post grado - ucproduccion-uc.bc.uc.edu.ve/documentos/trabajos/60002721.pdf · gestion financiera de...

UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES

DIRECCION DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

ADMINISTRACION DE EMPRESAS MENCION FINANZAS

“PROPUESTA DE ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA OPTIMIZAR LA

GESTION FINANCIERA DE LA EMPRESA FRANQUICIA TECNOLOGIES

PRINTER CENTRAL, C.A., UBICADA EN LA CUIDAD DE VALENCIA

EDO. CARABOBO UTILIZANDO COMO HERRAMIENTA DE

CONTROL EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA ACTUAL

SITUACIÓN ECONÓMICA DE VENEZUELA”.

Autora:

Lic. Desireé A. Falcón Correa

Valencia, Octubre 2009

ESTUDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOSFacultad de Ciencias Económicas y Sociales

Universidad de Carabobo

POSTGRADO











Autora:

Lic. Desireé A. Falcón Correa

Trabajo de Grado presentado para optar al título

de Magíster en Administración de Empresas Mención Finanzas




POSTGRADO

iii





CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN







Tutor: Mag. Ero del Canto

Aceptado en la Universidad de Carabobo Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Área de Postgrado Por: Mag. Ero del Canto

C.I. No. 16.245.882




POSTGRADO

iv











Autora: Lcda. Desireé A. Falcón Correa

Aprobado en el Área de Estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo por Miembros de la Comisión Coordinadora del Programa Administración de

Empresas Mención Finanzas




POSTGRADO

viii

ÍNDICE GENERAL

Pág. No.

Portada i Dedicatoria……………………………………………….…………………………x Agradecimiento…………………………………………………………………….xi Resumen…………………………………………………………………..……….xii Índice de Tablas……………………………………………………..…………….xiv Índice de Gráficos…………………………………………………………………xvi CAPITULO I EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema……………………….……………………… 17 Objetivos…………………………………………….……………………. 25 Justificación………………………………………….…………………… 26

CAPITULO II MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

Antecedentes…….……………………………………………………….. 28 Bases Teóricas….......................................................................................... 35

CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO Naturaleza de la Investigación .................................................................... 56 Nivel de Investigación .................................................................................56 Diseño de Investigación ...............................................................................57 Estrategia Metodológica...............................................................................57

Población y Muestra……………………………………………………… 58 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información………………....58 Procedimiento……………………………………………………………...61 CAPITULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS….…….……. 72

ix

CAPITULO V Propuesta de Estrategias Gerenciales para optimizar la Gestión Financiera de la Empresa Franquicia Tecnologies Printer Central, C.A., utilizando el Cuadro de Mando Integral.......…………………..110 CONCLUSIONES……………………………………………………………… 135 RECOMENDACIONES………………………………………………………. 138 LISTA DE REFERENCIAS………………………………………………….. 141 ANEXOS……………………………………………………………………….. 147

x

DEDICATORIA

A mi familia con todo mi amor, pues es la fuerza que me mueve cada día,

especialmente mi pequeño Sebastían.

xi

AGRADECIMIENTO

A los profesores del área de Postgrado de la Facultad de Ciencias Económicas y

Sociales de la Universidad de Carabobo, especialmente a la Profesora Egleé de

Blanco, Profesor Pedro Juan y el Profesor Ero del Canto, por brindarme el todo apoyo

requerido para el logro de la presente investigación, sinceramente, muchas gracias!

xii

“PROPUESTA DE ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA OPTIMIZAR LA GESTION FINANCIERA DE LA EMPRESA FRANQUICIA TECNOLOGIES

PRINTER CENTRAL, C.A., UBICADA EN LA CUIDAD DE VALENCIA EDO. CARABOBO UTILIZANDO COMO HERRAMIENTA DE

CONTROL EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA ACTUAL SITUACIÓN ECONÓMICA DE VENEZUELA”.

Autora: Lcda. Desireé Falcón.

Tutor: Mag. Ero del Canto.

Octubre, 2009

RESUMEN

El presente trabajo de grado consiste en el diseño de Propuestas Estratégicas para optimizar la Gestión Financiera del Departamento de Finanzas y Gerencia General de la empresa objeto de estudio, dada su necesidad de evaluar su gestión actual. Para ello se recurrió a analizar tanto el perfil interno como externo de la empresa, obteniendo así su respectivo análisis DOFA, que sirvió de base para la formulación objetivos estratégicos planteados conforme a la dos escenarios de actuación a saber uno optimista y otro pesimista, y el tiempo de dedicación que puede incorporarse o no en la empresa para su crecimiento. El tipo de metodología empleado fue descriptivo, documental y de campo, bajo la modalidad de Proyecto Factible, tomando como muestra a las únicas dos (02) personas que laboran en la empresa, a quienes se les realizó entrevistas y se les aplicó un cuestionario de preguntas abiertas y cerradas, que fueron validadas tanto por expertos como el coeficiente Alfa Cronbach; Análisis Cualitativo y Estadística, obteniendo como resultado una información fiable que sirvió de base para el logro de las Propuestas Estratégicas a través del uso el Cuadro de Mando Integral como herramienta gerencial que permitió formular e incorporar la Planificación Estratégica dentro de la organización, evaluando incluso la Factibilidad de su aplicación y proponiendo Indicadores de Gestión para el logro de la Misión, Visión y Valores Corporativos no descritos antes de esta investigación.

Palabras Claves: Planificación Estratégica; Gestión Financiera; Cuadro de

Mando Integral; Indicadores de Gestión

xiii

“PROPOSED MANAGEMENT STRATEGIES TO OPTIMIZE THE FINANCIAL MANAGEMENT OF THE COMPANY FRANCHISE

TECNOLOGIES PRINTER CENTRAL, CA, LOCATED IN THE CITY OF VALENCIA STATE CARABOBO CONTROL AS A TOOL FOR

USING THE BALANCED SCORECARD IN THE CURRENT ECONOMIC SITUATION IN VENEZUELA”.

Author: Lcda. Desireé Falcon.

Tutor: Mag Ero of song.

October, 2009

ABSTRACT

This work consists of the design degree of strategic proposals to optimize the financial management of the Department of Finance and General Management of the company under consideration, given their need to assess their current management. This was used to analyze both the internal and external profile of the company, thus obtaining their respective swot analysis, which was the basis for formulating strategic objectives raised under the two scenarios of action namely one optimistic and pessimistic, and time commitment that can be incorporated or not the company for growth. The type of methodology used was descriptive, documentary and field in the form of Feasible Project, taking as a sample of only two (02) people working in the company, who have conducted interviews and answered a questionnaire open and closed questions, which were validated both by experts as the Cronbach alpha coefficient; Qualitative Analysis and Statistics, obtaining reliable information that formed the basis for achieving the strategic proposal by using the Balanced Scorecard as a management tool that allowed to formulate and incorporate strategic planning within the organization, assessing whether the feasibility of their application and proposing management indicators for achieving the Mission, Vision and Corporate Securities not described prior to this research.

Keywords: Strategic Planning, Financial management, Balanced Scorecard,

Management Indicators.

xiv

INDICE DE CUADROS Y TABLAS

Cuadro No. Pág.

1. Los Elementos de Acción Directa e Indirecta que influyen

en las Organizaciones. 36

2. Las Funciones del Cuadro de Mando Integral 54

3. Cuadro Técnico Metodológico 69

Tabla No. Pág.

1. Matriz Axiológica de Tecnologies Printer Central, C.A. 78

2. Proposiciones Cuestionario Aplicado 80

3. Análisis Cualitativo de las Preguntas Abiertas del Cuestionario

Aplicado 82

4. Perfil de Capacidad Interna (PCI) de Tecnologies Printer Central, C.A. 89

5. Perfil de Capacidad Interna (PCI) de Tecnologies Printer Central, C.A.

Tabulado por Porcentaje (%) 90


en (%) Fortaleza/Impacto 91


en (%) Debilidades/Impacto 92

8. Perfil de Capacidad Externa (POAM) de Tecnologies Printer Central, C.A. 98

9. Perfil de Capacidad E1terna (POAM) de Tecnologies

Printer Central, C.A. Tabulado por Porcentaje (%) 99

xv

Pág.


Printer Central, C.A. en (%) Oportunidades/Impacto 100


Printer Central, C.A. en (%) Amenazas/Impacto 101

12. Análisis DOFA Factores Claves de Éxito de la Empresa 106

13. Análisis de Estrategias Propuestas Financieras y No Financieras.

Caso de Estudio: Tecnologies Printer Central, C.A. 114

14. Cuadro Resumen de Herramientas Gerenciales 115

15. Propuestas por Escenarios de Posibilidades a Elegir en la empresa

Tecnologies Printer Central, C.A. 119

16. Propuestas de Estrategias en base al Cuadro de Mando Integral

dedicándose el 100% del Tiempo 122

17. Propuestas de Estrategias en base al Cuadro de Mando Integral

dedicándose el 20% del Tiempo 124

18. Metodología del Cuadro de Mando Integral 127

19. Cuadro Resumen de la Propuesta de Estrategias para Tecnologies

Printer Central, C.A. utilizando el Cuadro de Mando Integral 133

xvi

INDICE DE GRAFICOS

Gráfico No. Pág.

1. Distribución de los Resultados de la Matrix Axiológica

de Tecnologies Printer Central, C.A. 79

2. Tabla Resumen del Cuestionario Aplicado a Tecnologies

Printer Central, C.A. 81

3. Pregunta No. 30.-¿Cree que la falta de herramientas de información

de soporte de gestión empresarial que faciliten la información, es un

factor determinante en la consecución de los objetivos estratégicos? 86

4. Pregunta No. 31.-¿Cómo es la situación de su empresa con respecto

al cuadro de mando integral? 87

5. Puntos Críticos del Área de Finanzas y Gerencia 109

6. Formulación de la Misión Empresarial 111

7. “Valores Corporativos de Tecnologies Printer Central, C.A.” 112

8. Organigrama Propuesto a la Empresa 118

9. “Cuadro de Mando Integral Propuesto” 128

10. Ingresos Aproximados de Tecnologies Printer Central, C.A.

con el 20% del Tiempo del Personal 131

11. Ingresos Proyectados (incremento del 20% con respecto al

Año anterior) dedicando 100% del Tiempo 132

17

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Según Krätke (2008) la actual crisis financiera tiene sus precedentes: el

malestar del sistema monetario europeo en los años 1992-1993, el shock mexicano de

los años 1995-1996 o el crac de hace una década en países del sureste asiático. Crisis

financieras y monetarias con ramificaciones globales. Quien se tome la molestia de

analizar las causas y los efectos de ellas, descubrirá paralelos con los desjarretados

mercados financieros de nuestros días.

A mediados de los 90, países del sureste asiático como Tailandia, Malasia,

Indonesia o Singapur experimentaron, a diferencia de una economía japonés en

estado de tisis, un boom sin precedentes históricos. El volumen de crédito de estos

países creció parcialmente entre ocho y diez veces más rápido que su PIB. Una parte

en continua expansión de esos créditos fue a parar a la compra de acciones y de

propiedades inmobiliarias. No se escatimaron medios -elevadísimos tipos de interés y

no menos elevados cursos cambiarios- para atraer capital extranjero.

Afluyó éste en masa, ciertamente, pero no en forma de inversiones directas

duraderas, sino en depósitos monetarios a corto plazo, retirables en cualquier

momento. Los precios disparados de las acciones y de las propiedades inmobiliarias

siguieron calentando el boom crediticio, y los bancos de los países del sureste asiático

se endeudaron masivamente con préstamos en dólares y yenes de corta duración,

financiando así -en la creencia de que el boom de las acciones y del sector

inmobiliario se mantendría- créditos a largo plazo en moneda local. Hasta mediados

de 1997, cerca de 390 mil millones de dólares, procedentes sobre todo de bancos

18

japoneses y europeos, fluyeron hacia el sureste asiático. (Los bancos alemanes, como

el WestLB, a la cabeza.)

Cuanto más se mantenía el boom, tanto más débil se tornaba el conjunto. Al

final, los bancos centrales de los países asiáticos disponían sólo de muy menguadas

reservas de divisas extranjeras. Demasiado menguadas, para poder restituir los

créditos extranjeros en caso de crisis. Una situación ideal para los especuladores en

divisas, que, a diferencia de los bancos centrales de los países asiáticos, no confiaban

en el acoplamiento al dólar de las monedas del sureste asiático.

Los créditos a corto plazo concedidos por bancos extranjeros se devolvieron en

masa. En menos de seis meses refluyeron más de 100 mil millones de dólares.

Simultáneamente, a causa de la devaluación del baht tailandés, la deuda exterior de

las empresas y los bancos tailandeses se disparó. Ya no podían pagar las obligaciones

contraídas en moneda extranjera, y quebraron en serie. Cuando el Banco Nacional

tailandés trató de esquivar el colapso con créditos de apoyo, era ya demasiado tarde.

Y tuvo que pedir ayuda al Fondo Monetario Internacional FMI.

Ahora bien en el ámbito geográfico venezolano de acuerdo con Malavé (2003),

el desempeño de la economía venezolana durante el año 2003, estuvo expuesta a las

dificultades generadas por una paralización general de los distintos sectores

económicos, así como una precaria credibilidad hacia la estructura institucional,

situación que aunque se inició a finales del año 2002, se prolongó hasta Febrero de

2003. Asimismo, el reinicio de las actividades económicas para muchos sectores de la

economía nacional tuvo que esperar hacia el cierre del primer trimestre e inicio del

segundo.

Este ambiente adverso para la formación de buenas expectativas económicas

alimentó un fuerte ataque a la moneda en el mercado bancario, lo que desembocó en

19

una suspensión de venta de divisas ante la insostenibilidad de los niveles de las

reservas internacionales, así como del valor de la moneda.

A raíz de la mencionada presión cambiaria y a pesar de la suspensión de venta

de dólares a partir del 22 de Enero de 2003, y del Control de Cambio, que mantiene al

tipo de cambio oficial anclado a 2.150,00 Bs. (a la fecha) y que desde inicio de

febrero hasta el final del año 2003, se mantuvo en Bs. 1.600,00. En este sentido, la

restricción cambiaria, el desarrollo de un mercado paralelo a un tipo de cambio

alrededor de un 70% superior al oficial, el desabastecimiento que produce la

escasez de la divisa para hacer frente a los niveles recurrentes de importaciones,

determinó que la inflación acumulada para finales de año del año 2003, se ubicara

en 27,32% y de 19.12% al año 2004.

Lo anteriormente expuesto plantea una interrogante, ¿Cuáles son las razones de

aplicar el Control Cambiario? En principio este de define como instrumento de

política cambiaria que consiste en regular oficialmente tanto las compra como la

venta de divisas del país, controlando al mismo tiempo las entradas y salidas de

capital en el país. Las razones que ocasionan su aplicabilidad vienen dadas por

situaciones de alta “inestabilidad” que amenazan la seguridad de la nación tales

como: pérdida de las reservas internacionales; devaluación de la moneda nacional el

bolívar; crisis bancaria o financiera; entre otras; por lo tanto, su aplicación permite

tanto evitar la fuga de capitales, y por ende la disminución de las reservas

internacionales; evitar el aumento de los precios, producto de la devaluación de la

moneda; defender el valor del bolívar frente a especulaciones; y principalmente

ejercer un control sobre las importaciones (Seniat, 2004).

Pero ¿cual es el escenario económico que debe considerarse para la

administración eficiente de los negocios? De acuerdo a un estudio del BBVA Banco

Provincial (2008), para el periodo 2004-2006, el dinamismo del consumo privado y el

20

fuerte impulso de la inversión son el principal soporte de expansión, aunado a altos

precios del petróleo, que han servido de base para el creciente nivel del gasto público

gracias a las políticas económicas, sociales y fiscales establecidas en el país. Aunque

de acuerdo a Velásquez (2007), “…El trienio 2004-2006 posiblemente pase a la

historia con crecimiento económico constante, altos niveles de consumo,

recuperación sostenida de la capacidad instalada del sector productivo y un

incremento de los ingresos para los sectores más pobres…” a pesar de la elevada

inflación, constituyó un avance para la economía del país.

En este orden de ideas se debe plantear ¿Hay paralelos con la situación mundial

presente? Las propiedades inmobiliarias sobrevaloradas en papel capital (Estados

Unidos); los bancos concediendo créditos por doquier, sin preocuparse demasiado

por su calidad crediticia; los fondos de riesgo (hedge) un gran papel, aunque el papel

de los derivados financieros no fuera muy destacado aunado con la crisis asiática, los

mercados financieros son cualquier cosa menos "eficientes". Al contrario, el radical

desmantelamiento de todos los controles del movimiento de capitales, emprendido

también con celo por los países en el umbral del desarrollo, los torna más vulnerables

que nunca a los movimientos especulativos de capitales a corto plazo. Desde entonces

sabemos de los riesgos que corren las estrategias de desarrollo puramente orientadas a

la exportación y sometidas a los créditos del exterior.

No conforme a partir de Enero 2008, en Venezuela con la entrada en

circulación de una nueva moneda, que pretendía “recuperar” el valor monetario de la

misma, se ha creado solo un mecanismo de nueva medición económica financiera que

de igual forma se ve afectada por la inflación acumulada (y controlada en los últimos

años) que experimenta el país. Todo ello conlleva por ende, replantarse dentro de

nuevos escenarios económicos y exige algún modelo de gestión financiera que se

adapte a los cambios y que responda a las exigencias de los empresarios venezolanos.

21

En este mismo orden de idea, para el año 2009, el deterioro generalizado en la

situación económica presente en el mercado mundial ocasionado por el declive en los

precios del petróleo, desenvolverá un entorno económico de mayor incertidumbre tal

como le expresa Guarnieri y Sánchez (2009), miembros del Departamento de

Investigación y Análisis de Solfin Sociedad de Corretaje de Valores; para quienes la

desaceleración del Producto Interno Bruto (PIB), y por ende, la desaceleración del

crecimiento económico que experimento Venezuela en los últimos cinco (05) años,

por la caída de los ingresos petroleros, principal motor de la actividad económica

venezolana, lo que obligaría al Gobierno a tomar medidas tales como las publicadas

en Abril del año 2009, entre ellas el aumento de la alícuota del IVA de 9% a 12%;

reducción de la entrega de divisas preferenciales y reducción del gasto público; lo que

repunta en medidas anti crisis donde expertos como Guerra (2009), expresan que el

presente año “…no se vislumbra un panorama bueno para la economía…”

Es a partir de este punto donde la Gestión Financiera llevada acabo por los

Administradores Financieros de la empresa juega un papel de vital importancia para

la supervivencia de las empresas, especialmente aquellas que abastecen sus

inventarios a través de Importaciones de Materia Prima.

