IEGULDĪJUMS TAVĀ NĀKOTNĒ

Projekts „Eiropas Savienības fondu un citu ārvalstu finanšu palīdzības projektu un risku vadības kvalitātes uzlabošana Līvānu novadā” (Nr.1DP/1.5.2.2.3/11/APIA/SIF/042)

Darbības programma 2007.–2013.gadam: 1. Cilvēkresursi un nodarbinātība; Prioritāte 1.5.Administratīvās kapacitātes stiprināšana; Pasākums 1.5.2. Cilvēkresursu kapacitātes stiprināšana; Aktivitāte 1.5.2.2. Sociālo partneru, nevalstisko

organizāciju un pašvaldību kapacitātes stiprināšana; Apakšaktivitāte 1.5.2.2.3. Atbalsts pašvaldībām kapacitātes stiprināšanā Eiropas Savienības politiku instrumentu un pārējās ārvalstu finanšu palīdzības līdzfinansēto projektu un

pasākumu īstenošanai.

Šī rokasgrāmata ir veidota ar Eiropas Savienības Eiropas Sociālā fonda atbalstu. Par rokasgrāmatas saturu atbild Līvānu novada dome.

100% no projekta finansē Eiropas Savienība ar Eiropas Sociālā fonda starpniecību. Apakšaktivitāti administrē Valsts kanceleja sadarbībā ar Sabiedrības integrācijas fondu

PRAKTISKĀ ROKASGRĀMATA

Eiropas Savienības fondu un citu ārvalstu finanšu palīdzības projektu kvalitātes un risku vadības

uzlabošanai Līvānu novadā

2

3

Saturs 1. Ievads ........................................................................................................................... 7

1.1. Rokasgrāmatas mērķis un pielietojums ............................................................. 7

1.2. Projektu būtība un veidi ...................................................................................... 8

1.3. Projekta dzīves un vadības cikls ...................................................................... 10

1.4. Projektu specifika Līvānu novadā .................................................................... 12

2. Projekta sākums ........................................................................................................ 19

2.1. Projekta izstrāde ................................................................................................ 19

2.2. Atbalsta saņemšanas nosacījumi .................................................................... 24

3. Projekta plānošana ................................................................................................... 29

3.1. Projekta struktūras izstrāde .............................................................................. 29

3.2. Projekta gaitas plānošana ................................................................................ 31

3.3. Resursu plānošana ........................................................................................... 32

3.4. Projekta pieteikuma sagatavošana .................................................................. 36

4. Projekta īstenošana .................................................................................................. 41

4.1. Projekta uzsākšana ........................................................................................... 41

4.2. Projekta dokumentācija ..................................................................................... 43

4.3. Iepirkumu organizēšana.................................................................................... 47

4.4. Projekta finanšu vadība .................................................................................... 50

4.5. Komandas vadība.............................................................................................. 52

4.6. Laika vadība ....................................................................................................... 56

4.7. Projektu izmaiņu vadība.................................................................................... 58

4.8. Projektu publicitātes pasākumi ......................................................................... 60

5. Projekta noslēgums .................................................................................................. 67

6. Projekta risku vadība ................................................................................................ 71

6.1. Risku vadības process ...................................................................................... 71

6.2. Risku identificēšana .......................................................................................... 72

6.3. Risku analīze un novērtēšana .......................................................................... 74

6.4. Rīcība ................................................................................................................. 76

7. Projekta kvalitātes vadība ........................................................................................ 81

4

8. Izmantotās literatūras saraksts ................................................................................ 85

9. Pielikumi ..................................................................................................................... 87

9.1. Pielikums Nr.1 .................................................................................................... 88

9.2. Pielikums Nr.2 .................................................................................................. 103

9.3. Pielikums Nr.3 .................................................................................................. 108

9.4. Pielikums Nr.4 .................................................................................................. 111

9.5. Pielikums Nr.5 .................................................................................................. 113

5

6

7

1. Ievads

1.1. Rokasgrāmatas mērķis un pielietojums

Līvānu novada sociāli ekonomiskās situācijas uzlabošana nav panākama tikai ar valsts un pašvaldības budžeta līdzekļiem – ilglaicīgai attīstībai ir nepieciešams piesaistīt ārvalstu finansējumu dažādu projektu realizācijai.

Rokasgrāmata Eiropas Savienības fondu un citu ārvalstu finanšu palīdzības projektu kvalitātes un risku vadības uzlabošanai ir tapusi pēc Līvānu novada domes iniciatīvas ar mērķi sekmēt Līvānu novada un blakus esošo pašvaldību aktīvu un kvalitatīvu līdzdalību Eiropas Savienības politiku

instrumentu un pārējās ārvalstu finanšu palīdzības līdzfinansēto projektu un pasākumu īstenošanā.

Tā būs noderīgs palīgs darbiniekiem un vadītājiem – tiem, kam ikdienas darba ietvaros nepieciešams risināt praktiskus projektu izstrādes un ieviešanas jautājumus, bet kam nav specifisku teorētisku zināšanu projektu vadības jomā.

Rokasgrāmatai ir informatīvs raksturs. Tā veidota, ņemot vērā pašvaldības darba specifiku un līdzšinējo pieredzi projektu

Nekautrēsimies arī turpmāk būt aktīvi! Ņemsim vērā katra individuālās un visu kopīgās intereses! Attīstīsim Līvānu novadu par Latvijas lepnumu! Andris Vaivods, Līvānu novada domes priekšsēdētājs

8

ieviešanā un apkopojot labas projektu pārvaldības principus 2011.gadā spēkā esošo normatīvo aktu kontekstā.

Par rokasgrāmatas saturu atbild Līvānu novada dome.

Rokasgrāmata sagatavota projekta „Eiropas Savienības fondu un citu ārvalstu finanšu palīdzības projektu un risku vadības kvalitātes uzlabošana Līvānu novadā” (Nr.1DP/1.5.2.2.3/11/APIA/SIF/042) ietvaros. Šo projektu pilnā apmērā (100%) finansē Eiropas Savienība ar Eiropas Sociālā fonda starpniecību. Apakšaktivitāti administrē Valsts kanceleja sadarbībā ar Sabiedrības integrācijas fondu.

1.2. Projektu būtība un veidi

Projekts – pasaulē ir daudz un dažādi formulējumi un definīcijas par to, kas ir projekts. Daži no šī jēdziena skaidrojumiem ir:

► „ierobežots laikā, unikāls koordinētu darbību kopums ar definētiem parametriem, ko veic organizācija specifisku mērķu sasniegšanai”;

► „nodoms, kuram ir definēts sākums un beigas, un kura iepriekš izvirzīto mērķi sasniedz, realizējot atsevišķas savstarpēji saistītas un vienu no otras atkarīgas norises”;

► „unikāls process, ko veido koordinētu un kontrolētu norišu kopums, kuram ir noteikti sākuma un beigu termiņi, un kura mērķis jāsasniedz iekļaujoties atvēlētajos laika, izmaksu un resursu ietvaros”.

Projekta būtība ir darbība, piemēram, būvniecība, renovācija, jaunu produktu izstrādāšana, jaunu tehnoloģiju izstrādāšana, organizatoriskie pārveidojumi, koncepciju un stratēģiju izstrāde un ieviešana, jaunu pakalpojumu izstrāde un ieviešana, informācijas sistēmas izstrāde un ieviešana. Visām šīm darbībām pamatā ir iepriekš izvirzīts mērķis – sasniegt jaunu, līdz šim nebijušu rezultātu. Šādi mērķorientēti pasākumi notiek pirmo reizi un tie ir pietiekoši sarežģīti un tiem nav analogu.

Projekta būtību raksturo projekta pazīmes. Tās ļauj projektu atšķirt no citām

Rokasgrāmata būs noderīgs palīgs darbiniekiem un vadītājiem – tiem, kam ikdienas darba ietvaros nepieciešams risināt praktiskus projektu izstrādes un ieviešanas jautājumus, bet kam nav specifisku teorētisku zināšanu projektu vadības jomā!

9

iestādes vai uzņēmuma darbībām.

Visus projektus raksturo noteiktas pazīmes:

Pēc sasniedzamā mērķa rakstura visus projektus var sadalīt šādās lielās grupās:

► Investīciju projekti – piemēram, jaunu ēku celtniecība, esošo ēku renovācija, uzņēmuma darbības paplašināšana, jaunu iekārtu iegāde;

► Pētījumu projekti – piemēram, jaunu zinātnisko ideju, tehnoloģiju un produktu izstrāde;

► Attīstības projekti – piemēram, jaunu pakalpojumu izveide un pilnveidošana, jaunu produktu ieviešana;

► Organizatoriskie projekti – piemēram, jaunu struktūrvienību izveide, kvalitātes vadības sistēmas ieviešana.

Iepriekš aprakstītās projekta pazīmes un iedalījums ir attiecināmas ne tikai uz Eiropas Savienības fondu un citu ārvalstu finanšu palīdzības programmu ietvaros finansētajiem projektiem, bet gan uz projektiem kopumā – tajā skaitā privātiem vai uzņēmuma, iestādes iekšējiem projektiem.

Specifiska darba organizācija

Darbs projekta ietvaros ir specifisks ierobežoto laika, finanšu un citu resursu dēļ. Projektiem raksturīgo īpašo darba organizāciju veido trīs pamatelementi: projekta vadības komiteja, projekta vadītājs un projekta vadības komanda.

Kompleksums Projektā izpaužas plānoto uzdevumu apjomos un sarežģītības pakāpē. Daudzos projektos uzdevumi tiek iedalīti savstarpēji saistītos apakšuzdevumos un to izpilde var ilgt pat vairākus gadus.

Starpdisciplinārs Projekta specifisko un sarežģīto uzdevumu izpildē nepieciešams iesaistīt dažādu profesiju speciālistus ar dažādām zināšanām, pieredzi un kvalifikāciju.

Ierobežots laikā Projektā plānotie uzdevumi ir jāveic noteiktā laika intervālā.

Ierobežots resursos

Projekta mērķa sasniegšanai ir noteikti ierobežoti finansiālie, materiāltehniskie un cilvēkresursi.

Mērķis Projektam ir definēts skaidrs, sasniedzams mērķis. Tas nozīmē, ka projektam beidzoties var nešaubīgi pateikt, vai uzstādītais mērķis ir sasniegts.

10

1.3. Projekta dzīves un vadības cikls

Projekta dzīves cikls – projekta kopējais dzīves ceļš, kurš aptver visas projekta fāzes, sākot ar projekta tapšanu, līdz pat tā slēgšanai. Projekta dzīves cikla sākums un beigas raksturo projektu kopumā. Projekta dzīves cikla nobeigumu nosaka sasniegto rezultātu atbilstība projektā paredzētajam. Projekta dzīves cikls aptver visas ar projektu saistītās darbības noteiktā secībā. Šīs darbības var sadalīt noteiktos posmos – fāzēs.

Viens no projekta dzīves ciklu – projekta vadības fāžu – dalījumiem paredz četru fāžu pieeju, t.i. sākums (iniciēšana), plānošana, izpilde (un kontrole) un noslēgums.

Katrai projekta fāzei ir izdalīts noteikts laiks, kurā ir jāizpilda iepriekš paredzēti darbi un jāsasniedz iepriekš paredzēts rezultāts. Fāzes seko cita citai loģiskā secībā un aptver visus projektā veicamos darbus. Fāze beidzas ar lēmuma pieņemšanu nākamās fāzes uzsākšanai. Katrai fāzei izvirza mērķi un sasniedzamos rezultātus.

Projekta gaita

§ Situācijas analīze

§ Pirmsprojekta izpēte

§ Problēmu un vajadzību definēšana

§ Galvenās problēmas identificēšana

§ Labākā risinājuma un projekta idejas identificēšana

§ Projekta idejas detalizācija

§ Projekta mērķa noteikšana

§ Projekta izpildes plānošana

§ Komandas veidošana

§ Partneru meklēšana

§ Pieteikuma izstrāde un iesniegšana

§ Saplānoto darbu izpilde

§ Līgumu slēgšana

§ Aktivitāšu ieviešana

§ Produkta vai pakalpojuma attīstība

§ Projekta uzraudzība

§ Komunikācija § Starpposma

atskaišu iesniegšana

§ Projekta noslēgums

§ Projekta novērtēšana, atskaitīšanās

§ Piezīmju veikšana

Plānošana Sākums Noslēgums Īstenošana

Projekta dzīves cikla sākums un beigas raksturo projektu kopumā. Projekta dzīves cikla nobeigumu nosaka sasniegto rezultātu atbilstība projektā paredzētajam.

11

Projekta gaitu un rezultātus lielā mērā nosaka tas, cik prasmīgi projekta īstenotājiem izdodas saskaņot trīs galvenos projekta pamatelementus – kvalitāti, laiku un izmaksas. Visi šie elementi ir savstarpēji saistīti un viens otru ietekmē. Piemēram, ja samazina projekta laiku, bet nevēlas zaudēt tā kvalitāti – ir jāpalielina izmaksas.

Šo trīs pamatelementu savstarpējo sakarību sauc par Spriedzes trīsstūri:

► Kvalitāte – projekta specifikācija, standarti – plānojuma un ieviešanas augsts kvalitātes līmenis;

► Izmaksas – plānotais projekta budžets, tāmes un paredzētās izmaksas;

► Laiks – projekta laika grafiks, tā plānotais sākuma un beigu datums, precizitāte un ieviešana laikā.

Rokasgrāmatā apskatīta vien daļa no projektu vadībā piemērojamajām metodēm. Katrs projektu vadītājs katram projekta dzīves posmam var izvēlēties sev vairāk atbilstošu vai zināmāku projektu vadības metodi. Sīkāks metožu uzskaitījums un apraksts sniegts rokasgrāmatas Pielikumā Nr.1.

12

1.4. Projektu specifika Līvānu novadā

Līvāni vēsturiski izveidojušies kā atslēga Latgales vārtos. Līvāni ir pilsēta, kur satiekas Dubna ar Daugavu, Zemgale ar Latgali, kur ceļi ved uz Rīgu un Daugavpili, uz Krieviju, Baltkrieviju un Lietuvu. Līvāni ir reģionālas nozīmes attīstības centrs ar nozīmīgu kultūras, ražošanas, sociālo infrastruktūru, pakalpojumiem un sabiedriskajām iestādēm.

Līvānu novads tā pašreizējā izmērā izveidojās 2009. gadā un aptver Līvānu pilsētu un piecus apkārtējos pagastus – Rožupi, Turkus, Sutrus, Rudzātus un Jersiku. Kopā ar lauku teritorijām, Līvānu novads aizņem 62 180 ha zemes, iedzīvotāju skaita ziņā tas ir divdesmit piektais lielākais novads Latvijā.

Viens no galvenajiem Līvānu novada attīstības instrumentiem jau kopš 1998. gada ir projektu izstrāde un ieviešana. Iepriekšējā Eiropas Savienības fondu plānošanas perioda ietvaros no 2004. līdz 2007. gadam Līvānos tika realizēti 33 projekti par kopējo summu LVL 3 248 304, bet laika posmā no 2008. līdz 2010. gadam ES struktūrfondu līdzfinansēto projektu veidā pašvaldībai piesaistīti jau 9,6 miljoni latu. Uz 2011.gada beigām īstenošanas procesā bija 24 projekti par kopējo summu 4,9 miljoni latu – lielākā daļa no tiem infrastruktūras sakārtošanas un būvniecības projekti.

Jauno projektu ideju pamatā ir ilgtermiņa un vidēja termiņa attīstības plānošanas dokumenti – Līvānu novada teritorijas plānojums un attīstības programma, kā arī atsevišķu pašvaldības iestāžu un struktūrvienību attīstības plāni un ikdienas vajadzības. Tā, piemēram, pašvaldības līmenī ES projekti ir galvenais instruments infrastruktūras un attīstības projektu realizēšanai, jo nodrošina lielāko daļu no nepieciešamā finansējuma (75 – 100% apmēra atkarībā no programmas). Arī pašvaldības iestāžu līmenī projekti galvenokārt tiek sagatavoti ar mērķi piesaistīt papildu finansējumu, lai varētu realizēt tās idejas, kam iestādes pamatbudžetā naudas pietrūkst.

Līvānu novads ir labs piemērs tam, kā ne īpaši liela pašvaldība, prātīgi saimniekojot, var izdarīt daudz labu darbu. Mēs neesam gribējuši vairāk, kā mums pienākas. Atšķiramies citu pašvaldību vidū ar pieeju, kas virzīta uz konkrētu mērķu sasniegšanu. Andris Vaivods, Līvānu novada domes priekšsēdētājs

13

Par finansējuma avotu 2007. – 2013. gada plānošanas periodā Līvānu novadam pamatā kalpo ES struktūrfondi un tādas ārvalstu finanšu palīdzības programmas kā piemēram, Eiropas Lauksaimniecības fonds lauku attīstībai (ELFLA), Eiropas Teritoriālās sadarbības programmas, Latvijas – Šveices sadarbības programma, Eiropas ekonomikas zonas (EEZ) finanšu instruments u.c.

Eiropas Sociālais fonds

Eiropas Sociālais fonds (ESF) izveidots 1957.gadā, un tā mērķis ir visā Eiropā un reģionos mazināt pārticības un dzīves līmeņa atšķirības, tādējādi sekmējot ekonomikas un sociālo kohēziju.

ESF veicina un atbalsta dalībvalstu pasākumus darba tirgus un cilvēkresursu attīstīšanai, jo īpaši, ja šie pasākumi ir iekļauti dalībvalstu sagatavotajos daudzgadu cilvēkresursu attīstības plānos, piemēram:

► vietējās nodarbinātības attīstībai, t.sk. aktīvas darba tirgus politikas izstrādei un veicināšanai;

► ilgtermiņa bezdarba novēršanai, ilgstošo bezdarbnieku integrācijas darba tirgū veicināšanai un jaunatnes profesionālās integrācijas atbalstīšanai;

► līdztiesības nodrošināšanai starp sievietēm un vīriešiem nodarbinātības jomā;

► vienlīdzīgu darba tirgus piekļuves iespēju veicināšanai visiem, īpaši pievēršoties sociālās atstumtības riska grupām;

► apmācībām izglītības un konsultāciju sistēmas uzlabošanai, lai veicinātu mūžizglītību ar mērķi veicināt prasmīga, apmācīta un

pielāgoties spējīga darbaspēka izveidošanos, jaunu darba vietu radošu uzņēmējdarbības apstākļu radīšanu un prasmju nostiprināšanu u.c.

ESF investīcijas Latvijā 2007.-2013. gada plānošanas periodā tiek vadītas ar 1.darbības programmas "Cilvēkresursi un nodarbinātība" palīdzību.

ESF veicina un atbalsta dalībvalstu pasākumus darba tirgus un cilvēkresursu attīstīšanai!

14

Eiropas Reģionālās attīstības fonds

Eiropas Reģionālās attīstības fonds (ERAF) izveidots 1957.gadā, lai mazinātu attīstības un dzīves līmeņa atšķirības starp dažādiem ES reģioniem. Šī fonda ietvaros finansējums galvenokārt paredzēts infrastruktūras, ražošanas, kā arī uzņēmējdarbības attīstībai, piemēram:

► biznesa vides sakārtošanai un konkurētspējas paaugstināšanai, jo īpaši mazajos un vidējos uzņēmumos;

► vietējās ekonomikas, t.sk. tūrisma un kultūras mantojuma saglabāšanai;

► izpētei un tehnoloģiju attīstībai;

► vietējo, reģionālo transporta, telekomunikāciju un enerģētikas tīklu un tiem piekļaujošās infrastruktūras attīstībai;

► vides aizsardzībai un attīstībai;

► potenciāla celšanai pētniecībā, zinātnē un tehnoloģijās u.c.

ERAF investīcijas Latvijā 2007. – 2013. gada plānošanas periodā tiek vadītas ar 2.darbības programmas "Uzņēmējdarbība un inovācijas" un 3.darbības programmas "Infrastruktūra un pakalpojumi" palīdzību.

Kohēzijas fonds

Kohēzijas fonds (KF) izveidots 1994. gadā un ir viens no ES reģionālās politikas finanšu instrumentiem, kura mērķis ir izlīdzināt valstu starpā pastāvošās ekonomiskās un sociālās atšķirības.

KF finansē liela mēroga infrastruktūras attīstības pasākumus (projektus) vides aizsardzības un transporta jomā.

KF prioritātes vides sektorā Latvijā ir:

► ūdenssaimniecības infrastruktūra un pakalpojumi;

► atkritumu apsaimniekošana;

ERAF finansējums galvenokārt paredzēts infrastruktūras, ražošanas, kā arī uzņēmējdarbības attīstībai

15

► vides infrastruktūras un videi draudzīgas enerģētikas veicināšana.

KF prioritātes transporta jomā Latvijā ir:

► Trans-Eiropas transporta tīkla attīstība;

► ilgtspējīga transporta attīstība;

► autoceļu, pilsētas transporta, dzelzceļa, ostu un lidostu infrastruktūras attīstība.

KF investīcijas Latvijā 2007.-2013. gada plānošanas periodā tiek vadītas ar 3.darbības programmas "Infrastruktūra un pakalpojumi" palīdzību.

KF finansē liela mēroga infrastruktūras attīstības pasākumus (projektus) vides aizsardzības un transporta jomā!

