ppm opm3 prince2
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OPM3, PRINCE2 und das Managementvon Projektportfolios
Aktuelle Trends imProjektmanagement
Dr. Oliver Linssen
Alexander Rachmann
Aktuelle Entwicklungen im Projektmanagement: OPM3 und PRINCE2© LIANTIS GmbH & Co. KG, St.AntonStr. 69–71, 47798 Krefeld
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Einleitung
Mängel im Projektmanagement Ursache fürscheiternde ITProjekte
Thema heute: aktuelle Entwicklungen im BereichProjektmanagement
Fokus auf zwei prozessorientierte Ansätze:1. OPM3 Ansatz zur Verbesserung
unternehmensweiten Projektmanagements2. PRINCE2 prozessorientierter Ansatz für die
Durchführung von Projekten
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Agenda
OPM3
Kritische Würdigung OPM3
PRINCE2
Kritische Würdigung PRINCE2
Fazit
Die Ansätze werden nicht verglichen!
OPM3
Organizational ProjectManagement Maturity Model
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Was ist OPM3?
Methode, mit deren Hilfe Unternehmen ihreunternehmensweite Fähigkeit überprüfen undverbessern können, Projekte durchzuführen.
Es geht nicht um die Fähigkeit, einzelne Projekteauszuführen, sondern um „the application ofknowledge, skills, tools, and techniques toorganizational and project activities to achieve theaims of an organization through projects“.
Es wird davon ausgegangen, dass die Fähigkeiteneines Unternehmens, sein Projektportfolio und diedarin enthaltenen Projekte (und Programme) zumanagen, stark korrelieren.
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Von wem ist OPM3?
Herausgegeben vom Project ManagementInstitute, einem internationalen Verband von ca.240.000 PMFachleuten.
Weitere Standards des PMI:PMBOK (Project Management Body of Knowledge) istder international anerkannte DefactoStandard fürProjektmanagement und beschreibt die allgemeinbewährte Praxis des Projektmanagements (also denStand der Technik). . .erw. durch: Government Ext., Military Ext.Std. Programm Mngmt., Std. Portfolio Mngmt.Std. Config. Mngmt., Earned Value Mngmt.Std. WBS
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OPM3 im Rahmen des Steuerungssystemseiner Organisation
Quelle: PMI: The Standard forPortfolio Management,Newton Square 2006.
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Die Domänen (PPP)
Quelle: PMI: The Standard for Portfolio Management,Newton Square 2006.
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Management by Projects
Quelle: PMI: The Standardfor Portfolio Management,Newton Square 2006.
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Vergleich
Quelle: PMI:The Standardfor PortfolioManagement,Newton Square2006.
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PPMProzess des PMI
Quelle: PMI: The Standard for Portfolio Management,Newton Square 2006.
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Der Verbesserungsprozess von OPM3basiert auf 4 Stufen bzw. Reifegraden (SMCI)
Standardize:Vereinheitliche bzw.standardisiere den Prozess
Measure:Miss den Prozess
Control:Implementiere ein System zurKontrolle des Prozesses
Improve:Verbessere den Prozesskontinuierlich
Quelle: PMI: OPM3:Knowledge Foundation,Newton Square 2004.
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Aufbau von OPM3
Quelle: PMI: OPM3:Knowledge Foundation,Newton Square 2004.
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OPM3 verwendet einen iterativenVerbesserungsprozess
Quelle: PMI: OPM3:Knowledge Foundation,Newton Square 2004.
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Best Practises, Capability, Outcomes
Best Practice: in derIndustrie anerkanntePraktik
Capability: Kompetenzen,um PMProzesseausführen zu können
Outcome: messbaresErgebnis
Key PerformanceIndicator: Kriterium, mitdessen Hilfe man in derLage ist, qualitativ oderquantitativ die Existenzeines Ergebnisses zubestimmen.
Quelle: PMI: OPM3: Knowledge Foundation,Newton Square 2004.
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Beispiel
Best Practice: Einrichten von organisationsinternen Erfahrungsaustauschgruppen
Capability: Unterstütze Aktivitäten auf demGebiet Projektmanagement in der Organisation
Outcome: Initiativen bzw. Gruppen, die sich mitdiesem Thema befassen
KPI: Gibt es die Gruppen wirklich? Wie viele?
