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NOÇÕES SOBRE A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

Por favor ajustem seus celularesPor favor ajustem seus celulares para o modo silencioso.para o modo silencioso.

http://www.stepfordwives.com/html/wallpapers/wp_7_1024.html

LINCOLN WEINHARDT 1985 GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA – USP 1989 ESPECIALIZAÇÃO EM ENGENHARIA DE EQUIPAMENTOS – PETROBRAS/UFRJ 2001 PÓS-GRADUAÇÃO MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL – FGV – MANAGEMENT 2002 PÓS-GRADUAÇÃO EM MARKETING DE TI – ESPM 2003... MESTRANDO EM ECONOMIA EMPRESARIAL – UCAM

DOCÊNCIAPROFESSOR DE MARKETING, ECONOMIA E TECNOLOGIA (2001- ...)

•PREPARANDO ALUNOS DAS UNIVERSIDADES SALGADO DE OLIVEIRA, CÂNDIDO MENDES E ISE-CENSA, PARA INGRESSAREM NO MERCADO DE TRABALHO CONSCIENTE DA REALIDADE MERCADOLÓGICA E DAS TENDÊNCIAS TECNOLÓGICAS.

PETROBRAS GERENTE DE COMUNICAÇÃO E SEGURANÇA DE INFORMAÇÕES (2007 - ... )

RESPONSÁVEL PELA ÁREA DE COMUNICAÇÃO E SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO NA BACIA DE CAMPOS.COORDENADOR DE SEGURANÇA DE INFORMAÇÕES (2006)

•RESPONSÁVEL COORDENAÇÃO DA SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO NA BACIA DE CAMPOS. COORDENADOR DE MOVIMENTAÇÃO DE GÁS (2005)

•RESPONSÁVEL COORDENAÇÃO DA MOVIMENTAÇÃO E PRODUÇÃO DO GÁS DA BACIA DE CAMPOS.COORDENADOR DE PLANEJAMENTO DE TI (2003 - 2004 )

•RESPONSÁVEL PELA REESTRUTURAÇÃO DA GERÊNCIA DE TI PARA O SEGMENTO DE EXPLORAÇÃO E PRODUÇÃO DE ÓLEO E GÁS DA BACIA DE CAMPOS.

COORDENADOR DE APOIO AO USUÁRIO DE TI (2002 - 2003)•RESPONSÁVEL PELA CERTIFICAÇÃO ISO 9001 NO PROCESSO DE APOIO AO USUÁRIO DE TI DA BACIA DE CAMPOS.

COORDENADOR DE MARKETING DE TI E DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS (2001 - 2002)•RESPONSÁVEL PELA IMPLEMENTAÇÃO DA ÁREA DE MARKETING DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO NA UNIDADE DE NEGÓCIOS DA BACIA DE CAMPOS, PARA CERCA DE 12.000 CLIENTES.

GERENTE DE INFRA-ESTRUTURA DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO (1998 - 2001)•RESPONSÁVEL PELA ÁREA DE INFRA-ESTRUTURA DE TI NA UNIDADE OPERACIONAL DA BACIA DE CAMPOS. CONSIDERADO PELO GARTNER GROUP O BENCHMARK MUNDIAL EM TCO.


“Só fazemos melhor aquilo que, repetidamente, insistimos em melhorar. A busca da excelência não deve ser um objetivo, e sim um hábito.”

Aristóteles


Modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade, baseado na participação de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, através da satisfação do cliente e dos benefícios para todos os membros da organização e para a sociedade.

HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL

SHEWHART, W. A.Pai do Controle Estatístico da Qualidade.Mestre de W. E. Deming. Autor de: "Economic Control of Quality of Manufactured Product"; "Statistical Method from the View Point of Quality Control".Criou as Cartas de Controle. O ciclo PDCA é também conhecido como Ciclo de SHEWHART.


DEMING, William EdwardsProfessor/Consultor de renome internacional na área da Qualidade, tendo levado a indústria japonesa a adotar novos princípios de administração. Como reconhecimento por sua contribuição à economia japonesa a JUSE Union of Japanese Scientists and Engineers (União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses) instituiu o prêmio DEMING.


DEMING, William EdwardsPublicou mais de 200 trabalhos, dentre os quais: "Quality, Productivity and Competitive Position" e "Out of Crisis" (Qualidade: a Revolução na Administração). Neste último livro o Dr. Deming apresenta o "Saber Profundo" e os "Quatorze Princípios" contendo os pontos básicos de sua filosofia. O ciclo PDCA é também conhecido como Ciclo de DEMING. O Professor DEMING faleceu em dezembro de 1993.