Es precisamente en concordancia con Hernández (2007), que la autora del

presente trabajo, coincide que el responsable de la administración financiera y su

gestión, es de proveer todas las herramientas y los medios conducentes para llevar a

cabo los distintos procesos fundamentales de una empresa frente al control que debe

existir sobre las inversiones, el manejo de los recursos, consecución de las fuentes de

las posibles fuentes de financiamiento, mantener la eficiencia y la eficacia

operacional y administrativa, para brindar así confiabilidad en la información

financiera, dar cumplimiento a las leyes y regulaciones, y especialmente a la toma de

decisiones para el logro de los objetivos a corto y a largo plazo.

22

Pero quien o que establece y mide los objetivos de la empresa, sin duda alguna

que los Directivos de la organización, pero ¿cómo lograr el cumplimiento de los

objetivos? Una de las respuestas a esta interrogante es la Planeación Estratégica y el

Control Financiero, donde por ejemplo el Presupuesto, (como instrumento de

gestión estratégico) incluye un detalle de los ingresos esperados y la forma de en que

se invertirán los recursos en producción, administración y ventas, para así lograr

proyectar una retribución de la inversión y por ende incrementar el valor de la

empresa en el mercado financiero en el cual se desarrolla. De esta forma, el

Presupuesto es una herramienta para la planeación y el control de la organización.

Por su parte la Presupuestación implica de acuerdo a Infante y Carballosa

(2004), la necesidad de una previa previsión y planificación, de forma anticipada de

su gestión, es decir, proyectar la actuación de la empresa, tanto a nivel económico,

operativo y financiero. De esta forma la Gestión Financiera, se encuentra enmarcada

entre la Planificación Estratégica y la Gestión Estratégica para así evaluar, medir y

redireccionar la ejecución realizada por los responsables de la Gestión Financiera de

las organizaciones.

Una vez planteado tanto el entorno económico internacional y el entorno

económico venezolano, la gestión financiera en términos generales así como el

presupuesto como medio de control de la gestión de los administradores financieros,

es que se sientan las bases de la realidad del sector Franquicia Venezolano, el cual

ofrece una modalidad de negocio rentable que ofrece el How Know de un negocio, el

cual es vendido como tal y que sin embargo, aún conociendo el manejo operativo y

estructural de una empresa el sector Franquicia ha decaído; dado que es la gestión

financiera llevada a cabo por el administrador o el gerente, es lo que conduce hacia el

éxito y/o desmejoramiento de un empresa.

23

Es así como se estudia el caso de la empresa Tecnologies Printer Central, C.A.,

dedicada a la comercialización y distribución de marcas prestigiosas de consumibles,

equipos de computación y artículos de oficina en general, en la ciudad de Valencia

del Estado Carabobo, que bajo la modalidad de Franquicia, no escapa a la realidad

económica del país, que aunque positiva por el crecimiento experimentado en los

últimos años a nivel nacional, no ha incidido de igual manera en las PYMEs,

dedicada al sector Franquicia de Productos de Alta Tecnología, enfrentando en la

actualidad problemas tales como: el control cambiario (presente en la actualidad),

altos costos de importación y comercialización de consumibles y equipos de

computación; capital de trabajo restringido y Complejidad en la adquisición de

Créditos y/o Financiamiento, entre otros.

Lo anteriormente expuesto, obliga a esta empresa, específicamente al

Departamento de Finanzas y Gerencia General, (la cual es llevada de forma

conjunta, dado que una de las características particulares de la empresa objeto de

estudio, es su carácter de empresa “familiar”), concretamente a la realización de la

investigación propuesta que pretende responder a las siguientes interrogantes: ¿la

empresa requiere definir un modelo de gestión administrativa financiera? ¿cómo

reestructurarse internamente? ¿Cómo gerenciarse y comercializar con un capital de

trabajo restringido? ¿Cómo manejarse con una baja disponibilidad de efectivo? ¿la

empresa tiene planteado una misión y visión a seguir? ¿se debe plantear objetivos a

corto, mediano y largo plazo hacia donde dirigir sus esfuerzos? Lo cual proporcione

una reflexión sobre su vigencia y actuación futura para lograr la expectativa de la alta

gerencia que se dirige a la consolidación de la organización en el mercado de

consumibles a nivel nacional.

No obstante, no hay que dejar de lado, según Rojas (2005), el uso del

conocimiento como elemento enriquecedor y de evolución del conocimiento humano,

24

que permite a las empresas estudiarse, y reinventarse, a través de herramientas

administrativas como la planificación, más específicamente la planificación

estratégica, la cual permite crear el mapa de acción y de direccionamiento de la razón

de la empresa, el destino a seguir y donde se desea llegar, empleando para ello, la

tecnología y el talento humano, para dar base y continuidad a un sueño, que vive por

sí misma, entretejida entre variables como la inflación, los intereses gubernamentales,

Leyes y Normas que regulan los negocios, en una economía con restricciones de

moneda extranjera predominante tal como es el dólar, en Venezuela, especialmente el

de comercialización y distribución de consumibles, equipos de computación, artículos

de oficina y servicio técnico, donde la capacidad gerencial de la empresa, es el

elemento diferenciador, ya que éste se centra en la determinación de acciones y

estrategias, basadas en análisis críticos, evaluación de escenarios, de reflexión, de

información pertinente del área, para así delinear el rumbo que debe seguir la

organización, a fin de permanecer en el tiempo y lograr un crecimiento sostenido y

rentable.

Por lo tanto, la presente investigación pretende evaluar la gestión financiera del

Departamento de Finanzas y Gerencia General, aplicada en la empresa

TECNOLOGIES PRINTER CENTRAL, C.A., en base a las nuevas herramientas

gerenciales existentes (específicamente, Cuadro de Mando Integral, también conocido

por sus siglas en inglés “Balance Scorecard”) para así identificar las acciones y

estrategias a seguir que permitirían por ende optimizar y/o mejorar la actuación

gerencial de dicha empresa franquicia en la actual situación económica Venezolana

presente a abril del año 2009.

25

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS.

Es en base a lo antes mencionado se tienen los siguientes objetivos.

Objetivo General:

a) Proponer estrategias gerenciales para optimizar la gestión financiera de la empresa

franquicia Tecnologies Printer Central, C.A., ubicada en la ciudad de Valencia Estado

Carabobo, utilizando como herramienta de control el cuadro de mando integral.

Objetivos Específicos:

Evaluar la situación actual de la gestión financiera de la empresa.

Determinar los puntos críticos que presenta el Departamento de Finanzas y

Gerencia General, y su actual Gestión Financiera.

Definir las estrategias gerenciales a aplicar al Departamento de Finanzas y

Gerencia General en base a la herramienta gerencial escogida (Cuadro de Mando

Integral), que permita visualizar una nueva perspectiva corregida de la gestión

financiera.

Proponer estrategias gerenciales específicas de acuerdo al estudio realizado a fin

de optimizar y potenciar la Gestión Financiera del Departamento de Finanzas y

Gerencia General.

Desarrollo de la Propuesta al Departamento de Finanzas y Gerencia General de la

empresa Tecnologies Printer Central, C.A.

26

JUSTIFICACIÓN.

En Venezuela, específicamente en la ciudad de Valencia del Estado Carabobo

la modalidad de empresa tipo Franquicia, es una oportunidad de negocio que ofrece

ventajas tanto económicas como de éxito empresarial, dado que su principal

característica es el conocimiento de cómo se hace el negocio (How Know), lo cual lo

hace un tipo de negocio de riesgo mínimo de inversión de capital.

Dentro de este contexto las franquicias son apreciadas como negocios seguros y

de éxito empresarial, debido a que el empresario tiene la ocasión de disponer de un

negocio propio y de riesgo exiguo, a través de un comprobado y eficiente modelo de

empresa que funciona y rinde frutos a sus dueños que se adelantaron en crear

empresas de éxito, de inversión extranjera en su mayor parte, pero que en el presente

empresarios venezolanos han decidido expandirse bajo la fórmula de Franquicia.

Es por esto, que la empresa Tecnologies Printer Central, C.A., aún aplicando

esta fórmula de negocio bajo la modalidad de Franquicia, no se encuentra a salvo de

las consecuencias de su actuación y decisión gerencial, lo cual hace pertinente la

presente investigación, dado que permite examinar a la organización, específicamente

al Departamento de Finanzas y Gerencia General, defenderla de las amenazas del

entorno tanto interno como externo y evaluar su nivel de preparación ante situaciones

criticas y de desempeño organizacional, ante la competencia y el mercado en el que

se desenvuelve.

En este mismo orden de ideas, en lo económico la presente investigación,

puede coadyudar a superar inestabilidades producto de decisiones gerenciales en la

comercialización y distribución de productos consumibles de alta demanda comercial,

propiciando un crecimiento en este sector económico. En lo político, constituye una

27

contribución de utilidad al tener aplicabilidad tanto en empresas de diferentes sectores

de producción y servicios, instituciones gubernamentales, empresas cooperativas y

asociaciones sin fines de lucro. En lo social, puede favorecer a resguardar el recurso

humano que labora en esta empresa, y por ende de los puestos de trabajo así como

aportar a la Responsabilidad Social Empresarial para con su comunidad.

En lo académico, esta investigación promueve la relación e interacción entre las

Universidades (conocimiento teórico-practico disponible en la literatura gerencial) y

las Empresas, permitiendo a la Gerencia renovar su desempeño ante las dificultades y

realizar una revisión continua de la Gestión Estratégica implementada; por lo tanto,

contribuye al desarrollo de la línea de investigación Gestión Financiera, en la cual se

encuentra adscrito el presente trabajo de investigación, dado que sirve de base en

primer lugar como antecedente y aporte de conocimiento, y en segundo (pero no

menos importante) facilitar la búsqueda de estrategias que permitan una nueva visión

para producir cambios en las organizaciones, detectando las deficiencias y

estimulando la gestión administrativa y financiera dentro de las empresas.

Es por ello y en base a lo anteriormente expuesto, que se ofrece la empresa

Tecnologies Printer Central, C.A., (en vista de su disposición a crecer y mantenerse

en el tiempo) la oportunidad de indagar sobre este ente y actor económico del sector

Franquicia, investigar cuales son las razones que afectan su actual Gestión Financiera

y cuales son las oportunidades que ofrece la aplicación de Herramientas Gerenciales

existentes a fin de comunicar y establecer las estrategias a seguir de acuerdo a las

características propia de la empresa.

28

CAPITULO II.

MARCO TEORICO.

La presente investigación en primer lugar, toma como referencia trabajos de

investigación basados en propuestas a través de la aplicación de herramientas

gerenciales para el mejoramiento de las empresas de diferentes sectores, y en

segundo lugar, se toman como fundamentos teóricas para la realización de la

presente investigación, la función de la Planificación Estratégica y el Proceso de

Administración Estratégica, Gestión Empresarial y herramientas gerenciales tales

como: Teoría de Competencias, la Reingeniería, El Coaching Empresarial,

Empowerment, y especialmente de Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard.

Antecedentes.

Para realizar la investigación se parte de investigaciones predecesoras basadas en la

propuesta de mejoras con la incorporación de herramientas y/o estrategias gerenciales

que proporcionan valor agregado a las empresas tanto a nivel internacional como

nacional, tesis en línea y ponencias. A continuación se describen:

Sepúlveda, Díaz y Nuñez. (2002) “Acreditación de Centros de Responsabilidad

para una mejor Gestión Clínica y Financiera”. Universidad de Santiago de Chile.

Esta investigación llevada a cabo en la Facultad de Administración y Economía de

la Universidad de Santiago de Chile, presentada en el IV Encuentro Internacional de

Finanzas se basó en la acreditación de Centros de Responsabilidad para evaluar la gestión

financiera de (06) hospitales del sector salud, diseñando para ello un Manual que brinda a

los directivos a establecer e instaurar centros en cada establecimiento, donde se evalúo el

29

avance de cada Centro presentado y se aplicó una pauta de acreditación que unificó los

criterios de comparabilidad de los centros de cada hospital, obteniendo como resultado

que cada centro generaba información que no canalizaban sus directivos y por lo tanto,

no se utilizaba para la toma de decisiones, logrando a través de este proyecto incentivar el

área administrativa, los jefes de servicios clínicos y su equipo de trabajo.

La metodología aplicada fue de tipo descriptiva y de campo, ya que se basó en la

observación de la realidad de estos centros hospitalarios y se centró en indagar en esta

realidad que factores incidían directamente en la gestión financiera de dichos hospitales.

Como parte final de esta investigación se optó por establecer una pauta de acreditación a

(13) nuevos centros de responsabilidad en tres diferentes niveles, generando en los

centros nos acreditados la necesidad de aplicación de centros de responsabilidad a fin de

consolidar el servicio de salud y monitorear la gestión financiera de las mismas.

Su relación a la presente investigación es relativa al mejoramiento de la gestión

financiera empresarial, independiente del sector que se trate, por lo cual se toma como

antecedente pues la aplicación estratégica de acreditar Centros de Responsabilidad para

cada centro de salud, comprende el uso de herramientas gerenciales que mejoren las

funciones de la alta gerencia.

Medina y Romero. (2001) “Propuesta del uso del Benchmarking en la

implementación de Estrategias en las PyMI´s de la Zona Industrial La Quizanda

Estado Carabobo”. Universidad de Carabobo.

Las autores en la investigación arriba señalada emplearon para su estudio que

propone la incorporación del Benchmarking como estrategia para las PyMIS´s, una

metodología de tipo descriptiva, bibliográfica y de campo, que llegó a las siguientes

conclusiones:

30

a. Los gerentes dueños de las empresas de la Zona Industrial La Quizanda del

Estado Carabobo, desconocen el Benchmarking como herramienta gerencial.

b. Los gerentes están influenciados por la costumbre de gerencia de forma

empírica producto de la Administración Tradicional.

c. Persiste resistencia a la actualización de los conocimientos gerenciales.

d. Existe una prolongada falsa concepción en los gerentes dueños en referencia a

la planificación estratégica acorde con la misión empresarial.

Ante los puntos expuestos los autores recomiendan entre otros, una revisión

concreta a través de nuevas investigaciones en lo que respecta a la determinación de las

prácticas correctas de la Gestión Gerencial en las PyMI´s, de acuerdo a la ejecución de

teorías existentes para el logro de la excelencia empresarial; lo cual brinda un basamento

al presente trabajo de investigación, cuyo objetivo general es la implementación de

herramientas gerenciales idóneas para el sector franquicia, que optimice la Gestión

Financiera llevada a cado por la gerencia de este sector productivo.

Chávez. (2005). “Propuesta de estrategias para la aplicación del Cuadro de

Mando Integral utilizando el método simplificado como herramienta de control

para optimizar la gestión financiera de la empresa Scientec, C.A.” Universidad de

Carabobo.

Esta investigación propone estrategias teóricas para la aplicación del Cuadro de

Mando Integral, a través del método simplificado, a fin de optimizar la gestión financiera

de la empresa Scientec, C.A., como “…mecanismo de planificación estratégica…” como

lo define la autora, que le proporcione una mejora en su competitividad de acuerdo a sus

normas, planes y políticas financiera, concluyendo que el Cuadro de Mando Integral es

una herramienta útil para la planificación estratégica de la empresa y su competitividad,

además de brindarles un beneficio importante como es su plena viabilidad de aplicación

31

como herramienta de dirección, control de gestión y soporte a la toma de decisiones,

acordes con la empresa Scientec, C.A.

Esta investigación por ende, aporta a la presente investigación, un punto de

referencia sobre la utilidad del Cuadro de Mando Integral en las organizaciones, con lo

cual se da continuidad a la labor que debe ofrecer el profesional universitario

investigador de las nuevas herramientas gerenciales a las empresas, su aporte como

cúmulo de conocimientos que deben ser y deben aplicarse a las empresas, razón de ser de

nuestra economía y desarrollo económico del país.

Castañeda. (1995). “Propuesta de un modelo de control de gestión

administrativo y financiero de la empresa Remavenca, C.A., ubicada en Turmero

Estado Aragua”. Universidad de Carabobo.

En dicho trabajo de grado se propone un modelo de gestión administrativo para el

departamento de servicios financieros de la empresa, con el objeto de optimizar las

diversas áreas que generan “fallas” en su gestión, razón por la cual se hizo necesario

formular una propuesta o modelo de gestión administrativo en las empresas

manufactureras y comercializadoras de productos de consumo masivo.

El aporte de la investigación antes mencionada, refuerza la validez que representa

el brindar soluciones a las posibles deficiencias o carencias de la gestión financiera de las

empresas, lo cual se pretende de igual manera facilitar a la empresa objeto de estudio de

la investigación.

32

Di Damaso. (2000). “Propuesta de un Modelo Gerencial bajo el enfoque del

Balance Score Card”. Universidad de Carabobo.

Este trabajo de grado se encuadró dentro de la modalidad de proyecto factible,

fundamentada en una investigación de campo tipo descriptivas, para lograr la propuesta

de un modelo gerencial sustentado en los procesos administrativos de la alta gerencia y

los niveles medios de la organización, así como la planificación del negocio gracias a los

resultados obtenidos, ya que la gerencia reconoció la necesidad de una herramienta que

contenga indicadores y medidas estratégicas desde cuatro perspectivas, con la cual

reducirá las debilidades encontradas, generando un aumento de la productividad, y por

ende, mejoras de la gestión gerencial.

Se tomó como antecedente dicho trabajo de grado, en virtud que representa un

punto de referencia a la temática de la presente investigación en cuánto a la propuesta de

un modelo basado en el Balance Scorecard ó Cuando de Mando Integral.

Abad; Triana (2004). “Diseño de Ratios de Gestión Administrativa dirigidos a

optimizar la ejecución y supervisión de la Gestión General por parte de la Gerencia

General dentro de la Empresa Suministros Atlas, C.A.”. Universidad de Carabobo.

