, ofreciendo por lo tanto gran flexibilidad.

Y la estrategia del negocio requiere de producto a la medida, cuya estrategia de mercado y si prioridades de flexibilidad y entrega oportuna, entonces se prefiere la produccin enfocada a los procesos.

Hay 2 tipos de polticas de inventario de productos terminados:

Producir para inventario producir segundo pedido. En la poltica de producir para inventario, los productos se fabrican por adelantado se dejan de inventario. Luego cuando se reciben las rdenes de ventas de los productos, los productos se enmarcan de inmediato tomando los de inventario de la poltica de productos ir segundo pedido, los gerentes de operaciones en Tehern hasta tener las rdenes de los clientes, para calificar los productos. Si la rpida entrega de los productos es importante, entonces es por lo general se prefiere la produccin para inventario por qu los productos se pueden embarcar directamente de inventario de productos terminados. Medonalds Tienen la poltica de producir para inventarios y Burger King (en su campaa anlogo a sujet) usar una poltica de producir segundo pedido.

Gran parte de la estructura requerida de una fbrica quedara establecida Hernndez seleccionado de tipo, de diseo del producto, del proceso de produccin y de poltica de inventario de productos terminados. Para asistir explorando la estructura de la fbrica, veamos alcances de las operaciones de una de ellas.

Enfoque de proteccin: Elemento de importancia de la estrategia de las operaciones de un plan para qu cada instalacin de producciones de alguna manera especializada. Wickhan Sanner Se refiere a es la idea de la fbrica especializada como fbrica enfocada: una fbrica enfocada a una mezcla reducida de productos para un nicho de mercado en particular funcionar mejor que una planta convencional que intenta una sigui ms amplia . Dado que su equipo, sus sistemas de apoyo y sus procedimientos se pueden concentrar a una tarea limitada para un conjunto de clientes, sus costos y especialmente los gastos generales probablemente sern interiores a los correspondientes en una planta convencional.

Pero, tambin de mayor importancia, este tipo de planta se puede convertir en un arma competitiva, ya que todo su aparato est enfocado a acompaar la tarea de manufactura en particular exigida por la estrategia general de la empresa y el objetivo de mercadotecnia.

Durante los aos 70 y 80 se dieron funciones corporativas a una velocidad sin precedente junto en muchas de estas funciones se consolidarn operaciones e instalaciones de produccin grande, variadas enfocada, y con demasiada frecuencia, el resultado era que no hacan nada particularmente bien. Hay Una, muchas instalaciones de produccin estado una aman reducido su tamao se eran enfocado ms. Un ejemplo de esta laminadoras fabrican una lmina de reducida de productos de acero, estn ubicadas cerca de sus mercados, utilizan cantidades importantes de metal de desperdicio como chatarra como material base y por lo general tienen planes de incentivos para sus empleados. Estas laminadoras ms pequeas han resultado ser muy rentables y estn capturando una participacin creciente del mercado.

Por lo general existen dos maneras de mejorar el enfoque de las instalaciones de fabricacin y de servicios: Especializarse slo en unos cuantos modelos de productos en unos cuantos procesos de produccin. Resulta deseable que las fbricas y las instalaciones de servicio este en especializadas de alguna manera, de forma que no resulten vulnerables frente a competidores ms pequeos y ms especializados que puedan dar a un conjunto especfico de clientes un mejor paquete de costos, entrega, calidad y un mejor servicio al cliente. Naturalmente, no podemos concluir que instalaciones ms pequeas sern siempre mejores.

Al seleccionar el tamao de las instalaciones de produccin se tiene en que tomar en consideracin las economas de escala.

Planeacin de la capacidad a largo plazo y ubicacin de las instalaciones. A pesar de ello, si ha reconocido la tendencia de las instalaciones de produccin a ser grandes y pesadas.

Planes de productos/servicios: Una parte importante de la estrategia empresarial son los planes para el diseo desarroll introduccin de nuevos productos y servicios. La estrategia a de las operaciones estn directamente influida por los planes de productos / servicios, por esta razn:

1) Al disear los productos, quedan establecidas las caractersticas de detalle de c/u. de los productos.

2) Cada caracterstica del producto afectan directamente en la forma en que puede ser fabricado o producido el producto.