16

17

18

19

2. Projekta sākums

2.1. Projekta izstrāde

Lai varētu izmantot iespējas, ko Latvijas pašvaldībām sniedz ES struktūrfondu finansējums un uzsākt projektu, vispirms ir nepieciešama ideja.

Savukārt, lai projekti būtu rezultatīvi, ir vajadzīgas jaunas un radošas idejas. Bieži vien ideja izriet no kādas problēmas, ko vēlas atrisināt. Visas idejas parasti nevar realizēt, jo tām nepietiek laiks un resursi – darbinieki un finanses. Projekta idejas sagatavošana uzskatāma par pirmo posmu projekta kopējā ciklā, attiecīgi tam ir pievēršama atbilstoša uzmanība.

Projektu finansētāji lielu nozīmi piešķir tiem projektiem, kuru īstenošana veicina labas pieredzes apmaiņu, zināšanu tālāknodošanu, inovatīvo pasākumu un dažādu metožu attīstību u.c., tāpēc, formulējot projekta ideju, ir būtiski sniegt skaidras atbildes uz vairākiem svarīgiem jautājumiem:

► Kādu problēmu atrisinās projekts?

► Kāds ir projekta mērķis un sagaidāmie rezultāti?

► Kas ir projekta mērķauditorija?

► Kādi ir projekta sagaidāmie kvantitatīvie un kvalitatīvie indikatori?

Sākums Plānošana Īstenošana Noslēgums

Projekts ir plānots problēmas risinājums! Problēma – pretruna starp vēlamo un esošo!

20

► Kāda ir projekta ietekme uz konkrēto mērķa grupu un esošo situāciju kopumā?

Risināmo problēmu raksturo nesaskaņa starp pašreizējo stāvokli, novērotajiem faktiem un vēlamo situāciju. Lai noskaidrotu problēmu, ir jāveic pētāmā objekta analīze, noskaidrojot un aprakstot tā pašreizējo stāvokli, kā arī vēlamo stāvokli, kādu vēlas sasniegt pēc projekta ieviešanas.

Nepietiek ar to, ka pašam projekta iniciatoram vai idejas autoram viss šķiet skaidrs un acīmredzams. Uzsākot problēmu analīzi, vispirms ir jānosaka arī citi interesenti, kurus projekts interesē un viņu ieinteresētība projekta risināmajās problēmās. Šim nolūkam ir jāsavāc informācija par esošo situāciju. Ja netiek veikta situācijas analīze, nav iespējams izveidot pietiekoši izplānotu projektu. Veicot problēmu analīzi ir svarīgi apspriesties dažādiem interesentiem, jo viņi pastāvošo situāciju uztvers dažādi. Tādēļ ir būtiski analīzes fāzē iesaistīt pārstāvjus no visām interesentu grupām.

Vienkāršākā un visplašāk pielietotā pastāvošās situācijas (problēmu) izzināšanas metode ir SVID analīze, kas ir saīsinājums no vārdiem – stiprās, vājās puses, iespējas un draudi.

Kad problēmas ir noteiktas, nākošais uzdevums ir noteikt cēloņu un seku attiecības starp tām. To vislabāk atspoguļot problēmu kokā. Problēmu koks ir hierarhisks problēmu sakārtojums.

Stiprās puses Vājās puses

Iespējas Draudi

Negatīvie faktori

Pozitīvie faktori

Iekš

ējie

fa

ktor

i Ā

rējie

fa

ktor

i Projekta idejas sagatavošana uzskatāma par pirmo posmu projekta kopējā ciklā, attiecīgi tam ir pievēršama atbilstoša uzmanība!

21

Izstrādājot problēmu koku jāņem vērā, ka:

► problēmas jāformulē kā negatīva situācija;

► problēmai jābūt esošai, nevis iedomātai vai paredzamai;

► problēmas atrašanās vieta “problēmkoka” hierarhijā nenorāda uz problēmas svarīgumu;

► problēma nedrīkst būt tāda, kurai nav risinājuma – tai jānorāda esošā negatīvā situācija.

3.solis Identificēt centrālās problēmas cēloņus – saistītās problēmas.

4.solis Izveidot cēloņu - seku hierarhiju: ja problēma ir cēlonis, to novieto zemākā līmenī, ja problēma ir sekas, to novieto augstākā līmenī.

Atlasīt centrālo problēmu. 2.solis

Diskusijas rezultātā vienoties par galvenajām problēmām. 1.solis

Centrālā problēma tiek pārveidota par konkrētu mērķi. Mērķis ir iecerētās darbības formulējums, kas sniedz skaidru izpratni par projektu.

Cēlonis 1 Cēlonis 2

Cēlonis 3

Cēlonis 1.1 Cēlonis 1.2 Cēlonis 1.2.1.

Cēlonis 2.1

Problēma

Sekas 1 Sekas 2

Sekas 1.1

Sekas 1.2

Sekas 2.1

Sekas 2.1.1.

22

Turpinot problēmu analīzes procesu, ir jādefinē projekta mērķis. Projekta mērķus definē, lai noteiktu uz ko tiekties (kāda būtu vēlamā situācija nākotnē). Šim nolūkam sagatavotais problēmu koks tiek transformēts par mērķu koku – problēmas tiek pārveidotas par mērķiem. Negatīvo terminoloģiju, kura lietota problēmu kokā pārveido pozitīvā izteiksmē.

Jāatceras, ka mērķim jābūt ar noteiktām īpašībām:

► tieši saistītam ar projekta ideju;

► konkrētam, skaidri definētam;

► objektīvi novērtējamam;

► sasniedzamam.

Mērķu analīzes pēdējais posms ir stratēģijas izvēle mērķu sasniegšanai. Tās gaitā ir jāgūst atbildes uz šādiem jautājumiem:

► Vai visas identificētās problēmas / noteiktos mērķus ietvert projektā, vai izvēlēties dažus? Kurus?

► Kādas ir pozitīvās attīstāmās iespējas?

► Kāds ir visefektīvākais izdevumu un ieguvumu variants – ņemot vērā dažādu tehnisko risinājumu iespējas?

Izvēlētā stratēģija ļaus formulēt vispārējo un tiešo projekta mērķi un sagaidāmos rezultātus. Bieži šajā projekta izstrādes posmā izkristalizējas vairāki potenciālie rīcības varianti, kuri visi sākotnēji šķiet izpildāmi, iedarbīgi un ekonomiski. Šajā gadījumā jāveic alternatīvu izvērtēšana.

1.solis Pārformulēt visas negatīvās situācijas pozitīvās (vēlamās un reāli sasniedzamās).

Pārbaudīt vai līdzekļi rezultāta sasniegšanai ir atbilstoši. 2.solis

Ja nepieciešams – pārformulēt apgalvojumus, pievienot jaunus mērķus. 3.solis

Izsvītrot mērķus, kuri šķiet mazsvarīgi vai nepiemēroti. 4.solis

Mērķu analīzes pēdējais posms ir stratēģijas izvēle mērķu sasniegšanai!

23

Lēmuma pieņemšana par labu tai vai citai alternatīvai balstās uz alternatīvu padziļinātu izvērtēšanu, kuras gaitā nosaka:

► panākamos ilgtermiņa mērķus un ietekmi;

► atšķirīgos līdzekļus un mērķus, ņemot vērā veicamo darbību secību, kas atspoguļota problēmu / mērķu kokā;

► izvērtējumu, kura alternatīva nodrošina vislabāko stratēģiju noteiktā mērķa sasniegšanai.

Tukšs laukums.

Apskatīto aktivitāšu rezultātā ir izveidojies skaidrs topošā projekta mets – ir formulēta ideja, noteikts konkrēts un sasniedzams mērķis, izmērāms projekta rezultāts un izvēlēta projekta realizācijas stratēģija.

Šo pieeju var izmantot gan pretendējot uz Eiropas Savienības struktūrfondu atbalstu, gan arī jebkuru citu projektu izstrādē.

Līvānu novada pašvaldības līmenī projektu idejas pamatā nosaka attīstības programma, ierobežo – budžetā paredzētais finansējums.

Projektus pārrauga un administrē Līvānu novada domes Plānošanas un attīstības daļas Investīciju un projektu nodaļas darbinieki, savukārt kopskatu pār visām projektu idejām īsteno Plānošanas un attīstības daļas vadītāja, kas nodrošina gan to, ka projektu idejas savstarpēji nepārklājas, gan to, ka tās ir vērstas uz pašvaldības attīstības prioritātēm.

Alternatīvu analīzes process

Ieguvumi Projekta ietekme Mērķa grupas

§ Iedzīvotāju, komersantu un citu grupu identificēšana

§ Grupu vajadzību identificēšana

§ Esošās situācijas identificēšana § Ietekmes aspektu

izvērtējums

§ Projekta rezultāti § Projekta ieguvumi § Projekta darbības

ietaupījumi

24

Būtiski ir saskaņot ideju pirms projekta tālākas izstrādes. Tas ļaus gan izvairīties no nevajadzīgas iekšējas konkurences – gadījumos, kad uz vienu projekta konkursu būs vairākas idejas, gan ietaupīt resursus.

2.2. Atbalsta saņemšanas nosacījumi

Domājot par finansējuma piesaisti projekta realizācijai, svarīgi izraudzīties piemērotāko atbalsta programmu, citādi veltīgi tiks pazaudēts laiks un ieguldīts darbs, ja izstrādātais projekts galu galā netiks apstiprināts. Ir uzmanīgi jāizvērtē, vai projekts tiešām atbilst izvēlētās programmas noteiktajiem mērķiem un formālajiem kritērijiem.

ES struktūrfondu apguvē 2007.-2013. gada plānošanas periodā ir noteikti 3 galvenie atbalsta virzieni vai prioritātes:

► Cilvēkresursu attīstība un efektīva izmantošana (12% no visiem ES struktūrfondu līdzekļiem);

► Konkurētspējas palielināšana un virzība uz zināšanu ietilpīgu ekonomiku (16%);

Pagasta pārvalžu un iestāžu atbildīgie darbinieki izvērtē, kādas problēmas varētu tikt risinātas piedāvāto projektu konkursu ietvaros.

Investīciju un projektu nodaļas darbinieki e-pasta veidā informē potenciālos interesentus – pagastus un iestādes, par tuvākajā laikā plānotajiem projektu konkursiem.

Nepieciešamības gadījumā konsultējoties ar ekspertiem, tiek noteiktas aptuvenās projekta īstenošanas izmaksas.

Projekta ideja tiek apstiprināta, tiek uzsākta projekta plānošana.

Sadarbojoties idejas autoram, Investīciju un projektu nodaļai un citiem interesentiem, tiek veikta problēmas analīze, noteikti mērķi, rezultāti un stratēģija, neformāli veidojas

projekta vadības komanda.

Radusies projekta ideja tiek saskaņota ar Investīciju un projektu nodaļas darbiniekiem, un virzīta tālākai izstrādei.

25

► Publisko pakalpojumu un infrastruktūras uzlabošana (72%).

Katram atbalsta virzienam atbilst sava Darbības programma, kurā sniegti aktivitāšu apraksti, dots finanšu plāns un administratīvais ietvars, ka arī noteikts, kura no valsts institūcijām administrēs konkrēto programmu.

Tukšs laukums.

….

Savukārt katras aktivitātes ieviešanu regulē speciāli MK noteikumi, kas nosaka kārtību, kādā īsteno attiecīgo aktivitāti, sniedz projektu vērtēšanas kritērijus, nosaka prasības projekta iesniedzējiem, kā arī to iestāžu, kas iesaistītas aktivitātes ieviešanā, funkcijas.

§ Augstākā izglītība un zinātne

§ Izglītība un prasmes § Nodarbinātības

veicināšana un veselība darbā § Sociālās iekļaušanās

veicināšana § Administratīvās

kapacitātes stiprināšana § Tehniskā palīdzība

§ Zinātne un inovācijas § Finanšu pieejamība § Uzņēmējdarbības

veicināšana § Tehniskā palīdzība

§ Infrastruktūra cilvēku kapitāla nostiprināšanai § Teritoriju pieejamības un

sasniedzamības veicināšana § Transporta tīklu attīstība

un ilgtspējīga transporta veicināšana § Kvalitatīvas vides dzīvei

un ekonomiskai aktivitātei nodrošināšana § Vides infrastruktūras un

videi draudzīgas enerģijas veicināšana § Policentriska attīstība § Tehniskā palīdzība

1.darbības programma „Cilvēkresursi un nodarbinātība”

2.darbības programma „Uzņēmējdarbība un

inovācijas”

3.darbības programma „Infrastruktūra un

pakalpojumi”

Domājot par finansējuma piesaisti projekta realizācijai, svarīgi izraudzīties piemērotāko atbalsta programmu, citādi veltīgi tiks pazaudēts laiks un ieguldīts darbs, ja izstrādātais projekts galu galā netiks apstiprināts!

26

Informāciju par iespējām saņemt ES finansējumu var meklēt Latvijas institūcijās un to mājaslapās. Visa informācija, kas attiecas uz ES struktūrfondiem un jaunākajiem uzaicinājumiem iesniegt projektu pieteikumus tepat Latvijā, ir pieejama Finanšu ministrijas administrētajā mājaslapā www.esfondi.lv. Papildu informāciju var meklēt arī citu institūciju mājaslapās, piemēram:

Interneta mājas lapas adrese Interneta mājas lapas uzturētājs

www.vraa.gov.lv Valsts reģionālās attīstības aģentūra

www.cfla.gov.lv Centrālā finanšu un līgumu aģentūra

www.liaa.gov.lv Latvijas Investīciju un attīstības aģentūra

www.bema.gov.lv Būvniecības, enerģētikas un mājokļu aģentūra

www.nva.lv Nodarbinātības valsts aģentūra

www.viaa.gov.lv Valsts izglītības attīstības aģentūra

www.vsmta.lv

Veselības statistikas un medicīnas tehnoloģiju valsts aģentūra

www.lsif.lv Sabiedrības integrācijas fonds www.lad.gov.lv Lauku atbalsta dienests

www.em.gov.lv Ekonomikas ministrija

www.izm.gov.lv Izglītības un zinātnes ministrija

www.km.gov.lv Kultūras ministrija www.lm.gov.lv/sf Labklājības ministrija

www.sam.gov.lv Satiksmes ministrija www.mk.gov.lv/vk Valsts kanceleja

www.vm.gov.lv Veselības ministrija

www.varam.gov.lv Vides aizsardzības un reģionālās attīstības ministrija

27

28

29

3. Projekta plānošana

3.1. Projekta struktūras izstrāde

Projekts sastāv no daudziem uzdevumiem. Lielos vilcienos veicamie pasākumi un aktivitātes jau ir kļuvuši skaidri projekta izstrādes stadijā – nosakot projekta mērķa sasniegšanas stratēģiju. Piemēram, būvniecības projekta gadījumā tās varētu būt:

► projekta vadība;

► būvprojekta izstrāde;

► būvniecība;

► būvuzraudzība;

► autoruzraudzība.

Šāda aktivitāšu detalizācija ir pietiekama projekta pieteikuma aizpildīšanai, bet ir pārāk vispārīga sekojošai projekta īstenošanas vadībai.

Nepieciešamo detalizācijas pakāpi var sasniegt, izstrādājot projekta struktūrplānu. Metodes būtība slēpjas

Sākums Plānošana Īstenošana Noslēgums

Nepieciešamo detalizācijas pakāpi var sasniegt sarežģītu projekta aktivitāšu, uzdevumu sadalīšanā mazos uzdevumos. To var veikt tik ilgi, kamēr kādu uzdevumu vairs nevar sadalīt sīkāk.

30

sarežģītu projekta aktivitāšu, uzdevumu sadalīšanā mazos uzdevumos. To var veikt tik ilgi, kamēr kādu uzdevumu vairs nevar sadalīt sīkāk. Šāda pieeja palīdzēs aprēķināt nepieciešamos laika un finanšu resursus, tāpēc struktūrplāna metode

ir uzskatāma par vienu no svarīgākajiem projekta darba instrumentiem.

Tipiskam struktūrplānam ir trīs līdz seši līmeņi, bet to var būt arī daudz vairāk. Līmeņu skaits ir atkarīgs no projekta lieluma un sarežģītības. Struktūrplāna izstrādi veic pirms resursu plānošanas. Tā galvenais uzdevums ir aptvert visas aktivitātes.

Projekta struktūrplāna sastādīšana jāveic atbildīgajam projekta vadītājam kopā ar projekta vadības grupas dalībniekiem.

Pastāv vairāki struktūrplānu modeļi, bet visbiežāk piemērots tiek uz funkcijām orientētais struktūrplāna modelis, jo tas loģiski atspoguļo projekta norisi (sevišķi infrastruktūras projektos) un ir vienkāršāks par struktūrplānu, kas balstīts uz projekta fāžu atspoguļojumu.

Struktūrplāna izstrādes process

1.līmenis Galvenās norises

2.līmenis Apakšnorises

3.līmenis Zemas detalizācijas

darbi

Galvenā norise

Apakšnorise A Apakšnorise B

Darba pakete A1 Darba pakete A2 Darba pakete B1

Projekta struktūrplāna sastādīšana jāveic atbildīgajam projekta vadītājam kopā ar projekta vadības grupas dalībniekiem.

31

Projekta struktūrplāna zemākā līmeņa elementi ir darba paketes. Darba paketes tālāk sadala darbos vai norisēs. Katrai darba paketei nosaka mērķi, iegūstamo rezultātu, atbildīgo, termiņu un ilgumu. Galvenie kritēriji veidojot darbu paketes ir:

► iespējams objektīvi un izmērāmi novērtēt katra darba pabeigšanu;

► definēt katru darba uzdevumu un to ilgumu;

► iespējams katram izpildītājam deleģēt skaidru atbildību.

Ja darba pakete neatbilst šiem nosacījumiem, tad:

► tā jāsadala vēl mazākās daļās, vai

► jāprecizē tā pati darba pakete.

3.2. Projekta gaitas plānošana

Projekta gaitas plānošana ietver vairākas savstarpēji saistītas darbības, ar mērķi nodrošināt efektīvu projekta norisi un termiņus, kā arī to uzraudzību un vadīšanu.

Projekta gaitas plānu parasti sagatavo pēc struktūrplāna sastādīšanas, veicot struktūrplānā iekļauto darba pakešu detalizāciju sadalot tās norisēs. Detalizācijas pakāpi nosaka pēc principa - tik detalizēti, cik nepieciešams, tik maz (norišu), cik iespējams.

1.solis Darba paketes sadalīt norisēs.

Noteikt norišu sakarības un to secību. 2.solis

Izveidot projekta gaitas plānu. 3.solis

Izvērtēt norišu ilgumu un termiņus. 4.solis

Optimizēt projekta norises un termiņu plānus. 5.solis

Veikt projekta norises un termiņu uzraudzību. 6.solis

32

Projekta gaitas plānu sākotnēji ieteicams sagatavot kā norišu tabulu, iekļaujot tajā katras norises ilgumu dienās un ievērojot atbilstošu norišu secību. Nelielu vai relatīvi vienkāršu projektu gaitas un termiņa vadību var realizēt arī bez īpaši specifisku metožu vai instrumentu pielietošanas – izmantojot MS Excel vai MS Project programmas.

Tā piemēram, sākotnēji sagatavojot norišu tabulu MS Excel programmā, to var pārnest uz MS Project, kur automātiski tiek uzzīmēts lineārais grafiks, ko mēdz saukt arī par Ganta diagrammu.

Galvenās tīkla plāna priekšrocības:

► strukturē darbības;

► iegūst vizuālu projekta norises atspoguļojumu laikā;

► visu projekta laiku redzams kritiskais projekta virzības ceļš;

► vieglāk novērst vai samazināt radušos riskus;

► iespēja reāli pārbaudīt un plānot projekta resursus.

Gadījumā, ja MS Project programmatūra projekta komandai nav pieejama, tīkla plānu iespējams sagatavot arī izmantojot tikai MS Excel piedāvātās iespējas. Šajā gadījumā projekta norišu savstarpējās sakarības un ilgums plānā būs jāattēlo pašrocīgi.

Vienkāršu paraugu projekta plānam var apskatīt rokasgrāmatas pielikumā Nr.3.

3.3. Resursu plānošana

Kaut arī projekts ir ļoti veiksmīgi saplānots, tā īstenošana dažādu iemeslu dēļ var radīt un rada problēmas. Viens no iemesliem ir projekta īstenotāja kapacitātes trūkums, tādēļ finansējuma devējs īpašu uzmanību pievērš tieši šī kritērija izvērtēšanai. Ar projekta īstenotāju saprot gan institūciju, šajā

Projekta norises un termiņu vadīšana ir plānošanas un strukturēšanas darbību kopums, kuru īsteno, ar mērķi nodrošināt efektīvu projekta norisi un termiņus, kā arī to uzraudzību un vadīšanu!

33

gadījumā Līvānu novada pašvaldību vai pašvaldības iestādi, gan projekta komandu, kas īstenos projektu.

Viens no projekta ieviesēja kapacitātes rādītājiem ir projekta iesniedzēja rīcībā esošie resursi:

► finanšu resursi;

► cilvēkresursi;

► citi būtiski resursi.

Resursu plānošanas galvenais uzdevums ir nodrošināt projektu ar nepieciešamajiem resursiem nepieciešamajos termiņos, tāpēc plānošana tiek veikta balstoties uz sastādīto projekta gaitas un termiņu plānu.

