pratica integradora 8.1pratica integradora 8.1

7/29/2019 PRATICA INTEGRADORA 8.1PRATICA INTEGRADORA 8.1

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Disciplina: Prtica integradora

Planejamento estratgicoDireito EmpresarialOramento EmpresarialAdministrao Empreendedora

Docentes:

Prof. Me. Matheus RochaProf. Me. George Wilton ToledoProf. Me. Murilo CarneiroProf. Me. Alexandre Dias

Mdulo:

8.1

Data de Postagem:

12/08/2013

Data de Entrega: 18/09/2013

PRTICA INTEGRADORA DO MDULO 8.1

- Objetivo desta atividade:

Os objetivos da presente atividade so:

1. Aprofundar seus conhecimentos mediante a resposta de questes de compreenso de contedo.

- Com isso voc ser capaz de:

1. Identificar os conceitos das temticas apreendidas em sala de aula.

APRESENTAO DA PRTICA INTEGRADORA

A prtica integradora tem um objetivo especfico: realizar o vnculo entre o que foi aprendido em sala

com as prticas de negcios usuais.

Assim, o estudo objetiva, principalmente, aprofundar seu entendimento sobre a disciplina num contexto

terico, desenvolvendo atividades que o capacitaro a realizar anlises num contexto prtico.

1. Instrues gerais para a elaborao do trabalho

A prtica integradora dever ser elaborada com base nas trs empresas apresentadas no item 2. As trs

empresas possuem a mesma caracterstica: so microempresas1. Normalmente, pequenas empresas

dispem de recursos limitados ou seja: seus proprietrios no possuem todo o dinheiro e funcionrios

necessrios. Ento, quando for elaborar seus estudos, no se esquea deste fator!

Para a realizao da atividade cada equipe dever escolher previamente uma empresa dentre as descritas

no item 2. fundamental que o grupo desenvolva todos os itens solicitados no estudo.

1Segundo o SEBRAE (2009) uma microempresa a organizao que possui menos de dez funcionrios.


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1.1Nmero de participantes

A prtica integradora dever ser realizada em grupos de trs a cinco pessoas. As concluses devero ser

entregues ao tutor local, at o dia 18 de Setembro de 2013.

1.2Forma de avaliao

A prtica integradora ser avaliada com notas de zero a dez. As notas da prtica integradora substituem as

notas das atividades avaliativas das quatro disciplinas do mdulo 8.2 (Planejamento estratgico,

Oramento Empresarial, Direito Empresarial e Administrao Empreendedora), correspondendo, ento, a

1 ponto na mdia do aluno.

1.3 Temas do trabalho

So propostos trs tipos de empreendimentos:

a) Uma auto-escola

b) Um supermercado

c) Uma empresa que revende componentes eltricos

Com base na apresentao das trs empresas anteriormente citadas, o grupo dever desenvolver a PrticaIntegradora.

2. Apresentao das empresas-alvo do estudo

2.1.1 Autoescola Vroom Ltda.

O motivo da existncia da organizao a vontade de transmitir s pessoas a paixo de dirigir. O

empreendimento de propriedade de dois irmos Pedro e Paulo Souza. Possui denominao social

Souzas Centro de Formao de Condutores B2 Ltda. Ter horrio de funcionamento previsto de

segunda a sbado das 07h s 19h. Os dados dos scios so:

2Capacita os alunos a aprender a dirigir carros.


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A administrao da organizao exercida por ambos os scios com poderes de realizar todas as

operaes para a consecuo do seu objetivo social, representando a sociedade ativa, passiva, judicial e

extrajudicialmente. Ser retirado mensalmente um pr-labore para os administradores fixado em comumacordo entre os scios, sempre obedecendo aos limites legais da legislao do imposto de renda.

A cada final de ano, os administradores procedero a um levantamento, realizando a prestao de contas

do balano patrimonial, dos resultados econmicos apurados no exerccio do perodo, e aps dedues

previstas e formao de reservas consideradas necessrias, os lucros/prejuzos sero distribudos

proporcionalmente entre os scios.

A empresa atuar na sua atual cidade ou no seu bairro. O estabelecimento possui cinco concorrentes

diretos. Acredita-se que o negcio ir capacitar cerca de oitenta novos motoristas por ms. O valor

cobrado de cada aluno de R$ 420.