JURAN, Joseph M.Especialista em administração da Qualidade, uma de suas maiores contribuições foi a ênfase no crescimento do ser humano e no trabalho apoiado na motivação. Juran ressaltou ainda a grande diferença entre criar (melhorias) e prevenir mudanças (Rotina).


JURAN, Joseph M.A chamada "Trilogia JURAN" engloba os processos gerenciais: Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade e Melhoramento da Qualidade. O Prof. JURAN é autor de diversos trabalhos e livros, dentre os quais "Juran’s Quality Control Handbook", Juran on Leadership for Quality: and Executive Handbook".


ISHIKAWA, KaoruPioneiro nas atividades de TQC no Japão. Em 1943 ele desenvolveu o Diagrama de Causa e Efeito, conhecido também como Diagrama de Ishikawa ou de Espinha de Peixe. Professor da Universidade de Tóquio, Ishikawa publicou dentre outros, os seguintes livros: "What is Total Quality Control? The Japanese Way", "Quality Control Circles at Work", "Guide to Quality Control", "Introduction to Quality Control". Ishikawa morreu em 1989.

AS 5 DIMENSÕES DA QUALIDADE

A Qualidade Total: Abrange as cinco dimensões da qualidade, que afetam a satisfação das necessidades das pessoas:

1 – QUALIDADE INTRÍNSECA do produto ou serviço;2 – CUSTO ou preço;3 – ATENDIMENTO ou prazo;4 – MORAL ou ética;5 – SEGURANÇA do cliente e das pessoas da organização.

http://www.3djeweler.com/wipm/display_contact1.php?product_id=123&&store_id=1

MELHORIA CONTÍNUA

KAIZEN: Palavra japonesa que se refere à prática da melhoria contínua através de pequenas mudanças, utilizando-se de métodos, técnicas e da criatividade das pessoas no seu próprio setor de trabalho, em quaisquer níveis hierárquicos, sem maiores investimentos.

Em Grego krisis, crise significa a decisão tomada por um juiz ou um médico;

Em Sânscrito, crise vem de kir ou kri que significa purificar e limpar;

Em Chinês, crise representa purificação e oportunidade de crescimento.

Leonardo Boff

Um sucesso espetacular é sempre precedido de uma preparação espetacular.

Crise

PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:

É a arte gerencial que se baseia em estudo de cenários: Análise da Competitividade (Porter), Análise do Mercado, Análise do Segmento, Análise Ambiental (Austin), etc.O planejamento estratégico visa garantir a sobrevivência e a evolução da empresa.

WEINHARDT, Lincoln

PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:

Somente o planejamento estratégico permite a quebra de paradigmas de processos.Sendo condição necessária para determinar a visão e rever a missão da organização.

WEINHARDT, Lincoln

PLANEJAMENTO

Os Planos de Ação oriundos do planejamento estratégico derivam dos fatores críticos de sucesso.

As ações descritas nestes visam capacitar a organização a superar suas fraquezas internas, para minimizar ou neutralizar as ameaças externas.

WEINHARDT, Lincoln

As fraquesas (weaknesses) e as ameaças (threats), assim como os pontos fortes (strengths) e as oportunidades (opportunities), são os frutos do fatores críticos de sucesso, conhecidos como Matriz SWOT ou FOFAs.

http://www.ambire.ca/swot.html

PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO TÁTICO:

É a arte gerencial que se baseia nos indicadores de processo – índices de controle e de verificação. O planejamento tático visa a melhora contínua dos processos de uma organização.

WEINHARDT, Lincoln

PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO TÁTICO:

O planejamento tático faz uso ferramentas técnicas da qualidade: Estratificação, Folha de Verificação, Gráfico de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Correlação, Histograma, Gráficos e Cartas de Controle .

WEINHARDT, Lincoln

http://www.ep-seal.petrobras.com.br/antigo/gepro/nucat/homepagenucat/_vti_bin/shtml.exe/Corqual/Glossarioaz.htm

PLANEJAMENTO

WEINHARDT, Lincoln

Os Planos de Ação oriundos do planejamento tático derivam do processo de PDCA.

Diferente dos planos obtidos no nível estratégico os planos no nível tático são obtidos através da análise de indicadores de processo e ferramentas de qualidade como:

Gráfico de Pareto1, Brainstorm2, Diagrama de Causa e Efeito3, etc.