3) La manera inquiere productos se fabricar determinan el diseo del sistema de proteccin, que es el corazn de la maestra teja de las operaciones.

Conforme el producto se disea y se desarrolla, entra en la etapa de introduccin de su ciclo de vida. En esta etapa, las ventas se inicia, se est desarrollando la produccin y la mercadotecnia y las utilidades son negativas. Los productos de xito avanzan a la etapa de crecimiento durante las ventas crecen de manera dramtica, los esfuerzos de mercadotecnia se tensa significan, la produccin se contrata en ampliar la capacidad con suficiente velocidad para hacer frente a la demanda y se inician las utilidades. A continuacin vienen etapa de madurez, cuando la produccin se concentran en produccin, eficiencia y bajo costo a volmenes elevados; la mercadotecnia cambia a promociones de ventas competitivas, dirigidas a incrementar una o a conservar la penetracin en el mercado, y las utilidades estn en su mximo. Finalmente, el producto entra en la etapa de declinacin de su ciclo de vida, que se caracterizan por utilidades y ventas en crecimiento.

Eventualmente el producto puede ser eliminado por la firma o ser reemplazado por productos mejores.

Una tendencia es hacia ciclos de vida de productos ms breves, particularmente en industrias como las computadoras y dos bienes de consumo. Los ciclos de vida de productos reducidos tienen tres aspectos de importancia:

1) Se incrementa en desembols en disea y desarrollo del producto.

2) Los sistemas de produccin tienen tendencia a sufrir oscilaciones al cambiar de manera continua los modelos de productos, lo que genera la necesidad de sistemas de produccin flexibles, que puedan pasar fcilmente de uno a otro producto.

3) Las estrategias de las operaciones hace en nfasis en la capacidad de introducir con rapidez productos de nuevo disea con el flujo.

Procesos de produccin y planes de tecnologa: Una parte esencial de estrategia de las operaciones es la determinacin de la manera en que se fabricar a los productos, lo que involucra a planear todos los detalles de los procesos e instalaciones de la produccin.

El rango de tecnologas de produccin disponibles para producir tanto bienes como servicios es grande y en continuo crecimiento. Realmente, resulta un reto a la combinacin de equipo de produccin eficaz.

Un punto fuerte de importancia a utilizarse en la lucha de las empresas para capturar un segmento de los mercados mundiales es la tecnologa automatizada de la produccin.

Asignacin de recursos a alternativas estratgicas: Todas las empresas slo tienen disponibles para la produccin recursos limitados. El efectivo y capital, laboratorios de investigacin, trabajadores, ingenieros, maquinarias, materiales y otros recursos escasean en diverso grados en todas Las empresas.

Dado qu mayor parte de la compaa la gran mayora de sus recursos se utilizan en la produccin, la carencia de estos recursos intacta con mayor severidad sus sistemas de produccin.

Estos recursos deben repartirse entre, o asignacin a, productos, unidades de negocio, proyectos oportunidades de utilidades, de forma que ese maximicen los logros y los objetivos de las operaciones. Las decisiones de asignacin, restringidas por la disponibilidad que los recursos, constituyendo una clase comn de decisin estratgica que desde ser tomada por los gerentes de operaciones de hoy.

Planes de instalaciones; capacidad ubicacin y disposicin fsica: Una parte crtica del establecimiento de la estrategia de las operaciones es la forma de proporcionar una capacidad de produccin a largo plazo para producir los productos/ servicios para una empresa. Se requiere de una inversin enorme en capital para tener disponible una capacidad de produccin.

Pudiera ser necesario adquirir terrenos y equipos de proteccin, desarrollar tecnologas especializadas de proteccin, fabricar como adquirir que instalar un nuevo equipo, as como ubicar y construir nuevas plantas.

Las decisiones lucradas surte efecto en largo plazo y estn sujetas a grandes riesgos. Si se toman decisiones inadecuadas o si las circunstancias cambian, una vez que el empresa se haya comprometido a una eleccin de alternativas, la empresa tendr que vivir con los resultados de estas decisiones durante muchos aos. La organizacin interna de trabajadores, procesos de produccin y departamentos dentro de las instalaciones es una parte vital de la estrategia de posicionamiento que afectan la capacidad de proporcionar el volumen , calidad y costos deseados de los productos.