Investimentos

Para abrir o negcio, Pedro e Paulo estimam realizar os seguintes investimentos:Investimento Valor investido

Estruturao de um escritrio (computadores,

sistemas integrados)

R$ 30.000

Capacitao de gestores quanto a Leis R$ 5.000

Reforma do imvel R$ 20.000

Compra de trs carros R$ 72.000

Adaptao dos trs carros R$ 15.000

Divulgao R$ 4.500

Contabilidade (procedimentos abertura) R$ 1.000

Nomes: Pedro e Paulo SouzaRG: 05.050.505X e 07.070.707 - XCPF: 888.888-888-88 e 999.999.999- 99

Endereo: Avenida das Accias, n 528AP. 01 e Rua Guarani, n 340CEP: 99999099Cidade: (definam)Data de aniversrio: 22/03/1983 e 09/08/1979

Naturalidade: (definam)Endereo do empreendimento: Rua Olavo Bilac, n 765Valor investido: R$147.500


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TOTAIS R$ 147.500

Custos

Alm dos investimentos, Pedro e Paulo estimam os seguintes custos mensais:

Custos Fixos Valores / percentuais do faturamento

Aluguel 7,44%

Telefone 1,2%

Energia eltrica 1,78%

Salrios de funcionrios 15 %

Seguro veculos e imvel 5 %

Prolabore 5,36%

Manuteno de veculos 6,25%

Juros 3%

Outras despesas 6 %

Impostos 12%

Propaganda 6 %

Totais 69,03%

Custos variveis Valores

Combustveis 4,46%

Materiais de escritrio 2,1 %

Demais custos variveis 3 %

Impostos variveis 6%

Totais 15,56%

Receitas estimadas: os empreendedores estimam conseguir obter R$ 33.600 mensais de receita

bruta.

Pedro e Paulo tm encontrado grande dificuldade em conseguir financiamento para a implementao de

seu negcio. Alm disso, encontrar instrutores de trnsito que tenham capacidade de realmente entender

as necessidades do aluno no tarefa fcil.


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O desafio da empresa conseguir se diferenciar da concorrncia.

2.1.2 Supermercado Compre mais e melhor

uma organizao privada. Seus proprietrios se chamam Julio Silva e Melchior Rezende (padrasto de

Julio). O empreendimento ser criado com o objetivo de facilitar as compras de pessoas que viviam nas

cercanias do bairro onde os empreendedores residem. Possui denominao social Supermercado Silva

Ltda. O negcio funcionar regularmente de segunda a sbado: 07:00 s 19:00. Ser retirado

mensalmente um pr-labore para os administradores, sempre obedecendo aos limites legais da legislao

do imposto de renda. Os dados dos scios so:

A cada final de ano, o administrador proceder a um levantamento, realizando a prestao de contas do

balano patrimonial, dos resultados econmicos apurados no exerccio do perodo, e aps dedues

previstas e formao de reservas consideradas necessrias, os lucros/prejuzos sero absorvidos

integralmente pelo empresrio.

A empresa atuar em sua atual cidade ou em seu bairro. O estabelecimento possui pelo menos dez

concorrentes diretos (pequenos estabelecimentos prximos), alm da concorrncia com os grandessupermercadistas. Atender cerca de 150 clientes por dia. Estima-se que cada cliente gaste R$ 50 por

compra.

O supermercado vender exclusivamente produtos de gnero alimentcio (frios, bebidas, frutas, legumes

e verduras, sacarias).

Investimentos

Para abrir o negcio, Jlio e Melchior estimam realizar os seguintes investimentos:

Nomes: Jlio Silva e Melchior RezendeRG: 01.010.101X e 02.020-202 - XCPF: 111.111.111-11 e 222.222.222- 22Endereo: Rua das Orqudeas, n 24 e Rua das Laranjeiras, n 123CEP: 11111010Cidade: (definam)Data de aniversrio: 12/06/1978 e 09/03/1953

Naturalidade: (definam)Endereo do empreendimento: Rua do Limoeiro, 67 (cidade)Valor investido: R$ 246.000Quem o administrador: Jlio Silva


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Investimento Valor investido

Estoque R$ 80.000

Reforma R$ 60.000

Equipamento (caixas, freezeres) R$ 100.000

Divulgao R$ 5.000


TOTAIS R$ 246.000

Custos

Alm dos investimentos, Jlio e Melchior estimam os seguintes custos mensais:


Aluguel 2,56%

Salrios de funcionrios 5,13%

Seguro 1,54%

Prolabore 1,28%

Reposio de estoque 4,61%

Juros 0,87%

Outras despesas 3,6%

Impostos 1,02%

TOTAIS 20,61%

Custos variveis Valores / percentuais do faturamento

Telefone 0,25%

Energia eltrica 3,1%Combustveis (carros de entrega) 0,78%

Perdas de estoque 2,05%

Compras vista 4,1%

Compras a prazo 9,23%

Impostos variveis 1,02%

Totais 20,53%

Receitas estimadas: os empreendedores estimam conseguir obter R$ 225.000 mensais de receita

bruta.