Resursu plānošanu vēlams veikt līdzdarbojoties visiem projekta komandas biedriem, neskaidrību gadījumā vēršoties pēc palīdzības pie Līvānu novada domes Plānošanas un attīstības daļas Investīciju un projektu nodaļas darbiniekiem.

Projekta finanšu plānošanas pamats ir finanšu plāns, kas ietver:

► projekta budžeta plānu;

► naudas plūsmas plānu.

Projekta budžets ir viena no tām projekta sastāvdaļām, kur novirzes no plāna projekta īstenotājam var radīt zaudējumus. Projekta budžeta plāns sastāv no ieņēmumu daļas un izdevumu daļas.

§ Pieejamā ES struktūrfonda finansējuma prognoze

§ Pašam projekta īstenotājam pieejamā finansējuma prognoze

§ Projekta ienākumu vai ieguvumu prognoze

§ Projekta attiecināmo izdevumu prognoze § Projekta neattiecināmo izdevumu

prognoze

Ieņēmumu daļa Izdevumu daļa

Resursu plānošanu vēlams veikt līdzdarbojoties visiem projekta komandas biedriem, neskaidrību gadījumā vēršoties pēc palīdzības pie Līvānu novada domes Plānošanas un attīstības daļas Investīciju un projektu nodaļas darbiniekiem!

34

Plānojot projekta budžetu, ieteicams ievērot šādus galvenos principus:

► budžetam ir jābūt tieši saistītam ar projekta mērķi – finanses ir līdzeklis mērķa sasniegšanai;

► plānotajām izmaksām ir jābūt tieši saistītiem ar projekta plānotajām norisēm;

► veicot izmaksu aprēķinu ir jāņem vērā projektu potenciāli ietekmējošie finansiālie riski – inflācija, darba algu pieaugums u.c.;

► ir jāievēro precizitāte – divas zīmes aiz komata;

► izmaksu aprēķins ir jāizstrādā visam projekta dzīves ciklam;

► projekta pieteikuma budžetā jāiekļauj gan attiecināmās aktivitātes, gan neattiecināmās aktivitātes, kas pilnā apmērā (100%) tiks segtas no paša projekta īstenotāja finanšu resursiem.

Naudas plūsmas plāns ir jāsagatavo par visu projekta īstenošanas periodu, sadalījumā par katru mēnesi. Projektu naudas plūsma, līdzīgi kā budžets, sastāv no naudas līdzekļu ieņēmumu un izdevumu daļas. To sagatavo, ievērojot šādu secību:

Pareizi izplānot naudas plūsmu ir būtiski tāpēc, ka īstenojot projektu dzīvē, var rasties sarežģījumi ar finanšu līdzekļiem, ja nebūs ņemti vērā visi izdevumi un to rašanās laiks vai būs pārvērtēti ieņēmumu apjomi un termiņi.

Pareizi sastādītā naudas plūsmas plānā uzskatāmi redzami nepieciešamie finanšu resursi konkrētā mēnesī, kas nodrošinātu izdevumus, kas radīsies projekta ietvaros.

Cilvēkresursu plānošana nozīmē konkrēta projekta īstenošanas mērķim veidotas projekta vadības komandas atlasi, jeb nodrošināt:

► īstos cilvēkus;

► ar īstajām prasmēm;

Attiecināmo un neattiecināmo

izdevumu prognoze

Pieejamā ES struktūrfonda finansējuma

prognoze

Projekta īstenotajam pieejamie

finanšu līdzekļi

Papildu finansējums attiecināmo

izmaksu segšanai

35

► īstajās vietās;

► īstajā laikā.

Projekta vadības komanda neformāli veidojas jau projekta sākotnējās izstrādes stadijā – laikā, kad tiek apspriestas, analizētas projekta idejas, noteikts projekta mērķis. Resursu plānošanas posmā šis process tiek formalizēts, noteiktiem cilvēkiem paredzot noteiktas funkcijas.

Ņemot vērā Līvānu novada esošo projektu specifiku, plānojot projekta vadības komandas struktūru, tajā ieteicams ietvert šādas pozīcijas:

► Projekta atbildīgā amatpersona – pašvaldības izpilddirektors vai tā pilnvarota persona;

► Projekta vadītājs – cilvēks, kam dotas pilnvaras vadīt projektu, tai skaitā, vadīt projekta plānošanu un attīstību projekta mērķu sasniegšanai;

► Projekta īstenošanā iesaistītie speciālisti – grāmatvedis, jurists, būvuzraugs, nozares speciālisti u.c.

Projekta vadītajam nav noteikti jābūt konkrētā projekta idejas autoram vai pieteikuma sagatavotājam – svarīgākā īpašība kandidātam ir prasmes un zināšanas projektu vadībā.

Projektu vadītāju un projektu komandas dalībnieku piemērotību un kvalifikāciju ieteicams vērtēt gan pēc teorētisko zināšanu bāzes, gan praktiskās pieredzes. Atlases kritēriju pamatam var izmantot arī starptautiskās projektu vadīšanas speciālistu sertifikācijas sistēmu, kur tiek izvērtētas kandidāta zināšanas, pieredze un personiskās īpašības.

Pirms projekta plānošanas posma pēdējā uzdevuma – projekta pieteikuma sagatavošanas, līdzšinējo darbību rezultātā sagatavotie projekta plāni ir jāsaskaņo ar:

► Līvānu novada domes Plānošanas un attīstības daļas vadītāju – visu to projektu gadījumos, kuru paredzētais finansējuma avots ir kāds ES struktūrfonds vai cita ārvalstu finanšu palīdzības programma;

► Līvānu novada domes juristu – visu to projektu gadījumos, kuru paredzētais finansējuma avots ir kāds ES struktūrfonds vai cita

Savlaicīgi saskaņojiet projekta vadības komandas locekļu atvaļinājumus, papildus darbus / pienākumus, lai nodrošinātu projekta vadību apstiprinātajos termiņos!

36

ārvalstu finanšu palīdzības programma un kuru ietvaros paredzēts organizēt publiskā iepirkuma procedūru;

► Līvānu novada domes grāmatvedi un/vai ekonomistu – visu to projektu gadījumos, kuru paredzētais finansējuma avots ir kāds ES struktūrfonds vai cita ārvalstu finanšu palīdzības programma;

► Līvānu novada domes būvinženieri un/vai arhitektu - visu to projektu gadījumos, kas ietver infrastruktūras modernizācijas vai būvniecības aktivitātes.

3.4. Projekta pieteikuma sagatavošana

Projekta pieteikums šajā kontekstā ir dokumentu kopums vairākos eksemplāros, kas sastāv no paša projekta pieteikuma, formālo dokumentu kopuma, papildus dokumentiem pielikumos un noformējuma atbilstoši

projekta konkursa nolikumā vai noteikumos rakstītajam.

No projekta pieteikuma sagatavošanas kvalitātes ir tieši atkarīgs, vai projekta vadītājs, iniciators vai idejas autors iegūs iespēju projektu īstenot dzīvē. Vai, vismaz – īstenot to ar ES struktūrfondu vai citu ārvalstu finanšu palīdzības programmu atbalstu.

Sagatavojot projekta pieteikumu, galvenais ir nesteigties. Ja projekts tiek izstrādāts pirmoreiz, ar vienu mēnesi var arī nepietikt, lai tiktu galā ar visiem

dokumentiem. Jāņem vērā:

► steigā pieļautās kļūdas vai nepārdomātie jautājumi vēlāk radīs apgrūtinājumus projekta īstenošanā – piemēram, projekta mērķis „kļūt par novada vadošo skolu” pēc projekta ieviešanas būs arī jāsasniedz;

► kuras ir tās kritiskās lietas projektā, kuras nedrīkst atlikt uz pēdējo brīdi – projekta ekonomiskais pamatojums, projekta pieteikuma veidlapa, dokumentu apkopošana, kur jārēķinās, ka kāda dokumenta iegūšanai var būt nepieciešamas, piemēram, 2 nedēļas laika.

Projekta pieteikums šajā kontekstā ir dokumentu kopums vairākos eksemplāros, kas sastāv no paša projekta pieteikuma, formālo dokumentu kopuma, papildus dokumentiem pielikumos un noformējuma atbilstoši projekta konkursa nolikumā vai noteikumos rakstītajam!

37

Svarīgi, kā sagatavotos dokumentus interpretēs atbildīgās iestādes, nevis projekta vadītājs. Cilvēkiem var būt dažāda interpretācija, piemēram, par atbalstāmajām izmaksām, nozarēm, citām izmaksām, taču projekta vērtētāji vadīsies pēc likuma, vadlīnijām vai MK noteikumiem un atbildīgo iestāžu interpretācijas.

Projekta pieteikuma vadlīnijas, saistošie MK noteikumi un metodiskie materiāli ir brīvi pieejami gan ES struktūrfondu oficiālajā mājas lapā (http://www.esfondi.lv/),gan atbalstošajās institūcijās.

Pieteikuma sagatavošanai ieteicams noteikt vienu atbildīgo personu – tas var būt gan konkrētā projekta vadītājs, gan jebkurš cits projekta komandas loceklis. Jāatceras, ka projekta pieteicējs ir atbildīgs par projekta pieteikumā ietverto ziņu pilnīgumu un patiesumu.

Pirms projekta pieteikuma aizpildīšanas detalizēti jāiepazīstas ar MK noteikumiem par aktivitātes īstenošanu, kuri ietver konkrētās aktivitātes ieviešanas nosacījumus un projekta vērtēšanas kritērijiem, lai varētu pārliecināties par projekta atbilstību un projekts netiktu noraidīts kādas pieteikuma aizpildīšanas laikā radušās kļūdas dēļ. Piemēram, ja ir norādīts maksimālais projekta apraksta zīmju skaits, jāatceras, ka to nedrīkst pārsniegt. Savukārt, ka nav iespējams iekļauties norādītājā zīmju skaitā, papildus informācija ir jāsagatavo kā pieteikuma pielikums.

Atbildīgajai personai jābūt gatavai risināt dažādas sarežģītības jautājumus, tostarp:

► noformulēt projekta ideju atbilstoši konkursa / atbalsta programmas vadlīnijām;

► identificēt visus ar pieteikuma sagatavošanu saistītos uzdevumus, saplānot to izpildi, nepieciešamības gadījumā deleģējot darbus kompetentām personām, kontrolēt, vai pieteikuma sagatavošana tiešām rit pēc plāna;

► spēt operatīvi risināt neparedzētus jautājumus;

► spēt ātri formulēt neskaidros jautājumus, zināt, kur meklēt atbildes (piemēram, vadlīnijās vai atbildīgajā institūcijā).

Projektu iesniegumu gatavošanas laikā jāizmanto visas iespējas uzdot atbildīgajai iestādei neskaidros jautājumus, kā arī jāpievērš uzmanība interneta mājaslapā publicētajiem biežāk uzdotajiem jautājumiem!

38

Iesniegšanai sagatavoto projekta pieteikumu ieteicams iedot kādam – kolēģim, kaimiņam, draugam, pārlasīt. Tas ļaus vieglāk pamanīt un novērst radušās neuzmanības kļūdas un nesaprotamos jautājumus, nekā pašam, diendienā domājot par projekta pieteikumu.

39

40

41

4. Projekta īstenošana

4.1. Projekta uzsākšana

Projekta īstenošana formāli var sākties, noslēdzot finansējuma līgumu. Līguma noslēgšanas mērķis ir fiksēt projekta darba uzdevumu, sadarbības partnera vai citas institūcijas savstarpējos pienākumus un tiesības. Projekta īstenošanā vadās pēc līgumā noteiktajiem nosacījumiem. Paraksta tiesīgās personas rakstiski kā līguma pielikumu noformē visas papildu vienošanās un grozījumus.

Pēc līguma noslēgšanas Līvānu novada domes izpilddirektors izdod rīkojumu par atbildīgā projektu vadītāja norīkošanu. Projektu vadītājs, vienojoties ar pašvaldības struktūrvienību vadītājiem formāli sastāda projekta vadības komandu. Projekta vadības komandas dalībnieku pienākumus un uzdevumus ar rīkojumu apstiprina domes

izpilddirektors.

Projekta īstenošana faktiski sākas ar projekta uzsākšanas sapulces sasaukšanu. Sapulci organizē un vada projekta vadītājs, un tās mērķis ir sasaukt visu projekta vadības komandu vienkopus, lai noprecizētu projekta

Sākums Plānošana Īstenošana Noslēgums

Projekta īstenošana formāli var sākties, noslēdzot finansējuma līgumu. Līguma noslēgšanas mērķis ir fiksēt projekta darba uzdevumu, sadarbības partnera vai citas institūcijas savstarpējos pienākumus un tiesības.

42

ietvaros īstenojamās norises, to secību un termiņus, vienotos par atbildīgajām personām un tuvākajiem uzdevumiem.

Projekta īstenošanas posmā projekta vadītājs koordinē visus projekta elementus:

► pārrauga, vai projekts noris pēc projekta plāna;

► informē par projekta gaitu un novirzēm projekta uzraudzības padomi un finansētāju;

► vienojas par materiāliem, tehniku un pakalpojumiem;

► komunicē ar projekta komandu.

Projekta vadītāja uzdevums nav tikai plāna izpilde un aktualizēšana. Projekta vadītāja kā komandas līdera uzdevums ir iedvesmot un motivēt darbiniekus, likt sajust atbildību par projektu. Projekta vadītāja uzdevums ir panākt sinerģiju, kā arī radīt labvēlīgu gaisotni un darba kultūru. Projekta komanda tiek motivēta vairāk, ja grupas dalībniekiem kopā ar uzdevumiem un atbildību ir uzticētas arī pilnvaras un tiesības, piemēram, izvēlēties darba metodes. Savukārt projekta vadītājam nav tik būtiski, kādā veidā izpilda uzdevumus, bet tas, lai rezultāts būtu kvalitatīvs un savlaicīgs.

Projekta vadītāja uzdevums ir panākt, lai projekta darbinieki, atklājot nepilnības vai traucējumus projekta darbā, izdarītu labojumus vai pēc iespējas ātrāk paziņotu par problēmām projekta vadītājam.

Sīkāka par projektu vadītāja, komandas un uzraudzības padomes funkcijām runāts rokasgrāmatas 4.5. nodaļā.

Atkarībā no projekta lieluma, projektu vadībā var izmantot dažādas metodes. Lai projektu vadītājs varētu vieglāk izprast, kuras metodes ir lietderīgākas katrā konkrētajā gadījumā, var izmantot šādu tabulu:

Projekta vadītāja kā komandas līdera uzdevums ir iedvesmot un motivēt darbiniekus, likt sajust atbildību par projektu.

43

Kritērijs Mazs projekts

Vidējs projekts

Liels projekts

Iepirkumi

Nav, ja summa sasniedz

2999,99 LVL (lai pierādītu, ka ir

izvēlēts ekonomiski izdevīgākais piedāvājums,

jāizvērtē, vai nav lietderīgi veikt cenu

aptauju vai iepirkumu arī tad, ja summa nesasniedz 3000

LVL)

Viens iepirkums summā no 3000 LVL

līdz 20,000 LVL

Vairāki iepirkumi summā līdz 20,000 LVL, vai viens vai vairāki iepirkumi summā vairāk kā

20,000 LVL

Projekta komanda Projekta vadītājs un speciālisti

Projekta vadītājs un 1-2 darba grupu

vadītāji, un darba grupas un atsevišķi speciālisti projekta vadītāja pakļautībā

Projekta vadītājs un vairāk kā 2 darba grupu vadītāji, un darba grupas un

atsevišķi speciālisti projekta vadītāja

pakļautībā

Projekta apvērums 1-2 domes struktūrvienības

2-5 domes struktūrvienības

un/vai viena ārēja institūcija

Vairāk kā 5 domes struktūrvienības un/vai vairākas

ārējās institūcijas

Projekta riski Zema riska projekts Zema/Vidēja riska projekts

Vidēja/Augsta riska projekts

Laika grafiks Mazāk par 6 mēnešiem 6-12 mēneši 6 un vairāk mēneši

Sīkāk projekta vadības metodes atkarībā no projekta lieluma ir apskatītas rokasgrāmatas Pielikumā Nr.2.

4.2. Projekta dokumentācija

Projekta dokumentācijas mērķis ir atspoguļot projekta virzību uz projekta mērķu un rezultātu sasniegšanu.

Projekta īstenošanas laikā ir jāseko līdzi, kādiem dokumentiem ir jābūt izstrādātiem un ietvertiem projekta dokumentācijā, lai nodrošinātu atbilstošu projekta īstenošanu. Tāpēc, jau projektu uzsākot, ir jāsastāda plānoto dokumentu saraksts atbilstoši katrai paredzamajai darbībai, kā arī jāvienojas par dokumentu aprites kārtību un ar to saistītajām atbildīgajām personām.

44

Projekta dokumentācijai ir jābūt nošķirtai no pašvaldības dokumentu plūsmas. Attiecīga veida dokumenti projekta īstenošanas laikā var glabāties pie atbildīgajiem darbiniekiem, piemēram, līgumi un iepirkumu dokumentācija – pie jurista, tomēr jebkurā brīdī ir jābūt iespējai tos skaidri identificēt un nošķirt no pašvaldības dokumentu plūsmas.

Vadoties pēc dokumentu funkcionalitātes, visus projekta dokumentus var iedalīt šādā veidā:

Iepazīstinot visu projekta īstenošanā iesaistīto personālu ar plānoto dokumentu sarakstu, katram projektā iesaistītajam būs skaidrs, kādi dokumenti jāizstrādā, savukārt dokumentu aprites kārtība noteiks projekta ietvaros izstrādājamo dokumentu virzību, izpildes kārtību un termiņus.

► Projekta dokumentu izstrādes kārtība – kura projektā iesaistītā persona kādus konkrēti dokumentus sagatavos, kam un kad iesniegs u.tml.;

► Projekta dokumentu pārbaudes un apstiprināšanas kārtība - kura persona sagatavotos dokumentus pārbaudīs, vīzēs, kura persona un kādus dokumentus apstiprinās u.tml.;

► Projekta dokumentu apstrādes (izpildes) kārtība - kura persona veiks maksājumus, kura tos apstiprinās, kur dokumenti glabāsies projekta īstenošanas laikā u.tml.;

► Projekta dokumentu glabāšanas (arhivēšanas) kārtība - kur projekta dokumenti glabāsies pēc projekta pabeigšanas, cik ilgi tie tiks glabāti, kuras personas par to būs atbildīgas u.tml.

Iepirkuma dokumentācija

Nolikumi, tehniskās specifikācijas, protokoli, lēmumi, līgumi, pretendentu piedāvājumi u.c.

Grāmatvedības dokumenti

Darba un pakalpojumu līgumi, rēķini, pieņemšanas-nodošanas akti, čeki, maksājumu pieprasījumi, darba laika uzskaites tabeles, pamatlīdzekļu uzskaites kartiņas u.c.

Administrēšanas dokumenti

Sarakste, rīkojumi, atskaites, progresa pārskati, vienošanās par finansējuma piešķiršanu projektam u.c.

Aktivitātes pamatojošie dokumenti

Tehniskie projekti, tehnisko projektu ekspertīzes, ekspluatācijā nodošanas akti, cita būvniecības projektu dokumentācija, organizēto aktivitāšu reģistrācijas lapas, darba kārtības, prezentācijas, autordarbi, pētījumi u.c.

45

Tā kā projekta vadītājs ir par projekta īstenošanu atbildīga persona, tam ir nepieciešama pieeja visiem ar projektu saistītajiem dokumentiem. Šādu pieeju nepieciešams laicīgi un oficiāli noformēt ar Līvānu novada domes izpilddirektora rīkojumu.

Projekta dokumentācijas kontekstā jāizceļ elektroniskā sarakste jeb e-pasts, kas projektos ir bieži izmantots komunikācijas līdzeklis. Šāda sarakste ir vairāk informatīva (ja vien tā nav apstiprināta ar elektronisko parakstu), tomēr arī tā var pamatot to, ka finansējuma saņēmējs ir konsultējies ar atbildīgo iestādi, struktūrfondu vai kādu citu

organizāciju par projekta problēmu, ka elektroniski ir nosūtītas pārskatu formas vai informācija par kādu svarīgu projekta notikumu.

Elektronisko saraksti par jautājumiem, kas ir būtiski projekta īstenošanas procesā, piemēram, atbildīgās iestādes skaidrojums par kādu projekta attiecināmo izmaksu pozīciju, būtu vēlams izdrukāt un pievienot projekta dokumentācijai papīra formā. Šāda rīcība ļaus pasargāt informāciju datu zuduma gadījumā.

Pavadvēstuli jāparaksta finansējuma saņēmēja amatpersonai, kurai ir paraksta tiesības.

Noformējot dokumentus, piemēram, projekta pieteikumu, parasti jāievēro šāda kārtība.

Projekta vadītājs ir par projekta īstenošanu atbildīga persona, tam ir nepieciešama pieeja visiem ar projektu saistītajiem dokumentiem. Šādu pieeju nepieciešams laicīgi un oficiāli noformēt ar Līvānu novada domes izpilddirektora rīkojumu.

46

Sagatavojot dokumentus vienmēr ir jāiepazīstas ar konkrētās sadarbības iestādes prasībām dokumentu iesniegšanas un noformēšanas jautājumos.