Si las empresas han aprendido algo de nuestros competidores del extranjero, es que en la atencin a los detalles de la produccin tiene una importancia estratgica. En la planeacin eficaz de la fuerza de trabajo mantener buenas relaciones laborales con los sindicatos, administrar el personal, efectuar entregas a tiempo, mantenerse al da en administracin de la calidad de los productos y conservar la maquinaria de produccin en excelente calidad de operacin, visto en conjunto puede tener importancia similar a cualquiera de las decisiones estratgicas analizadas en esta seccin.

VIII.11.4 PRESUPUESTO DE PRODUCCIN:

Una vez finalizado el presupuesto de ventas, se enva a produccin para preparar el nmero de unidades fabricar considerando las decisiones de operacin y el enfoque de la produccin en empresa

En la decisin de presupuestacin de la proteccin se toman en cuenta la poltica de servicio al cliente, es decir, la rapidez en la entrega y el sistema de produccin como complemento (lotes o continuaste, estndar) lo que varia el presupuesto con respecto a las ventas.

Para calcular el presupuesto de produccin se debe considerar la frmula.

ud a producir = inventario final + proyeccion de ventas inventario inicial

Ejemplo la empresa X. Y. Z. tiene la siguiente informacin de la proyeccin de ventas de sus productos A para el ao:

MesesEneroFeb.MarzoAbrilMayoJunioJulioAgt.Set.Oct.Nov.dic

PV100120110115140150145155160150145130

En reunin de la gerencia se decidi tener un inventario inicial de 40 unidades, final de 30 y un 20% de la produccin para los meses del ao.

Se solventa se calcule el presupuesto de produccin.

Presupuesto de produccin

MesesEnr.Feb.MarzoAbrilMayoJunioJulioAgt.Set.Oct.Nov.dic

IFPT101211121415151616151530

Prep.Vn100120110115140150145155160150145130

IIPT301012111214151516161515

Prep.Pr80122109116142151145156160151145145

Problema propuesto

Sea el empresa que tiene dos productos A y B que tiene la siguiente presupuesto de ventas.

MesEnr.Feb.MarzoAbrilMayoJunioJulioAgt.Set.Oct.Nov.dic

PV A11509801000108012001250137514001500160017701800

PV B80770650600680725780820850900925975

Adems por poltica de ventas tienen menor tiempo de entrega como venta competitiva debe proveer tener un inventario necesario dar despachados en el tiempo ms rpido han recibido orden de compra, por lo que plane lo siguiente:

Producto A debe tener un II de 40 unidades y debe tener como inventarios en los meses de enero, febrero, marzo ---15% de la presupuesto de venta a abril abril, mayo , junio----20%, del lado de entradas Julio, agosto, septiembre-----10%, ventas estarn octubre, noviembre 25% y cada diciembre un inventario de 50.

Para productos B: debe tener una II de 300 unidades, para los meses enero----- 20%, febrero----- 10%, marzo---- 12%, abril----- 18%, - mayo---- 25%, junio------ 40%, Julio----- 10%, agosto---- 15%, septiembre------ 20%, octubre----- 25%, noviembre----- 15%, diciembre= 200 unidades. Calcule el presupuesto de produccin para la empresa.

PRACTICA

1. Motors produce motores, durante el ao pasado sus ventas por los 12 meses fueron

MesesVentas unidades MesesVentas Unidades

11000 72200

21300 82600

31800 92900

42000 103200

52000 11 3400

62000 123700

La gerencia esta segura que seguirn creciendo las venta, por lo que necesita realizar un presupuesto de ventas, el cual tendr como base los pronsticos ce regresin lineal mas un 10% de esta proyeccin diluido a que una de las empresas competidoras cerro la planta (Debe tenerse en cuenta la precisin o grado de exactitud de la relacin meses ventas).

En base a esta informacin prepare el presupuesto de produccin considerando que el ao pasado quedaron unidades terminales por 200. Asimismo Motores tiene un servicio de atencin del cliente basado en la rapidez de la entrega de sus productos por lo contempla un inventario del 20% del presupuesto de ventas para los meses de Enero a Noviembre. Para el ao siguiente la empresa prepara un perodo de para de 15 das para inventario de 200 unidades para el mes de diciembre, considere que la capacidad de planta es de 5500 unidades como mximo mensual.