PDCA

Ciclo PDCA: Sigla advinda das palavras inglesas Plan, Do, Check, Action - método gerencial composto de quatro fases básicas: planejamento, execução, verificação e ação corretiva.

http://www.ep-seal.petrobras.com.br/antigo/gepro/nucat/homepagenucat/_vti_bin/shtml.exe/Corqual/Glossarioaz.htm

PLANO DE AÇÃO

Método 5W 2H: Check-list utilizado como método para contruir os planos de ação, frutos de planejamentos estratégico ou tático.

Os Ws correspondem às seguintes palavras do inglês: What (o quê), Who (quem), When (quando) e Why (por que).Os Hs corresponde a How (como) e How Much (quanto custa).

WEINHARDT, Lincoln

PLANO DE AÇÃO

WEINHARDT, Lincoln

O quê?WHAT

Ação ou tarefa

proposta a ser

realizadas para o

atingimento dos

objetivos estratégicos

ou das metas táticas.

Por que?WHY

Justificativa lógica

sobre a motivação da ação

proposta.

Como?HOW

Meio ou maneira

pela qual a ação

poderá ser viabilizada.

Quem?WHO

Responsável pela

realização da ação. Não

precisa ser o executor.

Quando?WHEN

Prazo ou data de

conclusão da ação.

Pode ser definido

como um prazo

relativo a uma outra

ação.

Onde?WHERE

Local de materializa

ção da ação.

Pode ser definido um local físico ou virtual.

Exemplo: http://www.domínio.com.br

Quanto Custa?HOW MUCH

Custo estimado

para a realização da ação.

Pode ser fornecido

através de parâmetros como Hhs,

ESSENCIAISESSENCIAIS

PLANO DE AÇÃO

WEINHARDT, Lincoln

PLANO DE AÇÃO - 5W2H

PROJETO: Contingência na Tecnologia de Informações da MACoilPROBLEMA: Garantir o Contingenciamento dos Sistemas de Informação da MACoilSOLUÇÃO PROPOSTA: Plano de Ação MultifásicoRESULTADO ESPERADO: Elevada Segurança dos Sistemas de Informação da MACoil

What Why How Who When Where How Much

1 Revisar e modernizar sistema de Nobreak da rede estabilizada.

Garantir eficiência em caso de falha na linha da Fornecedora Local. Considerando a hipótese de cluster.

Através de consultoria especializada.

Diretor de infra-estrutura

Ago Sub-estação R$200.000

2 Organizar cubículo e rack de switches da rede estruturada.

Evitar riscos de incêndio e acidentes devido aos riscos de curto ocasionados por fiação mal organizada.

Através de solicitação ao Serviço de Telecom.

Supervisor do CPD

Jun CPD R$100.000

3

Remanejar local da Expedição das proximidades da Operação dos Servidores.

Evitar riscos de incêndio devido a presença de combustíveis no local (Papel e toner) e a vulnerabilidade causada por pessoas estranhas junto ao escaninho.

Refazer o Lay-out e solicitar a execução do serviço.

Supervisor do CPD

Jun CPD R$ 100.000

4 Revisão da distribuição dos extintores na sala da Operação do CPD.

Garantir um rápido combate à eventual foco de incêndio.

Através de consultoria especializada.

Supervisor do CPD

Mai CPD R$5.000

5 Instalação de sensores de fogo e gás interligados ao sistema de monitoramento.

Para garantir o bloqueio imediato da sala em caso de sinistro.

Contratando serviço especializado.


Ago CPD R$100.000

6 Instalação de sistema de extinção de CO2 no interior do CPD interligados ao sistema de emergência.

Garantir um rápido combate à eventual foco de incêndio.

Contratando Serviço Especializado.


Ago CPD R$200.000

7 Restringir o acesso de pessoas da área do CPD.

Garantir a Segurança física do local, reduzindo as chances de atentados e acidentes.

Instalando cadeado eletrônico, porteiro eletrônico com camera de vídeo.


Jun Operação R$20.000

8 Capacitar todos os empregados do CPD ao combate de incêndio classe B.

Garantir a eficiência no combate a eventual sinistro.

Através de treinamento específico.