Jāatceras, ka iesniedzot jebkādus ar projektu saistītos dokumentus struktūrfondā, tiem jāpievieno pavadvēstule. Pavadvēstulē jānorāda:

► finansējuma saņēmēja nosaukums un reģistrācijas numurs;

► juridiskā adrese;

► projekta nosaukums;

► projekta vai līguma numurs;

► jāuzskaita pielikumā pievienotie dokumenti.

Uzmanība jāpievērš sarakstes termiņiem. Piemēram, atbildīgajai vai sadarbības iestādei vēstule jeb iesniegums par izmaiņām projektā jāiesniedz pirms to ieviešanas, paredzot laiku atbildes saņemšanai. Atbildīgā vai sadarbības iestāde lēmuma pieņemšanai var lūgt iesniegt papildu informāciju 10 darba dienu laikā, kura noteiktajā laikā arī ir jāiesniedz.

Liela apjoma dokumenti, kas pārsniedz 250 lapas

Dokumenti, kuros ir vairāk par vienu lapu

§ Dokumenti jāiesien vairākos sējumos § Katrā sējumā visām lapām ir jābūt

sanumurētām un caurauklotām / cauršūtām § Katra sējuma pēdējās lapas aizmugurē

diegu / auklas mezglam jābūt pielīmētam ar papīra uzlīmi § Uz uzlīmes jānorāda: o sējuma numurs un lapu skaits

sējumā; o kopējais sējumu un lapu skaits

(katram sējumam ir atsevišķa lapu numerācija)

o apliecinājums par dokumentu kopiju pareizību;

o finansējuma saņēmēja nosaukums; o dokumenta sagatavošanas datums o autora nosaukums o finansējuma saņēmēja

amatpersonas paraksts

§ Jāiesniedz cauraukloti vai cauršūti (ne vienmēr)

§ Ar sanumurētām lapām § Uz pēdējās lapas aizmugurē diegu /

auklas mezglam jābūt pielīmētam ar papīra uzlīmi

§ Uz uzlīmes jānorāda: o dokumentā sanumurēto un

cauraukloto / cauršūto lapu skaits; o apliecinājums par dokumentu kopiju

pareizību; o finansējuma saņēmēja nosaukums;

(ne vienmēr) o dokumenta sagatavošanas datums o autora nosaukums o finansējuma saņēmēja

amatpersonas paraksts (ne vienmēr)

47

4.3. Iepirkumu organizēšana

Latvijā kopumā tieši iepirkumi un to procedūras ir sagādājušas vislielākās problēmas ES struktūrfondu projektu ieviešanā 2007. - 2013. gada plānošanas periodā. Iepirkumu dēļ, kas beigušies bez rezultātiem, un daudzo pārsūdzību dēļ, kad noraidītie iepirkuma pretendenti iesnieguši pamatotu sūdzību Iepirkumu uzraudzības birojā, aizkavējas ES struktūrfondu aktivitāšu ieviešana un attiecīgi arī finanšu līdzekļu apguve.

Lai izvairītos no šādām situācijām un iepirkums būtu ekonomiski efektīvs, tas ir rūpīgi jāplāno.

Ekonomiski efektīvs iepirkums ir:

► laba kvalitāte;

► iekļaušanās plānotajās izmaksās;

► līguma izpilde paredzētajā termiņā.

Līvānu novadā par projektu ietvaros nepieciešamo iepirkuma procesu organizēšanu ir atbildīga Līvānu domes Juridiskā nodaļa, ar kuru jau pirms projekta pieteikuma sagatavošanas, ir jāsaskaņo projekta plāns. Šāda pieeja ļauj laicīgi precizēt visas ar iepirkumu procesa organizēšanu saistītās nianses, kā arī plānot laiku.

Iepirkumu organizēšanas procesa būtiskākie soļi secīgā kārtībā:

Iepirkumu organizēšanas

process

Iepirkuma priekšmets

Tehniskā specifikācija

Līgumcena

Iepirkuma nolikums

Iepirkuma procedūra

Līguma slēgšana

48

Apsverot iepirkuma organizēšanu, pasūtītājam – vai tā būtu Līvānu novada pašvaldība, iestāde, uzņēmums vai biedrība, projektu vadītāja personā, ir skaidri jāapzinās, kas ir tas, ko ir nepieciešams iegādāties, cik lielā daudzumā un kāds risinājums iepirkumam būtu visefektīvākais, sadarbībā ar Līvānu domes Juridisko nodaļu nosakot:

► vai konkrētais pirkums būs saskaņā ar Publisko iepirkumu likumu (PIL) vai Sabiedrisko pakalpojumu sniedzēju iepirkumu likumu (SPSIL), jo starp abiem likumiem ir būtiskas atšķirības;

► vai iepirkuma priekšmets būs preces, pakalpojumi vai būvdarbi. Kaut arī līgumos bieži var redzēt visu trīs subjektu pazīmes, būtiski ir noteikt, kuram no tiem būs lielāka vērtība;

► vai iepirkuma priekšmetu nepieciešams sadalīt daļās, vai, gadījumā, ja iepirkumu priekšmetu sastāda vairākas preces vai pakalpojumi – apvienot vienā iepirkumā.

Kad iepirkuma priekšmets ir precizēts, ir jāsagatavo iepirkuma tehniskā specifikācija. Laba un kvalitatīvi izstrādāta tehniskā specifikācija ir viens no būtiskākajiem, ja ne pats svarīgākais dokuments iepirkuma procedūras veikšanā. Tas ir dokuments, kurā tiek precīzi definēts iepirkuma priekšmets, un aprakstītas visas prasības attiecībā uz iepērkamo preci, pakalpojumu vai būvdarbiem. Tāpat, sastādot tehnisko spefikāciju, ir jābūt skaidrībai gan par pieejamajiem finanšu resursiem, gan informācijai par tirgū esošo sortimentu un iespējamo pretendentu loku.

Tehniskajās specifikācijās finansējuma saņēmējam ir jāiekļauj informācija tādā apjomā un kvalitātē, lai:

► pretendenti varētu kvalitatīvi sagatavot atbilstošu piedāvājumu un aprēķināt tā izmaksas;

► netiktu ierobežotas pretendentu iespējas piedāvāt dažādus risinājumus.

Parasti tehniskās specifikācijas izstrādā projekta vadītājs vai pieaicinātais eksperts, ja nozare ir specifiska.

Laba un kvalitatīvi izstrādāta tehniskā specifikācija ir viens no būtiskākajiem, ja ne pats svarīgākais dokuments iepirkuma procedūras veikšanā. Tas ir dokuments, kurā tiek precīzi definēts iepirkuma priekšmets, un aprakstītas visas prasības attiecībā uz iepērkamo preci, pakalpojumu vai būvdarbiem.

49

Tehniskā specifikācija palīdz noteikt paredzamo iepirkuma līgumcenu, kas ir būtiski, jo no līgumcenas apmēra ir atkarīgs iepirkumu procedūras veids. Ja līgumcena ir noteikta nepareizi, tad pastāv risks izvēlēties nepareizo iepirkuma procedūru.

Balstoties uz projekta vadītāja sagatavoto informāciju, Juridiskajā nodaļā tiek izstrādāts iepirkuma konkursa nolikums. Lai novērstu nekvalitatīvas konkursa dokumentācijas sagatavošanu, vēlams vienmēr ievērot četru acu principu. Projekta vadītājam pirms iepirkuma konkursa izsludināšanas ir vēlreiz jāpārskata un jāsalīdzina informācija visā dokumentu paketē, t.i., tehniskajā specifikācijā, konkursa nolikumā, būvprojektā, tāmēs u.c..

Iepirkuma procedūru realizē un tās atbilstību saistošajām likumdošanas prasībām nodrošina Juridiskā nodaļa.

Izpilddirektors nodrošina arī iepirkuma komisijas izveidošanu, gadījumos, kad tā, izejot no iepirkuma nosacījumiem, ir nepieciešama. Katram iepirkumam var veidot atsevišķu iepirkuma komisiju, vai tā

darbojas kā patstāvīgi funkcionējoša struktūra.

Komisijas sastāvā ir jābūt vismaz 3 locekļiem, taču, ja līgumcena ir virs ES direktīvās noteiktā sliekšņa, t.i., 500 000 LVL, tad komisijas sastāvā jābūt vismaz 5 locekļiem. Komisija lēmumus pieņem sēdēs, kur piedalās vismaz 2/3 no locekļiem. Iepirkuma komisijas sēdēs ieteicams pieaicināt konkrētās nozares ekspertus un projekta vadītāju.

Nozares eksperti pārliecināsies par piedāvāto tehnisko risinājumu atbilstību un palīdzēs komisijai pieņemt pareizo lēmumu, savukārt projekta vadītājs būs informēts par izvēlētā piedāvājuma vājajām pusēm un spēs nodrošināt efektīvāku kontroli par līguma izpildi. Kontrolēt var tikai to, kas ir zināms, taču bieži tieši tehniskās nianses, ko identificējuši nozares eksperti, paliek projekta vadītājam apslēptas, jo viņš nav piedalījies piedāvājumu izvērtēšanā.

Jāatceras gan, ka jebkuram, kurš piedalās komisijas sēdē, ir jāsniedz rakstisks atzinums par iepirkumu.

Izsludinot iepirkuma konkursu, jāņem vērā, ka no iepirkuma uzsākšanas līdz līguma slēgšanai ar konkursa uzvarētāju var paiet no 1-6 mēnešiem atkarībā no izvēlētās procedūras un iepirkuma norises.

Tāpēc, plānojot līguma noslēgšanas termiņu, jāņem vērā:

Lai novērstu nekvalitatīvas konkursa dokumentācijas sagatavošanu, vēlams vienmēr ievērot četru acu principu.

50

► iepirkuma procedūru norises termiņi (piemēram, procedūra var beigties bez rezultātiem);

► piedāvājumu vērtēšanai nepieciešamais laiks (piemēram, iesniegts liels skaits piedāvājumu);

► iesnieguma (pretenzijas) iesniegšana IUB (piemēram, iesniegumu izskata 30 dienu laikā, termiņš var tikt pagarināts / aizliedz slēgt līgumu).

4.4. Projekta finanšu vadība

Projekta grāmatvedības organizācija būtiski neatšķiras no iestādes vai uzņēmuma grāmatvedības. Projektu grāmatvedībai vienīgā atšķirība ir īpašie finansējuma devēja noteikumi attiecībā par dokumentu identifikāciju, finansējuma un pamatlīdzekļu uzskaiti.

Ar projekta ieviešanu saistītiem ieņēmumiem un izdevumiem, naudas plūsmai, aktīviem un pasīviem finansējuma saņēmēja un tā partneru grāmatvedības uzskaitē jābūt:

Svarīgākais projekta finanšu vadības elements ir projekta izmaksu kontrole. Līvānu novadā uzraudzību pār pašvaldības projektu finanšu līdzekļu izlietojumu realizē Līvānu novada domes Uzskaites un finanšu daļas Uzskaites nodaļa un Finanšu nodaļa. Regulāru ikdienas projekta izmaksu kontroli īsteno projekta vadītājs.

Pārbaudāmiem Jābūt pieejamiem visu dokumentu oriģināliem, bet, ja oriģināli atrodas pie partnera, tad to kopijai ar informāciju par to, kur atrodas oriģināls.

Nodalītiem Katram projektam jāpiešķir savs numurs nomenklatūrā un grāmatvedības kods, jānodrošina atsevišķi konti un subkonti, visi dokumenti jāarhivē atsevišķi.

Identificējamiem Uz visiem maksājumus apliecinošiem dokumentiem, līgumiem jābūt norādītam projekta numuram, dažos gadījumos - arī programmas, aktivitātes vai budžeta līnijas nosaukumam.

Svarīgākais projekta finanšu vadības elements ir projekta izmaksu kontrole.

51

Sekojot līdzi faktiski iztērētajiem līdzekļu apmēram pret plānoto, tiek nodrošinātas vairākas pozitīvas lietas:

► laikus konstatētas pozīcijas, kur nepieciešams pieprasīt projekta līguma grozījumus. Projekta līguma grozījumi var ietekmēt plānoto norišu / aktivitāšu grafiku, tāpēc svarīgi konstatēt šo nepieciešamību laikus;

► atrastas pozīcijas, kur ir līdzekļu ekonomija, no kā savukārt var segt izmaksu sadārdzinājumu citās pozīcijās;

► finanšu līdzekļu nepietiekamības konstatēšana tuvāko norišu / aktivitāšu īstenošanai, kas ļauj laikus uzsākt papildu līdzekļu piesaisti.

Jāņem vērā, ka nepareizi sagatavota un noformēta projekta finanšu dokumentācija var novest pie neattiecināmām izmaksām, kuras jāsedz pašam projekta īstenotājam. Lai projekta izmaksas būtu attiecināmas, jāievēro vairāki nosacījumi:

Ja rodas šaubas par rīcības pareizību, pēc padoma var vērsties Līvānu novada domes Plānošanas un attīstības daļas Investīciju un projektu nodaļā.

Attiecināmās izmaksas

§ Tieši saistītām ar projektu, tās ir minētas aktivitāti regulējošos MK noteikumos, tās ir iekļautas projekta iesniegumā vai tehniskajā projektā, kas ir apstiprināts; § Izmaksas ir nepieciešamas konkrētā projekta īstenošanai. Nevar uz projekta rēķina

apmaksāt visas iestādes uzturēšanas izdevumus, ja visas minētas izmaksas nav nepieciešamas konkrētajam projektam; § Izmaksas ir ekonomiski pamatotas un efektīvas, darbojas tirgus cenas princips preču /

pakalpojumu iegādē. Ir atbildīgās iestādes, kas pieprasa pierādījumus efektivitātei pat tad, ja pirkums nesasniedz noteiktos iepirkuma organizēšanas sliekšņus; § Ir izmaksas, kas attiecas uz izmaksu periodu, bet tiek samaksātas vēlāk, kā telefona,

telpu īres, komunālo pakalpojumu rēķins par iepriekšējo mēnesi. Tās būs attiecināmas tikai gadījumā, ja programma to pieļauj, tas ir atrunāts līgumā vai atbildīgā iestāde ir devusi atļauju samaksāt līdz noteiktam datumam pēc līguma termiņa beigām; § Izmaksas ir faktiski radušās, par tām ir veikta samaksa un to apliecina dokuments.

Dokumenti ir noformēti atbilstošo LR normatīvo aktu prasībām.

Nepareizi sagatavota un noformēta projekta finanšu dokumentācija var novest pie neattiecināmām izmaksām, kuras jāsedz pašam projekta īstenotājam.

52

4.5. Komandas vadība

Projekta komanda nerodas no brīža, kad tiek atlasīts atbilstošs personāls vai izdots rīkojums par tās izveidi, bet gan projekta īstenošanas gaitā. Komandas attīstībai mēdz izdalīt šādas attīstības fāzes:

Būtiski, lai komanda piedzīvo visas attīstības fāzes, apzinoties katras fāzes ieguvumus. Liela loma projekta virzībā caur komandas attīstības fāzēm ir projekta vadītājam, kuram jāpielāgo savs vadības stils atbilstoši projekta komandas attīstībai.

Projekta komandas vadīšana ietver šādas praktiskas aktivitātes:

► ikdienas darbu plānošanu, nosakot atbildību, pienākumus, piešķirot nepieciešamās pilnvaras, nosakot darbības virzienu un kontrolējot darbu savlaicīgu un kvalitatīvu izpildi;

► motivācijas veidošanu un uzturēšanu, sniedzot efektīvu atgriezenisko saiti par darbu izpildi, izsakot pamatotu kritiku vai uzslavas, nodrošinot nepieciešamo apmācību un tehniskos instrumentus;

► risinot projekta komandas konfliktsituācijas un palīdzot pārvarēt ar darbu izpildi saistīto stresu.

Projekta komandā var ietilpt darbinieki, kuri strādā pie projekta mērķu sasniegšanas kā pamatdarbā vai papildu darbā. Jebkurā no šiem gadījumiem, projekta komandas dalībnieku uzdevumi ir:

► izprast savu lomu un pienākumus projektā;

► plānot projekta aktivitātes līdz sīkākai detalizācijas pakāpei, ja tas nepieciešams;

► veikt projektā paredzēto darba apjomu plānotā budžeta ietvaros, paredzētajā laikā un nepieciešamajā kvalitātē;

► informēt projekta vadītāju par iespējamajām problēmām projektā;

Formēšanās Konfliktēšana, strīdi

Normalizēšanās Sadarbība

53

► būt līdzatbildīgiem par projekta panākumiem vai neveiksmēm.

Atšķirība starp projektā iesaistītu darbinieku grupu un projekta komandu ir tā, ka projekta komanda kopīgi spēj sasniegt vairāk, nekā būtu iespējams sasniegt, katra tās dalībnieka individuālā darba rezultātus summējot kopā.

Projekta vadītājs ir atbildīgs par projekta vadības veikšanu un atskaitīšanos par rezultātiem Projektu uzraudzības padomei. Saskaņā ar pastāvošo praksi atbildīgo projekta vadītāju nosaka Līvānu domes izpilddirektors ar atbilstošu rīkojumu.

Projekta vadītājam, neatkarīgi no Projekta apjoma un sarežģītības, ir šādi pienākumi:

► projekta īstenošanas plānošana, organizēšana, vadīšana un kontrolēšana;

► projekta komandas uzraudzība, izskatot progresa ziņojumus un ierosinot nepieciešamās korektīvās darbības;

► projektā noteikto kvalitātes nodrošināšanas pasākumu realizācijas organizēšana un nodrošināšana;

► projekta posmu nodevumu saskaņošanas organizēšana un apstiprināšana savas kompetences ietvaros;

► projekta plānošanas dokumentu (t.sk., detalizēto laika grafiku) saskaņošana un apstiprināšana savas kompetences ietvaros;

► projekta naudas plūsmas uzraudzība (nepieciešamības gadījumā lūdzot palīdzību Līvānu novada domes Uzskaites nodaļas vai Finanšu nodaļas speciālistiem) un maksājumu pieprasījumu sagatavošana;

► ziņojumu sagatavošana iesniegšanai Projektu uzraudzības padomei (paraugam skatīt rokasgrāmatas Pielikumu Nr.4);

► projekta risku identificēšana un risku vadības plāna uzturēšana un realizēšana;

► izmaiņu vadības procesa vadība savas kompetences līmeņa ietvaros.

Projekta vadītājam jābūt šādām kompetencēm:

► projekta sfēras pilnvērtīga pārzināšana;

54

► prasmes veikt projekta plānošanu, kontroli un uzraudzību;

► prasmes deleģēt uzdevumus;

► prasmes projekta vadības principus skaidrot projektā iesaistītajām pusēm, jo projekta vadītājs ir kopumā atbildīgs par projekta īstenošanu.

Projekta vadītāja vadības instruments ir Projekta sanāksmes:

► projekta sanāksmes notiek reizi nedēļā, vai citos termiņos, kas noteikti konkrētajā projektā, bet ne retāk kā vienu reizi divās nedēļās;

► projekta sanāksmes tiek izziņotas elektroniski 2 darba dienas iepriekš un tās var ierosināt gan projekta vadītājs, gan citi projekta dalībnieki;

► pirms projekta sanāksmes tiek elektroniski izsūtīta sanāksmes darba kārtība;

► pēc projekta sanāksmes elektroniski tiek nosūtīti galvenie sanāksmē pieņemtie lēmumi visiem sanāksmes dalībniekiem.

Projektu vadītāja un komandas sekmīga sadarbība ir vitāli atkarīga no abu pušu spējas un prasmes komunicēt. Pie tam, komunicēt ne tikai formālu sanāksmju laikā, bet visu projekta īstenošanas laiku, jo tikai laicīgi sniegta informācija vai norāde par potenciāliem sarežģījumiem (vai, piemēram, kādām jaunām prasībām), var tikt laicīgi paredzēta, novērsta vai ieviesta projekta īstenošanas gaitā.

Projektu uzraudzības padome projektu vadības procesa ietvaros realizē projekta uzraudzības un lēmumu pieņemšanas funkcijas.

Uzraudzības funkcijas realizācijas procesā padomei ir jānodrošina trīs projekta galveno ieinteresēto pušu pārstāvība, nenosakot precīzas lomas un atbildības, bet augstā līmenī definējot:

► Pasūtītāja lomu – atbildīgais, kurš uzraudzīs, lai plānotie ieguvumi tiek sasniegti, lai projekta rezultāti atbilst pašvaldības vajadzībām, lai ieguldītais finansējums rada vērtību;

► Resursu nodrošinātāja lomu – atbildīgais, kurš nodrošinās resursus (tehnoloģiskos, finanšu un cilvēkresursus) sekmīgai projekta īstenošanai.

► Lietotāja lomu – atbildīgais, kurš lietos projektā iegūtos rezultātus.

55

Lai nodrošinātu pilnvērtīgu visu ieinteresēto pušu interešu pārstāvību, Projektu uzraudzības padome informācijas un / vai priekšlikumu sniegšanai atsevišķu projektu realizācijā var pieaicināt arī citas personas.

Līvānu novada pašvaldības projektos Projektu uzraudzības padomes sastāvā ietilpst:

► Līvānu novada domes izpilddirektors;

► Plānošanas un attīstības daļas vadītāja;

► Uzskaites nodaļas galvenā grāmatvede.