Este trabajo de grado se encuadró dentro de la modalidad de proyecto factible,

fundamentada en una investigación de campo, para dar paso a un diseño de ratios

financieros (indicadores financieros) para controlar situaciones críticas dentro de la

empresa en sus diferentes departamentos, llegando a la conclusión que de una estrategia

basada en ratios de gestión administrativa por si sola no corregirá la situación de la

empresa, dado que su utilidad es alertar sobre las desviaciones que se suscitan cuando un

proceso se encuentra fuera de los parámetros que la empresa considera para el logro de

sus objetivos.

33

La investigación se toma como fuente de consulta para el desarrollo de la

investigación, dado su similitud en cuánto al desarrollo de una propuesta a una empresa

con características propias y quién en última instancia, deberá tomar las acciones

pertinentes para la implementación y puesta en marcha del objetivo general planteado en

la investigación.

García; Medina; Nogueira y Quintana. (2006). “Tendencias de la Gestión

Empresarial relacionadas con Procesos. Mejores Prácticas.”[Tesis en línea].

Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Cuba.

Esta investigación constituye un estudio sobre las tendencias gerenciales

disponibles en la actualidad para la consecución y mejora de la Gestión Empresarial

citando instrumentos tales como: Normas ISO, Gestión por el Conocimiento, Gestión

por Competencias, Benchmarking, etc; donde los autores destacan la importancia del

Cuadro de Mando Integral (CMI) como una herramienta de tendencia moderna de la

gestión llevada a cabo en las organizaciones, donde se afrontan tanto los procesos

internos y externos de la organización así como las competencias del personal, lo cual

representa un instrumento de utilidad y de mayor aceptación en la colectividad

empresarial. Describiendo así las herramientas que aportan valor agregado a la Gestión

por Procesos de las Organizaciones, donde no solo el uso de una en particular sino el

conjunto y la interrelación de todos estos instrumentos, lo que permite (previa

adecuación e integración los criterios de la organización) el éxito empresarial y mejora

continua dentro de las organizaciones.

Esta investigación aporta a la investigación, una referencia de cómo las tendencias

gerenciales disponibles afectan a la Gestión Empresarial, entre el Cuadro de Mando

Integral, entre una de las herramientas que brinda un enfoque panorámico sobre los

procesos tantos internos como externos que debe evaluar una organización a fin de

mejorar crecer y fortalecerse como institución.

34

Miranda. (2007). Innovación, Gestión del Cambio y Balance ScoreCard

(BSC). Ponencia presentada en las VI Jornadas Académico Profesionales de

Balanced Scorecard. Dictada en la Universidad de Zaragoza. España.

En esta ponencia su autor Miranda N., inicia su presentación titulada “Innovación,

Gestión del Cambio y BSC”, donde explica que la innovación estratégica persigue la

creación de una cartera de negocio, donde la innovación sistemática consisten en la

búsqueda intencionada y organizada del cambio, donde el análisis de los que esos

cambios pueden ofrecer para la innovación económica y social. Cita esta expositor en un

cuadro sinóptico que las empresas deben buscar el crecimiento de nuevos negocios y el

crecimiento con iniciativas de innovación, construir capacidades y competencias para la

fomentar la invención, desarrollar a los líderes innovadores y crear una cultura de

innovación abierta a los cambios dado que plantea que existen discontinuidad en la vida

de las empresas y son perecederas en el tiempo.

Esta investigación se toma como antecedente, dado el enfoque que brinda el

ponente sobre la necesidad de innovación dentro de las organizaciones, la búsqueda

constante del cambio en respuesta a los factores internos y externos que afectan

cotidianamente a cualquier empresa, especialmente en su etapa de crecimiento y

desarrollo organizacional.

35

Bases Teóricas.

El Ambiente y/o Entorno de las Empresas.

Nadie se encuentra operando solo dentro de la actividad económica. Existe gran

variedad de elementos que se conjugan e inciden en la empresa, nos estamos

refiriendo al entorno en que se desenvuelve la organización. Por otro lado tenemos el

Ambiente, que es todo aquello que rodea externamente a una organización o un

sistema. La organización al mantener transacciones e intercambio con su ambiente,

permite que todo lo que ocurre externamente en el ambiente influya internamente en

lo que sucede en la organización. A medida que este análisis organizacional comenzó

a ser fuertemente influido por los enfoques de sistemas abiertos, aumentó el énfasis

en el estudio del medio ambiente como base para la comprensión de la legitimidad y

eficacia de las organizaciones.

De acuerdo a Stoner y Freeman (2004), para comprender el significado de los

“entornos organizacionales” es necesario tener en cuenta la teoría de los sistemas, el

cual plantea que ninguna organización empresarial se encuentra aislada ni es

autosuficiente, por el contrario, depende y se interrelacionan con el medio ambiente

donde se encuentra y realiza sus actividades. Por su parte Schermerhorn (2003),

plantea que las empresas deben organizarse en principio para satisfacer sus

operaciones en el entorno global, lo cual implica un reto complejo especialmente para

aquellas organizaciones que recién se incorporan al mercado y por ende de

supervivencia para las ya existentes. Por lo tanto para comprender el entorno que

envuelve a las organizaciones Stoner y Freeman (2004), analiza el ambiente o

entornos organizacionales a través de los elementos de acción directa e indirecta, los

cuales de muestran en el siguiente gráfico:

36

Variables Políticas Variables SocialesVariables

Económicas

Variables Ecológicas

Variables Demográficas

Variables Tecnológicas

La Organización

Empleados

AccionistasClientes/Proveedores

Grupos de Interés

Instituciones Financieras

Competidores

Fuente: Cuadro No. 1. Elaboración propia en base a Stoner y Freeman(2004), sobre Los Elementos de Acción Directa e Indirecta que influyen en las Organizaciones.

1) Elementos de Acción Directa.

Se conoce como por los llamados grupos de interés internos (sindicatos,

clientes, proveedores, competidores, oficinas de gobierno, instituciones financieras,

los medios de comunicación, grupos de interés especial y especialmente empleados,

accionistas y junta directiva) de las organizaciones. A continuación los elementos de

acción directa de la organización.

37

a. Proveedores de insumos:

Son los proveedores de todos los tipos de recursos que una organización

necesita trabajar, o sea materia prima, recursos financieros, recursos humanos. El

objetivo principal del estudio es evaluar y comparar el grado de satisfacción de los

clientes (empresas) con sus proveedores de Transmisión de datos.

Toda persona natural o jurídica, que distribuya u ofrezca al público en general,

una parte de él, a cambio de un precio, uno o más bienes o servicios producidos por

ella misma o por terceros, destinados a la satisfacción de una o más necesidades.

Desde esta óptica, la calidad de proveedor se adquiere por el solo hecho de

reunir las condiciones señaladas anteriormente, sin tener en cuenta la clase de

comercio en que se desarrolle la actividad económica, por lo tanto los proveedores

del comercio informal están sujetos a las disposiciones de protección al consumidor,

máxime cuando dichas normas son de orden publico y por consiguiente

irrenunciables.

b. Clientes o Usuarios:

Consumidores de los productos de la organización. Es un proceso encaminado a

la consecución de la satisfacción total de los requerimientos y necesidades de los

mismos, así como también atraer cada vez un mayor número de clientes por medio de

un posicionamiento tal, que lleve a estos a realizar gratuitamente la publicidad

persona a persona.

38

En tal sentido, los clientes constituyen el elemento vital de cualquier

organización. Sin embargo, son pocas las organizaciones que consiguen adaptarse a

las necesidades de sus clientes ya sea en cuanto a calidad, eficiencia o servicio

personal. Es por ello que los directos deben mejorar la calidad del servicio que

ofrecen a sus clientes, ya que no es cuestión de elección: la vida de la organización

depende de ello.

Sin embargo dado el gran tamaño de la cartera de clientes y su crecimiento

constante, requiere día a día diseñar estrategias que le permita permanecer en su

posición actual, la cual ha sido lograda en un mercado de grandes expectativas. De tal

forma, para mantener una organización en el mercado, es necesario entre otras cosas

mejorar continuamente el lugar de trabajo, enfocándolo hacia la calidad de bienes y

servicios, haciendo que esta actitud sea un factor que prevalezca en toda las

actuaciones.

c. Competidores:

Cada organización disputa con otras organizaciones que buscan los mínimos

recursos y los mismos clientes de sus productos. Competencia, pequeñas ganancias y

plazos cada vez menores son los retos que enfrenta la pequeña empresa .Sin embargo,

el empresario necesita primeramente enfocarse en lograr un mayor control de las

tareas internas de su negocio, de manera que pueda dedicarse a detectar verdaderas

oportunidades de mercado. Para ocuparse de mantener y atraer nuevos clientes, la

empresa debe contar con una nueva ventaja competitiva y la tecnología es una

poderosa herramienta para lograrlo.

39

d. Entidades Reguladoras y/o Gobiernos:

Cada organización está sujeta a una porción de otras organizaciones que

buscan regular o fiscalizar sus actividades. Una organización tiene el poder sobre su

ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores de

insumos o los consumidores de productos. Por otro lado, una organización está

supeditada a su ambiente de tarea cuando sus decisiones dependen de las decisiones

tomadas por sus proveedores o por los consumidores de sus productos.

e. Grupos de Interés:

De acuerdo a Stoner y Freeman (2004), se define como aquel grupo de

personas que se conforman junto con el proceso político con el objeto de defender su

posición relativo a sus intereses, tales como organizaciones dedicadas a la protección

del medio ambiente, al control de armas del país, a la defensa de los consumidores,

por ejemplo.

f. Sindicatos:

Autores como Schermerhorn (2003), define a los sindicatos como una

organización laboral comprendida en esencia por los trabajadores y la cual busca a

través de la negociación colectiva con los empleadores y/o patrones los mejores

beneficios referentes a sueldos, condiciones contractuales, ambiente laboral y

políticas de relaciones de trabajo.

40

g. Empleados:

Comprende la fuerza laboral que hoy por hoy, se define como talentosa, con

más estudios y más flexibles pues la tendencia en todas las organizaciones es la

creación de grupos de trabajos “autoadministrados”, dado es que es una estrategia

para la consecución de los objetivos organizacionales.

h. Accionistas y Junta Directiva:

Grupo de personas emprendedoras que creen en los cambios y en su sueño, los

cuales invierten no sólo recursos monetarios sino tiempo y esfuerzo por concebir un

cambio y/o la incorporación de aquello en creen, ya sea un producto y/o servicio; que

además en reciente data se interesan por incorporar un valor agregado a las

sociedades donde realizan sus operaciones; designando para ellos gerentes y/o

administradores para la consecución de sus metas organizacionales.

Los Elementos de acción indirecta del ambiente son los siguientes:

a. Variables Tecnológicas:

Las organizaciones necesitan adaptarse e incorporar tecnología proveniente del

ambiente general para no perder su competitividad.

b. Variables Legales:

Son leyes comerciales, laborales, fiscales, civiles, etc. Que constituyen

elementos normativos para la causa de las organizaciones. Las leyes regulatorias

41

afectan directamente a las empresas y no es posible sustraerse a su influencia. Las

empresas deberían tener un catalogo de toda la legislación que les afecte y revisar

periódicamente el surgimiento de nuevas leyes regulatorias. Además el

funcionamiento de la sociedad depende en buena parte de las decisiones que se tomen

en el nivel político.

c. Variables Políticas:

Son las decisiones y definiciones políticas que se toman en el campo nacional

departamental o municipal, y que influyen sobre las organizaciones, orientando las

propias condiciones económicas. Las decisiones políticas y regulaciones

gubernamentales son de gran relevancia para las empresas, y son fuente de numerosas

oportunidades y amenazas. La manera como se hace la política y se manejan las

instituciones es un factor determinante en el bienestar de las sociedades. Las

relaciones de poder y los conflictos por competencias entre los diversos organismos

del estado son una fuente constante de incertidumbre.

d. Variables Económicas:

Es la coyuntura que determina el desarrollo económico o la recesión

económica. El estado de la economía afecta directamente la prosperidad y el bienestar

general del país. De dicha prosperidad depende que la empresa obtenga buenos

resultados y los accionistas, altos rendimientos. Las empresas deben estar atentas a

los cinco pilares sobre los cuales se cimienta una economía y a sus implicancias en el

desempeño de la economía nacional:

1º. La tasa de crecimiento de la economía: genera un aumento en el nivel de

empleo y en el gasto de los consumidores. El aumento de la demanda tiende a

disminuir la rivalidad entre las empresas y a permitir la expansión de las operaciones.

42

2º. Las tasas de interés: tienen un doble efecto en la economía. Por un lado

representan el costo en que una empresa incurre para proveerse de fondos para sus

operaciones e inversiones. Por otra parte, son el precio que debe pagar el consumidor

por tener acceso al crédito. Mientras más altas sean las tasas, habrá menos

consumidores que puedan acceder a los bienes o servicios.

3º. El tipo de cambio: indica el valor adquisitivo relativo de nuestra moneda

frente a otras. Las opiniones están divididas en cuanto al tipo de cambio. Aquellos

agentes que realizan actividades de exportación desean un tipo de cambio alto ya que

ellos mejoran sus márgenes de utilidad.

4º. La inflación: distorsiona los precios relativos y por ello desestabiliza las

economías. Un país con tasas altas de inflación debe enfrentar un bajo crecimiento

económico, altas tasas de interés y una disminución en la inversión como

consecuencia de la incertidumbre que se genera. Dicha disminución provoca una

caída en la producción y en la tasa de crecimiento de la economía.

5º. La inversión extranjera: debido a lo reducido de nuestra economía, el

stock de capital nacional disponible para inversión es relativamente bajo. Ello implica

que se debe recurrir a capitales extranjeros para completar el stock que el país

requiere para crecer. Los sectores más dinámicos de nuestra economía son aquellos

en que existen inversión e intereses extranjeros.

e. Variables Demográficas:

Son aspectos que determinan las características de los mercados actual y futuro

de las organizaciones, como la taza de crecimiento, población, raza, religión,

43

distribución geográfica, distribución por sexo y edad. La demografía es la descripción

estadística de las poblaciones humanas en lo que respecta a su estado (cifra de

población, composición por sexo, por edad, por estado civil, y otras características),

en una fecha dada; y respecto de los hechos demográficos (nacimientos, muertes,

celebración o disolución de uniones) que se producen en estas poblaciones. La

importancia de la demografía radica en que la cambiante composición de la población

es una fuente permanente de amenazas y oportunidades ello implica que existe un

inmenso merado potencial para productos y servicios dirigidos a jóvenes

especialmente en Latinoamérica. La demanda por servicios educativos, por ejemplo,

se ha visto fuertemente incrementada como consecuencia de ello.

f. Variables Ecológicas:

Están relacionadas con el cuadro demográfico que rodea la organización. En las

organizaciones existe algo llamado la ecología social: las organizaciones influyen y

reciben influencia en aspectos como polución, clima, transportes, comunicaciones.

g. Variables Culturales y Sociales:

La propia cultura de un pueblo penetra en las organizaciones a través de las

expectativas de sus participantes y de sus consumidores. Las organizaciones se

desenvuelven en sociedades. Una sociedad es, en un sentido más amplio, una

población permanentemente organizada que actúa de acuerdo con su cultura. Las

sociedades son entidades extremadamente complejas y dinámicas. Existen muchas

diferencias entre sociedad y otra. Ello implica que los retos sociales a los cuales debe

enfrentarse una empresa varían de acuerdo con la cultura.

Las empresas deben de enfrentarse a una gama de problemas sociales bastantes

amplios y variados, tal vez en mayor grado que otros países más afortunados. El

44

terrorismo, el machismo, la violencia estructural, la corrupción, el racismo, la

inseguridad ciudadana, la desconfianza e las instituciones, la baja calidad educativa,

la falta de empleo, el subempleo, entre otros, son los principales problemas que

afectan a nuestra sociedad. Cada uno de ellos limita las posibilidades de acción y

desarrollo de las empresas.

Finalmente, lo que ocurre en el ambiente interno y externo en todos sus

aspectos afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones. Constituido por

un conjunto de condiciones, fenómenos ambientales que forman un campo dinámico

de fuerzas que interactúan entre sí dando como resultado un efecto sistémico que

influyen de manera significativa en las operaciones diarias de la empresa.

Planificación Estratégica.

El Proceso de Administración Estratégica de acuerdo a Hitt, Ireland y Hoskisson

(2008), comprende el conjunto tanto de decisiones, acciones y compromisos que requiere

una empresa para lograr la competitividad estratégica deseada, basándose en estrategias

integradas y coordinadas, diseñadas para utilizar las competencias centrales en ventajas

competitivas, donde los líderes emplean el proceso administrativo estratégico a fin de

lograr que las organizaciones lleven a cabo su visión y misión previamente definidas.

En este sentido, la mejor trayectoria para alcanzar objetivos, consiste en el

trazamiento de un plan llamado “estrategia”. Se necesitan estrategias cuando se enfrenta a

la incertidumbre. De acuerdo a Robbins y Coulter (2000), la planificación estratégica

ofrece una dirección a la gerencia, reduce el impacto de los cambios, minimiza el

desperdicio de los recursos y establece controles, por lo tanto se hace necesario definir

que es la estrategia, la cual consiste en la determinación de la misión (o propósito

fundamental) y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, la adopción de

http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml

45

cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para lograr estos fines. Todo

esto implica selección de misiones, objetivos y de las acciones para cumplirlas. De este

modo, los planes constituyen un método racional para el cumplimiento de los objetivos

pre-seleccionados. En este orden de ideas, según Koontz (1998), el conjunto de

lineamientos para lo cual se orienta el desarrollo a largo plazo, han sido formalizado en

los últimos años, los cuales incluye la visión y misión que de conformidad a Hitt, Ireland

y Hoskisson (2008), se definen a continuación:

• Visión: se define como la panorámica de todo aquello que una empresa u

organización quiere lograr como fin último.

• Misión: se define tanto como el mercado a atender, así como la línea de negocio

(o varias de estas) con las cuales la empresa pretende competir.

Es de hacer notar que para lograr este conocimiento de la visión y misión de las

organizaciones es necesario conocer tanto el entorno externo como interno de la empresa,

para poder establecer las estrategias de negocios, adquisición y reestructuración necesaria

para dar base a la implementación de dichas estrategias dentro de la empresa y constituir

los controles respectivos que permitan desarrollar la competitividad estratégica, la cual se

retroalimentará con el resultado obtenido de las acciones estratégicas ejecutadas.

Control de Gestión Empresarial.