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Julio e Melchior esto tendo uma srie de pequenos problemas. O primeiro deles que os fornecedores

no priorizam seu estabelecimento porque preferem fornecer produtos a empresas j estabelecidas.

Assim, ele no tem nenhum desconto ou facilidade de pagamento.

Outro problema que eles tm em relao ao alto custo de implementao do negcio (reforma do local,

criao de estoque).

O desafio da empresa conseguir preos baixos para seus produtos.

2.1.3 Eltrica Curto Circuito

A empresa analisada tem como ramo de atividade o comrcio de materiais eltricos, instalao e

manuteno eltrica. Tem como razo social Eltrica Juliana Bastos Ltda. Ter os seguintes horrios

de funcionamento: de segunda a sexta, das 09:00 s 18:00 e aos sbados, das 09:00 s 13:00.

A administrao da organizao ser exercida por duas scias (Juliana Bastos e sua irm, Carla) com

poderes de realizar todas as operaes para a consecuo do seu objetivo social, representando a

sociedade ativa, passiva, judicial e extrajudicialmente. Ser retirado mensalmente um pr-labore para asadministradoras fixado em comum acordo entre as scias, sempre obedecendo aos limites legais da

legislao do imposto de renda.

Os dados das scias so:

A cada final de ano, as administradoras procedero a um levantamento, realizando a prestao de contas

do balano patrimonial, dos resultados econmicos apurados no exerccio do perodo, e aps dedues

previstas e formao de reservas consideradas necessrias, os lucros/prejuzos sero distribudos

proporcionalmente entre as scias.

Nomes: Juliana Bastos e Carla BastosRG: 03.030.303X e 04.040-404 - XCPF: 333.333.333 - 33 e 444.444.444 - 44Endereo: Rua Vermelha, 23 e Rua Verde, 89

CEP: 22222 - 202Cidade: (definam)Data de aniversrio: 16/08/1985 e 11/09/1976

Naturalidade: (definam)Endereo do empreendimento: Rua Dom Pedro II, 345Valor investido: R$ 244.000Quem a administradora: Carla Bastos


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A empresa atuar em sua cidade ou em seu bairro. O estabelecimento possui trs concorrentes diretos.

Ele atender cerca de 2.500 clientes por ms. O valor de compra mdia de cada cliente de R$ 40 reais.

A Eltrica Curto Circuito contar com os seguintes produtos e servios que sero oferecidos para seus

clientes:

Materiais eltricos

Lustres / luminriasprodutos para iluminao

Cerca eltricainstalao e manuteno

Sistema de alarmeinstalao e manuteno

Instalaes e manutenes eltricasresidencial, comercial e rural

Padres para medio de entrada de energia eltrica

Investimentos

Para abrir o negcio, Juliana e Carla estimam realizar os seguintes investimentos:

Investimento Valor investido

Estoque R$ 100.000

Reforma R$ 40.000

Equipamento (caixas, equipamentos deinstalao)

R$ 50.000

Divulgao R$ 12.000


TOTAIS R$ 244.000

Custos

Alm dos investimentos, Juliana e Carla estimam os seguintes custos mensais:


Aluguel 3%

Salrios de funcionrios 11%

Seguro 4%

Prolabore 2%Reposio de estoque 7%

Juros 1,6%


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Outras despesas 4%

Impostos 1,8%

TOTAIS 34%

Custos variveis Valores

Telefone 1,5%

Energia eltrica 3%

Vistorias (trimestrais) 2%

Compras vista 5%

Compras a prazo 14%

Impostos variveis 1,5%

Totais 27%

Receitas estimadas: as empreendedoras estimam conseguir obter R$ 100.000 mensais de receita

bruta.