Projektu uzraudzības padomes galvenie uzdevumi ir:

► projekta posmu izpildes termiņu, veicamo darbu satura un budžeta, kā arī to būtisku izmaiņu gadījumā, izmaiņu saskaņošana, uzraudzība un apstiprināšana Projektu uzraudzības padomes kompetences ietvaros;

► projekta plānošanas dokumentu (t.sk., detalizēto laika grafiku) apstiprināšana;

► projekta īstenošanas gaitas uzraudzība;

► stratēģisko (kā arī atsevišķos gadījumos sarežģītu un nozīmīgu – operacionālo risku) risku vadības pasākumu noteikšana un apstiprināšana;

► projekta vadītāja darba uzraudzība;

► projektam nepieciešamo resursu (cilvēkresursu, tehnoloģisko resursus un finanšu resursu) nodrošināšana;

► projekta vadītāja pārvaldības līmenī neatrisināto jautājumu risināšana;

► lēmumu pieņemšanas tiesību tolerances līmeņu projekta vadītājam noteikšana.

Projektu uzraudzības padomes darba kārtība projekta uzraudzības un lēmumu pieņemšanas funkciju īstenošanas ietvaros ir šāda:

► sēdes projektu uzraudzības nodrošināšanai notiek vienu reizi mēnesī vai citos termiņos, kas noteikti konkrētajā projektā, bet ne retāk kā vienu reizi divos mēnešos;

► par sēdes laiku un darba kārtību visiem ieinteresētajiem paziņo ne vēlāk kā trīs darba dienas pirms Projektu uzraudzības padomes sēdes;

56

► sēdēs pieņemtie lēmumi tiek protokolēti saskaņā ar Līvānu novada domes Lietvedības kārtībā noteikto.

4.6. Laika vadība

Lai nodrošinātu efektīvu projekta īstenošanas gaitu, nepieciešams efektīvi pārvaldīt – vadīt, tam pieejamos laika resursus. Projekta laika vadība noris divos līmeņos, kas ietver:

► projekta gaitas un termiņu plāna vadību, kas tieši veicina projekta mērķu sasniegšanu;

► projektā iesaistītā personāla individuālā laika vadības iemaņas, kas netieši veicina projekta mērķu sasniegšanu.

Projekta laika vadība ir nosacīti vienkārša no tā viedokļa, ka katrs individuāls projekts tiek apstiprināts, lai paveiktu konkrētu darbu, konkrētā laikā ar konkrētiem finanšu, tehniskajiem un cilvēkresursiem. Tādējādi, projektā iesaistītajiem darbiniekiem ir vienota izpratne par darba ilgumu, prioritāro secību, sākuma un beigu termiņiem un sasniedzamo rezultātu.

Sarežģījumus laika vadības procesā rada apstāklis, ka vairumā gadījumu visu uzskaitīto resursu projekta īstenošanas gaitā izrādās par maz, un nav iespēju tos iegūt papildus pat pamatotas nepieciešamības gadījumā.

Projekta kopējai gaitai būtiskās norises un ar tām saistītos laika ierobežojumus nosaka iepriekš sagatavotais projekta gaitas un termiņu plāns, savukārt no tā izriet individuālais darbu un laika plāns katram projektā iesaistītajam darbiniekam.

Sastādot individuālo darbu un laika plānu, jāpārdomā šādas lietas un jāpieņem nepieciešamie lēmumi:

Katram darbam jānosaka sākuma un beigu termiņš un, ja nepieciešams, darba izpildes ilgums.

2.solis

Kad noteikti visi darbi un to ilgums, jāpieņem lēmums attiecībā uz darbu prioritāro secību.

3.solis

Jāpieņem lēmums par to, kurš par kuru darbu ir atbildīgs, un atbildīgais jāpiefiksē.

4.solis

1.solis Jāuzskaita visi darāmie darbi - gan tie darbi, kas darāmi pašam, gan tie darbi, kas darāmi padotībā vai pakļautībā esošajiem darbiniekiem.

57

Pieņemot lēmumu par plānoto darbu prioritāro secību, iespējams improvizēt, izvēloties sev atbilstošāko laika plānošanas metodi:

Sagatavotais darbu plāns ir jāpārskata katru nedēļu:

► jāpapildina ar jauniem darbiem;

► jāpārskata tie darbi, kuri palikuši neizdarīti, jāizvērtē – kāpēc.

Ja darbi nav izdarīti tādēļ, ka tie vairs nav aktuāli, no laika vadības viedokļa tas ir normāli – plānošana ir attaisnojusi cerības, un laiks ir ieekonomēts, nedarot nevajadzīgus darbus. Ja tie nav izdarīti, jo nav paspēts, no laika vadības viedokļa tā ir problēma, jo konkrētā darba apjoms nav ticis pareizi noteikts, un ir jāpilnveido plānošanas iemaņas.

Tāpat jāņem vērā, ka dažreiz kāda preču piegādātājam vai pakalpojumu sniedzējam noteikta termiņa kavējuma vai neatbilstošas uzdevuma izpildes

ABC metode Pareto metode POSEC metode Eizenhauera metode

§ Nosaki prioritāro – tavs laiks un mērķis

§ Organizē – lietas, kas jāveic regulāri

§ Pilnveido – lietas, kas nepatīk, bet ir jādara

§ Taupi – uz lietām, kas nav steidzamas § Veicini – uzmani

lietas, kas var ietekmēt pārējās

§ A = uzdevumi, kas ir svarīgi un steidzami § B = uzdevumi,

kas ir svarīgi bet nav steidzami § C = uzdevumi,

kas nav svarīgi bet ir steidzami § D = uzdevumi

„papīrgrozam”

§ Pareto 80 / 20 likums

§ Tā kā 20% uzdevumu rada 80% rezultāta

§ Tad 80% laika jāvelta šiem 20% uzdevumu

§ A = uzdevumi, kas ir svarīgi un neatliekami

§ B = uzdevumi, kas ir svarīgi bet nav neatliekami

§ C= uzdevumi, kas nav ne svarīgi, ne neatliekami

Pieņemot lēmumu par to, kurš ir atbildīgs par konkrēto darbu, šis darbs atbildīgajam ir jādeleģē.

5.solis

Pašam jākontrolē darbu izpilde. 6.solis

58

kvalitātes dēļ var aizkavēties citu projektā paredzēto norišu uzsākšana, kā rezultātā projekta īstenotājam var rasties finansiāli zaudējumi.

Lai izvairītos no šādas situācijas, ieteicams:

► līgumā atrunāt konkrētu termiņu, līdz kuram ir jāveic konkrēto preču piegāde vai jāsniedz pakalpojums. Kā papildu kontroles pasākumu, var paredzēt, piemēram, starpziņojuma iesniegšanu, preču daļēju piegādi vai pakalpojuma ierobežotu sniegšanu pirms līgumā atrunātā gala termiņa;

► līgumā atrunāt preču piegādātāja vai pakalpojumu sniedzēja finansiālo atbildību par līgumā noteikto saistību neizpildi – līgumsodu, kurš apmēra ziņā varētu kompensēt potenciāli iespējamos projekta īstenotāja zaudējumus.

4.7. Projektu izmaiņu vadība

Noslēdzot vienošanos ar finansējuma devēju, projekta īstenotājs apņemas, ka projekts tiks ieviests saskaņā ar projekta pieteikumu, budžetu un atbilstoši līguma nosacījumiem. Taču projekta īstenošanas laikā nereti rodas situācijas, kad kādu no plānotajām darbībām ieviest nav iespējams, jo mainījušies ārējie apstākļi. Mēdz būt arī gadījumi, ka projekta īstenošanas laikā saredz vēl kādu darbību, ko būtu nepieciešams veikt, lai veiksmīgāk sasniegtu projekta mērķus un lai rezultāti būtu ilglaicīgāki.

Pirms izmaņu veikšanas nepieciešams iepazīties ar projekta līguma nosacījumiem – kādas izmaiņas ir pieļaujamas, kāda ir grozījumu pieprasījuma iesniegšanas kārtība.

Vispārpieņemtais princips ir, ka projektā nedrīkst izdarīt tādas izmaiņas, kas maina nosacījumus, kuri varēja būt svarīgi, lemjot par finansējuma piešķiršanu projektam, vai izdarīt izmaiņas, kuru sekas būtu pretrunā ar principu par vienādu attieksmi pret visiem projekta pieteicējiem, piemēram:

Atceries par projekta izvērtēšanas kritērijiem, pēc kuriem tika rēķināts projekta iegūstamais punktu skaits

59

Projekta izmaiņu pieprasījumu ir jāiesniedz rakstiski. Izmaiņu pieprasījumā jāpaskaidro projekta realizēšanas gaitā izveidojusies situācija, jāmin nepieciešamās izmaiņas un jāsniedz to pamatojums. Ieteicams norādīt, kādas darbības un to ieviešanas nosacījumi ir minēti līgumā (projekta iesniegumā, budžetā), kādus nosacījumus jāmaina, kāda būtu līguma grozījumu būtība.

Vēlamo izmaiņu pamatojumā jāiekļauj skaidrojums par to, kādu labumu tās nesīs projektam, kāpēc tieši šis variants uzskatāms projektam par vispiemērotāko, jāsniedz analīze par citiem iespējamiem variantiem, tā pierādot, ka izvēlētais variants ir visoptimālākais.

Svarīgi ievērot, lai izvēlēto izmaiņu dēļ būtiski nesamazinās projektā plānotie rezultāti – apmācāmā mērķgrupa, lekciju skaits, izdotās brošūras vai bukleti, apkalpoto klientu vai noasfaltēto ceļa kilometru skaits – jo rezultatīvie rādītāji liecina par projekta mērķu sasniegšanu, veicina rezultātu ilgtspēju un projekta publicitāti.

Nebūtiskas izmaiņas

§ Projekta īstenošanas termiņa, projekta īstenošanas laika grafikā noteikto termiņu un no projekta līguma izrietošo pienākumu izpildei noteikto termiņu pagarinājumu, ja finansējuma saņēmējs objektīvu un pamatotu iemeslu dēļ nav varējis ievērot noteiktos termiņus;

§ Projekta līguma grozījumus gadījumos, kad projekta ieviešana nav iespējama atbilstoši projekta līgumā noteiktajam, un ja šie grozījumi neietekmē projekta mērķi, projekta atbalstāmo darbību būtību, projekta īstenošanas nosacījumus un nesniedz finansējuma saņēmējam nepamatotas priekšrocības.

Būtiskas izmaiņas

§ Mainās finansējuma saņēmējs – projekta īstenotājs; § Mainās vai nevar tikt sasniegts projekta mērķis; § Mainās izdevumu pozīcijas budžetā vai variē izmaksas starp budžeta pozīcijām; § Samazinās finansējums no kāda no finanšu avotiem; § Atklātas kļūdas vai krāpniecība.

Izmaiņu saskaņošana un legalizēšana aizņem pietiekami daudz laika, tāpēc grozījumu un izmaiņu pieprasījumu jāiesniedz vismaz 20 darba dienas pirms to spēkā stāšanās.

60

4.8. Projektu publicitātes pasākumi

Līvānu novadā plašā spektrā tiek īstenoti dažādu ES struktūrfondu un citu ārvalstu finanšu palīdzības programmu atbalstīti projekti, kas vērsti uz pašvaldības apkārtējās vides un sniegto pakalpojumu kvalitātes uzlabošanu novada iedzīvotājiem. Priekšnosacījums veiksmīgai un kvalitatīvai projektu īstenošanai pašvaldībā ir visu projekta līguma nosacījumu izpilde.

Atbilstošu informācijas un publicitātes pasākumu nodrošināšana ir viens no pamatnosacījumiem ES struktūrfondu līdzekļu piešķiršanai, kā arī parasti - svarīga prasība citu finansējuma devēju gadījumā.

Jau projekta plānošanas posmā ir jāparedz informācijas un publicitātes pasākumi, kas nepieciešami mērķa grupu un sabiedrības informēšanai par projekta būtību, tā īstenošanas gaitu un sasniegtajiem rezultātiem.

Var izdalīt vairākus informācijas un publicitātes pasākumu veidus.

Obligātie pasākumi:

► Informatīvie stendi – projektiem, kuru kopējās ES nacionālā līdzfinansējuma izmaksas pārsniedz 500 000 EUR (350 000 Ls), un ja projekta ietvaros iegādātas iekārtas vai veikti infrastruktūras uzlabošanas vai būvniecības darbi.

► Informatīvās plāksnes – projektiem, kuru kopējās ES nacionālā līdzfinansējuma izmaksas pārsniedz 500 000 EUR (350 000 Ls), un ja projekta ietvaros iegādātas iekārtas vai veikti infrastruktūras uzlabošanas vai būvniecības darbi. Pēc projekta beigām stendu nomaina ar stacionāro plāksni.

► Informācija interneta mājas lapā – projekta īstenotājiem savā mājas lapā regulāri jāievieto informācija par īstenojamajiem un īstenotajiem projektiem, norādot uz finansējuma avotu un ievērojot ES vizuālās identitātes prasības. Savukārt atbildīgās vai sadarbības iestādes mājas lapā tiek ievietota norāde uz visu projekta īstenotāju mājas lapām. Izvietojot informāciju internetā, vēlams pievienot saites uz citām mājas lapām, kas ietver informāciju saistībā ar ES fondiem, piemēram, sadarbības iestādes mājas lapu, ES fondu mājas lapu.

Neatstāj publicitātes pasākumus uz pēdējo brīdi!

61

Izvēles pasākumi:

► Plakāti – tie galvenokārt tiek izmantoti ESF projektu ietvaros un atsevišķas sadarbības iestādes ir ieplānojušas apstiprinātajiem projektiem izsniegt jau gatavus plakātus, uz kura katrs projekta ieviesējs izvieto sava projekta pamatinformāciju;

► Plāksnes telpās – var tikt izmantotas projektos, kuru ietvaros tiek finansēta darba telpu, laboratoriju vai citu telpu iekārtošana vai speciāla aprīkojuma ierīkošana, kā arī dažādu mācību telpu iekārtošanas vai lietošanas gadījumos;

► Informēšana plašsaziņas līdzekļos – pie šī pieder paziņojumi presē, radio, TV, preses konferences un citi pasākumi. Projekta ieviesējam jānodrošina būtiskāko projekta īstenošanas stadiju un notikumu atspoguļošana plašsaziņas līdzekļos, ja šādi publicitātes pasākumi ir plānoti un nepieciešami projekta sekmīgai ieviešanai un obligātās publicitātes nodrošināšanai;

► Informatīvie materiāli – pie publicitātes pasākumiem pieder arī iespieddarbi. Visās publikācijās (piemēram, bukletos, informācijas lapās, informatīvajos izdevumos, informatīvās vēstulēs) par projektu ir jābūt skaidrai norādei uz ES struktūrfondu ieguldījumu, kā arī attiecīgajiem logo. Visos informatīvajos materiālos ir jāietver atsauce arī uz projekta īstenotāju, kas atbildīgs par informācijas saturu;

► Informatīvie pasākumi – var īstenot arī papildus informatīvos pasākumus, piemēram, organizēt vai piedalīties informatīvos semināros, konferencēs un izstādēs, sniedzot informāciju par projektu. Turklāt informēšana par projektu citu organizētajos pasākumos neprasa papildu finansējumu. Visos informatīvajos pasākumos, piemēram, konferencēs, semināros, izstādēs, informatīvajās sanāksmēs, kas tiek organizētas projekta mērķa grupām, kā arī uz prezentācijas materiāliem (arī suvenīriem) ir jābūt skaidrai atsaucei uz ES struktūrfondu ieguldījumu, kā arī attiecīgajiem logo.

Jāņem vērā katras ES struktūrfondu aktivitātes noteikumos noteiktos ierobežojumus projekta attiecināmo netiešo izmaksu apjomam, kuru ietvaros parasti ir paredzētas arī publicitātes izmaksas. Visbiežāk netiešās izmaksas, kas ietver publicitātes izmaksas, nedrīkst pārsniegt 5% no visām projekta attiecināmajām izmaksām. Atsevišķos gadījumos ir noteikti citi ierobežojumi.

62

Jau projekta iesniegumā ir jānorāda skaits plānotajiem informācijas un publicitātes pasākumiem. Projektu atskaitēs, savukārt, jāatskaitās par īstenotajiem pasākumiem, norādot konkrētus rezultatīvos rādītājus.

Kā piemērus rezultatīviem rādītājiem var minēt:

► stendu un plākšņu skaits;

► izplatīto materiālu skaits, materiālu daudzveidība;

► mājas lapas apmeklētāju vai konkrētas interneta publikācijas apmeklētāju skaits;

► informācijas pieprasījumu skaits mājaslapā;

► informatīvo pasākumu skaits, biežums, apmeklētāju, dalībnieku skaits, atbilstošu publikāciju skaits plašsaziņas līdzekļos saistība ar pasākumiem;

► preses prelīžu skaits, ziņu skaits plašsaziņas līdzekļos;

► publikāciju skaits, tirāža, auditorija, aptvertā teritorija.

Bieži vien ir grūti saglabāt iedzīvotāju interesi par projektu, kurā vairākus mēnešus norit vienveidīgs darbs bez izteiktiem rezultātiem, taču obligātās publicitātes prasības paredz, ka raksts par projekta aktualitātēm jāveido.

Šādos gadījumos, ir jāsaprot, ka iedzīvotājus bieži vien neinteresē, kāds ir oficiālais projekta mērķis vai kurai nacionālai / reģionālai prioritātei projekts atbilst. Tā vietā iedzīvotājus krietni vairāk interesē, kāds labums no konkrētā projekta būs viņa personīgo vērtību sistēmā – kāds uzlabojums būs manāms tieši viņa dzīvē.

Gatavojot informāciju – ziņu, ieteicams ievērot piecus pamatkritērijus:

Projektu ziņas iespējams sasaistīt arī ar novada teritoriju marketinga elementiem. Piemēram, Līvānu novads sevi pozicionē kā „uzņēmējdarbībai, darbam un ģimenes labsajūtai pievilcīgu novadu”.

Jābūt skaidrībai par to, ko vēlamies pateikt. 1.kritērijs

Jācenšas maksimāli daudz informācijas izklāstīt maksimāli īsā tekstā.

3.kritērijs

Jānorāda precīza kontaktinformācija papildu informācijas iegūšanai.

4.kritērijs

Jāsniedz atbildes uz 6 jautājumiem - kas?, kad?, kur?, kā?, ko?, kāpēc?

5.kritērijs

Jāievēro satura pabeigtība un pilnība, tekstam – pareizība un precizitāte.

2.kritērijs

63

Katru projekta ziņu, projekta aktualitāti var sasaistīt ar ilgtermiņa teritorijas attīstības koncepciju, tādējādi veicot teritorijas mārketingu ikdienas „mazajās lietās”.

Plānojot informācijas un publicitātes pasākumus un to izmaksas, būtiska ir efektivitāte, tāpēc ieteicams laicīgi izvērtēt:

Gan projekta īstenošanas laikā, gan pēc tā pabeigšanas tiek veikti projekta uzraudzības pasākumi, kas ietver arī publicitātes pasākumu izmaksu un to atbilstības pārbaudi, tāpēc finansējuma saņēmējam ir jāsaglabā visi materiāli, kas parāda īstenoto informācijas un publicitātes pasākumu norisi un pierāda to atbilstību konkrētā projekta finansētāja prasībām, kā arī jānodrošina to esamību projekta lietā.

Vai iespējams to īstenot bez maksas?

Vai varam to uzdot īstenot kādam citam?

Vai pasākums tiešām ir obligāts?

Vai kāds to varētu īstenot lētāk?

Kurš to darīs un cik laika tas aizņems?

Kādas varētu būt pasākuma izmaksas?

Projekta publicitātes pasākums

64

65

66

67

5. Projekta noslēgums

Projekta noslēgums ir projekta noslēgšanas process, kad sasniegts ir projekta mērķis un iegūts projekta gala produkts. Projekta pēdējā posma uzdevums ir izdarīt kopsavilkumu, analizēt projekta stiprās un vājās puses, salīdzināt plānotos un sasniegtos rezultātus.

Noslēgums ir jāveido katram projektam – neatkarīgi no tā, vai projekta mērķi ir sasniegti vai nav sasniegti. Jo tikai tad, ja izvērtēs projekta pozitīvos un negatīvos rezultātus, iegūs noderīgu informāciju turpmākiem projektiem. Projektu pieredzi apkopo projekta vadītājs, sastādot projekta izvērtējumu.

Projekta noslēguma posms parasti ietver šādas darbības:

Jārēķinās, ka gan projekta īstenošanas laikā, gan – pēc projekta noslēguma, arī finansējuma devējs var vēlēties novērtēt projekta rezultātus un veikt pārbaudes projekta īstenošanas vietā. Šajā gadījumā jāatceras, ka finansējuma devējam ir tiesības piekļūt projekta īstenošanas vietai, kā arī dokumentācijas oriģināliem un to atvasinājumiem.

Sākums Plānošana Īstenošana Noslēgums

Projekta rezultātu nodošana klientam. 1.solis

Projekta rezultātu pieņemšana, pieredzes dokumentēšana un uzglabāšana.

2.solis

Projekta konta slēgšana. 3.solis

Projekta komandas izformēšana. 4.solis

68

Gadījumā, ja projekta vadītājs šādas pārbaudes laikā personīgi piedalīties nevar, viņam ir jānodrošina pilnvarots pārstāvis, kas sniegs informāciju par projekta ieviešanu un parādīs nepieciešamo dokumentāciju.

