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OPM3, PRINCE2 und das Management von Projektportfolios Aktuelle Trends im Projektmanagement Dr. Oliver Linssen Alexander Rachmann

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OPM3, PRINCE2 und das Managementvon Projektportfolios

Aktuelle Trends imProjektmanagement

Dr. Oliver Linssen

Alexander Rachmann

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Aktuelle Entwicklungen im Projektmanagement: OPM3 und PRINCE2© LIANTIS GmbH & Co. KG, St.­Anton­Str. 69–71, 47798 Krefeld

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Einleitung

Mängel im Projektmanagement Ursache fürscheiternde IT­Projekte

Thema heute: aktuelle Entwicklungen im BereichProjektmanagement

Fokus auf zwei prozessorientierte Ansätze:1. OPM3 ­ Ansatz zur Verbesserung

unternehmensweiten Projektmanagements2. PRINCE2 ­ prozessorientierter Ansatz für die

Durchführung von Projekten

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Agenda

OPM3

Kritische Würdigung OPM3

PRINCE2

Kritische Würdigung PRINCE2

Fazit

Die Ansätze werden nicht verglichen!

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OPM3

Organizational ProjectManagement Maturity Model

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Was ist OPM3?

Methode, mit deren Hilfe Unternehmen ihreunternehmensweite Fähigkeit überprüfen undverbessern können, Projekte durchzuführen.

Es geht nicht um die Fähigkeit, einzelne Projekteauszuführen, sondern um „the application ofknowledge, skills, tools, and techniques toorganizational and project activities to achieve theaims of an organization through projects“.

Es wird davon ausgegangen, dass die Fähigkeiteneines Unternehmens, sein Projektportfolio und diedarin enthaltenen Projekte (und Programme) zumanagen, stark korrelieren.

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Von wem ist OPM3?

Herausgegeben vom Project ManagementInstitute, einem internationalen Verband von ca.240.000 PM­Fachleuten.

Weitere Standards des PMI:PMBOK (Project Management Body of Knowledge) istder international anerkannte De­facto­Standard fürProjektmanagement und beschreibt die allgemeinbewährte Praxis des Projektmanagements (also denStand der Technik). . .erw. durch: Government Ext., Military Ext.Std. Programm Mngmt., Std. Portfolio Mngmt.Std. Config. Mngmt., Earned Value Mngmt.Std. WBS

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OPM3 im Rahmen des Steuerungssystemseiner Organisation

Quelle: PMI: The Standard forPortfolio Management,Newton Square 2006.

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Die Domänen (PPP)

Quelle: PMI: The Standard for Portfolio Management,Newton Square 2006.

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Management by Projects

Quelle: PMI: The Standardfor Portfolio Management,Newton Square 2006.

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Vergleich

Quelle: PMI:The Standardfor PortfolioManagement,Newton Square2006.

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PPM­Prozess des PMI

Quelle: PMI: The Standard for Portfolio Management,Newton Square 2006.

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Der Verbesserungsprozess von OPM3basiert auf 4 Stufen bzw. Reifegraden (SMCI)

Standardize:Vereinheitliche bzw.standardisiere den Prozess

Measure:Miss den Prozess

Control:Implementiere ein System zurKontrolle des Prozesses

Improve:Verbessere den Prozesskontinuierlich

Quelle: PMI: OPM3:Knowledge Foundation,Newton Square 2004.

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Aufbau von OPM3

Quelle: PMI: OPM3:Knowledge Foundation,Newton Square 2004.

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OPM3 verwendet einen iterativenVerbesserungsprozess

Quelle: PMI: OPM3:Knowledge Foundation,Newton Square 2004.

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Best Practises, Capability, Outcomes

Best Practice: in derIndustrie anerkanntePraktik

Capability: Kompetenzen,um PM­Prozesseausführen zu können

Outcome: messbaresErgebnis

Key PerformanceIndicator: Kriterium, mitdessen Hilfe man in derLage ist, qualitativ oderquantitativ die Existenzeines Ergebnisses zubestimmen.

Quelle: PMI: OPM3: Knowledge Foundation,Newton Square 2004.