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Einige Best Practices und die betroffenenDimensionen
Quelle: Heinz Schelle: Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) des PMI. In PMaktuell Heft 1/2006
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Zuordnung Best Practice zu Prozessgruppen(IPECC)
Jede Best Practice und Capability wird einer derfünf Prozessgruppen zugeordnet, die aus demPMBOK übernommen wurden:
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OPM3 und PMBOK verwenden einähnliches Projektmodell
PMBOK
OPM3
Quelle: Project Management Institute:A Guide to the Project Management Body ofKnowledge,3rd. Ed., Newton Square 2004.
Quelle: PMI: OPM3:Knowledge Foundation,Newton Square 2004.
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Das OPM3Konstrukt mit den DimensionenPPP (Domäne), SMCI (Stage) und IPECC(Process Group)
Quelle: PMI: OPM3:Knowledge Foundation,Newton Square 2004.
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Bewertung eines Projektmanagementsystemsmit OPM3
Frage 23: Gibt es in Ihrer Organisation standardisierte unddokumentierte Prozess auf der Projektebene für denAbschluss des Vorhabens? Werden sie auch praktiziert?
Frage 26: Hat Ihre Organisation eine einheitliche Methodefür die Definition, Sammlung und Analyse vonProjektmetriken, um sicherzustellen, dass die Projektdatenkonsistent und genau sind?
Frage 60: Existieren in Ihrer Organisation standardisierteund dokumentierte Prozesse auf der Programmebene fürdie Startprozesse?
Frage 145: Identifiziert und bewertet Ihre OrganisationMöglichkeiten der Verbesserung bei den wichtigstenPlanungsprozessen (z. B. Projektdefinition, Schätzung derVorgangsdauern und der Kosten, Risikoanalyse,Beschaffungsplanung usw.) auf der Projektportfolioebene?
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Auswertung
Quelle: http://opm3online.pmi.org/
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Vorschläge zurVerbesserung
Quelle: http://opm3online.pmi.org/
OPM3
Kritische Würdigung
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Stärken von OPM3
Ziel: Verbesserung der Organisation
Zusammen mit Standards für Projekt, Programm undPortfoliomanagement deckt OPM3 das komplette Gebietdes ManagementbyProjects einer Organisation ab:
Unternehmensweiter Ansatz, der nicht nur isolierte, punktuelleVerbesserungen ermöglichtStrategische Ausrichtung
flexibel in der Anwendung
sehr strukturierter Aufbau
Wissen sehr vieler hochqualifizierter PMExperten
globale Verbreitung
branchenneutraler Ansatz
basiert auf PMBOK
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Kritik an OPM3
gedruckte Dokumentation wenig wertvoll
nur effektiv einsetzbar mit PMAnsatz des PMI
vorliegende Fassung ist „erster Wurf“: wird in der Praxis erprobt
weiche Faktoren („Ressource Mensch“) fehlen
SelfAssessment basiert auf Aussagen v. MitarbeiternBetriebsblindheitUnkenntnisFehlendes Fachwissen
tiefer gehende Analyse erfordert die Hinzuziehung einesCertified OPM3 Assessors oder PMI Certified OPM3Consultants
keine Hinweise zur Umsetzung
nur in Englisch verfügbar
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OPM3 als Instrument desProjektportfoliomanagements
OPM3 ist ein Instrument des ProjektPortfoliomanagements (PPM) einem aktuellenen vogueThema in der IT. OPM3 macht abereine Reihe von Punkten deutlich:
Für ein PPM müssen vergleichbare Projektprozesseeingerichtet sein, da sonst die mangelndeVergleichbarkeit der Steuerung unmöglich istPPM erfordert die Ressourcenplanung aller Ebenen/Domänen PPP und Vorhaben inkl. eines zentralenRessourcenmanagementsPPM ohne ausgereiftes Projektmanagement funktioniertnicht: Das Portfoliomanagement kann nicht besser alsdas Projektmanagement sein
... das scheint vielen Protagonisten dieses Themasund auch Toolherstellern nicht klar zu sein.