Pārbaudes finansējuma devējs veic, lai pārliecinātos:

► par dokumentācijas atrašanos projekta īstenošanas vietā;

► vai projekta ietvaros sasniegtie rezultāti tiek izmantoti saskaņā ar projekta mērķiem;

► vai projekta ietvaros radītās vērtības nav norakstītas vai citādi atsavinātas.

Nodrošināt pieeju projekta īstenošanas vietai parasti ir vienkāršākais no uzdevumiem, daudz grūtāk ir nodrošināt pieeju projekta dokumentācijai. Tieši tāpēc jau projektu uzsākot ir nepieciešams veltīt laiku gan plānoto dokumentu saraksta sagatavošanai, gan – dokumentu aprites kārtības un atbildīgo personu noteikšanai.

Projekta dokumentu uzglabāšanas laiks parasti tiek noteikts daudz garāks par pašu projekta īstenošanas laiku, tāpēc īpaši liela uzmanība jāpievērš dokumentu uzglabāšanai. Projekta īstenošanas laikā dažāda veida dokumenti var glabāties pie dažādiem atbildīgajiem darbiniekiem, tomēr jebkurā brīdī ir jābūt iespējai tos skaidri identificēt un nošķirt no pašvaldības dokumentu plūsmas.

Projekta noslēguma posmā projekta vadītāja pienākums ir apkopot visu projekta dokumentāciju atsevišķās mapēs, uz kurām norādīta projekta pamatinformācija (līguma numurs, projekta nosaukums, lietas nosaukums un dokumentu uzglabāšanas termiņš) un iesniegt to Līvānu novada domes Plānošanas un attīstības daļas Investīciju un projektu nodaļā arhivēšanai.

Lai varētu projekta dokumentāciju nodalīt no citu projektu vai iestādes pamatdarbības dokumentācijas, ieteicams izgatavot spiedogu ar konkrētā projekta numuru, nomenklatūras numuru un dokumenta uzglabāšanas termiņu.

69

70

71

6. Projekta risku vadība

6.1. Risku vadības process

Ņemot vērā, ka projekts ir riskants pasākums, lai arī cik rūpīgi to nesaplānotu, pastāv liela iespējamība, ka plāns nedarbosies. Līdz ar to visos projektos īpaša uzmanība pievēršama risku vadībai, kas caurvijas katram projektam visā tā īstenošanas laikā, t.i. visos projekta dzīves cikla posmos:

Projekta sākumā iespējami riski saistībā ar situācijas analīzi, galvenās risināmās problēmas un vajadzību definēšanu, labākā risinājuma (t.i. projekta idejas) identificēšanu.

Plānojot projektu, var kļūdīties un nepietiekoši novērtēt ārējo faktoru iedarbību uz projekta īstenošanu, uz projekta komandas veidošanu un partneriem, kā arī projekta pieteikuma izstrādi un savlaicīgu iesniegšanu.

Projekta īstenošanas posmā riski saistīti ar saplānoto darbu izpildi, līgumu izpildi, visu aktivitāšu savlaicīgu un kvalitatīvu īstenošanu, jo šajā posmā iesaistīti visvairāk ārējie sadarbības partneri.

Noslēgumā, kad pasākums noticis, ēka uzbūvēta, pakalpojums nodrošināts, pastāv riski saistībā ar projekta novērtēšanu, atskaitīšanos un projekta kopējās ilgtspējas nodrošināšanu.

Plānošana Sākums Noslēgums Īstenošana

Projekta risku vadība

72

Par projekta risku vadību atbild projekta vadītājs, kurš atskaitās Projektu uzraudzības padomei.

Risku vadības procesu iedala trīs daļās – identificēšana, analīze un novērtēšana, rīcība.

6.2. Risku identificēšana

Risku identificēšana notiek, analizējot datus un informāciju, lai noteiktu vājās puses un nepilnības dažādos projekta darbības aspektos un dažādos īstenošanas posmos.

1. Nosaka iespējamos riskus atbilstoši projektā ieplānotajām norisēm, ņemot vērā šādus projektam raksturīgus faktorus:

► novitāte;

► iepriekš formulēts mērķis;

► ierobežotība laikā;

► finansiālo, materiālo un cilvēcisko resursu ierobežotība;

► specifiska projekta organizācija;

► kompleksitāte;

► juridiskā sakārtotība;

Risku vadības process

Rīcība Identificēšana Analīze un novērtēšana

§ Pēc projekta raksturīgiem faktoriem

§ Pēc projekta riska līmeni ietekmējošiem kritērijiem

§ Pēc risku veidiem § Pēc svarīguma

§ Analizē riska rašanās iemeslus

§ Novērtē riska varbūtību un sekas

§ Nosaka riska līmeni § Izvēlas labāko

risinājumu

§ Pasākumu plāna ieviešana

§ Darbības ar riskiem § Sekošana un rezultātu

novērtēšana

73

► starpdisciplinaritāte (ja projektā piedalās dažādu specialitāšu darbinieki vai projekts aptver vairākas nozares) un citi.

2. Nosaka iespējamos riskus, ņemot vērā, ka pēc vienošanās vai līguma par projekta īstenošanu noslēgšanas, projekta īstenošanas vietā tiks veikta pārbaude ar mērķi noteikt visa projekta riska līmeni.

Daži no projekta riska līmeni ietekmējošiem kritērijiem ir:

► projekta iesniedzēja sadarbības partneru skaits (ja attiecināms);

► vai un kādu iepirkumu nepieciešams veikt projekta ietvaros, un vai iepirkums ir veikts atbilstoši iepirkuma plānā paredzētajam;

► paredzētais projekta īstenošanas ilgums;

► projekta atskaišu iesniegšana paredzētajos termiņos;

► projekta mērķa grupas piesaiste un tās raksturojums;

► projekta komandas izmaiņas;

► projekta laika plāna izmaiņas.

3. Riskus sagrupē pēc risku veidiem, lai projekta vadītājs varētu deleģēt projekta komandai veikt projekta īstenošanas laikā attiecīgā riska mazināšanas vai novēršanas uzdevumus:

► Vadības riski – riski, kas ietekmē projekta vadību, kā arī projektā ieplānotā laika plāna izmaiņas, kas var radīt citu risku iespējamību. Piemēram, projekta vadības pieredzes trūkums, vadības komandas nespēja sastrādāties, projektu nav izstrādājis potenciālais projekta vadītājs un tādejādi iespējama atšķirīga izpratne par projekta mērķi, uzdevumiem un to īstenošanu;

► Personāla riski – riski, kas attiecas uz projekta īstenošanā iesaistīto personālu, piemēram, tā nepietiekamās zināšanas vai prasmes, personāla mainība, cilvēkresursu nepietiekamība institūcijā vai to neefektīvs sadalījums, lai veiktu projektā paredzētās aktivitātes;

► Finanšu riski – riski, kas saistīti ar projekta finanšu instrumentiem, piemēram, priekšfinansējuma trūkums, tirgus cenu nepārzināšana, nepareizi saplānota finanšu plūsma un inflācija, kuras dēļ uzsākot projekta īstenošanu, plānotās izmaksas var būtiski atšķirties no reālajām;

74

► Īstenošanas riski – riski, kas rodas, ja procesi vai procedūras darbojas kļūdaini vai nedarbojas vispār, kā rezultātā tiek būtiski traucēta vai kavēta projekta īstenošana, piemēram, neprecīza / neloģiska aktivitāšu plānošana, nepilnīga/neatbilstoša organizatoriskā struktūra, neprecīzi / neskaidri definēti uzdevumi, nepietiekama informācijas drošība u.c.

► Juridiskie riski – riski, kas attiecas uz spēkā esošo normatīvo aktu prasību neievērošanu, līgumsaistību neievērošanu un citiem juridiskiem aspektiem, t.sk. nepareiza iepirkuma procedūras veikšana.

4. No visiem identificētajiem riskiem atlasa būtiskākos, lai kvalitatīvāk varētu veikt projekta risku analīzi un novērtēšanu.

6.3. Risku analīze un novērtēšana

Risku analīze un novērtēšana sniedz iespēju katram no riskiem piešķirt prioritātes novērtējumu, ņemot vērā esošās darbības, procesus vai plānus, kas tiks izmantoti, lai mazinātu risku.

► Analizē riska rašanās iemeslus.

Pastāv iespēja, ka projekta riski var būt viens ar otru cieši saistīti. Tāpēc, identificējot riskus, izvērtē to cēloņus un analizē, vai attiecīgo risku sekas nebūs saistītas ar citu risku iestāšanos.

► Novērtē riska iestāšanās varbūtību un sekas.

Riska analīze ļauj katram riskam piešķirt riska līmeni, ņemot vērā riska iestāšanās varbūtību un sekas riska iestāšanās gadījumā:

► Varbūtība – iespējamais riska iestāšanās biežums projekta īstenošanas laikā vai noteiktā laika periodā;

► Sekas – riska seku ietekme uz projekta īstenošanu kopumā, finanšu un cilvēku resursiem, plānotajām aktivitātēm un citiem projektam raksturīgiem faktoriem. Novērtējot sekas, ir jādomā par projekta gaitu kopumā, jo sekas, kuras pirms projekta īstenošanas ir nenozīmīgas, dažādu ārēju vai iekšēju apstākļu dēļ var kļūt lielas.

75

► Riska līmeņa noteikšana.

Riska līmeni nosaka, izmantojot šo attēlu, piemēram, ja ir risks, ka projektā iesaistītais sadarbības partneris nespēj īstenot partnerības ietvaros nolīgtos pienākumus un tādas situācijas varbūtība ir iespējama un paredzamās sekas ir lielas, tad riska līmenis ir augsts.

Riska līmenis norāda nepieciešamo reakciju – cik detalizēti jāizstrādā pasākumu plāns attiecīgā riska novēršanai vai samazināšanai, kāda uzmanība jāpievērš riska iestāšanās gadījumā, kāds ir riska raksturs attiecībā uz projektu. Palīdz koncentrēt vadības uzmanību uz augsta līmeņa riskiem, ļauj noteikt, kad ir jārīkojas nekavējoties un kad rīcības plāns vēl jāattīsta.

Izvērtējot un risku reģistrā (skatīt pielikumu Nr.5) ierakstot riska varbūtību, sekas un to nozīmīgumu, var konstatēt būtiskākos riskus, kuru novēršanai vai samazināšanai ir jāizstrādā pasākumu plāns. Šim mērķim projekta sagatavošanas posmā identificētos riskus ar augstu riska līmeni un būtiskākos riskus ar vidēju riska līmeni apkopo tabulā.

Risku novēršana vai samazināšana ietver organizatoriskus un tehniskus pasākumus, kuri jāveic ar mērķi minimizēt zaudējumu apjomu, kas rastos nelabvēlīgu notikumu attīstības dēļ. Lai projekta iesniedzējam atvieglotu darbu, attiecīgo risku novēršanas vai samazināšanas pasākumi jādeleģē projektā iesaistītajām personām, kuras visciešāk ir saistītas ar definēto risku un jāprasa no tām arī atbildība.

Tabulā ieteicams saplānot visas darbības, iekļaujot priekšrakstus ar norādījumiem konkrētām projektā iesaistītām personām, kādi pasākumi tām jāveic un kādas var būt sagaidāmās sekas, iestājoties tai vai citai riska

Nenozīmīgas Viduvējas

Sekas

Varbūtība

Lielas

Viduvējs Augsts Augsts

Zems Viduvējs Augsts

Zems Viduvējs Viduvējs

Gandrīz droši

Iespējams

Reti

76

situācijai. Plānojot darbības un izvērtējot situāciju, nepieciešams pārliecināties, vai ir iespējams veikt pasākumus, kas novērstu attiecīgo risku jau pirms projekta uzsākšanas. Šāds detalizēts plānojums sniedz iespēju savlaicīgi reaģēt uz negatīvajām sekām riska gadījumos, samazina nenoteiktību un pozitīvi ietekmē cilvēku darbību riska apstākļos.

Vadoties pēc detalizētā darbību apraksta, atzīmē ieplānotos pasākumus riska novēršanai vai samazināšanai iepriekš atlasītajiem riskiem ar augstu un vidēju riska līmeni. Pasākumu plānu attiecīgajiem riskiem arī ietver izstrādātajā tabulā.

Jāņem vērā, ka pasākumiem plānā ir jābūt:

► ekonomiskiem, izmaksām ir jābūt mazākām nekā iespējamie zaudējumi;

► reāliem;

► koordinētiem visos līmeņos.

6.4. Rīcība

Šīs risku vadības procesa daļas ietvaros ir jāveic:

► Pasākumu plāna ieviešana.

Projekta iesniedzējs un/vai riska atbildīgā persona rīkojas atbilstoši pasākuma plānā paredzētajām darbībām, lai novērstu vai mazinātu risku. Risku vadības procesā ir būtiski, lai visas projektā iesaistītās personas būtu informētas un laikus saņemtu informāciju par notiekošajām darbībām un plānotajām izmaiņām.

► Darbības ar riskiem.

Risku vadība turpinās visa projekta garumā un riski ir periodiski jāpārskata, lai nodrošinātu to, ka pasākumu plāns joprojām ir atbilstošs. Īstenošanas posmā, veicot projektā ieplānotās aktivitātes, izkristalizējas situācijas, kad var iestāties kāda jauna riska iespējamība, paaugstināties vai pazemināties kāda jau identificēta riska līmenis. Šādās situācijās ir atkārtoti jāveic riska analīze un novērtēšana, kā arī jāpārstrādā pasākumu plāns risku novēršanai vai samazināšanai.

77

► Sekošana un rezultātu novērtēšana.

Ņemot vērā, ka projekta līgumā vai vienošanās par projekta īstenošanu ir noteikti termiņi, kādos projekta iesniedzējs (finansējuma saņēmējs) iesniedz aģentūrā pārskatus par projekta ieviešanas progresu, risku vadīšana un nepārtraukta rezultātu novērtēšana ir neatņemama projekta sastāvdaļa. Arī noslēguma ziņojumā tiek prasīts aprakstīt un izvērtēt projekta īstenošanas gaitā radušās problēmas un kā identificētie riski ir ietekmējuši projekta īstenošanas norisi, projekta izpildi un projekta rezultātu kvalitāti.

78

79

80

81

7. Projekta kvalitātes vadība

Projektu kontekstā kvalitātes vadība nozīmē to, ka ir iespējams mērīt visus procesa rezultātus pēc noteiktiem, iepriekš izvirzītiem kritērijiem un ietekmēt procesu jebkuru noviržu vai neatbilstību gadījumā, kā arī pilnveidot.

Kvalitātes vadības pamatprincipi:

Projekta komanda ir atkarīga no saviem klientiem (mērķa grupas), tādēļ tai jāspēj izpildīt mērķa grupas vajadzības un prasības.

Orientācija uz klientu

Projekta vadītājs nosaka darbības virzienu, kā arī veido un uztur tādu projekta iekšējo vidi, kura palīdzētu darbiniekiem pilnībā iesaistīties projekta mērķu izpildes procesā.

Vadības kompetence

Projekta kodolu veido komandas dalībnieki, un tikai pilnīga šo darbinieku iesaistīšana projekta procesos nodrošina maksimālu projekta kvalitāti.

Darbinieku iesaistīšana

Vēlamais rezultāts tiek sasniegts sekmīgāk, ja visi ar to saistītie resursi un rīcības tiek vadītas kā vienots process.

Procesu vadība

Izvirzītā mērķa sasniegšanai nepieciešama savstarpēji saistītu procesu sistēmas noteikšana, izpratne un vadība, kas uzlabo projekta darbības efektivitāti.

Sistēmiska pieeja

Vēlmei pastāvīgi pilnveidoties vajadzētu kļūt par katra projekta pastāvīgu mērķi.

Pastāvīga pilnveidošanās

82

Efektīvu lēmumu pamatā ir datu un informācijas analīze. Pamatotu lēmumu

pieņemšana

Projekts un tā piegādātāji ir savstarpēji atkarīgi, tādēļ abpusēji izdevīgas attiecības vairo abu pušu iespējas gūt panākumus un sasniegt labākus rezultātus.

Attiecības ar piegādātājiem

83

84

85

8. Izmantotās literatūras saraksts

► Iepirkumu vadlīnijas sabiedrisko pakalpojumu sniedzējiem (VARAM: 2010);

► 3.Līvānu novada pašvaldības integrētās attīstības programma 2012. - 2018. gadam (Līvānu novada dome; 2011);

► Metodiskais materiāls finansējuma saņēmējiem par grāmatvedības kārtošanu projektu ietvaros (VARAM; 2010);

► Pētījums „Projektu izstrādes un ieviešanas risku analīze Līvānu novada pašvaldības projektos” (Līvānu novada dome; 2012);

► Projekta dzīves un vadības cikls (Rīgas dome; 2011);

► Projektu ieviešanas vadlīnijas finansējuma saņēmējiem (VARAM; 2009);

► Projektu izstrādes un īstenošanas rokasgrāmata (Rīgas dome; 2011);

► Projektu vadība (J. Uzulēns; 2007);

► Projektu vadīšanas pamati (A. Balode; 2009);

► Publicitātes vadlīnijas ES fondu finansējuma saņēmējiem (FM; 2009);

► Publisko iepirkumu likuma piemērošanas vadlīnijas (IUB; 2009);

► Rokasgrāmata finansējuma saņēmējiem projektu finanšu vadībai (VARAM; 2011);

► Krustpils novada pašvaldības projektu vadīšanas rokasgrāmata (Krustpils novada dome; 2011);

► Rokasgrāmata pašvaldībām darbam ar ES struktūrfondiem (VRAA; 2009);

86

► Rokasgrāmata pašvaldībām darbam ar ES struktūrfondiem (VRAA; 2012);

► Vadlīnijas informatīvo un publicitātes pasākumu nodrošināšanai un publicitātes pasākumu plāna izstrādei (VARAM: 2011);

► Vadlīnijas projektu risku pārvaldībai (VIAA; 2010).

87

9. Pielikumi

88

9.1. Pielikums Nr.1

Projektu vadībā izmantojamās metodes

Dokumentu analīze ir sistēmu analīzes metode, kuras pamatā ir uz interesējošo procesu attiecināmo Līvānu novada pašvaldības, pašvaldības iestāžu u.c. iekšējo un ārējo dokumentu analīze, piemēram, likumi, nozares standarti, procesu apraksti, labās prakses apkopojumi u.t.t.

Izmanto:

1. Projekta sākuma, idejas sagatavošanas un saskaņošanas posmos – neformāli, konteksta un arī specifisku jautājumu skaidrošanai.

2. Projekta pamatojuma izstrādes, plānošanas posmā, dokumentu analīze jāizmanto, lai varētu sagatavot faktuālo pamatojumu Projekta mērķu definēšanai un mērķa sasniegšanai realizējamo uzdevumu noteikšanai.

3. Projekta īstenošanas posmā – kā uzdevumu izpildes metode (piemēram, prasību specifikācijas izstrādes posmā, pētījuma sagatavošanas posmā).

Intervijas ir sistēmu analīzes metode, kuras pamatā ir interesentu (stakeholder) iztaujāšana izmantojot slēgtus un atvērtus jautājumus, kuri ir sagatavoti pirms intervijas un ja iespējams pirms intervijas darīti zināmi intervējamajam.

Izmanto:

1. Projekta sākuma, idejas sagatavošanas un saskaņošanas posmos – neformāli, konteksta un arī specifisku jautājumu skaidrošanai.

2. Projekta pamatojuma izstrādes, plānošanas posmā, intervijas jāizmanto, lai varētu precizēt un/vai definēt Projekta ieguvumus, sagatavot faktuālo pamatojumu Projekta mērķu definēšanai un mērķa sasniegšanai realizējamo uzdevumu noteikšanai.

3. Projekta īstenošanas posmā – kā konkrētu aktivitāšu rezultāta sasniegšanai nepieciešama metode, piemēram, prasību specifikācijas izstrādes posmā, pētījuma sagatavošanas posmā.

89

Mērķu koks – ir lēmumu pieņemšanas atbalsta metode, kas ļauj pārbaudīt vai līdzekļi rezultāta sasniegšanai ir atbilstoši, ja nepieciešams: pārformulēt apgalvojumus, pievienot jaunus mērķus, izsvītrot mērķus, kuri šķiet mazsvarīgi vai nepiemēroti.

Metodes pamatā ir Projekta mērķa sadalīšana apakšmērķos līdz pat uzdevumu detalizācijai, kas ļauj sasniegt konkrēto mērķi, tādējādi izveidojot mērķu hierarhiju.

Izmanto:

1. Projekta pamatojuma izstrādes, plānošanas posmā, metode jāizmanto, lai varētu nodefinēt projekta mērķus un apakšmērķus, kā arī lai noteiktu iespējamās mērķu sasniegšanas alternatīvas, kā arī sākotnējā laika plāna novērtējumam (veicot ekspertu novērtējumu, cik daudz laika varētu būt nepieciešams mērķu koka atsevišķu elementu sasniegšanai).

2. Projekta īstenošanas posmā, gadījumos, kad ir nepieciešama projekta mērķu pārskatīšana ārēju vai iekšēju faktoru rezultātā.

MoSCoW – ir lēmumu pieņemšanas atbalsta metode, kas ļauj definēt prioritātes, piemēram, gan attiecībā uz Projekta apakšmērķiem, gan attiecībā uz informācijas sistēmas prasībām vai citās jomās.