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Beispiel

Best Practice: Einrichten von organisations­internen Erfahrungsaustauschgruppen

Capability: Unterstütze Aktivitäten auf demGebiet Projektmanagement in der Organisation

Outcome: Initiativen bzw. Gruppen, die sich mitdiesem Thema befassen

KPI: Gibt es die Gruppen wirklich? Wie viele?

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Einige Best Practices und die betroffenenDimensionen

Quelle: Heinz Schelle: Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) des PMI. In PMaktuell ­ Heft 1/2006

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Zuordnung Best Practice zu Prozessgruppen(IPECC)

Jede Best Practice und Capability wird einer derfünf Prozessgruppen zugeordnet, die aus demPMBOK übernommen wurden:

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OPM3 und PMBOK verwenden einähnliches Projektmodell

PMBOK

OPM3

Quelle: Project Management Institute:A Guide to the Project Management Body ofKnowledge,3rd. Ed., Newton Square 2004.

Quelle: PMI: OPM3:Knowledge Foundation,Newton Square 2004.

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Das OPM3­Konstrukt mit den DimensionenPPP (Domäne), SMCI (Stage) und IPECC(Process Group)

Quelle: PMI: OPM3:Knowledge Foundation,Newton Square 2004.

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Bewertung eines Projektmanagementsystemsmit OPM3

Frage 23: Gibt es in Ihrer Organisation standardisierte unddokumentierte Prozess auf der Projektebene für denAbschluss des Vorhabens? Werden sie auch praktiziert?

Frage 26: Hat Ihre Organisation eine einheitliche Methodefür die Definition, Sammlung und Analyse vonProjektmetriken, um sicherzustellen, dass die Projektdatenkonsistent und genau sind?

Frage 60: Existieren in Ihrer Organisation standardisierteund dokumentierte Prozesse auf der Programmebene fürdie Startprozesse?

Frage 145: Identifiziert und bewertet Ihre OrganisationMöglichkeiten der Verbesserung bei den wichtigstenPlanungsprozessen (z. B. Projektdefinition, Schätzung derVorgangsdauern und der Kosten, Risikoanalyse,Beschaffungsplanung usw.) auf der Projektportfolioebene?

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Auswertung

Quelle: http://opm3online.pmi.org/

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Vorschläge zurVerbesserung

Quelle: http://opm3online.pmi.org/

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OPM3

Kritische Würdigung

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Stärken von OPM3

Ziel: Verbesserung der Organisation

Zusammen mit Standards für Projekt­, Programm­ undPortfoliomanagement deckt OPM3 das komplette Gebietdes Management­by­Projects einer Organisation ab:

Unternehmensweiter Ansatz, der nicht nur isolierte, punktuelleVerbesserungen ermöglichtStrategische Ausrichtung

flexibel in der Anwendung

sehr strukturierter Aufbau

Wissen sehr vieler hochqualifizierter PM­Experten

globale Verbreitung

branchenneutraler Ansatz

basiert auf PMBOK

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Kritik an OPM3

gedruckte Dokumentation wenig wertvoll

nur effektiv einsetzbar mit PM­Ansatz des PMI

vorliegende Fassung ist „erster Wurf“: wird in der Praxis erprobt

weiche Faktoren („Ressource Mensch“) fehlen

Self­Assessment basiert auf Aussagen v. MitarbeiternBetriebsblindheitUnkenntnisFehlendes Fachwissen

tiefer gehende Analyse erfordert die Hinzuziehung einesCertified OPM3 Assessors oder PMI Certified OPM3Consultants

keine Hinweise zur Umsetzung

nur in Englisch verfügbar

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OPM3 als Instrument desProjektportfoliomanagements

OPM3 ist ein Instrument des Projekt­Portfoliomanagements (PPM) ­ einem aktuellenen vogue­Thema in der IT. OPM3 macht abereine Reihe von Punkten deutlich:

Für ein PPM müssen vergleichbare Projektprozesseeingerichtet sein, da sonst die mangelndeVergleichbarkeit der Steuerung unmöglich istPPM erfordert die Ressourcenplanung aller Ebenen/Domänen PPP und Vorhaben inkl. eines zentralenRessourcenmanagementsPPM ohne ausgereiftes Projektmanagement funktioniertnicht: Das Portfoliomanagement kann nicht besser alsdas Projektmanagement sein

... das scheint vielen Protagonisten dieses Themasund auch Toolherstellern nicht klar zu sein.