2. Sony manufactura aparatos para la televisin para las exportaciones solamente y tiene la siguientes informacin de los 8 anteriores

AoExportacinAoExportacin

133000536000

232000637000

334000738000

435000839000

La competencia ha sido muy agresiva, por lo que gerencia debe tener un pronstico de Ventas para los 4 aos siguientes para evaluar si es necesario ampliar la planta. Con los datos del pronstico prepare un presupuesto de produccin considerando que en el ao 9 quedaron 5000 unidades, y se prevee un inventario mensual de 5% de la proyeccin de ventas como reserva de contingencia o aumento de ventas en el nuevos mercado chino.

VIII.12 PRESUPUESTO DE COMPRAS

VIII.12.1 PRESUPUESTO DE COMPRAS:

Luego de planear el presupuesto de produccin debemos por obligacin conocer cuntos de materiales ramos utilizar en el proceso, es decir, tambin realizar un presupuesto de producto vamos a adquirir del mercado teniendo en cuenta el inventario de materiales que vamos a tener en planta.

1. Compras:

Ninguna organizacin puede tener todo el material que utilizan, entonces debe adquirir los materiales a los proveedores, la compra efectiva ofrece una importante oportunidad de reducir costos y aumentar los mrgenes de utilidad.

La actividad de comprar tiene de razones principales:

a) Ayuda para identificar los productos y servicios que mejor puede obtenerse en el mercado.

b) Desarrollo, evaluar y determina el mejor proveedor, presidida entrega de los materiales.

2. Administracin de compras:

La administracin de compras est enfocada al costo del inventario, el transporte, disponibilidad de abastos y calidad de los proveedores, las compras estn combinadas con varias actividades de almacn y de inventario, el propsito de esta combinacin es obtener mayor eficiencia en las operaciones a travs de la integracin total de la adquisicin de materiales, el movimiento y las actividades de almacenamiento en la empresa.

3. Relaciones con el proveedor:

Slo existe una ventaja competitiva disponible a travs de los compras y es cuando las relaciones con el proveedor son efectivos. Esta permitir establecer, polticas de crdito, informacin de nuevas tecnologas de materiales y procesos, tiempo de entrega, tenerlo cerca cuando se desarrollen cambios en el productor y en el programa de produccin y que el proveedor se interese en la empresa, productos y clientes.

Estas relaciones con el proveedor tienen tres fases:

a) Evaluacin del proveedor: Mediante la cual encontramos proveedores potenciales, seleccionamos a los mejores y establecimos una relacin a largo plazo que permita negociar en finanzas, calidad, administracin e investigacin de nuevos materiales y productos.

b) Desarrollo del proveedor: Mediante el cual compra se asegura que el proveedor tenga una apreciacin de los requerimientos de la calidad, cambios de ingeniera, programas y entregadas, sistema de pagos y poltica de compras. En el desarrollo del proveedor podemos incluir varios puntos clave como el entrenamiento, la ayuda de ingeniera y produccin, los formatos de transferencia electrnica de informacin.

c) Negociaciones: Estos pueden ser de cuatro ticos:

1) El modelo del precio basado costo: Para adquirir los materiales el proveedor permite a la organizacin de sus costos y verificar que su precio es razonable.

2) El modelo del precio bajado del mercado: El precio de adquisicin se fija a travs de ndices publicados o una comparacin de precios de mercado.

3) El modelo del precio basado en la cotizacin competitiva: Realizar continuas cotizaciones para negociar el mejor precio.

4) El modelo de combinacin de los tres sistemas: Proveedor y empresa se ponen de acuerdo en revisar ciertos datos de los costos o aceptar de alguna forma, los precios que a establecido que el mercado para materia primas o acordar que el proveedor deber permanecer competitivo.

Una buena relacin establecer un grado de confianza mutua.

4. Inventario:

Es la cantidad de cualquier artculo (materias primas, productos terminados) que la empresa ha decidido tender el almacn para no tender para la introduccin o en entrega de bienes terminados a los clientes.