La Gestión Eficaz según Giorgio (1997) consiste en la capacidad que posee una

empresa para alcanzar, con mucha rapidez, importantes resultados operativos que la

ubiquen en posición de lograr el éxito tanto a corto como a medio y largo plazo.

La gestión eficaz representa la clave para que una empresa llegue a ser líder y

continué siéndolo. El enfoque de la Gestión Eficaz se centra en cuatro habilidades que

46

deben desarrollar las organizaciones que deseen convertirse en empresas de clase

mundial en términos de calidad y eficacia:

• Identificar los objetivos correctos.

• Elaborar un plan coherente y eficaz.

• Convertir los objetivos planificados en resultados.

• Consolidar los resultados alcanzados.

En este sentido los aspectos claves de gestión de acuerdo a Muñiz y Monfort

(2005), son variables en las que los responsables de la empresa pueden intervenir de

forma directa y significativamente en el progreso presente y futura de la organización, la

cual siempre debe tener objetivos estratégicos a cumplir que plasmen en su planificación

estratégica todos los factores, variables o aspectos claves de éxito y de gestión que

distingan a la empresa, donde los responsables de la Dirección y/o Gerencia de la

organización son los que deben velar por el buen funcionamiento de los mismos,

manteniendo el control apoyados en el resto de la estructura organizacional.

Entre las características distintivas de los factores, variables o aspectos claves de

gestión se tienen:

Los factores claves están relacionados con el nivel de competitividad .

Los factores claves tienen un significado temporal y subjetivo, dado que son

apreciaciones de los responsables.

Dependiendo de las características propias de una organización pueden ser áreas,

departamentos existentes dentro de la propia empresa.

Los factores claves son específicos, distintivos en cada tipo de empresa y

organización.

Los factores claves están relacionados con análisis DOFA.

Los factores claves “no siempre” son indicadores que sirven de medición, ya que

pueden ser procesos o formas de trabajo esenciales propias de una organización.

47

Los factores claves están relacionados directamente con la “supervivencia y éxito

de la empresa”.

El logro o no de los factores claves implican el futuro y continuidad de una

organización.

Los factores claves se relacionan con las actuaciones de los diferentes

responsables de la organización y,

Los factores claves son esenciales para el éxito de la planificación estratégica.

Relación entre los aspectos claves de con el Cuadro de Mando Integral.

En base a Muñiz y Monfort (2005), los aspectos claves de éxito, están vinculados a

la fijación de objetivos estratégicos, los cuales se deben identificar previamente en el

proceso de planificación estratégica, los cuales en la mayoría de los casos están

relacionados con indicadores de gestión que generalmente definen en el cuadro de mando

integral y aunque los mismos no son decisivos (dado el constante cambio que deben

someterse para adaptarse a las características propias de cada organización) tienen un

impacto colateral “casi siempre” en la fijación de objetivos, por lo tanto su control

requiere una medición estratégica para medir adecuadamente sus efectos en la

organización.

Control de Gestión.

El control de gestión empresarial se puede definir como el sistema de información

que permite a la dirección general la toma de decisiones asertivas y oportunas sobre la

evolución dentro de la organización de la administración ejercida, la ejecución de sus

operaciones productivas y el logro o no de los objetivos propuestos en el corto, mediano

y largo plazo, que de acuerdo a Mira (2006) se puede definir el control de gestión como

…”un proceso de retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos

disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados…”

48

De esta forma las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y

los presupuestos, donde la planificación consiste “…en adelantarse al futuro eliminando

incertidumbres…” y el presupuesto consiste en determinar de forma más exacta los

objetivos, concretando cuantías y responsables, donde estos últimos deben participar

activamente por que de lo contrario originaría desinterés en el logro de las metas

organizacionales y donde la comparación con los datos reales, obtenidos esencialmente

de la contabilidad, son tomados como base (en líneas generales) para la determinación de

desviaciones en los objetivos planteados.

La Gestión Financiera.

Según Sánchez (2006),”…la gestión financiera no se puede entender separada de la

gestión de la administración y menos de la gestión económica…” ya que la gestión

financiera es el basamento de “continuidad” de una empresa, en su rentabilidad de la

misma forma la toma de decisiones a corto o a largo plazo, por lo tanto, ”…La gestión

financiera es un proceso que involucra los ingresos y egresos atribuibles a la realización

del manejo racional del dinero…” , y en consecuencia la rentabilidad (financiera)

objetivo básico de la gestión financiera, además de la …”eficiencia y eficacia (esfuerzos

y exigencias) en el control de los recursos financieros para obtener niveles de aceptables

y satisfactorios en su manejo... “

En este sentido resulta de importancia las evaluaciones a la gestión financiera

desde la perspectiva del objetivo de generar excedentes que permitan la marcha de la

organización, con los llamados “indicadores cuantitativos” .Estos indicadores son los

mismos que utiliza la banca tradicional para valorar sus gestiones financieras y entre los

más utilizados se tienen: Indicadores Financieros sobre liquidez, rentabilidad, solvencia,

márgenes de intermediación entre otros.

49

Indicadores (Ratios) de Gestión.

De acuerdo a Beltrán (1999), un indicador es la relación existente entre variables

tanto cuantitativas como cualitativas que permiten …”observar la situación y las

tendencias de cambio generadas en el objeto ó fenómeno observado, respecto de

objetivos y metas previstas e influenzas esperadas…” (p.35-36).

En este sentido los indicadores (ratios) de gestión, representan información que

pueden ser valores, índices, estadísticas, etc; que sirven para la medición del logro y

cumplimiento tanto de la misión, objetivos y/o metas propuestas, brindando beneficios

como lo señala Salgueiro (2001):

Permiten seguir el comportamiento y controlar cualquier área de la organización, con

sólo emplear los indicadores apropiados.

Proporcionan información inestimable para la toma de decisiones acertadas.

Proporcionan ayuda en la planificación a corto y mediano plazo, ya que los ratios

permiten que le resultado a alcanzar (objetivo) sea medible y cuantificable.

Herramientas Gerenciales:

A continuación algunas herramientas gerenciales disponibles para la administración de

empresas.

Teoría de Competencias.

La gestión empresarial basada en competencias de acuerdo a Gallego (2007), se

concibe como un medio y no como un fin, ya que se ha analizado que es necesario

determinar una metodología de gestión que haga posible la Gestión de Competencias, lo

50

cual hace cobrar importancia, a la competitividad de una organización ya que las

competencias presentes en una persona, son las que permiten un desempeño

diferenciador, exitoso, una cualidad personal que le permite realizar una actividad en

forma más exitosa que otra persona, lo cual hace definir a las Competencias como …”

una característica individual, que se puede medir de un modo fiable, que se puede

demostrar y que diferencia de una manera sustancial a trabajadores con un desempeño

excelente de los trabajadores con desempeño normal”…

De esta manera el desarrollo de competencias permiten agregar valor a los procesos

organizacionales, por tanto, son objeto de identificación en los procesos de selección de

personal, tradicionalmente establecido pudiendo desarrollarse otras como conocimientos,

experiencia y algunas destrezas, las cuales pueden ser objeto de programas de

capacitación y desarrollo.

Reingeniería.

Estamos entrando en el nuevo siglo según Balle (1998), con compañías que

funcionaron en el XX con diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo

enteramente distinto. Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de

administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son

los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la

larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos.

Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.

Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que

nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no

puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de

su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administración

organizacional. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o

51

más insumos para crear un producto de valor para el cliente. El objetivo es hacer lo que

ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. Es rediseñar los

procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá

arreglar sin burocracias e ineficiencias. Propiamente hablando: "reingeniería es la

revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad,

servicio y rapidez".

El Coaching Empresarial.

“No importa en qué área trabaje, sea en finanzas, mercadotecnia, manufactura si

usted es gerente, es un administrador de recursos humanos.” Por lo tanto, se debe

administrar el potencial de sus empleados, tiempo, habilidades, conocimientos y en

ocasiones sus frustraciones, conflictos y sus más profundas emociones. Es quizás en esta

última parte en la que reflexionamos menos, y es una de las áreas que más afecciones

puede tener en el desempeño individual y grupal; y es que no debemos olvidar que las

personas somos seres integrales y por lo tanto, cuando contratamos a un trabajador, lo

tendremos trabajando con todos sus sentimientos, problemas familiares, traumas de la

infancia, potenciales y sueños.

Estar directamente involucrado o no es muy importante, ya que no es lo mismo

que un trabajador tenga un “mal día”, es decir venga sin muchas ganas a trabajar, o se

sienta triste; con lo cual con más o menos trabajo llevará a cabo sus funciones, a que un

empleado esté envuelto en aquellas situaciones que le involucran emocionalmente y que

por lo tanto, no le permiten concentrarse adecuadamente en sus tareas. Si se aprende a

manejar efectivamente las emociones en el trabajo, se puede administrar el recurso

humano y obtener las siguientes ventajas: menos tiempo perdido en discusiones,

chismes, conflictos interpersonales entre sus empleados; menos dificultad de

concentración de un trabajador por un problema en casa; un ambiente de trabajo

52

positivo, con relaciones humanas cordiales; un liderazgo orientado tanto a los resultados

como a las personas; y el desarrollo del potencial emocional propio y de sus

trabajadores.

Por lo tanto, en este sentido el coaching según García (2007), que provee el

gerente es de tipo no profesional, es decir no especializado en psicología y

principalmente participativo; es decir, que el gerente no dirá al empleado qué hacer, sino

que a partir de la comunicación efectiva se fomentarán ideas que lleven al individuo a

manejar su propio estado de forma productiva

Finalmente, independientemente del nivel jerárquico que ocupemos en nuestra

organización, no dejamos de ser personas, seres holísticos que se desenvuelven en

muchos ámbitos; dentro de los cuales, en función del tiempo que dedicamos (al menos

una tercera parte de nuestra vida adulta), el trabajo se vuelve fundamental para nuestra

salud mental, individual y social.

Empowerment.

El Empowerment, según Robbins y Coulter (2000), se trata de todo un concepto,

una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran todos los

recursos: capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y

a su gente, haciendo uso de una comunicación efectiva y eficiente para lograr los

objetivos de la organización.

Empowerment, es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la

información son alcanzados, los miembros, equipos de trabajo y la organización,

tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología,

habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el

negocio de la organización. Esta herramienta reemplaza la vieja jerarquía por equipos

53

autodirigidos, donde la información se comparte con todos. Los empleados tienen la

oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí. Cualquier persona externa a la

compañía puede detectar fácilmente los puntos en los que está siendo ineficiente.

El Empowerment, plantea el llamado “zapp”, el cual consiste en delegar

autoridad, entregarles responsabilidad a los empleados. El compartir la responsabilidad

con la gente no significa abandonar la responsabilidad. La persona que delega autoridad

todavía tiene que saber qué es lo que está sucediendo, debe seguir dirigiendo el rumbo

del departamento, debe tomar las decisiones que sus subalternos no puedan, debe

ofrecer guía, valorar el desempeño, asegurar que la gente vaya sobre buen camino, para

cumplir los objetivos de la organización y ser un administrador inteligente.

Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral.

El balance scorecard, o tablero de comando, según Tablero de Comando (2006), es

un tipo de valuación empresarial que se dedica en parte a la valoración del recurso

humano y la gestión del capital intelectual. De acuerdo a Muñiz y Monfort (2005), el

cuadro de mando integral o Balanced Scorecard …”es el proceso que permite traducir los

objetivos estratégicos en resultados”… (p. 21). Este modelo integra cuatro perspectivas

diferentes de la gestión:

El proceso de crecimiento y de formación,

Los procesos internos,

La relación de clientes y,

Los resultados financieros.

Estos elementos deben proporcionar una imagen equilibrada, un “Balance” del

resultado actual y futuro de la empresa. Este modelo está destinado a ayudar a las

54

empresas a evaluar las acciones necesarias al refuerzo de su capacidad interna de mejorar

los resultados, incluidos la inversión en las personas, los sistemas y los procesos. De

hecho se trata de un sistema de gestión estratégica.

El Balance Scorecard, les permite a estos directivos la determinación de los

elementos críticos en una estrategia de crecimiento:

Innovaciones en productos, servicios y procesos

Inversión requerida en recursos humanos y sistemas para generar crecimiento

sostenido

Propuesta de valor a los clientes que lleva a generar mayores márgenes

Identificación de los clientes meta que generan valor.

De acuerdo a Muñiz y Monfort (2005), el cuadro de mando integral sirve como:

Sistema de

Medición

Todas las medidas o indicadores sirven de apoyo a la consecución

de los objetivos marcados en la Estrategia

Sistema de Gestión

Estratégica

Actúa como coordinador esencial entre los objetivos estratégicos

y las iniciativas a corto, mediano y largo plazo.

Herramienta de

Comunicación

Sirve para comunicar los objetivos estratégicos a los empleados,

permitiendo el cumplimiento de los objetivos y así aportar

mejoras en tiempo real.

Fuente: Cuadro No. 2.-Las Funciones del Cuadro de Mando Integral. Elaboración propia a partir de Muñiz y Monfort (2005).

Como todas las estrategias nuevas, el Balance Scorecard, requiere el compromiso

de la alta gerencia, pero no basta con eso, se debe involucrar a cada una de las personas

55

de la organización, todos deben entender la nueva estrategia e implementarla en su día a

día de forma que contribuya al éxito de la organización. De acuerdo a los padres de esta

herramienta estratégica Kaplan y Norton (2002), es un nuevo marco “…para integrar

indicadores derivados de la estrategia…” (p.32); el cual permite clarificar la estrategia,

comunicarla a toda la organización, vincular los objetivos estratégicos a corto, mediano

y largo plazo, identificar y alinear las iniciativas estratégicas, diseñar su revisión

sistemática y periódica, para así obtener retroalimentación para mejorar y aplicar los

correctivos necesarios.

Los aspectos fundamentales del desempeño de una organización pueden analizarse

desde los siguientes puntos de vista:

• Perspectiva Finanzas

• Perspectiva de los clientes

• Perspectivas de los procesos internos

• Perspectiva de Formación y Crecimiento.

.

56

CAPITULO III. MARCO METODOLÓGICO.

Naturaleza de la Investigación.

La investigación desarrollada empleó como metodología la aplicación del

enfoque cuantitativo el cual consiste en el estudio e investigación de fenómenos

sociales, utilizando para ello procedimientos que pretenden explicar eventos a través

de una gran cantidad de datos para fundamentar sólidamente una hipótesis.

En sentido la investigación se encuentra enmarcada bajo la modalidad de

Proyecto Factible, que de conformidad a la UPEL Manual de trabajos de Grado de

Especialización y Maestría y Tesis Doctorales (1998), este tipo de modalidad de

Proyecto Factible se define como “...la elaboración de una propuesta de un modelo

operativo viable o una solución posible a un problema de tipo práctico, para satisfacer

necesidades de una institución o grupo social.” (p. 7); lo cual es el objetivo general

de la presente investigación.

Nivel de Investigación.

De conformidad con Arias (2006), el nivel de investigación se refiere al

“…grado de profundidad con que se aborda una fenómeno u objeto de estudio.”

(p.23). En base a lo anteriormente expuesto la investigación es de tipo descriptivo que

de conformidad con Hernández (2002) busca especificar “…las propiedades, las

características y los perfiles importantes de personas, grupos, comunidades o

cualquier otro fenómeno que se someta a análisis...” (p.117) y de acuerdo a Arias

(2006) la investigación descriptiva “…consiste en la caracterización de un hecho,

57

fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o

comportamiento…” (p.24).

Diseño de Investigación.

En cuánto al diseño de investigación, referida a la estrategia general adoptada

por el investigador, se tiene que la investigación es documental, en base a Arias

(2006), basado en la búsqueda de otros investigadores, análisis, crítica e

interpretación de datos secundarios, como tesis de grado, tesis en línea, ponencias; así

como también es investigación de campo, que “…consiste en la recolección

directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los

hechos…” donde no se manipula ni controla ninguna variable, ya que investigador no

altera la información existente, en este caso de la realidad de la empresa objeto de

estudio.

Se eligió el tipo de investigación descriptiva y de campo, ya que se estudió y

evaluó la gestión financiera presente en el Departamento de Finanzas y Gerencia

General, de la empresa franquicia Tecnologies Printer Central, C.A., por lo tanto, se

describieron los fenómenos observados así como sus características y peculiaridades.

Estrategia Metodológica.

La estrategia a seguida para el diseño de la investigación fue en un principio

documental la cual consiste de conformidad con Austin (2006) en la acumulación de

información relevante que se va recogiendo en ficheros creando una base de datos

que brindará facilidad y rapidez en la obtención de la información. Tomando como

58

base lo expresado por Arias (2006), la investigación documental es un proceso donde

la búsqueda, recopilación de información, el análisis, la crítica e interpretación de los

datos obtenidos de otros investigadores, permitirá conocer y evaluar la gestión

financiera actual, objeto de estudio. Así como también es del tipo de campo, pues

buscó en la realidad observada todos aquellos fenómenos que describían y

permitieron indagar y dar repuesta a la presente investigación.

Población y Muestra.

De conformidad con Arias (2006), la población es …”un conjunto finito de o

infinito de elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las

conclusiones de la investigación. Esta queda delimitada por el problema y por los

objetivos del estudio…”(p. 81). En este mismo orden de idea, la muestra según el

mismo autor se como …”un subconjunto representativo y finito que se extrae de la

población accesible”… (p. 83).

Para la presente investigación la población objeto de estudio que es igual a la

muestra, está representada por dos (02) empleados (a saber un propietario y/o director

de la empresa, más un administrador), pertenecientes al Departamento de Finanzas y

Gerencia General de Tecnologies Printer Central, C.A.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información.

Para la elaboración de la investigación se empleó como instrumentos de

recolección de datos, y levantamiento de la información que sirvió de base para logro

59

del objetivo general de la investigación, los siguientes instrumentos propios de la

investigación de campo:

Documentación Bibliográfica:

De acuerdo a Tamayo (2004), consisten en recurrir a datos secundarios que han

sido obtenidos y/o elaborados por terceros, y tal como su nombre lo indica hace

referencia a bibliografía de libros, publicaciones, revistas, trabajos de investigación,

específicamente material sobre el cuadro de mando integral y otras herramientas de

gestión como empowerment, coaching, reingeniería, planificación estratégica, entre otros,

etc; los cuales son objeto de un análisis documental, que de conformidad con Arias

(2006), es “…técnica basada en la separación e interpretación de los contenidos de un

documento”… (p. 133).