Metodes pamatā ir vērtību piešķiršana prioritizējamajām vienībām (vērtības piešķir attiecīgās jomas eksperti, ņemot vērā Līvānu novada pašvaldības stratēģiskos mērķus).

Vērtību kopa ir šāda:

► M – obligāta vienība, lai sasniegtu mērķi un nodrošinātu Līvānu novada pašvaldības stratēģiskos uzstādījumus,

► S – nepieciešama vienība, ja iespējams, bet Projekta veiksme nav no tās atkarīga,

► C – šāda vienība var palikt, ja tā neietekmē citas Projekta aktivitātes un/vai mērķus,

► W – šādu vienību var ieviest vēlāk, bet ne šī Projekta ietvaros.

90

Izmanto:

1. Projekta pamatojuma izstrādes, plānošanas posmā, metode jāizmanto, lai varētu nodefinēt projekta mērķus un apakšmērķus, kā arī lai noteiktu iespējamās mērķu sasniegšanas alternatīvas, attiecīgi piešķirot dažādas prioritātes.

2. Projekta īstenošanas posmā, gadījumos, kad ir nepieciešama projekta mērķu pārskatīšana ārēju vai iekšēju faktoru rezultātā vai arī kā uzdevuma izpildes metode, piemēram, nosakot programmatūras prasību prioritātes.

Delphi metode – metode, ko var izmantot, lai sistemātiskā veidā apkopotu ekspertu viedokļus un sagatavotu viedokļu kopsavilkumu.

Metodes procesā ir nepieciešama ekspertu grupa un diskusijas vadītājs (facilitator). Diskusijas vadītājs pārbauda un apkopo ekspertu sniegtos viedokļus un sagatavo kopējo pārskatu.

Šī metode atbalsta interatīvu, uz savstarpēju sadarbību orientētu procesu, kura gaitā no plašas ekspertu viedokļu kopas tiek iegūts viens konsolidēts viedoklis par konkrēto problēmjomu. Pirmās iterācijas rezultāts ir apkopoti viedokļi par konkrēto problēmjomu, piemēram, piemērotajiem mērķa sasniegšanas mehānismiem, kas nodrošina bāzi otrās iterācijas diskusijām un izveido jautājumu kopumu, otrajai diskusijai. Otrās iterācijas rezultāti ir ieejas dati trešajai un pēdējai iterācijai.

Lai pielietotu šo metodi ir jānozīmē neitrāls (neiesaistīts attiecīgajā problēmjomā) diskusijas vadītājs un jāidentificē ekspertu kopums, kā arī jānodefinē problēma, kurai ir jāiegūst risinājums, pēc 3 iterāciju pabeigšanas.

► 1.iterācijai ir jāsagatavo ar problēmu saistīto jautājumu kopums, kuru atbildēm ir jādod vispārīgs piedāvājums par konkrētās problēmas risinājumiem, pēc 1.iterācijas pabeigšanas, diskusijas vadītājs apkopo diskusijas rezultātus, precīzi norādot kopējo viedokli, kā arī būtiskākās atšķirīgās jomas. Diskusijas rezultāta apkopojumā neiekļauj informāciju, kas nav tieši attiecināma uz konkrēto problēmu.

► 2.iterācijai jautājumi tiek sagatavoti, balstoties uz pirmās iterācijas rezultātiem un ir piedāvātos risinājumus specificējoši. Pēc 2.iterācijas pabeigšanas, diskusijas vadītājs apkopo diskusijas rezultātus, precīzi norādot kopējo viedokli, ņemot vērā, ka diskusija ir jāvada uz kopēja kompromisa sasniegšanu.

91

► 3. jeb pēdējai iterācijai jautājumi ir jāsagatavo formātā, kas fokusējas uz lēmumu pieņemšanu, respektīvi, ekspertiem atbildot uz jautājumiem ir iterācijas beigās jāvienojas par vienu kopēju risinājumu.

Izmanto:

1. Projekta sākuma, idejas sagatavošanas un saskaņošanas posmos – neformāli projekta mērķu, prioritāšu, risinājumu definēšanai.

2. Projekta pamatojuma izstrādes, plānošanas posmā, metode jāizmanto, lai varētu nodefinēt projekta mērķus un apakšmērķus, kā arī, lai noteiktu iespējamās mērķu sasniegšanas alternatīvas.

3. Projekta pamatojuma izstrādes, plānošanas posmā, gadījumos, ja nepastāv vienots viedoklis par veicamajām aktivitātēm vai to saturu.

4. Projekta īstenošanas posmā, gadījumos, kad ir nepieciešama projekta mērķu pārskatīšana ārēju vai iekšēju faktoru rezultātā, vai arī kā aktivitāšu saturiskās realizācijas metodi – t.i. risinājumu ideju ģenerēšanai.

5. Projekta noslēguma posmā, pozitīvās un negatīvās pieredzes noteikšanā.

Interesentu (Stakeholder) analīze ir sistēmanalīzes metode, kuras mērķis ir apzināt visus Projekta interesentus un novērtēt katra Projekta interesenta iespējamo ietekmi, lai to izmantotu Projekta interesēs vai arī mazinātu, vai pat novērstu pavisam to iespējamo negatīvo ietekmi.

Metodes izmantošana ietver šādus secīgus soļus:

► interesentu saraksta izveidošana;

► īss interesentu novērtējums, nosakot katra interesenta iespējamo ietekmi pēc šādām pazīmēm: pozitīva, negatīva, neitrāla attieksme;

► specificējošs interesenta novērtējums, iezīmējot tās Projekta jomas, kuras interesents var ietekmēt ar mērķi izmantot šo informāciju pēc tam atbilstošu ietekmes veicinošu vai mazinošu pasākumu plānošanā;

► pasākumu plānošana ietekmes veicināšanai vai mazināšanai; Interesenta lomas noteikšana projektā.

92

Izmanto:

► Projekta pamatojuma izstrādes, plānošanas posmā, metode jāizmanto, lai varētu nodefinēt projekta interesentus, ar tiem saistītās iespējas un riskus.

Problēmu analīze/Problēmu koka izstrāde – ir lēmumu pieņemšanas atbalsta metode. Problēmu koks ir hierarhisks problēmu sakārtojums.

Problēmu koka izstrāde:

► ar “prāta vētru” nosaka galvenās problēmas;

► atlasa centrālo problēmu;

► meklē problēmas, kas saistītas ar centrālo problēmu;

► veido cēloņu-seku hierarhiju (savienojot ar bultām);

► ja problēma ir cēlonis, to novieto zemākā līmenī;

► ja problēma ir sekas, to novieto augstākā līmenī.

Izmantojot šo metodi, ir būtiski ņemt vērā, ka:

► problēmas jāformulē kā negatīva situācija;

► problēmai jābūt esošai, nevis iedomātai vai nākotnē paredzamai;

► problēmas atrašanās vieta problēmu koka hierarhijā nenorāda uz problēmas svarīgumu;

► problēma nedrīkst būt tāda, kurai nav risinājuma – tai jānorāda esošā negatīvā situācija.

Izmanto:

1. Projekta pamatojuma izstrādes, plānošanas posmā, metode jāizmanto, lai varētu nodefinēt projekta galveno risināmo problēmu.

2. Projekta īstenošanas posmā, kā aktivitāšu saturiskās realizācijas metodi – Projekta sfēras analīzei.

93

SMART – mērķu kvalitātes nodrošināšanas parametri, kas ir jāņem vērā definējot Projekta mērķus un apakšmērķus.

► Specifiski (Specific) – mērķiem jābūt precīzi definētiem, ikvienam saprotamam, kuram ir pamatzināšanas par projektu;

► Izmērāmiem (Measurable) – tādiem, kas ļauj noteikt vai mērķis ir sasniedzams un Projekta laikā – cik tālu ir tā izpilde;

► Saskaņotiem (Agreed Upon) – saskaņotiem ar visiem interesentiem, ka šādi mērķi ir jāsasniedz;

► Reālistiskiem (Realistic) – tādiem, kas ir sasniedzami ar pieejamajiem resursiem, zināšanām un noteiktajā laikā;

► Atbilstošiem laikam (Time Based) – ir paredzēts pietiekams laiks mērķu sasniegšanai, tajā pašā laikā, laiks nav paredzēts pārāk daudz uz konkrēto mērķi, lai tādējādi negatīvi neietekmētu Projekta kopējo iznākumu.

Izmanto:

► Projekta pamatojuma izstrādes, plānošanas posmā, metode jāizmanto, lai varētu nodefinēt projekta mērķus un apakšmērķus sasniedzamus un izmērāmus.

Struktūrplāns (Work Break-down structure) – metode, kas ļauj sarežģītus uzdevumus sadalīšana mazos uzdevumos. To var veikt tik ilgi, kamēr kādu uzdevumu vairs nevar sadalīt sīkāk. Pēc tam šo rezultātu var izmantot, lai aprēķinātu, cik būs nepieciešams laiks un izmaksas katra mazā uzdevuma izpildei.

Tipiskam struktūrplānam ir trīs līdz seši līmeņi, bet var būt arī daudz vairāk līmeņu, ja Projekta vadītājs to uzskata par nepieciešamu.

Struktūrplānu izstrādā pirms laika grafika. Metodei ir šāds process:

94

Projektu sadala līmeņos:

► 1.līmenis – galvenās norises;

► 2.līmenis – apakšnorises;

► 3.līmenis – zemas detalizācijas darbi.

Katram darba uzdevumam atzīmē sīku specifikāciju: nosaukumu un numuru struktūrplānā; vadītāju; ilgumu un budžetu (ja attiecināms); iznākumu.

Izmanto:

1. Projekta pamatojuma izstrādes, plānošanas posmā, metode jāizmanto, lai varētu nodefinēt veicamos uzdevumus.

2. Darba uzdevumu sagatavošanas, izpildes un izpildes vērtēšanas posmos, vai varētu iedalīt darba uzdevumu vai aktivitāti un sekot līdzi tā izpildei.

3. Projekta īstenošanas posmā, lai varētu uzraudzīt veicamos uzdevumus un veikt to pārplānošanu.

SVID (SWOT) – metode, kas var tikt izmantota gan Projekta plānošanas procesā, gan Projekta apstiprināšanas procesā.

Projekta apstiprināšanas procesā Projektam tiek definētas:

► Stiprās puses – tie procesi, resursi, citi atribūti, kas palīdz un veicina sasniegt Projekta mērķus;

► Vājās puses – tie procesi, resursi, citi atribūti, kas traucē vai var aizkavēt Projekta mērķu sasniegšanu;

► Iespējas – tie ārējie faktori, kas var palīdzēt Projekta mērķu sasniegšanā;

► Draudi – tie ārējie faktori, kas var negatīvi ietekmēt Projekta mērķu sasniegšanu.

Jautājumi, kas ir jāuzdod, pēc visu atribūtu nodefinēšanas:

► Kā izmantot stiprās puses?

► Kā mazināt (strādāt ar) katru no vājajām pusēm?

► Kā izmantot katru iespēju?

95

► Kā samazināt katra drauda ietekmi uz Projektu?

Piemēri.

Stiprās puses – pieejami cilvēkresursi Projekta realizācijai, pieejami finanšu resursi Projekta realizācijai, iepriekšēja pieredze šādu Projektu realizācijā, iepriekš veiktās izpētes rezultāti, kas pamato Projekta dzīvotspēju u.t.t.

Vājās puses – nepietiekami cilvēkresursi/finanšu resursi, iekšējā pretestība pret Projektu, neprecīzi nosakāmi Projekta ieguvumi u.t.t.

Iespējas – apstiprināts politikas plānošanas dokuments attiecīgajā jomā, ārvalstu institūciju prasības, klientu vēlmes.

Draudi – normatīvo aktu izmaiņas, finansējuma samazināšana, citu institūciju atšķirīgs viedoklis par Projekta sasniedzamajiem rezultātiem.

Izmanto:

1. Projekta pamatojuma izstrādes, plānošanas posmā, metode jāizmanto, lai varētu nodefinēt projekta mērķus un apakšmērķus, kā arī, lai noteiktu iespējamās mērķu sasniegšanas alternatīvas, noteiktu galvenos Projekta riskus.

2. Projekta pamatojuma izstrādes, plānošanas posmā, Projekta dzīvotspējas izvērtēšanai.

3. Projekta īstenošanas posmā, gadījumos, kad ir nepieciešama projekta mērķu pārskatīšana ārēju vai iekšēju faktoru rezultātā, vai arī kā aktivitāšu saturiskās realizācijas metodi – t.i. risinājumu ideju ģenerēšanai.

Institucionālā analīze – metode, kura ļauj novērtēt Projekta dzīvotspēju un piemērotību Līvānu novada pašvaldības stratēģiskajiem mērķiem.

Realizējot metodi Projektu pamatojumu vērtē, izmantojot šādas kritēriju grupas (kritērijus var nodefinēt katrā Projektā specifiskus):

► attīstības prioritātes (piemēram, vai Projekts nodrošina, atbalsta, veicina konkrēto attīstības prioritāšu sasniegšanu);

► politiskie, administratīvie un tiesiskie faktori (piemēram, vai Projekta ideja ir atbalstīta Ministru kabinetā, vai Projekts ierosinās virkni tiesību aktu izmaiņu, vai Projekta ideja ir atbalstīta no ārējām institūcijām);

► ārējie faktori (piemēram, vai Projekta ideja ir balstīta uz ārēju institūciju prasībām);

96

► personāla resursu pieejamība (piemēram, vai Projektam ir pietiekami cilvēkresursi tā realizācijai);

► sadarbība ar citām Projektā iesaistītajām organizācijām (piemēram, vai ir vienošanās, ka iesaistītās organizācijas labprātīgi iesaistīsies Projekta aktivitātēs);

► pieejamais laiks (vai plānotais (ārēji noteiktais) Projekta termiņš ir realizējams, ņemot vērā pieejamos resursus un citus pašvaldības Projektus).

Izmanto:

1. Projekta pamatojuma izstrādes, plānošanas posmā, metode jāizmanto, lai varētu nodefinēt projekta mērķus un apakšmērķus, kā arī, lai noteiktu iespējamās mērķu sasniegšanas alternatīvas, noteiktu galvenos Projekta riskus.

2. Projekta pamatojuma izstrādes, plānošanas posmā, Projekta dzīvotspējas izvērtēšanai.

3. Projekta īstenošanas posmā, gadījumos, kad ir nepieciešama projekta mērķu pārskatīšana ārēju vai iekšēju faktoru rezultātā.

Ekspertu novērtējums (Peer-review) – metode, kurā attiecīgās jomas eksperti novērtē sagatavoto dokumentu un sniedz rekomendācijas uzlabošanai.

Prāta vētra – metode ideju ģenerēšanai, procesu vada un veicina noteikta persona.

Tīrās diskontētās vērtības metode (NPV) – metode, kas ļauj novērtēt Projekta investīciju efektivitāti.

1. Projekta pamatojuma izstrādes, plānošanas posmā, metode jāizmanto, aprēķinātu Projekta investīciju efektivitāti.

2. Projekta pamatojuma izstrādes, plānošanas posmā, Projekta dzīvotspējas izvērtēšanai.

97

Projekta plānošanas metodes

Projekta aktivitāšu un termiņu vadīšana ir plānošanas un strukturēšanas darbību kopums, kuru īsteno, ar mērķi nodrošināt efektīvu Projekta norisi un termiņus, kā arī to uzraudzību un vadīšanu.

Svarīgākie uzdevumi, kas jāveic Projekta plānošanā: darba uzdevumu sadalīšana aktivitātēs; sakarību un to secību veidu noteikšana; Projekta gaitas plāna izveidošana; aktivitāšu ilguma un termiņu izvērtēšana; Projekta aktivitāšu un termiņu plānu optimizēšana; termiņu uzraudzīšana un vadīšana.

Projektu norises un termiņu vadīšanai var lietot specifiskas metodes un tehnikas: aktivitāšu un termiņu tabulu, vienkāršās un tīklotās līnijdiagrammas, robežstabu diagrammu, robežstabu analīzi.

Veidojot tīkla plānus var pielietot dažādas secības – normāla secība, beigu secība (sāk plānot no noteiktā Projekta beigu termiņa), sākuma secība (sāk plānot no noteiktā Projekta sākuma termiņa), lēcienveida secība (izmanto gan Projekta sākuma, gan beigu termiņus).

► Gaitas plāns – aktivitātes jāsakārto loģiskā secībā, ievērojot to, vai aktivitātes var notikt vienlaicīgi (paralēli) vai viena pēc otras, ja vienas pabeigšana ir otras uzsākšanas priekšnoteikums; gaitas plānā jāietver arī Projekta vadīšanas aktivitātes; paralēlo aktivitāšu skaitam nevajadzētu būt lielākam kā Projekta komandas locekļu kopskaitam; visām aktivitātēm, izņemot pēdējo, obligāti jābūt pēcaktivitātēm, respektīvi, nevar būt vaļēji zari.

► Robežstabi – ir īpašas nozīmes norises, kurās formulē pāreju no vienas fāzes (posma) otrā. Tā ir aktivitāte, kurā tiek izvērtēts sasniegtais stāvoklis atsevišķā Projekta fāzē (posmā) un Projektam kopumā. Robežstabā izvērtējamie parametri: paveikto darbu apjoms; termiņu ievērošana; resursu izlietojums; darbu kvalitāte. Norises robežstabā notiek šādas darbības: datu savākšana; salīdzināšana ar plānu un noviržu noteikšana; noviržu analīze; noviržu korekcijas plāna sagatavošana; lēmuma pieņemšana.

► PERT – Projekta gaitas tīkla plāna sastādīšanas metode, kas sniedz projekta plāna grafisku attēlojumu, parādot saistību starp aktivitātēm. Bultas diagrammas galvenie elementi un to skaidrojums:

• Aktivitāte – bulta no notikuma līdz notikumam, virs bultas uzraksta nosaukumu, zem bultas – darbības ilgumu;

98

• Agrākais laiks – pats pirmais datums, kad notikums var notikt. Diagrammā agrāko termiņu ieraksta kreisās puses sektorā;

• Vēlākais laiks – pats pēdējais datums, kad notikums var notikt ar nosacījumu, ka Projekta beigu termiņš paliek tas pats. Vēlāko termiņu ieraksta labās puses trīsstūrī.

• Laika rezerve ir starpība starp notikumu vēlāko iespējamo termiņu un agrāko gaidāmo termiņu.

► Līnijdiagramma jeb Ganta diagramma ir metode ar kuras palīdzību var atspoguļot Projekta komandai un uzraugošajām struktūrām, kas viņiem jādara noteiktajā laikā un, lai izprastu uzdevumu savstarpējo saistību, kā arī izprastu uzdevumu pabeigšanas laikā nozīmību. Tā balstās uz līnijas diagrammu, atainojot horizontālajā asī laiku un vertikālajā – aktivitātes.

► Cilvēkresursu plānošanas metode – katrai aktivitātei ir identificētas kompetences, pieredze un zināšanas, kas ir nepieciešamas, lai realizētu konkrēto aktivitāti, tāpat ir jānorāda, cik daudz šādu resursu cilvēkdienu ir nepieciešamas konkrētās aktivitātes realizācijai (cilvēkdienu apjoms tiek noteikts balstoties uz iepriekšējo pieredzi konkrēta darba apjoma realizācijai). Nākamais solis ir norādīt konkrētus darbiniekus vai ārēji ekspertus, vai ārpakalpojumu sniedzējus, iezīmējot to lomas un atbildības Projekta konkrētā aktivitātē. Katram cilvēkresursam ir jānorāda paredzamais sākuma datums darbā pie noteiktās aktivitātes, paredzamais ilgums, noslodze un veids, kā šie eksperti tiks iegūti (rīkojums, iepirkums, uzaicinājums u.t.t.). Cilvēkresursu plānu var izveidot kā tabulu.

Izmanto:

1. Projekta pamatojuma izstrādes, plānošanas posmā, metode jāizmanto, lai varētu nodefinēt veicamos uzdevumus, laiku un resursus.

2. Darba uzdevumu sagatavošanas, izpildes un izpildes vērtēšanas posmos, vai varētu iedalīt darba uzdevumu vai aktivitāti un sekot līdzi tā izpildei.

3. Projekta īstenošanas posmā, lai varētu uzraudzīt veicamos uzdevumus un veikt to pārplānošanu.

Tirgus analīze – jāizmanto tiem Projektiem, kuriem ir plānots piesaistīt ārējus piegādātājus, jānovērtē nepieciešamie finanšu resursi. Analīze jāveic balstoties uz IUB pieejamo informāciju par līdzīga apjoma/satura/sarežģītības piegāžu izmaksām (jāapskata periods vismaz 2 gadi).

99

Izmanto:

1. Projekta pamatojuma izstrādes, plānošanas posmā, lai aprēķinātu Projekta finanšu resursu apjomu.

Piegādātāju analīze – jāizmanto tiem Projektiem, kuriem ir plānots piesaistīt ārējus piegādātājus, jānovērtē nepieciešamie finanšu resursi. Analīze jāveic mutiski vai rakstiski aptaujājot iespējamos ārējos piegādātājus par attiecīgā pakalpojuma/preces izmaksām.