Juliana e Carla esto tendo alguns problemas na implementao de seu negcio. Entre eles, a falta de

capital para conseguirem implementar tudo o que desejam no novo empreendimento. O segundo

problema que existe uma grande dificuldade em convencer algumas fabricantes de alguns produtos

(como luminrias) a ceder exclusividade a uma loja que est comeando.

Um terceiro problema encontrar funcionrios com habilidades necessrias ao andamento do negcio

(saibam realizar instalaes de portes eletrnicos e de estruturas eltricas, por exemplo).

O desafio da empresa conseguir exclusividade no fornecimento de alguns produtos (como, por

exemplo, as luminrias).


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INSTRUES PARA O DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO

O desenvolvimento do estudo de caso visa conter informaes aprofundadas relacionadas ao contedo

ministrado no mdulo 8.1, composto pelas disciplinas:

Planejamento estratgico

Direito empresarial

Oramento empresarial

Administrao Empreendedora

A prtica integradora, neste primeiro momento, visa identificar as aes necessrias para a abertura da

empresa e superao dos desafios de cada uma.

Prestem muita ateno s caractersticas da empresa que voc selecionou (especialmente em relao ao

ramo de atividade, desafios e problemas encontrados pelos empreendedores).

No se esqueam tambm que o pequeno empreendimento tende a no ter muito dinheiro em caixa! Por

isso, solues mirabolantes (e dispendiosas) no sero consideradas corretas.

Deve-se apresentar uma concluso final sobre todos os conceitos aqui aprendidos.

Assim, muita ateno aos tpicos dispostos a seguir.

ETAPA 1 - Elaborao do contrato social da empresa

Para que uma empresa possa existir formalmente, bem como ter responsabilidades definidas entre os doisscios, deve ser elaborado um contrato social. Assim, nesta etapa vocs devero elaborar o contrato

social da empresa (vide anexo A). Neste sentido, prestem ateno aos seguintes dados:

Ramo de atuao da empresa: localizem o ramo de atuao da empresa (supermercado, autoescola

ou supermercado) no site da CNAE (www.cnae.ibge.gov.br).

Ateno aos dados dos proprietrios! Esto todos inclusos na descrio das organizaes.
http://www.cnae.ibge.gov.br/http://www.cnae.ibge.gov.br/http://www.cnae.ibge.gov.br/http://www.cnae.ibge.gov.br/


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ETAPA 2Planejamento Estratgico da Organizao

1. Anlise do ambiente externo

Identificao das ameaas e oportunidades, levando em conta os fatores macroambiente e do

microambiente.

Fatores do Macroambiente

O ambiente demogrfico poder sinalizar um crescimento explosivo da populao mundial,

uma mudana no mix de faixa etria, etnia e educao, novos tipos de moradia, movimentos

geogrficos da populao e mudana de um mercado de massa para micro mercados;

O ambiente econmico d nfase nos assuntos relativos distribuio de renda global, baixas

poupanas e alto endividamento e mudana nos padres de gastos dos consumidores.

O ambiente natural mostra escassez potencial de certas matrias-primas, custo instvel de

energia, aumento nos nveis de poluio e mudana no papel dos governos nos assuntos

relativos proteo ambiental.

O ambiente tecnolgico exibe mudanas tecnolgicas aceleradas, nmero ilimitado de

oportunidades para a inovao, variaes dos oramentos de P&D e regulamentao mais

rigorosa das mudanas tecnolgicas.

O ambiente poltico-legal mostra uma substancial regulamentao dos negcios e crescimento

de grupos especiais de interesse.

O ambiente scio-cultural mostra que os indivduos esto mudando a maneira como vem a si

prprios, aos outros e o mundo ao redor deles. A despeito disso, existe uma tendncia

contnua em direo auto-satisfao, gratificao imediata e ao secularismo.

Fatores do Microambiente

Clientes

Concorrentes

Agncias reguladores

Fornecedores

2. Anlise do ambiente interno

Identificao dos pontos fortes e fracos da organizao, levando em conta:


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a qualidade dos produtos/servios oferecidos,

o atendimento,

as funes da organizao: marketing, finanas, RH, produo,

aspectos organizacionais: capacitao dos funcionrios, normas e procedimentos, sistemas de

informao

3. Determinao da viso da empresa

Aspirao da organizao acerca de seu futuro, levando em conta sua essncia e o escopo de seu negcio.