Observación Directa:

Para la escogencia de la presente investigación, uno de los factores determinantes

fue la observación directa de la realidad presente en la empresa objeto de estudio y de

empresas del sector comercial, denotando que la injerencia que tienen la gestión

financiera aplicada en las organizaciones para el logro de los objetivos, entre ellos

“perdurar en el tiempo”. En este sentido Arias (2006), define a la observación directa

como “…una técnica que consiste en visualizar o captar mediante la vista, en forma

sistemática, cualquier hecho, fenómeno o situación que se produzca en la naturaleza o en

la sociedad, en función de unos objetivos de investigación preestablecidos”… (p. 69).

60

La Entrevista:

Se define como la reunión o conferencia de dos o más personas las cuales intentan

resolver alguna dificultad y/o convenir en algún acuerdo a través del interrogatorio, el

cual será ventajoso y de gran utilidad para la comprensión de la gestión financiera llevada

a cabo en la población y muestra seleccionada. Por su parte Arias (2006), define a la

entrevista como “…una técnica basada en un diálogo o conversación “cara a cara”, entre

el entrevistador y el entrevistado acerca de un tema previamente determinado, de tal

manera que el entrevistador pueda obtener la información requerida”… (p. 73).

En este orden de ideas, la entrevista se clasifica en:

Entrevista Estructurada o Formal

Entrevista No Estructurada o Informal

Entrevista Semi-Estructurada

La entrevista empleada en la investigación, se realizó de forma no estructurada o

informal, en base a conversaciones con el dueño de la empresa sobre sus propias

impresiones, expectativas, y problemas que enfrenta, desde su punta de vista como

empresario y experto en el área de mercadeo y ventas, de su sector comercial; obteniendo

de esta manera el apoyo e información requerida para iniciar y elaborar el trabajo de

investigación.

El Cuestionario:

Según autores del proceso de investigación, entre ellos Tamayo (2004), el

cuestionario constituye una técnica de observación donde el investigador logra fijar su

61

interés en determinados aspectos y determina las condiciones de la información requerida

para la elaboración y desarrollo del trabajo de investigación, en donde se aplica un

conjunto de preguntas a las que un sujeto (o sujetos) deben responder de forma clara y

precisa, ya sea escrita o verbal; siendo una herramienta esencial para dar respuestas a

interrogantes referidas al objeto de estudio, para así llegar a formular una propuesta

viable y de provecho para este sector franquicia.

Procedimiento.

Validez y Confiabilidad de los Instrumentos:

El instrumento diseñado para la validación de información sobre la propuesta de

aplicación del cuadro de mando integral en la empresa objeto de estudio, se sometió a la

validación de juicio de tres (03) profesionales con el título universitario de Magister en

Administración de Empresas y (01) un asesor metodológico, quienes en su opinión luego

de indicar cambios en redacción e intención de las preguntas en específico, determinaron

la coherencia, pertinencia, claridad y precisión de los ítems contenidos en el cuestionario

aplicado a los integrantes de la empresa objeto de estudio.

También se hizo uso para el análisis de los resultados, de herramientas estadísticas

tales como el Coeficiente de Alfa Cronbach; así como la aplicación de distribución de

frecuencias y graficas; el Análisis Cualitativo de las preguntas abiertas presentadas en el

cuestionario aplicado; Análisis del Perfil Interno y Externo de la organización; Análisis

DOFA de la empresa objeto de estudio, Formulación y Estructuración tanto de posibles

escenarios económicos como de la propuesta objetivo general de la investigación.

62

Para el análisis y procesamiento de la información, se hizo de las siguientes

herramientas:

Aplicación de cuestionarios y entrevistas con el personal de la empresa:

Se realizó a fin de compilar información clave para el logro del objetivo general

planteado en la presente investigación, un cuestionario contentivo de preguntas abiertas,

cerradas y dicotómicas; donde dicho cuestionario fue validado por tres expertos en el área

de gestión financiera y de cuadro de mando integral.

Aplicación de Análisis Cualitativo a preguntas abiertas:

Para la mayor comprensión de las preguntas abiertas, se procedió a categorizar y

buscar los conceptos comunes de las respuestas recibidas de las preguntas abiertas

realizadas en el cuestionario aplicado, a fin de obtener un resumen y una mejor

comprensión de la información recopilada.

El Análisis Cualitativo de Preguntas Abiertas.

De conformidad con una Rojas (1981) sobre el análisis de cuestionarios con

preguntas abiertas, se encontró que la misma consiste en codificar una vez que

conocemos todas las respuestas de los sujetos a las cuales se les aplicaron dichas

preguntas abiertas, de tal forma que se encuentre y determine patrones generales de

respuesta es decir, respuestas similares o comunes, las cuales se deben listar y

después asignar un valor numérico o símbolo a cada patrón, obteniendo de esta

manera un patrón que representará una categoría de respuesta.

63

El análisis recomendado por expertos para las preguntas abiertas, basado en

Rojas (1981), se detalla a continuación:

1. Seleccionar determinado número de cuestionarios mediante un método adecuado

de muestreo, asegurando la representatividad de los sujetos investigados.

2. Observar la frecuencia con que aparece cada respuesta a la pregunta.

3. Elegir las respuestas que se presentan con mayor frecuencia (patrones generales de

respuesta).

4. Clasificar las respuestas elegidas en temas, aspectos o rubros, de acuerdo con un

criterio lógico, cuidando que sean mutuamente excluyentes.

5. Darle un nombre o título a cada tema, aspecto o rubro (Patrón General de

Respuesta).

6. Asignarle el código a cada patrón general de respuesta.

Aplicando a los resultados obtenidos un instrumento que valide la información

obtenida, se recurrió a la fórmula de confiabilidad Coeficiente Alfa de Cronbach

(consultado en Wikipedia), el método de fiabilidad que data del año 1951, el cual se

trata de: …

”…El Coeficiente Alfa Cronbach es un índice de consistencia interna que toma valores entre 0 y 1, que sirve para comprobar si el instrumento que se está evaluando recopila información defectuosa y por tanto, nos llevaría a conclusiones equivocadas o si se trata de un instrumento fiable que hace mediciones estables y consistentes que, a grandes rasgos, mide la homogeneidad de las preguntas promediando todas las correlaciones entre todos los ítems para ver que, efectivamente, se parecen. Su interpretación será que, cuanto más se acerque el índice al extremo 1, mejor es la fiabilidad, considerando una fiablilidad respetable a partir de 0,80…”

http://es.wikipedia.org/wiki/Fiabilidad

http://es.wikipedia.org/wiki/Homogeneidad

64

El resultado obtenido en el análisis de las preguntas desde la No. 1 a la No. 23,

del cuestionario aplicado de conformidad al Coeficiente Alfa Cronbach, es de 0,65

rango de alta confiabilidad, lo que permite interpretar que la información obtenida es

de alta confiabilidad para la presente investigación.

Como parte integrante del cuestionario aplicado se presenta a continuación el

Análisis Cualitativo de las preguntas abiertas realizadas al personal de la empresa

Tecnologies Printer Central, C.A.

Análisis del Perfil de Capacidad Interna (PCI) de Tecnologies Printer

Central, C.A.

Las fortalezas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la

organización y que desempeña muy bien o muy mal. Estos constituyen una actividad

vital en la administración estratégica.

Las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas, contabilidad,

producción, operaciones y sistema computarizados de información son áreas que dan

origen a las fortalezas y debilidades. Para ello cada empresa determina tanto el

enfoque como la profundidad del diagnostico que requiere para revisar y actualizar su

estrategia presente.

Existen varios procedimientos básicos que pueden aplicarse para estructurar el

sistema de auditoria organizacional y diagnosticar el estado actual de la compañía.

Para ello, se utiliza la herramienta del perfil de capacidad interna (PCI). Según Serna

(2003, Pág. 104) lo define como “…un medio para evaluar las fortalezas y

debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que

presenta el medio externo…”

65

El PCI examina cinco categorías, a saber:

1) Capacidad directiva.

2) Capacidad competitiva.

3) Capacidad financiera.

4) Capacidad tecnológica (Producción).

5) Capacidad del talento humano.

La elaboración del perfil de capacidad interna para la empresa se consideró

estas categorías en base a una tormenta de ideas, lo que permitió realizar una matriz;

calificando así la fortaleza o debilidad en la escala: alta, media o baja. Seguidamente

se ponderó el impacto de la fortaleza y debilidad de negocio.

Análisis del Perfil de Capacidad Externa de Tecnologies Printer Central,

C.A.

De acuerdo a Serna (2003, Pág 124) define el perfil de oportunidades y

amenazas del medio (POAM) ¨… es la metodología que permite identificar y valoran

las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa ¨.

Para realizar el POAM, se consideran los siguientes puntos:

a) Obtención de la información sobre cada uno de los factores.

b) Identificación de oportunidades y amenazas.

c) Agrupación de las oportunidades y amenaza.

- Factores económicos.

- Factores políticos.

66

- Factores sociales

- Factores tecnológicos

- Factores geográficos

- Factores competitivos

d) Califica y da oportunidad a la oportunidad y la amenaza en la escala: alta –

media – baja.

e) Se pondera el impacto de la oportunidad o amenaza en el éxito del negocio.

ANÁLISIS MATRIZ D.O.F.A. de TECNOLOGIES PRINTER CENTRAL, C.A.

En base al segundo objetivo específico planteado en la presente investigación

se estudia la matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA),

que es una herramienta importante en la planificación estratégica que permite a la

empresa ubicarse en su situación y sentar bases para formular estrategias. En esta

matriz se observan los siguientes aspectos.

- Oportunidades: Son situaciones o tendencias identificadas en el entorno

que resultan favorables para alcanzar los objetivos o la visión.

- Amenazas: Son por el contrario, situaciones o tendencias que podrían

impedir el logro de los objetivos o la visión.

- Fortalezas: Son características de la organización que ayudan aprovechar

las oportunidades y rechazan las amenazas.

- Debilidades: Son las características opuestas a las fortalezas.

El análisis DOFA está diseñado para ayudar al estratega al encontrar el mejor

acoplamiento entre las tendencias del medio y las capacidades internas.

67

El Análisis Matriz DOFA, por su parte es una herramienta de múltiple aplicación

que puede ser usada para analizar diferentes aspectos dentro de una organización, entre

ellos: nuevo producto, nuevo mercado, línea de productos, unidad estratégica de

negocios, etc; la cual brindó un aporte valiosísimo para la presente investigación pues

con ésta herramienta se conoció las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades

que tiene la gestión financiera, permitiendo determinar de acuerdo a sus características

propias las propuestas más idóneas de mejoramiento de la Gestión Financiera de la

empresa.

Formulación y Estructuración de las Escenarios Económicos Posibles:

Se tomó como base la información tanto del entorno externo como el entorno

interno,(condiciones propias de la empresa), y las posibilidades de crecimiento según la

disponibilidad de tiempo laborado en la organización objeto de estudio, a fin de brindar

un abanico de posibles escenarios tanto optimistas como pesimistas, que comprenden en

este sentido la evaluación prospectiva de la empresa dentro del futuro económico

venezolano.

Formulación y Estructuración de las Estrategias Propuestas:

Se tomó como base la literatura del Cuadro de Mando Integral o BSC y las

condiciones de la organización, gracias al Análisis DOFA aplicado a la organización;

estableciendo las estrategias e iniciativas tendentes a la consecución de los objetivos

estratégicos más idóneos de acuerdo a las posibilidades económicas de la empresa para

iniciarse en la Planificación Estratégica más adecuada, estableciendo inclusive

Indicadores de Gestión.

68

A continuación se presenta el Cuadro Técnico Metodológico utilizado como

referencia para el desarrollo de los objetivos específicos y objetivo general de la presente

investigación.

Cuadro No. 3.-CUADRO TECNICO METODOLOGICO

OBJETIVOS VARIABLES DEFINICION INDICADORES ITEMS UNIDAD INSTRUMENTO FUENTES

Evaluar la

situación actual de la gestión financiera de la empresa.

Procesos Administrativos de la Gestión Financiera

Planificación. Organización. Dirección. Control. Indicadores Financieros. Indicadores No Financieros. Gestión Financiera.

Uso de Sistema de Control Gestión Existencia de Visión, Misión y Valores Corporativos Uso de Indicadores de Gestión

(Ver Cuestionario Pregunta 1,2,3,4,5,6,7,8,9, 10,11)

%

Entrevista Verbal Cuestionario

Los gerentes, personal del área de administración, operaciones y gerencia de la empresa objeto de estudio.

Determinar los

puntos críticos que presenta el Departamento de Finanzas y Gerencia General, y su actual Gestión Financiera.

Herramientas Gerenciales

Técnicas y alternativas de acción a seguir para la consecución de objetivos a corto y a largo plazo en una organización

Políticas de la Planificación Planes a Corto, Mediano y Largo Plazo

(Ver Cuestionario Pregunta 12,13,14,15,16, 17,18,19,20,21, 22,23,24)

%

Aplicación de un Análisis DOFA.

Los gerentes, personal del área de administración, operaciones y gerencia de la empresa objeto de estudio.



Definir las

estrategias gerenciales a aplicar al Departamento de Finanzas y Gerencia General en base a la herramienta gerencial escogida (Cuadro de Mando Integral), que permita visualizar una nueva perspectiva corregida de la gestión financiera.

Indicadores Estratégicos

Las Cuatro Perspectivas del Cuadro de Mando Integral:

1.-Financiero 2.-Cliente 3.-Procesos Internos 4.-Aprendizaje e Innovación Necesarios para estructurar un Cuadro de Mando Integral Estratégico. Uso de Herramientas Gerenciales Existencia de Planificación Estratégica

(Ver Cuestionario Pregunta 25,26,27,28,29 y 30)

%

Cuestionario

Los gerentes, personal de la empresa objeto de estudio. Fuentes Documentales



Proponer

estrategias gerenciales específicas de acuerdo al estudio realizado a fin de optimizar y potenciar la Gestión Financiera del Departamento de Finanzas y Gerencia General.

Desarrollo de la Propuesta al Departamento de Finanzas y Gerencia General de la empresa Tecnologies Printer Central, C.A.

Herramientas Gerenciales

Las Cuatro Perspectivas del Cuadro de Mando Integral:

1.-Financiero 2.-Cliente 3.-Procesos Internos 4.-Aprendizaje e Innovación Necesarios para estructurar un Cuadro de Mando Integral Estratégico. Uso de Herramientas Gerenciales y Control de Gestión

(Ver Cuestionario Pregunta 31,32,33,34)

%

Fuentes Documentales

72

CAPITULO IV.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

Como parte de la evaluación diagnóstico de la empresa objeto de estudio se

presenta a continuación la Reseña Histórica de la empresa.

RESEÑA HISTORICA.

Realmente la historia de la empresa comienza a desarrollarse en el año 2.003,

donde las relaciones interpersonales con clientes, solicitaban soluciones en cuantos a

necesidades cotidianas de productos y servicios de forma repetitiva, con

departamentos de Compras o quien ejercía este cargo requerían tiempo para concretar

la adquisición de los mismos, esto orientado en el ramo de la tecnología, como

computación papeles especiales y derivados.

Por ende, esto reflejaba un malestar en los clientes que concluían que muchos

proveedores, habían perdido la vocación de prestar un servicio direccional a ellos. La

necesidad estaba presente, algunas empresas por reconocidas que eran, no era

atractivo vender, producir o prestar un servicio, si un trabajo era pequeño.

Prácticamente lo rechazaban o condicionaban al cliente, o colocaban en el mercado

productos, que luego mas tarde, no respondían con los suministros necesarios para

mantener un equipo operativo o un servicio donde se tenían que aportar herramientas

que no estaban a su alcance proporcionar a los clientes.

Creían que el mercado de consumo sería igual todo el tiempo pero cuando se

dieron cuenta, ya habían perdido clientes y otros ocupaban el lugar que ellos han

dejado, lo cual pasa cuando no se promueve la innovación. Muchas empresas

73

carecían de muchos productos y otras prestaban servicios incompletos y todas querían

vender casi lo mismo de competencia a competencia. Esto creaba un encarecimiento

exagerado, de quién llegara a solucionar esa insuficiencia, ya a los compradores no le

interesaba el precio, sino quien brindara el producto.

Otras compañías tenían un lineamiento muy limitativo en productos y servicios.

Pero por políticas o ideologías de la empresa dejaban un mercado sin atender como es

el caso de la Distribuidoras al Mayor y la competencia tenían el mismo patrón. La

solución era muy sencilla, se tenían los clientes, y la oportunidad, era cuestión de

tomar una decisión, reuniones con fabricantes o importadoras de producto y

convertirse en un distribuidor exclusivo o autorizado, para ampliar el catálogo de

productos y servicios, gestionar un nuevo nicho en el mercado generando tendencias

de innovación para productos y servicios.

Es así como nace TECNOLOGIES PRINTER CENTRAL, C.A., con el objeto

de ofrecer productos y servicios de alta calidad, y dar respuestas definidas junto con

proveedores, que satisfaciera lo que carecía el mercado, siempre respetando el

proceso de Comercialización de productos y servicios en el área computación,

papelería y alquiler de equipos. Pensando siempre de esta manera, cuando tratamos

con nuestros proveedores, ¿que producto nuevo tienes que ofrecer? o conocer si esta

desarrollando algo mas avanzado y mejorado, lo cual permite estar un paso adelante

probando equipos, catalogarlo si es mejor o no, pues no se quiere tener lo mismo que

los demás, la finalidad deseada es diferenciarnos como empresa.

Es por ello que nunca se discrimina el tamaño de la necesidad que tenga un

cliente, la meta es lograr ser conocidos y ampliar nuestras relaciones interpersonales

74

con nuestros clientes. Perseguimos tener una larga presencia en el mercado,

manteniendo nuestros principios corporativos a saber:

Honestidad

Honradez

Respeto propio y a los demás

Eficacia

Lealtad

Espíritu de Colaboración

Ética Profesional

Calidad y, Servicio.