PRINCE2
Projects in Controlled Environments
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Was ist PRINCE2?
PRINCE2 ist die Abkürzung für Projects incontrolled environments.
Durch PRINCE2 führen Organisationenwirtschaftlich sinnvolle Projektein einem wiederholbaren Prozess unddem dazu notwendigen organisatorischen Kontextgesteuert
durch.
Sehr pragmatischer Ansatz, fast wie einKochrezept.
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Von wem ist PRINCE2?
Das OGC (Office of Government Commerce)berät die öffentliche Hand in Großbritannien inFragen der Effizienz öffentlicher Einrichtungen.
Weitere Standards des OGC:ITIL (IT Infrastructure Library)MSP (Managing Successful Programmes)M_o_R (Management of Risks)PRINCE2MM (PRINCE2 Maturity Model)P3M3 (Portfolio, Programme and Project ManagementMaturity Model)
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Aufbau von PRINCE2
8 Komponenten
8 Prozessen
3 Techniken
Quelle: The Stationary Office (TSO):Managing Successful Projectswith PRINCE2. 3rd. Ed. London 2002.
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Das Prozessmodell von PRINCE2 (1)
PRINCE2 umfasst 8 Prozesse mit SubprozessenVorbereiten eines Projekts/Starting up (SU)... von einer vagen Idee und einer Geschäftsanforderungbis zu einer Projektbeschreibung; entscheiden, ob man einProjekt durchführen soll
Initiieren eines Projekts/Initiating a project (IP)... vorbereitende Arbeiten für das Projekt bis zurProjektgenehmigung; organisieren, planen und überprüfen,ob das Projekt gerechtfertigt ist
Lenken eines Projekts/Directing a project (DP)... an Phasengrenzen oder bei Ausnahmen durch denLenkungsausschuss Entscheidungen treffen
Planen/Planning (PL)Pläne auf verschiedenen Ebenen erstellen und während desProjektverlaufs aktualisieren
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Das Prozessmodell von PRINCE2 (2)
Steuern einer Phase/Controlling a stage (CS)... die tagtägliche Arbeit des Projektmanagers
Managen der Produktlieferung/Managing Product Delivery(MP)Delegation von Aufgaben im Projektteam, sicherstellen,dass geliefert wird, was verabredet wurde
Managen der Phasenübergänge/Managing stageboundaries (SB)... Freigabe der nächsten Phase inkl. Überarbeitung derPlanung; überprüfen, ob das Projekt fortgeführt wird
Abschließen eines Projekts/Closing a project (CP)... Abnahme der Projektergebnisse, Projektauswertung,Projekt auflösen
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Dokumentation der ProzesseDie Beschreibung eines Prozesses besteht aus
einer Übersichtsgrafik der Aufgabender Aufzählung der grundlegenden Prinzipien(„wofür braucht man den Prozess?“)den Verbindungen (Kontext) zu anderen Prozessen undSubprozessen inkl. einer Grafikder Prozessbeschreibungopt. Hinweisen zur SkalierungHinweisen und Tipps
Quelle: The Stationary Office (TSO):Managing Successful Projectswith PRINCE2. 3rd. Ed. London 2002.