Dicas:

3.1Ajuda a motivar e orientar as aes empresariais;

3.2 como um ponto a ser atingido e modificada de tempos em tempos;

3.3Representa um estado futuro desejvel da organizao:

3.4 como se pretende que a organizao seja vista e reconhecida;

3.5 uma projeo das oportunidades futuras do negcio da organizao e uma concentrao de

esforos na sua busca;

3.6Representa onde desejamos colocar a organizao e;

3.7Ajuda a incorporar as inovaes necessrias ao seu atingimento;

3.8 semelhante a um sonho. Mas ao contrrio do sonho, ela diz respeito realidade.

4. Determinao da misso

A Misso da empresa deve exercer a funo orientadora e delimitadora da ao da empresa, dentro de um

horizonte de tempo, em que ficam comprometidos os valores, crenas, expectativas, conceitos e recursos.

A Misso estabelece qual vai ser o jogo e em que campo vai ser jogado. Representa o horizonte de

atuao da empresa. A deciso de atuar nos respectivos negcios de cada empresa, no seu respectivo

horizonte de tempo, denominada propsitos da empresa.Quando uma empresa tiver que estabelecer sua misso, torna-se necessrio alguns cuidados pelos

principais executivos responsveis pelo planejamento estratgico:

No explicitar somente o que a empresa faz;

Evitar correlacionar diretamente os produtos e servios oferecidos, pois reduz a amplitude da misso;

Evitar definies muito curtas, pois pode prejudicar a clareza da misso;

No estabelecer tambm definies muito longas, pois prejudica o entendimento da misso;

No estabelecer frases definitivas para a misso, j que a mesma pode mudar ao longo do tempo

5. Determinao dos objetivos estratgicos


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Exemplos: aumentar a participao de mercado, conquistar a liderana do mercado, oferecer novos

produtos, entrar em novo mercado

6. Anlise SWOTAbordagem Interna Abordagem Externa

Oportunidades Ameaas

Pontos Fortes

Pontos Fracos

7. Determinao das estratgias

Tipos de estratgias que podem ser adotadas:

Estratgia de sobrevivncia: reduo de custo, desinvestimento, liquidao do negcio

Estratgia de manuteno: estabilidade, nicho, especializao

Estratgia de crescimento: inovao, internacionalizao, joint venture, expanso

Estratgia de desenvolvimento: de mercado, de produto, financeiro, capacidades, estabilidade,

diversificao

8. Determinao das estratgias funcionais

Determinao das estratgias de marketing

Determinao das estratgias de produo


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Determinao das estratgias de RH

Determinao das estratgias financeiras

ETAPA 3Planejamento Financeiro da organizao (oramento empresarial)

Com base nas informaes obtidas por meio da elaborao do planejamento estratgico, elabore o fluxo

de caixa do empreendimento para os prximos 12 meses obedecendo aos seguintes critrios:

A. Projeo das receitas: projetar as receitas do empreendimento, lembrando que elas so obtidas

ao multiplicarmos os preos pelas quantidades de produtos ou servios oferecidos pela empresa

aos seus clientes;

B. Projeo dos gastos fixos e variveis: projetar todos os gastos fixos e variveis que passaro a

ser desembolsados a partir do momento no qual o negcio comear a funcionar efetivamente;

C. Oramento de Caixa: utilizando-se as projees de gastos e receitas, deve-se elaborar o fluxo de

caixa do negcio (receitasgastos).

D. Anlise de viabilidade financeira do plano de negcios: analisando-se o fluxo de caixa do

negcio, deve-se elaborar um comentrio abordando a viabilidade financeira do plano de

negcios.

Para a elaborao dos dados a seguir, considere a seguinte planilha:

JA

N

FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL

1. RECEITAS

Vendas

2. GASTOS

(2.1 + 2.2)

2.1 Gastos FixosAluguel

2.2 Gastos

Variveis

Matria-prima

3.

RESULTADO

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O modelo acima dever ser alterado, levando-se em conta as caractersticas de cada negcio


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(supermercado, autoescola ou eltrica). Portanto, insiram na planilha os gastos fixos, os gastos variveis e

as receitas conforme o tipo de empresa que escolheu para elaborar a Prtica Integradora.

ETAPA 4CONCLUSES DA PRTICA INTEGRADORA

De acordo com os pontos positivos e negativos apresentados anteriormente, discutir e detalhar suas

sugestes de melhoria (minimizar os efeitos dos pontos negativos e ressaltar os pontos positivos).

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