Supervisor do CPD

Out Centro de Treinamento

R$20.000

Planejamento Estratégico: visão de cenáriosPRAHALAD, C.K.; AUSTIN, J. E.; MACEDO-SOARES, T. D. L.; PORTER, M.; etc.Produto: Plano de Ações - Estratégico

Planejamento Tático: análise de indicadoresFoco no PDCA.Produto: Plano de Ações - Tático

Nível Operacional-Tarefas e Ações

PLANEJAMENTO

WEINHARDT, Lincoln

QUESTÕES SOBRE PLANEJAMENTO

1. Qual a diferença entre Planejamento Estratégico e Planejamento Tático?

2. Em que se baseiam as ações do Plano de Ações do Planejamento Estratégico e do Planejamento Tático?O Planejamento Tático permite a quebra de paradigmas de processos?

3. O Planejamento tático permite a redefinição da Missão e Visão de uma empresa?

4. O que é um ciclo PDCA? 5. Devemos trazer pessoas com a visão tática para participar

do Planejamento Estratégico? e pessoas com a visão operacional para participar do Planejamento Tático? Por que?

II PARTE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Os pioneiros da administração como Taylor, Fayol, Mayo e outros renomados precursores da administração clássica, tinham as suas visões voltadas para o interior das organizações. Após a segunda guerra mundial o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizações, pois a produtividade não significava mais o sucesso. A organização tinham que atender a demanda do mercado.

Deste problema surgiu o “Planejamento Estratégico”.

No início consistia apenas em uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma organização de produção, e partir dessa análise elaborar uma “estratégia” que conseguisse uma compatibilização positiva dessas variáveis com os objetivos da organização (ANSOFF, 1981).


Jacy Ferreira, M.FGV - 2001

As Vantagens da Gestão Estratégica1.Provê melhor direção para toda a Empresa no ponto crucial: O que estamos tentando fazer e alcançar?2.Deixa os gerentes mais alerta aos ventos das mudanças, das novas oportunidades e das ameaças.3.Provê um raciocínio lógico aos gerentes para avaliar as demandas de recursos – tão escassos, para investir em áreas produtoras de resultados e de suporte a Estratégia da Empresa.4.Ajuda a unificar as decisões estratégicas dos gerentes através da Empresa.5.Cria uma postura mais proativas dos gerentes, e contrapõe tendências para decisões mais reativas e defensivas.6.Uma Estratégia provê ...

...Uma visão compreensiva da Empresa como um todo;...Direção;...Coesão;...Padrões de ação, tomada de decisões;...Integração.

Estratégia do Oceano Azul W. Chan Kim

Competir nos espaços de mercado existentes

Criar espaços no mercado inexplorados

Vencer os concorrentes tornar a concorrência irrelevante

Aproveitar a demanda existente Criar e capturar a nova demanda

Fazer o trade-off* Valor-Custo romper o trade-off* Valor-custo

Alinhar todo o sistema de atividades da empresa com sua escolha estratégica de

diferenciação ou baixo custo

Alinhar todo o sistema de atividades da empresa em busca

da diferenciação e baixo custo.

Estratégia do Oceano Vermelho

Estratégia do Oceano Azul

(*) Trade-off = sacrificar uma coisa pela outra.KIM, Chan W.; MAUBORGNE, Renée. A Estratégia do Oceano Azul. Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante.Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

Estratégia do Oceano Azul W. Chan Kim

Um dos conceitos mais importantes dentro da idéia do Oceano Azul é que a estratégia deve ser constantemente reinventada. “É inevitável que o Oceano Azul se torne vermelho com o passar do tempo, porque os concorrentes irão te imitar e tentar aperfeiçoar a sua idéia”.

“Por isso, é importante saber que é necessário de tempos em tempos retomar a estratégia”.

As Casas Bahia criaram um nicho de mercado específico para atender as camadas mais pobres da população brasileira. “Este é um exemplo claro de como desenvolver um Oceano Azul. E esse nicho pode ser criado, inclusive, dentro do próprio oceano vermelho"

Fonte: Portal HSM On-line29/08/2007

Case H2OH!

Para o Seven Up, da PepsiCo, sair do Red Ocean rumo ao Blue Ocean das águas saborizadas, foi necessário:

1- Encontrar Insights na construção de um posicionamento inovador num mercado hiper-competitivo.

2- Mudar o paradigma de um mercado comoditizado. Desafiar: porque não???

Carlos Ricardo


Case H2OH!

“Os insights* são vitais em um processo de inovação” Carlos Ricardo

(*) Insights = pronfunda compreensão da situaçãoFonte: Portal HSM On-line29/08/2007

Case H2OH!