Para brindar una excelente atención al cliente, dándole asesoría inclusive

manteniendo en el mercado productos y servicios de excelentes calidad, respaldados

directamente por los fabricantes de las marcas más reconocidas, para lo cual la

empresa cuenta con personal y recursos que incluyen personas amigas, familiares y

clientes, que gracias al apoyo y confianza de muchos de ellos, hoy TECNOLOGIES

PRINTER CENTRAL, C.A., sigue creciendo y consolidándose en este amplio

mercado, por que nuestro slogan es “…Somos de lo que creemos que nada es

pequeño y como todo cambia, más tarde que temprano sabrán más de nosotros…”

En este mismo orden de ideas, se presenta a continuación una breve descripción

de las principales funciones de la administración (planificación, organización,

control y dirección) llevada a cabo por la actual gerencia de la empresa

Tecnologies Printer Central, C.A.

75

1) Planificación.

La empresa no dispone de herramientas de planificación estratégica de

acuerdo a:

Proceso de planificación (Objetivos a Corto, Mediano y Largo Plazo),

Lineamiento estratégico (Misión, Visión y Valores Corporativos) e,

Indicadores de gestión.

Al no contar con estas herramientas se generan problemas en cuanto a las

necesidades del personal interno de la organización, así como la de sus clientes

externos, siendo esto un punto de partida importante a tomar en cuenta. Se requiere

además una capacidad sistemática y ágil en la solución de problemas en el marco de

la toma de decisiones, donde la selección que realice la gerencia de la empresa deberá

estar alineada con su estrategia general, es decir a un análisis interno de su futuro

(¿qué podemos hacer y por qué?), selección (¿qué vamos hacer y por que?) y

planificación (¿cómo vamos a llevar a feliz término la opción elegida?).

2) Organización.

La empresa dispone de una estructura organizativa centralizada, donde el

control es ejercido por el único Dueño (Director), lo que genera una deficiencia en la

estructura prevaleciente producto de su debilidad organizativa.

Lo anteriormente expuesto da como resultado lo siguiente:

• Falta de uniformidad de las políticas, ya que depende de la subjetividad del

Director.

• Lentitud en las tomas de decisiones.

76

• Fracaso en el cumplimiento de los objetivos a largo plazo, pues no se logran

los resultados monetarios deseados.

• Deterioro del control financiero de la empresa.

Otros, se derivan de la falta de habilidades del Director en cuanto a Gerencia se

refiere, ya que este realiza actividades que abarcan tanto el Dpto. de Administración,

Ventas, Operaciones y Finanzas, lo cual implica no ejercer efectivamente sus

funciones dada la multiplicidad de actividades que el Director es responsable. En

otro orden de ideas, no está definido la descripción de cargos del personal de los

diferentes departamentos en lo relativo a:

1) su función básica del cargo,

2) la responsabilidad y autoridad del puesto de trabajo y,

3) los objetivos que debe trazarse el personal en función a lo que espera la

organización de las actividades que llevan a cabo.

La empresa en estudio presenta una cultura organizacional que se concibe y

se basa en un patrón general de conductas, creencias y valores que sus miembros

comparten y que tienen en común, de carácter “familiar” que ha permanecido

invariable en el tiempo y por consiguiente se tiene que ésta influye en la eficacia de la

organización el cual se menciona a continuación:

• Fijación de metas autocráticas dictadas por el Director.

• Centralización en la toma de decisiones.

• Selección del personal con base a relaciones personales.

• Ejercicio de un estricto control por parte de la Gerencia.

77

3) Dirección.

En Tecnologies Printer Central, C.A., la dirección general se encuentra

compuesta por un único accionista, quién se apoya en un único personal dedicado a

respaldar las actividades ejercidas por el Director, es decir, sólo trabaja un Director y

un Adminisyrador, decidido mediante acta constitutiva la ejecución de la dirección

general en manos del Director, siendo el responsable de la “salud financiera” y de la

permanencia de la empresa en el actual mercado del sector consumibles.

4) Control.

Debido a que la empresa Tecnologies Printer Central, C.A., no dispone de

metas y por consiguiente de planes para alcanzarlas, carece de un proceso básico de

control por lo que no puede medir su desempeño en base a normas que puedan

detectar desviaciones antes de que ocurran, lo que implica, que la empresa no dispone

de un sistema de control eficaz de información a tiempo real de manera que al

presentarse alguna desviación pueda aplicarse las acciones correctivas en el mismo

instante en que surge el problema.

En cuanto a la situación presente en la empresa Tecnologies Printer Central,

C.A., a continuación se presenta la matriz axiológica elaborada en la empresa como

parte del objetivo de diagnóstico de la situación actual, dado que la elaboración de

una Matriz Axiológica se acuerdo a Royero (2002), corporativa puede ayudar y servir

de guía para la formulación de una escala de valores para definir principios y valores

corporativos, así como identificar los grupos de interés de la empresa, con las cuales

interactúa y convive la empresa en la ejecución y logro de objetivos a corto, mediano

y largo plazo.

78

TABLA No.1.- MATRIZ AXIOLOGICA-TECNOLOGIES PRINTER CENTRAL, C.A.

Grupo de Referencia/Principios Sociedad El

Estado La

Familia Medio

Ambiente Los

Clientes Los

Proveedores Los

Trabajadores Los

Accionistas

Rentabilidad 2 4 2 1 3 4 2 2

Honestidad 4 4 4 3 4 4 4 4

Responsabilidad 4 4 4 3 4 4 4 4

Productividad 2 3 2 2 2 3 3 3

Competitividad 3 3 3 2 3 3 3 3

Ética 3 3 3 3 3 3 3 3

Buen Ciudadano 4 3 3 3 3 3 4 3

Cuidado Constante 3 3 4 4 4 3 4 4

Actitud 3 4 3 4 3 4 4 4

Valores Personales 3 3 3 4 4 3 4 4

Confiabilidad 4 4 4 4 4 4 4 4

Equidad 4 4 4 2 4 4 4 4

Innovación y Creatividad

2 2 2 2 3 2 2 2

Participación 2 2 2 1 4 2 2 3

Mejoramiento Continuo

2 3 2 1 2 3 2 2

Desarrollo Profesional 3 2 3 2 2 3 2 2

Calidad de servicios 3 3 3 2 3 3 3 3

Fiabilidad 4 4 4 4 4 4 4 4

TOTALES 55 58 55 47 59 59 58 58 Ponderación: Fuente: Elaborado a partir de Serna (2003). Deficiente 1 Regular 2 Bueno 3 Excelente 4

79

Gráfico No. 1.- Distribución de los Resultados de la Matrix Axiológica de

Tecnologies Printer Central, C.A. Fuente: Falcón (2009).

CONCLUSION:

De la distribución de la matriz axiológica resultante se observa que los

máximos intereses corresponden a los Clientes y Proveedores, seguidos de los

intereses a Accionistas y el fiel cumplimiento de deberes con el Estado, concluyendo

así que el principal objetivo se relaciona con la obtención de los mejores productos

para los clientes.

De igual forma a continuación se presentan los resultados del cuestionario

aplicado como parte del objetivo de diagnóstico de la situación actual de la empresa.

80

TABLA No. 2.‐ Proposiciones: Si No N/A 1.‐ ¿Utiliza algún tipo de Sistema de Control de Gestión? 2

2.‐ ¿La empresa tiene definido su visión, misión y valores organizacionales?

2

3.‐ ¿Existe necesidad de renovar o revisar el sistema de medición de obtención de los resultados?

1 1

4.‐¿Se necesita implantar nuevas mejoras de gestión de la empresa? 2 5.‐¿Se requiere un cambio de estrategia muy importante? 2 6.‐¿Existen problemas de comunicación entre los objetivos a conseguir y las personas que deben realizar los trabajos necesarios para llevarlos a cabo?

1 1

7.‐¿Existen problemas de ventas? 2

8.‐¿Los clientes no compran a pesar de todos los esfuerzos realizados?

2

9.‐¿Utiliza la empresa indicadores de gestión? 1 1 10.‐ ¿Se utilizan los resultados de los indicadores en la toma de decisiones de la empresa?

1 1

11.‐¿Los objetivos estratégicos están sincronizados con el presupuesto anual, ni con los indicadores de gestión?

2

12.‐ Se dispone de una estrategia de Gestión Financiera lo suficientemente comunicada?

2

13.‐¿Puede alcanzar los objetivos que se ha fijado con su sistema de gestión actual?

2

14.‐¿Comprenden todos los empleados dentro de la organización claramente la misión y visión?

1 1

15.‐¿Posee la empresa un proceso de planificación estratégica? 2

16.‐¿El proceso de planificación se basa en un proceso formalizado en detalle que asegura el cumplimiento de etapas de integración y planificación?

2

17.‐¿Posee un sistema integrado de información y reportes? 2 18.‐¿Posee sistemas informatizados dedicados al desarrollo, control y medición de los indicadores?

2

19.‐¿Posee planes de adiestramiento para el personal? 2

20.‐¿La gerencia tiene metas fijadas a corto plazo? 2

21.‐¿La gerencia tiene metas fijadas a mediano plazo? 2

22.‐¿La gerencia tiene metas fijadas a largo plazo? 2

23. ¿Conoce el concepto de cuadro de mando integral? 1 1

Fuente: Elaboración propia a partir de Muñiz y Monfort(2005).

81

Gráfico No. 2. Tabla Resumen del Cuestionario Aplicado a Tecnologies Printer Central, C.A.

Fuente: Falcón (2009).

82

TABLA No. 3.-ANALISIS CUALITATIVO DE LAS PREGUNTAS ABIERTAS DEL CUESTIONARIO APLICADO

Pregunta No. Respuesta No. 1 Respuesta No. 2 No. De Respuestas

Categorización

24.- ¿Qué tipo de herramientas gerenciales se emplean en la empresa?

El Trabajo en Equipo, el personal está capacitado y dispuesto a hacer cualquier actividad comercial, laboral. (Director) El Trabajo en Equipo. (Administradora)

2 TRABAJO EN EQUIPO

25.- ¿Conoce que herramientas gerenciales existen en la actualidad?

El CRM; Reingeniería; Coaching; Liderazgo; entre otras. (Director)

Administración de la Relación con los Clientes (CRM); Planificación Estratégica y otros. (Administradora)

2

El CRM;

REINGENIERIA; PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA;

COACHING; LIDERAZGO;

ENTRE OTROS.

26.- ¿Conoce los beneficios de las herramientas gerenciales?

Si, optimizar al personal a ejecutar procesos, aplicando la Teoría de la Escogencia o la que se ajuste a la organización. (Director)

Cuando se manejan estos lineamientos nos permiten hacer un trabajo de Gerencia del mismo. (Administradora)

2

OPTIMIZAR AL PERSONAL A EJECUTAR

PROCESOS Y TRABAJO DE

GERENCIA DEL MISMO

83



Categorización

27.- ¿La empresa estaría dispuesta a aplicar herramientas gerenciales que le permitan alcanzar optimizar su gestión financiera actual?

Si, es una necesidad optimizar y fortalecer la Gestión Financiera para mejorar el manejo del negocio. (Director)

Todo lo que beneficie a la empresa se está dispuesto a hacer, ya que estas permiten crecer en el mismo. (Administradora)

2

(1) FORTALECER,

MEJORAR, OPTMIZAR Y

PERMITAN CRECER EN EL MANEJO DEL

NEGOCIO

28.- ¿Conoce los beneficios que ofrecen las distintas herramientas gerenciales existentes tales como Empowerment, Coaching, Reingeniería, Planificación Estratégica, Customer Relationship Management (CRM) ó Administración de la Relación con los Clientes (en español), Teoría de Competencias, Cuadro de Mando Integral, etc?

En realidad todas ofrecen beneficios y son aplicables a cualquier organización. Lo inmediato es ponerla en práctica y no todas las conozco propiamente. (Director) Los beneficios de estas herramientas son buenos ya que es aplicable para cualquier organización de ser necesarias. (Administradora)

2

(2) BENEFICIOS APLICABLES A

CUALQUIER ORGANIZACIÓN.

84



Categorización

29.-¿ Considera que el proceso de Planificación estratégica tiene un papel importante en la consecución de los resultados de la empresa?

Por supuesto, este proceso a través de los antecedentes históricos reales y la combinación de lo queremos lograr y como. (Director) Si, porque éste permite obtener todos los antecedentes lo cual permite saber que debemos mejorar y cambiar. (Administradora)

2

(3) ANTECEDENTES HISTÓRICOS REALES QUE

PERMITAN LOGRAR COMO MEJORAR Y

CAMBIAR.

32.-Si conoce el concepto de Cuadro de Mando Integral ¿considera que el mismo, como herramienta gerencial, puede ser relevante para el futuro de la empresa?. ¿Porqué?

Realmente aportaría implementación, orden, control de Finanzas, innovación, creación de procesos internos mientras más información se tenga, mejor serán los resultados. (Director). Si, porque nos permite tener control, dirección de mando en el desarrollo de todo lo que se haga en la empresa. (Administradora)

2

(4)CONTROL DE FINANZAS;

(5 )DIRECCION; (6) INNOVACION; (7) CREACION DE

PROCESOS; (8) OREDN

85



Categorización

33.-¿Le gustaría implantar el cuadro de mando integral como sistema de gestión en su empresa? ¿Porqué?

Primeramente, porque sería el primer sistema de Gestión a aplicar. Se internará el orden de la información. (Director) Si. Porque nos permite organizar el orden de la información. (Administradora)

2

(9) PRIMER SISTEMA DE GESTION A

APLICAR EL ORDEN DE LA

INFORMACION

34.-En caso de ser afirmativa la respuesta anterior (No. 33) ¿Cuáles son los principales obstáculos para la adopción del cuadro de mando integral como herramienta de gestión en su empresa?

1.-Conocer a fondo la consistencia del mismo. 2.-Designar quién controlaría la información. (Responsable) 3.-Tiempo para desarrollar y clasificar la información. (Director)

Se necesita saber que tiempo para la ejecución y su efecto en el proceso. (Administradora).

2

(10) IMPLEMENTACION;

(11) CONTROL; (12) RESPONSABLE; (13) DESARROLLO;

(14) CLASIFICACION;

(15) TIEMPO PARA LA EJECUCION

Y (16) EFECTOS.

86

Como parte del cuestionario realizado se tienen las siguientes preguntas de

selección y su respectivo resultado:

Gráfico No. 3.- Pregunta No. 30 Cuestionario Aplicado. Fuente: Falcón (2009)

CONCLUSION:

La empresa entiende que sin el uso de herramientas de información que de

soporte a la Gestión Empresarial para la consecución de los objetivos estratégicos que

se plantee, sus esfuerzos serán mermados ya que a partir de información oportuna y

confiable se realiza la toma de decisiones dentro de cualquier organización, de allí la

importancia de la misma para los nuevos planteamientos de la empresa en el futuro.

87

Gráfico No. 4.- Pregunta No. 31 Cuestionario Aplicado. Fuente: Falcón (2009)

CONCLUSION:

La empresa tiene previsto cambios estructurales a la fecha que se realiza la

presente investigación, por lo que ésta representaría parte del Plan de Crecimiento y

Desarrollo Gerencial a iniciarse dentro de la organización a fin de cómo ya se ha

mencionado dentro de la Dirección Administrativa, específicamente su Planificación

actual, la empresa no cuenta con misión, visión ni objetivos estratégicos que dirijan

los esfuerzos realizados en el pasado, en el presente y por ende, en el futuro.

88

Continuando con el diagnóstico de la empresa se procede a evaluar el entorno

externo y las variables internas que afectan a la empresa.

A continuación se muestra la matriz de diagnóstico interno del Perfil de

Capaidad Interna (PCI) de empresa objeto de estudio:

89

Fortalezas Debilidades Impacto TABLA No. 4.- Perfil de Capacidad Interna (PCI) de Tecnologies Printer Central, C.A. A M B A M B A M B

Directiva Delegación de Funciones 0 0 0 0 4 0 0 2 1 Sistema de Toma de Decisiones 3 0 0 0 2 0 3 2 0 Imagen Corporativa 0 0 2 0 0 0 0 4 0 Responsabilidad Social 0 0 0 0 2 1 3 0 1 Uso de Planes Estratégicos 0 0 0 0 4 0 0 4 0 Velocidad de Respuesta a los Cambios 3 2 0 0 0 0 6 0 0 Comunicación y Control Gerencial 3 2 0 0 0 0 3 2 0 Agresividad Para Controlar la competencia 6 0 0 0 0 0 6 0 0 Evaluación de Gestión 3 2 0 0 0 0 3 2 0 Experiencia 6 0 0 0 0 0 6 0 0

Talento Humano Nivel Académico 0 4 0 0 0 0 0 0 2 Experiencia Técnica 6 0 0 0 0 0 6 0 0 Estabilidad Laboral 3 2 0 0 0 0 3 2 0 Rotación de Personal 3 0 1 0 0 0 3 0 1 Motivación 3 2 0 0 0 0 3 2 0 Sentido de Pertenencia 6 0 0 0 0 0 6 0 0

Financiera Habilidad y Manejo de la Inflación 0 2 0 3 0 0 3 0 1 Aumento Alícuota IVA 0 0 0 6 0 0 6 0 0 Capacidad de Endeudamiento 6 0 0 0 0 0 6 0 0 Nuevos Impuestos al Capital 0 0 1 0 0 0 0 0 0 Incorporación de Impuesto a Transacciones Financieras/Bancarias 0 0 1 0 0 0 0 0 0 Facilidad de Salir del Mercado 0 0 0 6 0 0 3 2 0 Rentabilidad/Retorno de la Inversión 0 2 1 0 0 0 3 2 0 Liquidez 0 0 0 6 0 0 6 0 0 Acceso a Capital de Trabajo 0 0 0 3 2 0 6 0 0 Retroactividad de Prestaciones Sociales 0 0 0 3 0 1 3 0 1 Habilidad para Competir con Precios 6 0 0 0 0 0 3 2 0 Capacidad Para Satisfacer la Demanda 3 0 1 0 0 0 0 2 1 Control de Costos 0 4 0 0 0 0 0 4 0 Habilidad para Atender la Demanda Cíclica 3 2 0 0 0 0 0 2 1 Elasticidad de la Demanda con Respecto a los Precios 0 4 0 0 0 0 6 0 0

Competitiva Lealtad y Satisfacción del Cliente 0 4 0 0 0 0 0 4 0 Participación del Mercado 0 0 2 0 0 0 6 0 0 Barreras de Entrada al Mercado 3 0 1 0 0 0 6 0 0 Ventajas Obtenidas del Potencial De Crecimiento del Mercado 6 0 0 0 0 0 6 0 0 Contacto con Organismos Públicos y Privados 3 2 0 0 0 0 0 0 2 Programas Post-Ventas 0 0 0 6 0 0 6 0 0

Tecnología Capacidad de Innovación y Mejoras 0 0 2 0 0 0 0 4 0 Nivel Tecnológico utilizado en el Servicio 0 4 0 0 0 0 0 0 2 Efectividad en el Tiempo de Entrega 6 0 0 0 0 0 6 0 0 Aplicación de Sistemas (Software) de Computación 0 0 0 6 0 0 3 2 0 Coordinación de Operaciones a Través de Red de Comunicaciones 0 0 0 6 0 0 6 0 0

Totales 81 38 12 45 14 2 135 44 13Fuente: Elaboración a partir de Serna (2003).