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PRINCE2

Projects in Controlled Environments

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Was ist PRINCE2?

PRINCE2 ist die Abkürzung für Projects incontrolled environments.

Durch PRINCE2 führen Organisationenwirtschaftlich sinnvolle Projektein einem wiederholbaren Prozess unddem dazu notwendigen organisatorischen Kontextgesteuert

durch.

Sehr pragmatischer Ansatz, fast wie einKochrezept.

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Von wem ist PRINCE2?

Das OGC (Office of Government Commerce)berät die öffentliche Hand in Großbritannien inFragen der Effizienz öffentlicher Einrichtungen.

Weitere Standards des OGC:ITIL (IT Infrastructure Library)MSP (Managing Successful Programmes)M_o_R (Management of Risks)PRINCE2MM (PRINCE2 Maturity Model)P3M3 (Portfolio, Programme and Project ManagementMaturity Model)

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Aufbau von PRINCE2

8 Komponenten

8 Prozessen

3 Techniken

Quelle: The Stationary Office (TSO):Managing Successful Projectswith PRINCE2. 3rd. Ed. London 2002.

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Das Prozessmodell von PRINCE2 (1)

PRINCE2 umfasst 8 Prozesse mit SubprozessenVorbereiten eines Projekts/Starting up (SU)... von einer vagen Idee und einer Geschäftsanforderungbis zu einer Projektbeschreibung; entscheiden, ob man einProjekt durchführen soll

Initiieren eines Projekts/Initiating a project (IP)... vorbereitende Arbeiten für das Projekt bis zurProjektgenehmigung; organisieren, planen und überprüfen,ob das Projekt gerechtfertigt ist

Lenken eines Projekts/Directing a project (DP)... an Phasengrenzen oder bei Ausnahmen durch denLenkungsausschuss Entscheidungen treffen

Planen/Planning (PL)Pläne auf verschiedenen Ebenen erstellen und während desProjektverlaufs aktualisieren

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Das Prozessmodell von PRINCE2 (2)

Steuern einer Phase/Controlling a stage (CS)... die tagtägliche Arbeit des Projektmanagers

Managen der Produktlieferung/Managing Product Delivery(MP)Delegation von Aufgaben im Projektteam, sicherstellen,dass geliefert wird, was verabredet wurde

Managen der Phasenübergänge/Managing stageboundaries (SB)... Freigabe der nächsten Phase inkl. Überarbeitung derPlanung; überprüfen, ob das Projekt fortgeführt wird

Abschließen eines Projekts/Closing a project (CP)... Abnahme der Projektergebnisse, Projektauswertung,Projekt auflösen

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Dokumentation der ProzesseDie Beschreibung eines Prozesses besteht aus

einer Übersichtsgrafik der Aufgabender Aufzählung der grundlegenden Prinzipien(„wofür braucht man den Prozess?“)den Verbindungen (Kontext) zu anderen Prozessen undSubprozessen inkl. einer Grafikder Prozessbeschreibungopt. Hinweisen zur SkalierungHinweisen und Tipps

Quelle: The Stationary Office (TSO):Managing Successful Projectswith PRINCE2. 3rd. Ed. London 2002.

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Das Phasenmodellvon PRINCE2

Quelle: Ebel, Nadin: PRINCE2.Projektmanagement mit Methode.München, 2007

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Die Komponenten von PRINCE2 (1)

Risk Management:Risiken herausfinden und nachverfolgen

Quality in a Project Environment:Qualität der gelieferten Produkte sicherstellen

Configuration Management:Verwaltung der Produktstruktur

Change Control:Proaktives Management vonoffenen Punkten und Änderungen

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Die Komponenten von PRINCE2 (2)

Organization: Definiertes Rollenmodell mitVerantwortlichkeiten

Plans: Anwendung einer gestuften undhierarchischen Planung

Controls: Ergebnisse beobachten undEntscheidungen treffen

Business Case: wirtschaftliche Betrachtung desNutzens eines Projekts

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Die Komponente „Organization“Quelle: Ebel, Nadin: PRINCE2.Projektmanagement mit Methode.München, 2007

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Techniken

PRINCE2 enthält nur wenige Techniken. Abgesehenvon der ersten sind die beiden anderen optional:

1. Produktbasierte Planung: Es werden nichtAktivitäten geplant, sondern Ergebnisse

2. Änderungssteuerung

3. Qualitätsprüfungen durch Reviews

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Verbreitung

De­facto­Standard in GB

150.000 Zertifizierungen seit 1996

User­Groups in 10 Ländern

120 Schulungsfirmen

15 akkreditierte Beratungsfirmen

52 Software­Werkzeuge

Firmen, die PRINCE2 einsetzen:British TelecomFraportIBMSun

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PRINCE2

Kritische Würdigung

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Stärken von PRINCE2 (1)Ziel: Verbesserung der Produktentwicklung

Orientierung an wirtschaftlichem Nutzen

Ergebnis­ bzw. Produkt­basierte Planung

Konzept des Lenkungsausschusses (engl. Project Board) alsder verantwortlichen Rolle für die Projektlenkung

Definiertes Modell der Projektorganisation: definierte Rollenund Verantwortlichkeiten

Problem­Management: Nachhalten von Problemen bzw.offenen Punkten (engl.: Issues) in einem Log

Praxisnah: sofort einsetzbar

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Stärken von PRINCE2 (2)

Arbeitspaket als zentrales Element derArbeitssteuerung

Produktvorlagen

Management by Exception: DerLenkungsausschuss greift nur ein, wenn vorherfestgelegte Toleranzwerte überschritten sind.

ein umfassende Betrachtung des Change­ undKonfigurationsmanagements

Reviews als Werkzeug der Qualitätskontrolle

Konformität mit ISO 9000

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Stärken von PRINCE2 (3)

Besondere Betonung der frühen Phasen„Vorbereiten eines Projekts“ (SU) und „Initiiereneines Projekts“ (IP). Verhindert, dass Projekte vom„Baum fallen“

Kombinierbar mit anderen Prozessen undVerfahren

Prozesse, Rollen und Dokumente können beikleineren Projekten zusammengelegt werden

Public Domain

Erprobt

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Kritik an PRINCE2 (1)

unzureichende Berücksichtigung iterativer undagiler Ansätze

zu selten Updates der Methode

Handbuch sprachlich inkonsistent

mehr Hinweise zur Skalierung notwendig

kein Human Resource Management

keine Budget­Kontrolle (EVM)

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Kritik an PRINCE2 (2)

PINO (engl.: „Prince In Name Only“): manbedient sich unbedacht der Methodologie, hältsich dabei aber nicht an die Grundsätze

Projektbürokratie durch die starke Ausrichtungauf Dokumente

Machbarkeitsstudien nur als sep. Projekt

ohne Anpassung für kleine Projekte zuschwergewichtig

keine methodisch gestützte Anpassung(„Tailoring“) wie im V­Modell XT

keine Anforderungsanalyse

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PRINCE2 und PMBOK sind wederAlternativen noch Konkurrenten

PRINCE2... ist ein Ansatz, wie man Projekte erfolgreich und wiederholt durchführt... ist eine strukturierte Checkliste für die Projektdurchführung... ist guter Ansatz, um ein Projekt durchzuführen... ist weniger geeignet, um Projektmanagement­Wissen zu vermitteln

PMBOK... ist die Sammlung von „Prinzipien“ für das Projektmanagement unddefiniert das notwendige Wissen von Projektmanagern... ist die Referenz für jeden, der sich für Projektmanagement interessiert... ist ein guter Ansatz, um PM­Wissen zu vermitteln... ist weniger geeignet, um ad hoc ein Projekt durchzuführen

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Aktuelle Entwicklungen im Projektmanagement: OPM3 und PRINCE2© LIANTIS GmbH & Co. KG, St.­Anton­Str. 69–71, 47798 Krefeld

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Fazit

Durch den internationalen Einfluss des PMI wirdOPM3 große Verbreitung finden. KonkreteErgebnisse werden mit Interesse erwartet.Möglicherweise entsteht eine Konkurrenzsituationzum OGC.

Weil PRINCE2 einen starken Bezug zu ITIL hat,kann ein Hebel­Effekt vorhergesagt werden:Man kann davon ausgehen, dass sich PRINCE2als pragmatische PM­Methode für dieProjektdurchführung etablieren wird.

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