“Tivemos de entender os anseios da população para atendermos suas demandas”

Carlos Ricardo


Existem oportunidades: é preciso enxergá-las

“O gestor precisa repensar novos modelos de negócios. Deve apostar na essência da transformação empreendedora, porque o bom estrategista precisa ser inovador e ter aspirações maiores que os recursos”

C.K. Prahalad


Existem oportunidades: é preciso enxergá-las

Na promissora base da pirâmide, indústrias como a de celulares conseguiram atrair até os consumidores de baixa renda. “O mercado indiano de telefonia celular cresce vertiginosamente”. “Existem aqueles que acham que penetrar na base da pirâmide pode ser inviável e existem outros que vêem nessa lacuna a melhor oportunidade, exatamente porque ainda não foi explorada”.

C.K. Prahalad


Observe o mercado para conquistar novos clientes

“Sempre existe algo plausível a ser feito”. “Insight é a palavra quente do marketing de hoje”.

Philip Kotler

“Com base em uma pesquisa, a empresa descobriu que o motivo que fazia com que essas pessoas não jogassem golfe era a vergonha de segurar nos tacos, bater na bola e não acertar. A empresa resolveu então tentar conquistar aquela promissora fatia do mercado. Criou um taco tão grande que os praticantes não poderiam errar a bola. Muita gente começou a jogar em razão do novo taco”.



“Insight é a palavra quente do marketing de hoje”.

Philip Kotler

“uma eficiente maneira de conquistar clientes é considerar seus anseios, perceber como usam o produto e entender quais os problemas apresentados por itens adquiridos. É importante questionar os consumidores acerca de itens considerados por eles ideais. Incentivar um cliente a modificar ou aperfeiçoar um produto pode resultar em novas idéias. Uma mulher questionada acerca do carro capaz de satisfazer suas necessidades pode sugerir o desenvolvimento de um banco giratório que não dificulte sua saída do carro quando sua roupa for um vestido. E, esse tipo de sugestão pode resultar em bons negócios”.


Experimentar arriscando.

Jogo do nove pontos:Unir todos os nove pontos com somente 4 retas, sem tiraro lápis do papel.

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“Insight é a palavra quente do marketing de hoje”.

Philip Kotler

“a Kellogg’s descobriu uma maneira de fazer isso. Percebeu que alguns de seus clientes, principalmente os homens, levavam para o trabalho um saquinho com cereal para comerem durante o dia. A empresa notou então a oportunidade de desenvolver um produto que agregasse ao sabor a facilidade. Criou as barrinhas de cereal, ou seja, variou a maneira de vender seus produtos, agora disponíveis também fora das caixas”.Fonte: Portal HSM On-line

29/08/2007

Cultura e competitividade analíticas alavancam resultados Thomas Davenport

“Não basta mais apenas relatórios, é necessário estudos analíticos.

uma coleta de dados analítica é essencial não apenas para a gestão interna da informação, mas principalmente para a tomada de decisões.

É preciso utilizar as análises como a principal fonte de informações para competir no mercado”.


COMPONENTES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Missão Representa o seu papel a cumprir na sociedade ou, ainda, a razão essencial da sua existência. Para identifica-la, basta responder a pergunta: O que de essencial deixaria de ser oferecido a sociedade (ou ao segmento onde atuamos) se a nossa Empresa não existisse?

Visão Aonde a organização pretende estar em um futuro de médio a longo prazo?

Diagnóstico Ambiental Externo

Representa a análise das variáveis externas que influenciam a Organização, identificando Ameaças e Oportunidades.

Diagnóstico Ambiental Interno

Representa a análise das Forças e Fraquezas da Organização perante as ameaças e oportunidades externas.

Fatores Críticos de Sucesso

Representam as ações para minimizar ou eliminar as fraquezas e evitar ameaças.

Plano Estratégico de Ação

Representa o desdobramento dos fatores críticos de sucesso organizados através de uma estrutura lógica, conhecida 5W2H.

I - DIMENSÕES DE AACKER - AUSTINDimensão Perguntas Áreas

Tecnológica

As atuais tecnologias estão se desenvolvendo? Que novas tecnologias estão sendo exploradas? Qual a probabilidade de uma reviravolta tecnológica? Como ela poderá ocorrer? Quando será sentida? Qual seu o impacto sobre outras tecnologias e mercado?Qual a probabilidade de uma reviravolta nas teorias e práticas organizacionais? Como ela irá ocorrer? Quando será sentida?