Los inventarios no sirven para:

a) Para cumplir con demanda anticipada de clientes (productos terminados).

b) Separar procesos de produccin y distribucin.

c) Ventaja de descuentos de compra por cantidad.

d) Protegerse de la inflacin.

e) Protegerse contra el inventario agotado por el cliente, escasez de proveedores, etc.

5. Presupuesto de Compras de Materiales Directos:

Teniendo en cuenta la funcin de compras y los inventarios que se va a tener en el proceso de produccin, podemos establecer el presupuesto de compras de materiales, as mismo, debemos tender informacin sobre el uso de materiales en cada uno de los productos terminados, con lo que ya podemos hacer entallamiento de compras para cada periodo u ao.

Ejemplo: sea le interesa Hart que tiene el siguiente presupuesto de produccin para el siguiente ao.

MesesEn.Fe.Mar.Ab.May.

Produccin7200069300585005400061200

Jun.Jul.Ago.Set.Oct.Nov.Dic.

65250702007380076500810008325087750

Para la produccin requiere de dos materiales A y B que su cantidad de usuarios de A= 2 Kg/u, B=3 Kg/u respectivamente para elaborar una unidad. Adems se considera tener un inventario de inicio de 5000 Kg de A y 8000 Kg de B y tener un inventario 5% mensual de la produccin por cada mes, considere un precio de s/. 1 por Kg A y s/. 2 por Kg B. calcule el presupuesto de compras.

MesesEneroFebreroMarzoAbrilMayoJunio

Producto AIIMD500072006930585054006120

produccin144000138600117000108000122400130500

IFMD720069305850540061206525

compras1462000138330115920107550123120130905

Producto BIIMD80001080010395877581009180

produccin216000207900175500162000183600195750

IFMD10800103958775810091809788

compras218800207495173880161325184680196358

MesesJulioAgostoSetiem.OctubreNovi.DiciemTotal

Producto AIIMD6525702073807650810083251709275 * 1

s/. 1709275

produccin140400147600153000162000166650175500

IFMD702073807650810083258775

compras140895147960153270162450166725175950

Producto BIIMD978810530110701147512150124882563413 *2

5126826

produccin210600221400229500243000249750263250

IFMD105301107011475121501248813163

compras211342221940229905243675250088263925

Total 6836101

VIII.12.2 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA:

Complementando los elementos de costo del proceso productivo tenemos la mano de obra que es de suma importancia para programar los gastos en los planes de produccin de la empresa.

Sabemos que la mano de obra directa son todos los trabajadores que vamos a utilizar en la elaboracin de bienes y servicios por lo que debemos realizar su presupuesto considerando la cantidad y los costos que ocasionan.

Para ello tal como se desarroll en el presupuesto de compras debemos calcular la eficiencia de los trabajadores para elaborar el producto final, podemos revisar los datos del costeo estndar

Podemos ver la forma de calcularlo mediante el siguiente ejemplo:

MesesEneroFebreroMarzoAbrilMayo Junio

Plan de Produccin18501425100085011501725

Das Trabajo mes221921212220

Cost contratacin s/ 200 costo de despido s/250 pag por hora 5/4 horas trabajo 8 h nmero de trabajadores iniciales 53 horas de produccin por unidad 5 horas.

Presupuesto de mano de obra

MesesEneroFebreroMarzoAbrilMayo JunioTotal

Plan produccin18501425100085011501725

Horas requeridas de produccin

(Plan Prod * Horas por Unid)92507125500042505750862540000 horas

Horas por mes por Trabajador

(das por mes * 8 horas)176152168168176160

Trabajadores requeridos

(Horas para Prod./ Horas por mes Trabajados)534730253354

Nuevos Trabajadores0000821

Costo Contratacin000016004200s/. 5800

Trabajadores Despedidos0617500

Costo de Despido015004250125000s/. 7000

Costo de horas de produccin

(Horas produce * 4 )370002850020000170002300034500s/.160000

Presupuesto Mano de Obra Totals/.172800

VIII.12.3 PRESUPUESTO DE GASTOS GENERALES DE FABRICACIN

Es determinara cuando de dinero se va a destinar para en este rubro para los diferentes productos si son varios, en el caso de ser nico ser el monto presupuestado.