Izmanto:

1. Projekta pamatojuma izstrādē, plānošanas posmā, lai aprēķinātu Projekta finanšu resursu apjomu.

Risku vadība – jāizmanto, lai identificētu Projekta riskus un izstrādātu to mazināšanas/novēršanas pasākumus. Risku vadība notiek saskaņā ar Līvānu novada domes risku vadības procesu, tajā pašā laikā attiecībā uz Projektu riskiem ir jāievēro, ka:

Risku kategorijas tiek piešķirtas, izmantojot šādas vērtības:

► Stratēģiskie riski;

► Finanšu riski;

► Normatīvie riski;

► Cilvēkresursu riski;

► Tehnoloģiskie riski;

► Operacionālie riski.

Riska iestāšanās varbūtība tiek vērtēta, izmantojot šādas vērtības:

100

► Augsta;

► Vidēja;

► Zema.

Riska iestāšanās sekas tiek vērtētas, izmantojot šādas vērtības:

► Augsta;

► Vidēja;

► Zema.

Riska kopējo vērtējumu nosaka eksperts vai eksperti, ņemot vērā riska iestāšanās varbūtību un riska iestāšanās sekas.

Projekta risku vadība tiek realizēta caur Projektu uzraudzības padomes sēdēm un Projekta Progresa ziņojumiem.

Piemēri.

Projektu riskiem – izmaksas un paredzētais laiks ir pārāk optimistiski, iepirkuma procedūra var tikt kavēta ārēju apstākļu dēļ, darbinieki nevar iesaistīties Projektā, ārējie interesenti boikotē Projekta gaitu, neparedzēti budžeta samazinājumi, neskaidri definēti uzdevumi, neskaidri definētas lomas un pienākumi, ieinteresētās puses neatbalsta Projekta risinājumus, Piegādātājs nepiegādā preci/pakalpojumu vajadzīgajā kvalitātē, programmatūras prasības netiek nodefinētas precīzi, tiesību aktu izmaiņas Projekta sfērā, nepietiekama vadības iesaiste.

Izmanto:

Visos projekta posmos.

Projekta konfigurācijas pārvaldība – norisinās visu Projekta dzīves ciklu un nodrošina, ka Projekta dokumentācija ir viennozīmīgi identificējama.

101

Minimālais Projekta dokumentācijas apjoms ir šāds:

► Projekta pamatojums;

► Projekta plāns;

► Progresa atskaites;

► Iepirkuma dokumentācija (cik tālu tas nedublē kādu pastāvošo kārtību attiecībā uz iepirkuma dokumentācijas uzglabāšanu);

► Projekta uzraudzības padomes sēžu protokoli;

► Projekta noslēguma ziņojums, kas ietver Projekta pozitīvās un negatīvās puses un rekomendācijas Projektu vadības rokasgrāmatas izmaiņām.

Izmanto:

Visos projekta posmos.

Projekta izmaiņu vadīšana – norisinās caur noteiktajām tolerances robežām, kuras katram Projektam nosaka Projektu uzraudzības padome.

Projekta plānošanas posmā Projektu uzraudzības padome nosaka tolerances robežas pret sākotnēji noteikto:

► Laika plānu;

► Budžetu;

► Kvalitātes prasībām.

Tolerances robežas tiek noteiktas kontekstā ar atbildības jomām, t.i.,: Kādas ir pieļaujamās nobīdes no laika plāna/budžeta/kvalitātes kritērijiem, kuras var akceptēt Projekta vadītājs un par tām neziņot Projekta uzraudzības padomei? Un Kādas ir pieļaujamās nobīdes no laika plāna/budžeta/kvalitātes kritērijiem, kuras var akceptēt Darba grupas vadītājs un par tām neziņot Projekta vadītājam?

Visas izmaiņas attiecībā uz Projekta plānu tiek dokumentētas iekšējā Projekta dokumentācijā un ir izsekojamas.

Izmanto:

1. Projekta īstenošanas posmā – izmaiņu vadības procesa nodrošināšanai.

102

Projekta vadības metodes

Darba grupu sanāksmes – Projekta operatīvās vadības instruments. Sasaucams vismaz vienu reizi nedēļā (darba grupu pieeja piemērojama komplicētu lielapjoma projektu gadījumos, kad Projekta komanda ir daudzskaitlīga, savukārt apspriežamais jautājums skar tikai vienu vai vairākus atsevišķus projekta virzības jautājumus, piemēram, viens no projekta mērķa sasniegšanas soļiem ir informācijas sistēmas izstrāde – tādā gadījumā darba grupas sastāvā ietilps tikai tie Projekta komandas dalībnieki, kuru specializācija ir tieši saistīta ar šī apakšmērķa sasniegšanu).

Projekta komandas sanāksmes – Projekta operatīvās vadības instruments. Sasaucams vienu reizi nedēļā vai vienu reizi divās nedēļās.

Projekta uzraudzības padomes sanāksmes – Projekta augstākās vadības instruments. Sasaucams vismaz vienu reizi divos mēnešos.

103

9.2. Pielikums Nr.2

Katra projekta posma izpildē izmantojamas konkrētas projekta vadības metodes. Projekta vadības metodes sadalījumā pa projekta posmiem, apakšposmiem un atkarībā no definētā projekta statusa (mazs/vidējs/liels projekts) sniegtas turpinājumā pievienotajā tabulā.

Vadības metožu apraksts sniegts rokasgrāmatas pielikumā Nr.1.

Projekta posms \ Projekta

veids

Mazs Vidējs Liels

Projekta pamatojuma sagatavošana, izskatīšana un apstiprināšana Projekta sākums

1. Dokumentu analīze ar mērķi identificēt risināmo jautājumu un sasniedzamos rezultātus.

- 2. Intervijas ar citiem projekta interesentiem, ja nepieciešams, ar mērķi identificēt risināmo jautājumu un sasniedzamos rezultātus.

-

-

3. Delphi metode ar mērķi definēt visiem interesentiem pieņemamu Projekta mērķi un/vai risināmo problēmu.

Rezultātā jāiegūst atbilde uz jautājumu, kāpēc Projekts ir nepieciešams un kāds būs tā rezultāts.

Projekta idejas

saskaņošana

Ekspertu novērtējums (Peer – review) – attiecīgās Projekta risināmās jomas eksperta novērtējums, vai Projekta ideja ir virzāma turpmāk, atbildot uz jautājumu – vai Projekts sniegs risinājumu/uzlabojumu konkrētajā jautājumā.

Rezultātā jāiegūst atbilde uz jautājumu, vai Projekta ideja ir virzāma tālākai analīzei un novērtēšanai.

Projekta plānošana

1. Dokumentu analīze ar mērķi precizēt risināmo jautājumu un sasniedzamos rezultātus, tos kvantificējot. 2.Problēmu analīze ar mērķi definēt galveno projekta ietvaros risināmo problēmu.

104

Projekta posms \ Projekta

veids

Mazs Vidējs Liels

3. SMART – ar mērķi definēt kvalitatīvus un viennozīmīgi saprotamus projekta mērķus. 4. Mērķu koks ar mērķi izveidot Projekta mērķu koku, kas pēc tam tiks izmantots Projekta struktūrplāna sagatavošanā. 5. Laika plāna sagatavošanas metodes (PERT, līnijdiagramma) ar mērķi novērtēt projekta realizācijai nepieciešamos laika resursus. 6. Risku analīze. 6. Interesentu (Stakeholder) analīze ar

mērķi apzināt visus projekta interesentus un novērtēt katra interesenta iespējamo ietekmi.

7. Konfigurācijas pārvaldība

7. Intervijas ar citiem projekta interesentiem, ja nepieciešams, ar mērķi precizēt risināmo jautājumu un sasniedzamos rezultātus, tos kvantificējot.

- 8. MoSCoW – ar mērķi noteikt sasniedzamo mērķu prioritātes.

-

9. Izmaksu plānošanas metodes (t.sk. tirgus analīze, piegādātāju analīze) ar mērķi novērtēt projekta realizācijai nepieciešamos finanšu resursus.

Visas metodes var

tikt izmantotas neformāli, t.i.

nedokumentējot rezultātus, tomēr

Projekta plānošanas laikā, tās ir jāizmanto.

10. Risku analīze 10. Delphi metode ar mērķi konsolidēt ekspertu viedokļus par mērķa sasniegšanā izmantojamiem mehānismiem.

11. Konfigurācijas pārvaldība

11. Risku analīze

- - 12. konfigurācijas pārvaldība

Rezultātā ir jāizstrādā Projekta plāns. Projekta

plāna saskaņošana

1. Dokumentu analīze ar mērķi izvērtēt projekta pamatojuma saturisko atbilstību.

2. Ekspertu novērtējums (Peer – review) – attiecīgās Projekta risināmās jomas eksperta novērtējums, vai projekta pamatojums izstrādāts atbilstoši noteiktajām prasībām un pamato projekta realizācijas nepieciešamību.

Rezultātā ir jāsaskaņo vai jānoraida Projekta plāns.

105

Projekta posms \ Projekta

veids

Mazs Vidējs Liels

Projekta plāna

izskatīšana un

precizēšana

1. Dokumentu analīze ar mērķi izvērtēt projekta plāna saturisko atbilstību. 2. Institucionālā analīze ar mērķi izvērtēt iespējamās alternatīvas, novērtējot attīstības prioritātes, resursu, laika pieejamību un citus faktorus.

-

3. SVID (SWOT) analīze ar mērķi identificēt projekta stiprās, vājās puses, iespējas un draudus un izvērtēt projekta iekšējo un ārējo faktoru sniegtās priekšrocības un problēmas.

-

-

4. Tīrās diskontētās vērtības (Net Present Value) metode ar mērķi novērtēt projekta investīciju efektivitāti.

Rezultātā ir jāsaskaņo vai jānoraida Projekta plāns. Projekta plānošana

Projekta plānošana

1. Struktūrplāns, kas izstrādāts balstoties uz Mērķu koku. Visas aktivitātes sadala vismaz 3 līmeņos un augstākā līmeņa (1.līmeņa) aktivitātēm ir tieši jānodrošina Projekta mērķu sasniegšana. Katrai aktivitātei atzīmē ilgumu un nepieciešamos resursus (finanšu, ja ir iepirkums, cilvēku, saimnieciskos un tehnoloģiskos, ja nepieciešams). Struktūrplānu gatavo hierarhijas veidā. 2. Laika plāna sagatavošanas metode PERT – struktūrplānā definētās aktivitātes izvieto uz laika ass atbilstoši metodes aprakstam. Izvietojumam var pievienot arī nepieciešamos resursus. vai 2. Ganta diagrammas vai Līnijdiagrammas - struktūrplānā definētās aktivitātes izvieto uz laika ass atbilstoši metodes aprakstam. Izvietojumam var pievienot arī nepieciešamos resursus. 3. Robežstabi – definējot kontroles mehānismus Projekta plānā ir jānorāda robežstabi jeb īpašas nozīmes norises, kurās formulē pāreju no vienas fāzes otrā. 4. Konfigurācijas pārvaldība

Struktūrplāna veidošana var tikt izmantota neformāli, ja to ir apstiprinājusi Projekta uzraudzības padome, t.i.

nedokumentējot rezultātus un izmantojot kā sākuma datu avotu laika plāna gatavošanā.

-

Gadījumā, ja ir paredzēts iepirkums atklāta konkursa, sarunu procedūras vai

106

Projekta posms \ Projekta

veids

Mazs Vidējs Liels

slēgta konkursa veidā ir jāierēķina papildus laika rezerve iespējamām

pārsūdzībām. -

IT izstrādes projektos, plāns jāgatavo saskaņā ar Piegādātāja iesniegto plānu (vai arī jāizmanto papildinot šis plāns).

Rezultātā ir jāizstrādā Projekta plāns (laika, resursu, aktivitāšu).

Projekta realizācija Darba

uzdevumu plānošana

1. Struktūrplāns ar mērķi sagatavot darba uzdevumu atbilstoši definētajām projekta aktivitātēm un identificēt katras aktivitātes nozīmi projekta mērķu sasniegšanā, kā arī darba uzdevuma veikšanai izmantojamos resursus.

Rezultātā ir jāizstrādā darba

uzdevums(i) projekta īstenošanā

iesaistītajiem speciālistiem.

Rezultātā ir jāizstrādā darba uzdevums(i) projekta īstenošanā

iesaistītajiem speciālistiem un/vai darba grupu vadītājiem.

Darba uzdevuma

izpilde

Uzdevuma izpildē lieto attiecīgai aktivitātei piemērotas metodes, kas nav Projekta vadības metodes, piemēram, programmēšana, modelēšana. Tajā pašā laikā atsevišķas no Projekta vadības metodēm var tikt izmantotas, piemēram Intervijas, SVID.

Darba uzdevuma

izpildes vērtēšana

1. Ekspertu novērtējums (Peer – review) – Projekta vadītāja vai darba grupas vadītāja novērtējums, vai darba uzdevums veikts atbilstoši noteiktajām prasībām un projekta vajadzībām. 2. Struktūrplāns ar mērķi pārbaudīt darba uzdevuma izpildi atbilstoši struktūrplānā norādītajām aktivitātēm. 3. Laika plāna sagatavošanas metode PERT vai Ganta diagrammas vai Līnijdiagrammas ar mērķi pārbaudīt, darba uzdevuma izpildi pret plānotajiem laika un citiem resursiem. Rezultātā ir jāpieņem vai jānoraida darba uzdevuma rezultāts.

Projekta īstenošana

1. Projekta uzraudzības sēdes, kurās 1 reizi divos mēnešos tiek vērtēts Projekta progress attiecībā pret plānoto, Projekta problēmas un riski un pieņemti lēmumi attiecībā uz Projekta turpmāko gaitu. 2. Projekta komandas sēdes, kurās katru nedēļu vai atsevišķos gadījumos katru otro nedēļu, tiek vērtēts Projekta progress, konkrētu darba uzdevumu līmenī, gan attiecībā uz laika un resursu izpildi pret plānoto, gan arī pēc saturiskās būtības, nosakot riskus un problēmas un pieņemot lēmumus par korektīvajām darbībām.

107

Projekta posms \ Projekta

veids

Mazs Vidējs Liels

3. Konfigurācijas pārvaldība.

3. Darba grupu sēdes vienu vai vairākas reizes nedēļā par konkrētu darba uzdevumu izpildes gaitu, konstatētajām problēmām un nepieciešamajiem risinājumiem.

4.Izmaiņu vadība. 4. Konfigurācijas pārvaldība. - 5.Izmaiņu vadība.

Projekta noslēgšana Informācijas

sagatavošana par projekta rezultātiem

1. Informācijas apkopošana un grupēšana ar mērķi apkopot sākotnēji plānotos un projekta ietvaros sasniegtos rezultātus un identificēt iespējamās uzlabojumu jomas.

Rezultātā ir jāizstrādā informācijas apkopojums par projekta ietvaros sasniegtajiem rezultātiem.

Projekta rezultātu

izskatīšana, izvērtēšana un prakses apkopšana

1. „Prāta vētra” ar mērķi apkopot pēc iespējas plašāku viedokļu loku. 2. Delphi metode ar mērķi konsolidēt projekta dalībnieku un citu iesaistīto pušu viedokļus par projekta ietvaros sasniegtajiem rezultātiem un rekomendācijām turpmākajām darbībām. 3. Konfigurācijas pārvaldība.

Rezultātā ir jāizstrādā dokumentētas Projektā iegūtās atziņas (pozitīvās un negatīvās) un rekomendācijas, ja nepieciešams,

attiecībā uz izmaiņām Projekta vadības procesā. Atziņām ir jābūt klasificētām, piemēram – Projekta plānošana,

Iepirkumi, ES fondu projekti, Prasību definēšana u.t.t

108

9.3. Pielikums Nr.3

Vadības komitejai

PROJEKTA PLĀNS Rīgā

Nr. Līvānu novada domes nomenklatūras numurs

1. PROJEKTS

Projekta nosaukums

Projekta numurs

Projekta plāna izstrādātājs

Datums

2. INFORMĀCIJA PAR PROJEKTU

2.1. Plānotais Projekta ilgums (1.pielikums – laika grafiks)

Plānotais Projekta uzsākšanas datums

Plānotais Projekta noslēguma datums

Projekta ilgums (mēnešos)

2.2. Plānotais Projekta budžets

Projekta budžets (LVL) Ietver informāciju par plānoto Projekta budžetu, t.sk. kādi ir finansējuma avoti un plānotā Projekta finanšu plūsma.

2.3. Projekta komanda (ieteicams atspoguļot shematiski) Projekta vadītājs

Citi Projekta komandas dalībnieki (sadalījuma pa darba grupām, ja attiecināms)

Citi dalībnieki Projekta tolerances robežas (pieļaujamās

Ietver informāciju par tolerances robežām attiecībā uz laika plānu / budžetu / kvalitātes prasībām.

109

novirzes)

3. PROJEKTA APRAKSTS

Projekta plānoto aktivitāšu apraksts

Ietver apkopojošu informāciju par Projektā plānotajām aktivitātēm papildus pievienojot: § Projekta aktivitāšu aprakstu (Projekta plāna 1.

pielikums); § Projekta laika plānu, parādot aktivitāšu savstarpējo

saistību (Projekta plāna 2. pielikums). Projekta plānoto iznākumu apraksts

Ietver informāciju par Projektā plānotajiem iznākumiem.

4. CITA INFORMĀCIJA

Ārējo faktoru ietekme un pieņēmumi

Ietver informāciju par ārējiem faktoriem, kas var ietekmēt Projekta progresu un informāciju par pieņēmumiem, uz kā pamata Projekta plāns sagatavots. /Informācija aizpildāma tikai par vidējiem/lieliem Projektiem/.

Projekta organizatoriskais ietvars

Ietver informāciju par Projektā iesaistīto personu lomām un atbildībām, t.sk. norādot atbildīgo par katras aktivitātes īstenošanu (Projekta plāna 1.pielikums). Ja Projektā tiks veidotas Darba grupas, ietver informāciju par darbu deleģēšanas un uzraudzības pieeju.

Projekta progresa kontroles pieeja

Ietver informāciju par to kā un kad Projekta progress tiks saskaņots ar Projekta Vadības komiteju.

Projekta riski

Ietver informāciju par ar Projekta realizāciju saistītajiem riskiem /Informācija aizpildāma tikai par vidējiem/lieliem Projektiem/.

Cita informācija Cita ar Projekta īstenošanu saistīta informācija.

110

1.pielikums. Projekta aktivitāšu apraksts

Aktivitātes Nr.

Aktivitātes nosaukums

Aktivitātes apraksts

Nodevuma/ produkta apraksts

Aktivitātes uzsākšanas

un noslēguma

datums

Atbildīgais par aktivitātes īstenošanu

1.1. 1.2. 2.1.

2.pielikums. Laika grafiks

Aktivitāte 1.mēnesis 2.mēnesis 3.mēnesis n. mēnesis 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1. Projekta posms Nr.1

1.1. Aktivitāte Nr.1 1.2. Aktivitāte Nr.2 N aktivitāte

Sagatavotājs Projekta vadītājs V.Uzvārds SASKAŅOTS: 1.Projekta komandas dalībnieki; 2. Iesaistīto struktūrvienību vadītāji

111

9.4. Pielikums Nr.4

Vadības komitejai

PROJEKTA PROGRESA ZIŅOJUMS Rīgā

Nr. Līvānu novada domes nomenklatūras numurs

1. PROJEKTS

Projekta nosaukums

Projekta numurs

Pārskata izstrādātājs

Sagatavošanas datums

Projekta progresa

pārskata periods

2. PROJEKTA STATUSA KOPSAVILKUMS

3. AKTIVITĀŠU ĪSTENOŠANAS PROGRESS PĀRSKATA PERIODĀ

Tiek sniegta informācija par:

§ Tām aktivitātēm, kuru īstenošanai nepieciešama saskaņojuma

saņemšana;

§ Pašreiz īstenojamajām aktivitātēm;

§ Pabeigtajām aktivitātēm;

112

§ Tām aktivitātēm, kuru īstenošana bija jāuzsāk šajā pārskata periodā, bet

tā ir aizkavējusies (lai norādītu uz potenciālo risku par laika grafika

neievērošanu);

§ Koriģējošās aktivitātes, kuras veiktas pārskata periodā.

4. NĀKAMĀ PERIODĀ PAREDZĒTĀS AKTIVITĀTES

Tiek sniegta informācija par:

§ Tām aktivitātēm, kuru īstenošanai būs nepieciešama saskaņojuma

saņemšana;

§ Nākamajā periodā paredzētajām īstenojamajām aktivitātēm;

§ Aktivitātēm, kuras būtu jāpabeidz nākamajā periodā;

§ Koriģējošās aktivitātes, kuras būtu jāveic nākamajā pārskata periodā.

5. PROJEKTA IZPILDES PROGRESS

Tiek izvērtēts Projekta izpildes progress pret sākotnēji plānoto budžetu un

laika grafiku.

6. IZMAIŅU PIEPRASĪJUMI

Tiek sniegta informācija par ierosinātajiem, apstiprinātajiem/ noraidītajiem un

pašreiz izskatīšanā esošajiem izmaiņu pieprasījumiem.

7. GALVENĀS PROBLĒMAS UN RISKI

Tiek ietvertas aktuālās vai potenciālās problēmas. Sagatavotājs Projekta vadītājs V.Uzvārds SASKAŅOTS: Projekta komandas dalībnieki

113

9.5. Pielikums Nr.5 Riska

ID Riska

kategorija Risks Iestāšanās varbūtība

Iestāšanās sekas

Kopējais vērtējums

Riska novēršanas/mazināšanas

plānotā aktivitāte Atbildīgais