Tecnologia de Produto, de Processo e Periférica (de administração)

GovernamentalQue mudanças podem ocorrer nas leis? Quais seus possíveis impactos? Que impostos ou incentivos podem ser criados? Quais as tendências e riscos políticos?

Internacional, Nacional, Local Fiscal, Trabalhista, Segurança, Comercial Ecológica

EconômicaQuais as projeções para a economia? Quais as projeções para os mercados correlacionados? Como evolui a distribuição da riqueza?Qual a tendência dos interesses dos investidores?

Internacional, Nacional e Local

Cultural Quais as tendências de estilo de vida ou moda? O que as impulsiona? Por que? Trabalho, Lazer

DemográficaComo o crescimento populacional afeta o tamanho dos mercados? Que tendências demográficas representam ameaças ou oportunidades(inclusive dos trabalhadores)?

Internacional, Nacional e Local

Ecológica Como está evoluindo a legislação ambiental? Como está evoluindo a conscientização ecológica? Nacional, Local

II - AS SEIS DIMENSÕES PARA A ANÁLISE DO SETOR

1-Estrutura do Segmento

Quem são os principais concorrentes? Qual o escopo da rivalidade competitiva (local, regional, nacional, internacional, global)? Qual o grau de diferenciação dos produtos e serviços (altamente diferenciado, diferenciado ou produtos comodities)? Qual o número de rivais e seus tamanhos relativos (Setor fragmentado ou concentrado)?Há prevalência de integração vertical (para frente ou para trás)? Qual o número de fornecedores, e seus tamanhos relativos? Qual o número de compradores, e seus tamanhos relativos? Há facilidades de entrada ou de saída do Setor?

2-Custos no Segmento

Qual a atual estrutura de custos e sua tendência? Há economias de escala em operação/produção, transporte, marketing de massa, etc.? A utilização da capacidade industrial/operacional é crucial para o baixo custo e a eficiência produtiva ou da prestação de serviços? Setor é sensível aos efeitos da curva de experiência? Há alto requerimento de capital? O lucro no Setor está acima ou abaixo dos rendimentos do mercado financeiro para risco similar?

3-Distribuição no Segmento

Quais os sistemas de distribuição atual e suas tendências?

4-Desenvolv. e Crescimento no Segmento

Qual o tamanho do segmento? Qual a velocidade de crescimento do segmento? Quais as tendências de crescimento do tamanho ou desenvolvimento do Segmento?

5-Ciclos de Vida no Segmento

Em que estágio do ciclo de crescimento o segmento está (introdução, crescimento, estagnação, início/fim da maturidade ou declínio)?Qual o estágio do produto no seu ciclo de vida do produto e como pode ser alterada sua curva do ciclo de vida?

6-Tecnologia no Segmento

Qual o estágio tecnológico das empresas do Segmento? Quais as tendências e velocidade da mudança tecnológica nos processos produtivos e de introdução de novos produtos?

II - AS SEIS DIMENSÕES PARA A ANÁLISE DO SETOR

III - ANÁLISE DE MERCADO E SUAS DIMENSÕES

Análise Quantitativa

Evolução e tendências de volumes (vendas, exportações, etc.); Evolução e tendências de fatias (Empresa e concorrentes); Evolução e tendências de preços;Distribuição Geográfica (volume/área);Segmentação (volume/segmento).

Análise Qualitativa ou dos Instrumentos de Marketing (Mix de Mercado)

Produto (dimensões da qualidade); Promoção (propaganda e publicidade); Preço;Ponto de Distribuição (forma de distribuir);Flexibilidade (à mudanças no mercado);Responsividade (rápida inovação e pequeno prazo de entrega).

IV - AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

1-Entrantes Potenciais

Novas empresas que poderão vir a concorrer com as atuais.

2-Produtos substitutos

Produtos alternativos, oriundos de outros Setores, que poderão vir a concorrer para uma mesma necessidade, neste Setor.

3-Poder de Barganha dos Clientes

Possíveis oligopólios e tendências de verticalização para trás dos mesmos.

4-Poder de Barganha dos Fornecedores

Possíveis oligopólios e tendências de verticalização para frente dos mesmos.

5-Rivalidade entre os competidores

Disputas nas Dimensões do Mix de Mercado, entre os atuais concorrentes dos Setor.


Jacy Ferreira, M.FGV - 2001

Modelo Ampliado para a Análise da Competitividade

OBRIGADO!

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