Su clculo se basa en los datos anteriores considerando solo algunos cambios por mayor o cambio de leyes.

Ejemplo:

Coca Cola Fabrica 2 productos tradicionales

Coca Cola Fbrica y Fanta

Los gastos generales de fabricacin fueron los siguientes para el ao presupuestario.

Gastos Generales Variables

Suministros

Mano de Obra Juridirecta.

Energa

Mantenimiento 90.000 =

6.000 =

120.000 =

30.000 =

246.000

Gastos Generales Fijos

Depreciacin

Impuestos

Seguros

Mantenimiento 50.000 =

70.000 =

10.000 =

5.000 =

135.000

38.000

En el caso que se fabrique un producto los gastos presupuestarios serian de S/. 38.000

Pero si fueran 2 productos Coca Cola y Fanta se tendra que tener otros datos adicionales como horas necesaria para la produccin.

Coco cola

6055 horas

Fanta

4000 horas

10.055

TA = 38.000 = 37.89

Calculando la TASA asignacin

10.005

Presupuesto para cada producto

Coca Cola

6055 x 37.89

229.423

Fanta

4000 x 37.89151.560380.983 = 381.000

VIII.12.4 PRESUPUESTOS DE INVENTARIOS FINALES

Para preparar estos inventarios se necesita saber la informacin de la poltica de la empresa de la empresa para este rubro.

Para las materias primas se calcula

Ejemplo.

Una empresa utiliza 2 materiales ALEA 111 y ALEA 112 y tiene como inventarios propuestos 8000 y 2000 con un precio de adquisicin de 7,10 respectivamente se consideran gastos de compras, etc Calculando

I. F. Materiales

MATKg. InventarioCostoSoles Inventario

ALE 1118000756.000

ALE 11220001020.000

76.000

Para bienes terminados

Adems de los datos anteriores debemos conocer el corto unitario de Material directo, MOD, tasa Asignacin CIF y el uso eficiente de estos rubros para el clculo del corto inventario del producto Ejm.

Un producto de fbrica en base a las ALE 111, ALE 112 de cada uno su costo de 7, 10, respectivamente, horas MOD a un corto S/ 20.00 hora y una tasa de asignacin de S/ 40xh.

Fabrica 2 productos R, T los cuales tiene un uso de alea 111 de 12 Kg. Y 8 Kg respectivamente as como de 4 horas y 6 horas MOD respectivamente as como tambin un inventario final de R de 1100 unidades y T 50 Unidades.

Calculando primero el corto inventario por producto

Corto del RecursoPRODUCTO

RT

UsoCostoUsoCosto

ALEA 111S/7 x Kg12841284

ALEA 112S/10 x Kg660880

MODS/20xh4806120

GIFS/40xh 41606240

384524

Teniendo el costo unitario calculando el presupuesto de Bienes terminados.

PRODUCTOUNIDADES INUCOSTOTOTAL

R1100384422.400

T5052426.200

TOTAL PRESUPUESTO 448.600

VIII.12.5 PRESUPUESTO DE BIENES VENDIDOS

Para elaborar el presupuesto de bienes vendidos debemos considerar la informacin de los anteriores presupuestos.

I. I. M. D 64.600

MAT. DIRECTO EN USO 1.028.00

MANO OBRA 600.000

GASTO GENERALES FABRICA 1.2000.000

COSTO BIENES DISP. PARA VENTA (2.892.600)

INVENTARIO FINAL PROD. TER. (448.6000)

PRESUPUESTO BIENES VENDIDOS 2.444.000

Ejm.

Maquinarias es una empresa de maquinaria que utiliza M. O. altamente capacitada y aleaciones metlicos. Fabrica 2 presos para la aviacin (R) avionetas y (TP) para aviones se va realizar el presupuesto para el 2003 teniendo en cuenta la siguiente informacin.

Inventario de Prod. en proceso insignificantes.

Para el inventario de MD Y Bienes terminados.

Costo inventarios de MAT. y bienes y terminados vendidos constantemente.

Factor de costos Mano Obra base de Asignacin de G. I. F.