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Das Phasenmodellvon PRINCE2
Quelle: Ebel, Nadin: PRINCE2.Projektmanagement mit Methode.München, 2007
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Die Komponenten von PRINCE2 (1)
Risk Management:Risiken herausfinden und nachverfolgen
Quality in a Project Environment:Qualität der gelieferten Produkte sicherstellen
Configuration Management:Verwaltung der Produktstruktur
Change Control:Proaktives Management vonoffenen Punkten und Änderungen
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Die Komponenten von PRINCE2 (2)
Organization: Definiertes Rollenmodell mitVerantwortlichkeiten
Plans: Anwendung einer gestuften undhierarchischen Planung
Controls: Ergebnisse beobachten undEntscheidungen treffen
Business Case: wirtschaftliche Betrachtung desNutzens eines Projekts
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Die Komponente „Organization“Quelle: Ebel, Nadin: PRINCE2.Projektmanagement mit Methode.München, 2007
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Techniken
PRINCE2 enthält nur wenige Techniken. Abgesehenvon der ersten sind die beiden anderen optional:
1. Produktbasierte Planung: Es werden nichtAktivitäten geplant, sondern Ergebnisse
2. Änderungssteuerung
3. Qualitätsprüfungen durch Reviews
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Verbreitung
DefactoStandard in GB
150.000 Zertifizierungen seit 1996
UserGroups in 10 Ländern
120 Schulungsfirmen
15 akkreditierte Beratungsfirmen
52 SoftwareWerkzeuge
Firmen, die PRINCE2 einsetzen:British TelecomFraportIBMSun
PRINCE2
Kritische Würdigung
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Stärken von PRINCE2 (1)Ziel: Verbesserung der Produktentwicklung
Orientierung an wirtschaftlichem Nutzen
Ergebnis bzw. Produktbasierte Planung
Konzept des Lenkungsausschusses (engl. Project Board) alsder verantwortlichen Rolle für die Projektlenkung
Definiertes Modell der Projektorganisation: definierte Rollenund Verantwortlichkeiten
ProblemManagement: Nachhalten von Problemen bzw.offenen Punkten (engl.: Issues) in einem Log
Praxisnah: sofort einsetzbar
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Stärken von PRINCE2 (2)
Arbeitspaket als zentrales Element derArbeitssteuerung
Produktvorlagen
Management by Exception: DerLenkungsausschuss greift nur ein, wenn vorherfestgelegte Toleranzwerte überschritten sind.
ein umfassende Betrachtung des Change undKonfigurationsmanagements
Reviews als Werkzeug der Qualitätskontrolle
Konformität mit ISO 9000
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Stärken von PRINCE2 (3)
Besondere Betonung der frühen Phasen„Vorbereiten eines Projekts“ (SU) und „Initiiereneines Projekts“ (IP). Verhindert, dass Projekte vom„Baum fallen“
Kombinierbar mit anderen Prozessen undVerfahren
Prozesse, Rollen und Dokumente können beikleineren Projekten zusammengelegt werden
Public Domain
Erprobt
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Kritik an PRINCE2 (1)
unzureichende Berücksichtigung iterativer undagiler Ansätze
zu selten Updates der Methode
Handbuch sprachlich inkonsistent
mehr Hinweise zur Skalierung notwendig
kein Human Resource Management
keine BudgetKontrolle (EVM)
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Kritik an PRINCE2 (2)
PINO (engl.: „Prince In Name Only“): manbedient sich unbedacht der Methodologie, hältsich dabei aber nicht an die Grundsätze
Projektbürokratie durch die starke Ausrichtungauf Dokumente
Machbarkeitsstudien nur als sep. Projekt
ohne Anpassung für kleine Projekte zuschwergewichtig
keine methodisch gestützte Anpassung(„Tailoring“) wie im VModell XT
keine Anforderungsanalyse
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PRINCE2 und PMBOK sind wederAlternativen noch Konkurrenten
PRINCE2... ist ein Ansatz, wie man Projekte erfolgreich und wiederholt durchführt... ist eine strukturierte Checkliste für die Projektdurchführung... ist guter Ansatz, um ein Projekt durchzuführen... ist weniger geeignet, um ProjektmanagementWissen zu vermitteln
PMBOK... ist die Sammlung von „Prinzipien“ für das Projektmanagement unddefiniert das notwendige Wissen von Projektmanagern... ist die Referenz für jeden, der sich für Projektmanagement interessiert... ist ein guter Ansatz, um PMWissen zu vermitteln... ist weniger geeignet, um ad hoc ein Projekt durchzuführen
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Fazit
Durch den internationalen Einfluss des PMI wirdOPM3 große Verbreitung finden. KonkreteErgebnisse werden mit Interesse erwartet.Möglicherweise entsteht eine Konkurrenzsituationzum OGC.
Weil PRINCE2 einen starken Bezug zu ITIL hat,kann ein HebelEffekt vorhergesagt werden:Man kann davon ausgehen, dass sich PRINCE2als pragmatische PMMethode für dieProjektdurchführung etablieren wird.
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