90

Fortalezas Debilidades TABLA No. 5.-Perfil de Capacidad Interna (PCI) de Tecnologies Printer Central, C.A. Tabulado por Porcentaje (%) A M B Total A M B Total

Directiva Delegación de Funciones 100% 100%Sistema de Toma de Decisiones 100% 100% 100% 100%Imagen Corporativa 100% 100% 0%Responsabilidad Social 67% 33% 100%Uso de Planes Estratégicos 100% 100%Velocidad de Respuesta a los Cambios 60% 40% 100% Comunicación y Control Gerencial 60% 40% 100% Agresividad Para Controlar la competencia 100% 100% Evaluación de Gestión 60% 40% 100% Experiencia 100% 100%

Talento Humano Nivel Académico 100% 100% Experiencia Técnica 100% 100% Estabilidad Laboral 60% 40% 100% Rotación de Personal 75% 25% 100% Motivación 60% 40% 100% Sentido de Pertenencia 100% 100%

Financiera Habilidad y Manejo de la Inflación 100% 100% 100% 100%Aumento Alícuota IVA 100% 100%Capacidad de Endeudamiento 100% 100% Nuevos Impuestos al Capital 100% 100% Incorporación de Impuesto a Transacciones Financieras/Bancarias 100% 100% Facilidad de Salir del Mercado 100% 100%Rentabilidad/Retorno de la Inversión 67% 33% 100% Liquidez 100% 100%Acceso a Capital de Trabajo 60% 40% 100%Retroactividad de Prestaciones Sociales 75% 25% 100%Habilidad para Competir con Precios 100% 100% Capacidad Para Satisfacer la Demanda 75% 25% 100% Control de Costos 100% 100% Habilidad para Atender la Demanda Cíclica 60% 40% 100% Elasticidad de la Demanda con Respecto a los Precios 100% 100%

Competitiva Lealtad y Satisfacción del Cliente 100% 100% Participación del Mercado 100% 100% Barreras de Entrada al Mercado 75% 25% 100% Ventajas Obtenidas del Potencial De Crecimiento del Mercado 100% 100% Contacto con Organismos Públicos y Privados 60% 40% 100% Programas Post-Ventas 100% 100%

Tecnología Capacidad de Innovación y Mejoras 100% 100% Nivel Tecnológico utilizado en el Servicio 100% 100% Efectividad en el Tiempo de Entrega 100% 100% Aplicación de Sistemas (Software) de Computación 100% 100%Coordinación de Operaciones a Través de Red de Comunicaciones 100% 100%

Fuente: Elaboración a partir de Serna (2003).

91

Fortalezas Impacto TABLA No. 6.-Perfil de Capacidad Interna (PCI) de Tecnologies Printer Central, C.A. en (%) A M B A M B

Directiva Delegación de Funciones Sistema de Toma de Decisiones 100% 60% Imagen Corporativa 100% 100% Responsabilidad Social Uso de Planes Estratégicos Velocidad de Respuesta a los Cambios 60% 40% 100% Comunicación y Control Gerencial 60% 40% 60% 40% Agresividad Para Controlar la competencia 100% 100% Evaluación de Gestión 60% 40% 60% 40% Experiencia 100% 100%

Talento Humano Nivel Académico 100% 100%Experiencia Técnica 100% 100% Estabilidad Laboral 60% 40% 60% 40% Rotación de Personal 75% 25% 75% 25% Motivación 60% 40% 60% 40% Sentido de Pertenencia 100% 100%

Financiera Habilidad y Manejo de la Inflación 100% 25% Aumento Alícuota IVA Capacidad de Endeudamiento 100% 100% Nuevos Impuestos al Capital 100% No contestó Incorporación de Impuesto a Transacciones Financieras/Bancarias

100% No contestó

Facilidad de Salir del Mercado Rentabilidad/Retorno de la Inversión 67% 33% 60% 40% Liquidez Acceso a Capital de Trabajo Retroactividad de Prestaciones Sociales Habilidad para Competir con Precios 100% 60% 40% Capacidad Para Satisfacer la Demanda 75% 25% 67% 33% Control de Costos 100% 100% Habilidad para Atender la Demanda Cíclica 60% 40% 67% 33% Elasticidad de la Demanda con Respecto a los Precios 100% 100%

Competitiva Lealtad y Satisfacción del Cliente 100% 100% Participación del Mercado 100% 100% Barreras de Entrada al Mercado 75% 25% 100% Ventajas Obtenidas del Potencial De Crecimiento del Mercado 100% 100% Contacto con Organismos Públicos y Privados 60% 40% 100%Programas Post-Ventas

Tecnología Capacidad de Innovación y Mejoras 100% 100% Nivel Tecnológico utilizado en el Servicio 100% 100%Efectividad en el Tiempo de Entrega 100% 100% Aplicación de Sistemas (Software) de Computación Coordinación de Operaciones a Través de Red de Comunicaciones


92

Debilidades Impacto TABLA No. 7.-Perfil de Capacidad Interna (PCI) de Tecnologies Printer Central, C.A. en (%) A M B Total A M B

Directiva Delegación de Funciones 100% 100% 67% 33%Sistema de Toma de Decisiones 100% 100% 40% Imagen Corporativa 0% Responsabilidad Social 67% 33% 100% 75% 25%Uso de Planes Estratégicos 100% 100% 100% Velocidad de Respuesta a los Cambios Comunicación y Control Gerencial Agresividad Para Controlar la competencia Evaluación de Gestión Experiencia

Talento Humano Nivel Académico Experiencia Técnica Estabilidad Laboral Rotación de Personal Motivación Sentido de Pertenencia

Financiera Habilidad y Manejo de la Inflación 100% 100% 75% Aumento Alícuota IVA 100% 100% 100% Capacidad de Endeudamiento Nuevos Impuestos al Capital Incorporación de Impuesto a Transacciones Financieras/Bancarias

Facilidad de Salir del Mercado 100% 100% 60% 40% Rentabilidad/Retorno de la Inversión Liquidez 100% 100% 100% Acceso a Capital de Trabajo 60% 40% 100% 100% Retroactividad de Prestaciones Sociales 75% 25% 100% 75% 25%Habilidad para Competir con Precios Capacidad Para Satisfacer la Demanda Control de Costos Habilidad para Atender la Demanda Cíclica Elasticidad de la Demanda con Respecto a los Precios

Competitiva Lealtad y Satisfacción del Cliente Participación del Mercado Barreras de Entrada al Mercado Ventajas Obtenidas del Potencial De Crecimiento del Mercado Contacto con Organismos Públicos y Privados Programas Post-Ventas 100% 100% 100%

Tecnología Capacidad de Innovación y Mejoras Nivel Tecnológico utilizado en el Servicio Efectividad en el Tiempo de Entrega Aplicación de Sistemas (Software) de Computación 100% 100% 60% 40% Coordinación de Operaciones a Través de Red de Comunicaciones

100% 100% 100%


93

RESULTADOS DEL PCI:

En cuanto al Perfil de Capacidad Interna de la Empresa se puede determinar la

siguiente situación:

A nivel Directivo: La empresa no tiene definido un organigrama de las

funciones llevadas a cabo dentro de la organización, por lo tanto, esta área es

ejercida tanto por el propietario quién es director de la misma, y el

administrador de forma alternativa, siendo ambos los responsables de la toma

de decisiones de la empresa. En este sentido, y en base a la incongruencia

presente en los resultados obtenidos se clasifican sólo (02) aspectos como

Fortalezas, a saber:

Agresividad para controlar la competencia

Experiencia (referida al manejo de este tipo de empresa)

Entre los aspectos evaluados a nivel directivo, se encontró como Debilidades

significativas los siguientes (03) items:

Delegación de Funciones

Sistema de Toma de Decisiones

Uso de Planes Estratégicos

Del análisis efectuado a las variables de mayor impacto para la organización,

en términos porcentuales las fortalezas representan el 40% mientras que las

debilidades el 60%, aunado a que uno de los empleados (director) invierte

aproximadamente el 20% de su tiempo, pues labora bajo relación de

dependencia en otra empresa, frenando de esta manera la capacidad de la

94

empresa especialmente en la toma de decisiones, para dar respuestas

oportunas y tomar acciones acertadas en el momento que son requeridas.

A nivel de Talento Humano: En cuanto a este aspecto, los resultados

obtenidos fueron (3) Fortalezas significativas a saber:

Nivel Académico

Experiencia Técnica

Sentido de Pertenencia

En términos cuantitativos estos representan el 100% de fortalezas, lo cual

resulta altamente positivo para la organización como recurso intangible con

que cuenta para su crecimiento, de resultados inesperados y de hacedores de

cambios en la vida organizacional, el cual deberá conservar como valor

agregado.

A nivel Financiero: En el área financiera, la empresa evidenció (02)

Fortalezas a saber:

Capacidad de Endeudamiento

Habilidad para competir con precios

Por su parte, entre las debilidades encontradas se evidenció (04) aspectos que

a continuación se detallan:

Habilidad y manejo de la inflación

Aumento Alícuota IVA

95

Facilidad de salir del mercado

Líquidez

En términos porcentuales las fortalezas representan el 33% y las debilidades el

67%, un porcentaje de cuidado debido a que manejar la inflación es un tema que

aqueja a todas las empresas, e incluso a nivel individual. En este sentido, la empresa a

pesar de contar con capacidad de endeudamiento no viene dada por capacidad propia

de endeudamiento y además es restringido debido a que el mayor aval lo representa

su único dueño, (quién es su principal inversor), lo que afecta su accesibilidad a

Capital de Trabajo, necesario para invertir y generar mejores márgenes de

rendimiento y liquidez; aunque procura el retorno de la inversión en el corto plazo

dada su capacidad para competir en precio y elasticidad ó satisfacción de la demanda

de consumibles, aún corre el riesgo de salir del mercado constantemente.

En cuanto a asumir gastos por nuevos Impuestos tales (el IVA, al Capital y la

Incorporación de Impuestos a las Transacciones Financieras y/o Impuestos al Débito

Bancario), la empresa no tiene un plan de acción previsto, ni cuenta con la Liquidez

necesaria, aunado a que la la empresa tiene una cartera de clientes compuesta en su

mayoría por clientes de condición Contribuyentes Especiales, quiénes tienen

características únicas de operación comercial en cuanto a términos tributarios se

refiere, ya que tienen entre el 75% y el 100%, del Impuesto al Valor Agregado (IVA)

facturado por la empresa Tecnologies Printer Central, C.A., lo que ha generado un

monto importante y representativo en términos de la divisa nacional correspondiente

a Retenciones de IVA, el cual no ha podido compensar ni liquidar, afectando la

disponibilidad monetaria de la empresa, pues no permite reinvertir en la adquisición

de mercancías y por ende, generar los flujos de efectivos necesarios para el ciclo

normal de la operaciones.

96

A nivel Competitiva: En esta área la empresa evidenció una (01) fortaleza a

saber en términos porcentuales del 50%:

Ventajas obtenidas del potencial de crecimiento del mercado

Y en contrapartida, una (01) debilidad de marcada tendencia competitiva y de

nivel porcentual ubicada en el 50%, la cual es:

Programas Post-Ventas.

En este sentido, la empresa ejerce con suficiente comodidad la competencia ante

sus competidores de mayor tamaño y capacidad de colocación de ventas, pero no

tiene previsto un Programa de Post-Ventas, que propicie el mantenimiento,

seguimiento y crecimiento de la cartera de clientes, lo que generaría una mayor

participación y cuota en el mercado, ya que sus ventas son en líneas generales a

crédito y no posee a la fecha del presente estudio un local y/o punto comercial que

permita incrementar sus ventas al detal y al contado.

A nivel Tecnología: Tecnológicamente la empresa evidencia solo una (01)

fortaleza que representa el 33%:

Efectividad en el tiempo de entrega

Pero en debilidades se evidencian dos (02) que representan el 67%:

Aplicación de Sistemas (software) de Computación

Coordinación de Operaciones a través de Red de comunicaciones

97

Del análisis realizado las debilidades en esta área, representan el 67% como se

indicó en el párrafo anterior, dado que la empresa emplea un sistema manual de

gestión, llevado en Excel, donde se relaciona facturación, ventas a crédito, contado;

compras y cuentas por pagar e inventario (este último sólo lo de más reciente

adquisición); es decir, no cuenta con un Software de Gestión que lleve un histórico de

la información; márgenes de ganancias por productos, etc; registrada en la empresa,

lo cual pueda brindas información oportuna a la Gerencia para la toma de decisiones,

y permita el desarrollo de los procesos y transmisión de información oportuna, fiable

y pertinente.

A continuación se muestra una matriz referida a las oportunidades y

amenazas consideradas en el análisis de Perfil de Capacidad Externa (POAM)

de la empresa objeto de estudio:

98


TABLA No. 8.-Perfil de Capacidad E1terna (POAM) de Oportunidades Amenazas Impacto Tecnologies Printer Central, C.A. A M B Total A M B Total A M B Total

Económicas Crisis Financiera Internacional (presente al año 2009) 0 4 0 4 0 0 0 0 3 0 1 4 Estabilidad de Política Cambiaria 0 0 0 0 6 0 0 6 6 0 0 6 Estabilidad de Política Monetaria 0 0 0 0 6 0 0 6 6 0 0 6 Inflación 0 0 0 0 6 0 0 6 6 0 0 6 Bajo Precio del Petróleo (Año 2009) 0 0 0 0 6 0 0 6 6 0 0 6 Devaluación de la Moneda 0 0 0 0 6 0 0 6 6 0 0 6 Leyes de Regulación de Legitimación de Capitales 0 0 0 0 3 2 0 5 3 2 0 5 Nivel de Importación/Exportación 0 0 0 0 6 0 0 6 6 0 0 6 Política Fiscal 0 0 1 1 0 0 1 1 6 0 0 6 Influencia del PIB 0 0 0 0 6 0 0 6 6 0 0 6 Políticas Política del País 0 0 1 1 3 0 0 3 6 0 0 6 Participación Activa de la Gerencia en la Política del Estado 3 0 1 4 0 0 0 0 0 0 2 2 Credibilidad en las Instituciones Gubernamentales 0 0 0 0 6 0 0 6 6 0 0 6 Sociales Paz Social 6 0 0 6 0 0 0 0 6 0 0 6 Estructura Socioeconómica del País 0 0 0 0 6 0 0 6 6 0 0 6 Liderazgo en Proyectos de impacto social 3 0 0 3 0 2 0 2 0 2 1 3 Índice de Delincuencia 0 0 0 0 6 0 0 6 6 0 0 6 Crisis de Valores 6 0 0 6 0 0 0 0 0 2 1 3 Política Salarial Nacional 3 0 1 4 0 0 0 0 6 0 0 6 Tecnológicos Telecomunicaciones 0 4 0 4 0 0 0 0 3 2 0 5 Aceptación de Servicios con Alto Contenido Tecnológico 0 4 0 4 0 0 0 0 3 0 1 4 Automatización de Procesos como Medio para Optimizar el Uso Del Tiempo

0 0 0 0 0 2 1 3 3 0 1 4

Globalización 3 2 0 5 0 0 0 0 3 0 1 4 Resistencia a Cambios Tecnológicos 3 2 0 5 0 0 0 0 0 4 0 4 Competitivos Empresas líder en consumibles y servicios relacionados 3 2 0 5 0 0 0 0 3 0 1 4 Precio de Consumibles y Servicios relacionados 6 0 0 6 0 0 0 0 6 0 0 6 Rotación de Talento Humano de la Empresa 3 2 0 5 0 0 0 0 6 0 0 6 Habilidades Competitivas del Personal 6 0 0 6 0 0 0 0 6 0 0 6 Capacitación Profesional 0 0 0 0 0 2 1 3 0 0 2 2

Totales 45 20 4 69 66 8 3 77 123 12 11 146

99

TABLA No. 9.-Perfil de Capacidad E1terna (POAM) de

Oportunidades Amenazas

Tecnologies Printer Central, C.A. Tabulado en (%) A M B Total A M B Total

Económicas

Crisis Financiera Internacional (presente al año 2009) 100% 100%

Estabilidad de Política Cambiaria 100% 100%

Estabilidad de Política Monetaria 100% 100%

Inflación 100% 100%

Bajo Precio del Petróleo (Año 2009) 100% 100%

Devaluación de la Moneda 100% 100%

Leyes de Regulación de Legitimación de Capitales 60% 40% 100%

Nivel de Importación/Exportación 100% 100%

Política Fiscal 100% 100% 100% 100%

Influencia del PIB 100% 100%

Políticas

Política del País 100% 100% 100% 100%

Participación Activa de la Gerencia en la Política del Estado

75% 25% 100%

Credibilidad en las Instituciones Gubernamentales 100% 100%

Sociales

Paz Social 100% 100%

Estructura Socioeconómica del País 100% 100%

Liderazgo en Proyectos de impacto social 100% 100% 100%

Índice de Delincuencia 100% 100%

Crisis de Valores 100% 100%

Política Salarial Nacional 75% 25% 100%

Tecnológicos

Telecomunicaciones 100% 100%

Aceptación de Servicios con Alto Contenido Tecnológico

100% 100%

Automatización de Procesos como Medio para Optimizar el Uso Del Tiempo

67% 33% 100%

Globalización 60% 40% 100%

Resistencia a Cambios Tecnológicos 60% 40% 100%

Competitivos

Empresas líder en consumibles y servicios relacionados 60% 40% 100%

Precio de Consumibles y Servicios relacionados 100% 100%

Rotación de Talento Humano de la Empresa 60% 40% 100%

Habilidades Competitivas del Personal 100% 100%

Capacitación Profesional 67% 33% 100%


100

TABLA No. 10.- Perfil de Capacidad E1terna (POAM) de Oportunidades Impacto Tecnologies Printer Central, C.A. en (%) A M B A M B