Se proyecto las siguientes cantidades

Pieza Regular (R)Pieza trabajo Pesado(TP)

Ventas Esperadas unidades 50001000

Precio de Venta S/.600S/.800

Inventario Final Meta110050

Inventario Inicial10050

Inventario Inicial Moneda S/.38.400S/.26.200

Adems se tiene la siguiente informacin:

COSTOS E INVENTARIO

MATERIALES RECTOS

ALEACION 111ALECION 112

COSTO MATERIAL Y MANO OBRA

Mat. DirectoS/.7 Kg.S/.10Kg.

M.D.OS/.20 horasS/.20 horas

INVENTARIOS

Inicial Kg.70006000

Final Meta Kg.80002000

USO DE MATERIAL

MATERIALES RECTOS

RPT

USO MATERIAL

ALEACION 11112 Kg.12 Kg.

ALEACION 1126 Kg. 8 Kg.

M.O.D 4h6h

COSTOS GASTOS GENERALES DE FABRICACIN

VARIABLES

Suministros

S/. 90.000

Mano Obra Indirecta

S/. 200.000

Beneficios M. O. Ind. S/. 320.000

Energa y MantenimientoS/. 160.000

FIJOS

Depreciacin

S/. 230.000

Impuesto Predial

S/. 50.000

Seg. Propiedad

S/. 10.000

Supervisin

S/. 100.000

Energa Mantenimiento S/. 40.000

S/. 1.200.00

COSTO DE INVESTIG. Y DESARROLLO

Fijos- Sueldos

S/. 105.000

- Costo Prototipo

S/. 31.0000

COSTO MERCADOTECNIA

Fijos- Publicidad y Promocin

S/. 30.000

- Sueldos

S/. 130.000

- Viajes, Miscelneos

S/. 400.000

200.000

COSTOS DISTRIBUCION

Fijos- Sueldos

S/. 60.000

- Renta Mant. Imp.

S/. 40.000

200.000

COSTO SERVICIO CONSUMIDOR CLIENTE

Fijos- Sueldo

S/. 40.000

- Viajes y Miscelneas

S/. 20.000

60.000

COSTOS ADMINISTRATIVOS

Fijos - Sueldos Funcionarios S/. 165.000

- Sueldos Empleados

S/. 80.000

- Sueldos Empleados S/. 75.000

- Papelera y otros

S/. 54.000

S/. 374.000

Preparar los Presupuestos:

1. Ventas

2. Produccin 3.Presupuesto uso M.D y Compras

4. M.O.D 5.Gastos Generales 6. Inventario Final

7. Bienes Terminados 8. Investig. 9. Mercadotecnia

10. Distribucin 11. Servicio Cliente 12. Gastos Administrativos

1. PRESUPUESTO DE VENTAS O INGRESO

PRODUCTOUNIDADESPRECIO VENTATOTAL VENTA

R50006003.000.000

PT1000800 800.000

TOTAL INGRESO3.800.000

2. PRESUPUESTO DE PRODUCCIN

Prod. Unidades presupuestadas + Invent. Finac. Invent Inicial

PRODUCTO

RPT

Ventas (Unidades)50001000

Inventario Final 1100 50

(Inventario Inicial) (100) (50)

Total a Producir 60001000

3. PRESUPUESTO DE USO Y COMPRAS MAT. DIRECTOS

Presupuesto de uso materiales

A. CANTIDADES

MATERIAL

Materia a Usarse ProductoALEACION 111ALEACION 112

Kg. Necesarios R(6000x12)

72000(6000x6)

36.000

Kg. Necesarios PT(1000x12)

12000(1000x8)

8.000

TOTAL PRESUPUESTO 84.0044.000

B. COSTOS

Kg. MAT. PRIMA I.I.

CANT. 70006000

PRECIO 710109.000

TOTAL 49.0006000

TOTAL A COMPRAR7700038.000

CANTIDAD (84.000); (44.000-6000)

PRECIO710

TOTAL539.00380.000919.000

TOTAL PRESUPUESTO S/. 588.000S/. 440.0001.028.00

Presupuesto de Compras

ALEACIN 111ALEACIN 112

MAT. A USARSE 84.000 Kg.44.000 Kg.

MAT. INVENT. FINAL 8000 Kg.2000 Kg.

(INV. INICIAL )(7000) Kg.(6000) Kg.

Presupuesto Compra Unidades 85000 Kg.40.000 Kg.

PRECIO S/. 7 = S/.10

Presupuesto Compras Soles 595.000400.000995.000

4. PRESUPUESTO MANO OBRA DIRECTA

PRODUCTOUNIDADESHORA POR UNIDADTOTALCOSTO HORATOTAL

R600042400020480.00

PT10006600020120.00

TOTAL3000600.00

5. PRESUPUESTO DE GASTOS GENERALES DE FABRICACIN

COST. VARIABLES G.G.F 770.000

COSTOS FIJOS G. G. F. 430.000

1.200.000

6. PRESUPUESTO DE INVENTACION FINALES

PRODUCTO

RPT

COSTO KG. U HORAUSO KG/UH INSUMOCANTIDAD COSTOUSO KG/H

INSUMOCANT. COSTO

ALEA 111712841284

ALEA 11210660880

MOD204806120

GIF4041606240

COSTO UNITARIO 384524

PRESUPUESTO DE MAT Y BIENES TERMINADOS EN INVESNTARIO

A. MATERIALES

MAT.KG. INVENTARIOCOSTOINVENTARIO FINAL

ALEA 1118000756.000

ALEA 11220001020.000

TOTAL INVENTARIO76.000

B. BIENES TERMINADOS

MAT.KG. INVENTARIOCOSTOINVENTARIO FINAL

R1100384422.400

T5052426.200

TOTAL INVENTARIO448.600

7. PRESUPUESTO BIENES VENDIDOS

I. I. PRODUCTOS INICIAL DADO EN EL PROBLEMATOTAL

64.600

MAT DIRECTO 31028.000

MANO OBRA DIRECTA 4 600.000

GASTOS GENERALES FABRICACIN 51.200.0002.828.000

COSTO BIENES FABRICADOS PARA VENTA 2.892.600

DEVOLUCIN INVENTARIO FINAL 6(448.600)

PRESUPUESTO COSTO BIENES VENDIDOS2.444.000

8. PRESUPUESTO DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO

DADO EN EL PROBLEMA

S/. 136.000

9. PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA

DADO EN EL PROBLEMA

S/. 200.000

10. PRESUPUESTO DE DISTRIBUCIN

DADO EN EL PROBLEMA

S/. 100.000

11. PRESUPUESTO SERVICIOS AL CLIENTE

DADO EN EL PROBLEMA

S/. 60.000

12. PRESUPUESTO GATOS ADMINISTRATIVOS

DADO EN EL PROBLEMA

S/. 374.000

13. PRESUPUESTO DE RESULTADOS

VENTAS

3.800.000

(COSTO BIENES VENDIDOS 7)

2.444.000

MARGEN BRUTO

1.356.000

COSTO OPERACIN

INVESTIGACIN

8 : 136.000

MERCADOTECNIA9 :200.000

DISTRIBUCIN

10 :100.000

SERVICIO CLIENTE11 :60.000

ADMINISTRACIN12 :374.000 (870.000)

486.000

TRABAJO PRCTICO

La compaa Australia vende 2 productos Rico y Exquisito. Se tiene los siguientes datos.

PRODUCTOVENTAS PROYECTADASPRECIOINVENTARIO INICIALINVENTARIO FINAL

RICO60.000$ 16520.00025.000

EXQUISITO40.000$ 2508.0009.000

Para produccin Rica y exquisita se necesitan los siguientes materiales:MAT. DIRECTOPRECIOINVENT. INICIALINVENTARIO FINAL

A$ 12 por lb32.000 lb36.000 lb

B$ 5 por lb29.000 lb32.000 lb

C$ 3 por lb6000 unid.7.000 lb

DATOS DE MANO OBRAPRODUCTOHORA POR UNIDADPAGO POR HORA

RICO2$ 12

EXQUISITO3$ 16

Se aseguran gastos generales de fabricacin $ 20 por hora

Se pide:

a) Presupuesto Venta

b) Presupuesto Produccin

c) Presupuesto compras MAT. Directo unidades y Dlares

d) Presupuesto de mano Obra Directa

e) Presupuesto de Inventarios

Presupuesto de Bienes TerminadosPAGE 69