Económicas Crisis Financiera Internacional (presente al año 2009) 100% 75% 25% Estabilidad de Política Cambiaria Estabilidad de Política Monetaria Inflación Bajo Precio del Petróleo (Año 2009) Devaluación de la Moneda Leyes de Regulación de Legitimación de Capitales Nivel de Importación/Exportación Política Fiscal 100% 100% Influencia del PIB Políticas Política del País 100% 100% Participación Activa de la Gerencia en la Política del Estado 75% 25% 100%Credibilidad en las Instituciones Gubernamentales Sociales Paz Social 100% 100% Estructura Socioeconómica del País Liderazgo en Proyectos de impacto social 100% 67% 33% Índice de Delincuencia Crisis de Valores 100% 67% 33% Política Salarial Nacional 75% 25% 100% Tecnológicos Telecomunicaciones 100% 60% 40% Aceptación de Servicios con Alto Contenido Tecnológico 100% 75% 25% Automatización de Procesos como Medio para Optimizar el Uso Del Tiempo

Globalización 60% 40% 75% 25% Resistencia a Cambios Tecnológicos 60% 40% 100% Competitivos Empresas líder en consumibles y servicios relacionados 60% 40% 75% 25% Precio de Consumibles y Servicios relacionados 100% 100% Rotación de Talento Humano de la Empresa 60% 40% 100% Habilidades Competitivas del Personal 100% 100% Capacitación Profesional


101

TABLA No. 11.- Perfil de Capacidad E1terna (POAM) de Amenazas Impacto Tecnologies Printer Central, C.A. en (%) A M B A M B

Económicas Crisis Financiera Internacional (presente al año 2009) Estabilidad de Política Cambiaria 100% 100% Estabilidad de Política Monetaria 100% 100% Inflación 100% 100% Bajo Precio del Petróleo (Año 2009) 100% 100% Devaluación de la Moneda 100% 100% Leyes de Regulación de Legitimación de Capitales 60% 40% 60% 40% Nivel de Importación/Exportación 100% 100% Política Fiscal 100% 100% Influencia del PIB 100% 100% Políticas Política del País 100% 100% Participación Activa de la Gerencia en la Política del Estado Credibilidad en las Instituciones Gubernamentales 100% 100% Sociales Paz Social Estructura Socioeconómica del País 100% 100% Liderazgo en Proyectos de impacto social 100% 67% 33% Índice de Delincuencia 100% 100% Crisis de Valores Política Salarial Nacional Tecnológicos Telecomunicaciones Aceptación de Servicios con Alto Contenido Tecnológico Automatización de Procesos como Medio para Optimizar el Uso Del Tiempo

67% 33% 75% 25%

Globalización Resistencia a Cambios Tecnológicos Competitivos Empresas líder en consumibles y servicios relacionados Precio de Consumibles y Servicios relacionados Rotación de Talento Humano de la Empresa Habilidades Competitivas del Personal Capacitación Profesional 67% 33% 100%


102

RESULTADOS DEL POAM:

En cuanto al Perfil de Oportunidades y Amenazas de la Empresa se encuentra la

siguiente situación:

A nivel Económico: En este sentido los aspectos de mayor impacto y de

amenaza para la organización en un 100% evidenciadas fueron (07):

Estabilidad de Política Cambiaria

Estabilidad de Política Monetaria

Inflación

Bajo Precio del petróleo (año 2009)

Devaluación de la moneda

Nivel de Importación/Exportación

Influencia del PIB

La Crisis Financiera presente al año 2009, es una amenaza de repercusiones

negativas para cualquier organización, aunado a una política fiscal que no estimula la

economía, pero es precisamente aquí donde las empresas miden su capacidad de

gestión para manejarse entre un ambiente tan adverso, con cambios en los niveles de

importación de consumibles, bajos precios de petróleo y una disminución del

Producto Interno Bruto (PIB), lo que hace inferir para el presente año una deflación

de la economía y por ende, menor flujo monetario de la divisa nacional para la

empresa.

A nivel Político: En este sentido la organización presenta en un 100% de

amenaza específicamente en los siguientes aspectos:

103

Política del país

Credibilidad en las Instituciones Gubernamentales

Lo anteriormente expuesto, es un entorno donde la empresa no tiene control, lo

cual conlleva a la Gerencia a la participación activa con el Estado, desde el punto de

vista de considerarlo como “socio aliado” , a fin que este promueva el crecimiento del

sector Franquicia y Comercialización de Consumibles, pues en caso contrario,

propicia el cierre de este tipo de empresas.

A nivel Social: En cuanto al nivel social la empresa presenta un 67% de

oportunidades referidas a:

Paz Social

Liderazgo en proyectos de impacto social

Crisis de valores

Y en un 33% de amenaza para la organización los siguientes aspectos:

Estructura socioeconómica del país

Índice de Delincuencia

Obviamente el ser Líder en Proyectos de Impacto Social representa una

oportunidad de negocio, pues el modelo de Cogestión Empresa-Estado permitiría a la

empresa la accesibilidad al deseado capital de trabajo, con opciones de

financiamiento flexibles, pero la actual estructura socioeconómica genera un

ambiente de inseguridad social con que la Gerencia debe lidiar y enfrentar.

104

A nivel Tecnológicos: En este nivel del estudio realizado se obtuvo (02)

aspectos que representan oportunidades en un 67% para la empresa tales

como:

Telecomunicaciones

Aceptación de Servicios con alto contenido tecnológico

Por su parte las amenazas representan el 33% y se basan en:

Automatización de procesos como medio para optimizar el uso del tiempo

Los cambios tecnológicos a nivel de Telecomunicaciones gracias a la

integración con la llamada “aldea global” o globalización, dan pie a la apertura tanto

de los mercados nacionales como de los mercados internacionales, condicionado por

la información oportuna y fiable que se pueda contar en un determinado momento. Es

este sentido, la empresa tiene como oportunidad la integración a las

telecomunicaciones pero no cuenta con un sistema de gestión de información, ya que

sus sistemas de información son llevados de forma manual.

A nivel Competitivo: Las habilidades del personal de Mercadeo y Ventas

dentro de la empresa son claves de éxito para la mayoría de las

organizaciones. En este sentido la empresa cuenta con un 67% de

oportunidades referidas a:

Precio de consumibles y servicios relacionados

Habilidades competitivas del personal

105

Mientras que las amenazas representan el 33% y esta representada por:

Capacitación Profesional

El hecho de poder competir en precios de productos y servicios, es una

oportunidad que debe manejar la empresa, ya que evidentemente tiene conocimiento

del mercado y conoce como se desenvuelven las relaciones comerciales, pero sin

embargo, no se debe dejar de lado la capacitación continua del personal que labora en

la empresa, para mantener y expandir (en la medida de sus posibilidades) la cuota del

mercado (nicho) que posee la empresa.

Aplicación del Análisis DOFA.

En el análisis DOFA, debe incluirse los factores claves relacionadas con la

organización, los mercados, la competencia, los recursos financieras, la

infraestructura, el recursos humanos, inventarios, el sistema de mercado y

distribución, la investigación y desarrollo, las tendencias políticas, sociales,

económicas, tecnológicas y variables de competitividad.

A continuación se muestra la matriz DOFA para Tecnologies Printer Central,

C.A., basado en el Perfil de Capacidad Interna (PCI) y el Perfil de Oportunidades y

Amenazas de la empresa previamente determinados.

106

TABLA No. 12.- ANALISIS DOFA FACTORES CLAVES DE ÉXITO DE LA EMPRESA Impacto Impacto

Oportunidades Alto Medio Bajo

Amenazas Alto Medio Bajo

Crisis Financiera Internacional (presente al año 2009) 75% Estabilidad de Política Cambiaria 100%

Participación Activa de la Gerencia en la Política del Estado 100% Estabilidad de Política Monetaria 100%

Política Fiscal 100% Inflación 100%

Política del País 100% Bajo Precio del Petróleo (Año 2009) 100%

Paz Social 100% Devaluación de la Moneda 100%

Política Salarial Nacional 100% Influencia del PIB 100%

Telecomunicaciones 60% Credibilidad en las Instituciones Gubernamentales 100%

Aceptación de Servicios con Alto Contenido Tecnológico 100% Estructura Socioeconómica del País 100%

Empresas líder en consumibles y servicios relacionados 75% Capacitación Profesional 100%

Precio de Consumibles y Servicios relacionados 100% Nivel de Importación/Exportación 100%

Rotación de Talento Humano de la Empresa 100%

Habilidades Competitivas del Personal 100%

Impacto Impacto Fortalezas

Alto Medio Bajo Debilidades

Alto Medio Bajo

Velocidad de Respuesta a los Cambios 100% Uso de Planes Estratégicos 100% Agresividad Para Controlar la competencia 100% Aumento Alícuota IVA 100%

Experiencia 100% Liquidez 100%

Experiencia Técnica 100% Acceso a Capital de Trabajo 100%

Sentido de Pertenencia 100% Coordinación de Operaciones a Través de Red de Comunicaciones 100%

Nivel Académico 100% Responsabilidad Social 75%

Capacidad de Endeudamiento 100% Programas Post-Ventas 100%

Lealtad y Satisfacción del Cliente 100% Manejo de la Inflación 100%

Barreras de Entrada al Mercado 100%

Ventajas Obtenidas del Potencial De Crecimiento del Mercado 100%

Capacidad de Innovación y Mejoras 100%

Nivel Tecnológico utilizado en el Servicio 100%

Efectividad en el Tiempo de Entrega 100%


107

RESULTADOS DEL ANALISIS DOFA:

En este aspecto de la investigación el objetivo final es la concepción de

Propuestas Estratégicas para optimizar la Gestión Financiera de la empresa

específicamente en el Departamento de Finanzas y Gerencia General de Tecnologies

Printer Central, C.A. (presentado en el Capitulo V como parte de las Propuestas), para

lo cual se recurre a confrontar cada uno de los factores claves de éxito, donde deberán

aparecer estrategias de acuerdo a las siguientes fórmulas:

Fortaleza y Oportunidades (FO)

Fortalezas y Amenazas (FA)

Debilidades y Oportunidades (DO)

Debilidades y Amenazas (DA)

Lo que consiste de acuerdo con Serna (2003), en convertir una amenaza en

oportunidad, como aprovechar una fortaleza, cómo anticipar el efecto de una amenaza

y como prevenir el efecto de una debilidad, lo cual originará un acercamiento a la

formulación de estrategias para la empresa objeto de estudio que a continuación se

presenta:

Análisis de las Entrevistas.

La intención de las entrevistas realizadas al personal clave de la organización, de la

gerencia media y alta, sirvieron de base para obtener un panorama general sobre los

problemas que enfrenta la organización, con lo cual se logró la construcción tanto del Perfil

de Capacidad Interno como el Perfil de Capacidad Externa de la empresa, donde se evidenció

que todos los procesos no se encuentran enmarcados dentro de un manual de normas y

procedimientos, sino mas bien bajo el “criterio personal” de quién en un momento dado tome

las decisiones en la empresa.

108

En este sentido, siendo la empresa objeto de estudio una empresa familiar, sin una

organización formal ni un organigrama que defina tanto las funciones como actividades

desarrolladas, con sólo dos (02) trabajadores, donde uno es el propietario, fueron varias las

problemáticas encontradas, las cuales sirvieron de base para determinar los Factores o Puntos

Críticos por enfrentar en la empresa.

A continuación se presentan las actividades identificadas como problemáticas para la

empresa Tecnologies Printer Central, C.A. que afectan al Departamento de Finanzas y

Gerencia General, entre ellas se encuentran:

109

Fuente: Elaboración propia a partir de Abad Triana (2004).

Gráfico No. 5. Puntos Críticos del Área de Finanzas y Gerencia

Designa los recursos financieros para Compras/ /Realiza y Evalúa Cotizaciones/Pagos a Proveedores

Realiza la Conciliación Bancaria y Cuadre de Caja/Bancos

Realiza los pagos de Servicios Básicos/Asignaciones al personal

Revisión de Pagos, Cobros, Deudas y prepara la documentación para Contabilidad

Atiende los requerimientos de flujo de efectivo

Supervisa la pronta recepción de la información de Asesores Externos

Realiza Gestión de Venta/Recibe Pedidos de Clientes/Factura/Designa condiciones de Venta a Crédito y al Contado/Realiza Conciliación de Cobranza y Cuadre de Caja/Realiza los Depósitos Bancarios/Recibe Comprobantes de pagos entre ellos COMPROBANTES DE RETENCION DE IVA

Puntos Críticos: 1.-Multiplicidad de Funciones

Puntos Críticos: 6.-No hay análisis de metas, objetivos a corto, mediano y largo plazo. 7.- No existen estrategias definidas.

Secuencia del Proceso Punto Crítico

Puntos Críticos: 2. No se mantienen stock de mercancías 3.- Demanda y Oferta de productos afectados por el dólar paralelo 4.-Se tiene acumulado un alto número de Comprobantes de Retención de IVA afectando el Flujo de Caja 5.- No se recupera el capital de trabajo invertido con prontitud por problemas de Crédito y Cobranza; y crédito fiscal acumulado.

110

CAPITULO V.

Propuestas de Estrategias para optimizar la Gestión Financiera de la

Empresa Tecnologies Printer Central, C.A., específicamente en el

Departamento de Finanzas y Gerencia General utilizando el Cuadro de Mando

Integral.

Realizado el diagnóstico de la empresa objeto de estudio, practicado el Análisis

DOFA y presentado el Cuadro Resumen de las Principales Herramientas Gerenciales

accesibles a la organización, se presenta a continuación los talleres ejecutados dentro

de la empresa a fin de dar inicio a la formulación de una Planificación Estratégica

para llegar hasta la creación de Propuestas Estratégicas que permitan la Optimización

de la Gestión Financiera de la empresa, presentada por Escenarios de Acción.

Empresa: TECNOLOGIES PRINTER CENTRAL, C.A.

Taller de Evaluación: Elementos de una Visión.

A. Es formulada para los líderes de la organización.

B. Dimensión del tiempo.

C. Integradora.

D. Amplia y detallada.

E. Positiva y alentadora.

F. Debe ser realista posible. ¨ Una visión sin acción es una utopía” , “Una acción sin

visión es un esfuerzo inútil ¨.

G. Debe ser consistente.

H. Debe ser difundida interna y externamente.

I. La visión, la expresión amplia y suficiente de donde su empresa espera estar

dentro de 3 o 5 años si todo resulta como está planeado. Dónde quiero ver a mi

empresa dentro de 3 o 5 años.

111

Resultado Obtenido según taller elaborado por la Junta Directiva.

Visión: Fortalecernos y ser conocidos a nivel nacional, como reconocido proveedor

fiable y líder en la comercialización de excelentes productos y servicios, manteniendo

una buena calidad de servicio con nuestros clientes internos y externos.

Empresa: TECNOLOGIES PRINTER CENTRAL, C.A.

Taller de Evaluación: La Misión debe ser claramente formulada, difundida y

conocida por todos los colaboradores. La misión no debe convertirse en pura

palabrería o en formulaciones que aparecen en las oficinas de la compañía. La misión

de una empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos.

La misión es la formulación clara y explícita de los propósitos de la organización, los

actores y logros que se espera alcanzar.

Gráfico No. 6.- Formulación de la Misión Empresarial.

Fuente: Elaborado a partir de Serna (2003).

MISION

¿Cuál es su negocio?

¿Para qué existe la empresa?

¿Cuáles son sus productos y/o /mercados?

¿Cuáles son sus Objetivos?

¿Cuáles son sus clientes?

Deberes y derechos

¿Cuáles son sus valores?

112

Resultado Obtenido según taller elaborado por la Junta Directiva.

Misión: Ser una empresa dedicada a conocer y satisfacer las necesidades de la

sociedad venezolana, ofreciendo productos y servicios con innovaciones que brinden

soluciones tecnológicas y a su vez incrementen la productividad y desarrollo de sus

clientes, siendo competitivos y haciendo la organización rentable, para garantizar

una evolución constante y consistente, lo cual permita:

Cosechar nuevas relaciones comerciales e interpersonales a corto y largo

plazo.

Mantener informada a nuestra clientela de invenciones y mejoras en todos los

productos y servicios.

Forjar con trabajo, confianza y honestidad convicción a todos nuestros

clientes.

Respetar a todas las personas que interactúan dentro y fuera en la empresa.

Satisfacer abriendo mercados con nuevos productos y servicios, cubriendo las

necesidades de los clientes

VALORES CORPORATIVOS.

Grafico No. 7. “Valores Corporativos de Tecnologies Printer Central, C.A.” Fuente: Falcón (2009)

Honestidad Honradez Eficacia

Lealtad Respeto propio y a los

demás

Espíritu de Colaboración

Ética Profesional

Calidad

Servicio

113

Del análisis DOFA aplicado a la organización ya planteado en el Capitulo IV,

se presenta las siguientes Propuestas Financieras y no Financieras, a fin de brindar

una herramienta de apoyo tanto al Departamento de Finanzas y Gerencia General. A

continuación ver la siguiente tabla con las Estrategias Propuestas a la empresa caso de

estudio.

114

Tabla No. 13.-Análisis de Estrategias Propuestas Financieras y No Financieras.

Caso de Estudio:

Tecnologies Printer

Central, C.A.

Oportunidades Crisis Financiera Internacional (presente al año 2009) Participación Activa de la Gerencia en la Política del Estado Política Fiscal Política del País Paz Social Política Salarial Nacional Telecomunicaciones Aceptación de Servicios con Alto Contenido Tecnológico Empresas líder en consumibles y servicios relacionados Precio de Consumibles y Servicios relacionados Rotación de Talento Humano de la Empresa Habilidades Competitivas del Personal

Amenazas Estabilidad de Política Cambiaria Estabilidad de Política Monetaria Inflación Bajo Precio del Petróleo (Año 2009) Devaluación de la Moneda Influencia del PIB Credibilidad en las Instituciones Gubernamentales Estructura Socioeconómica del País Capacitación Profesional Nivel de Importación/Exportación

Fortalezas Velocidad de Respuesta a los Cambios Agresividad Para Controlar la competencia Experiencia Experiencia Técnica Sentido de Pertenencia Nivel Académico Capacidad de Endeudamiento Lealtad y Satisfacción del Cliente Barreras de Entrada al Mercado Ventajas Obtenidas del Potencial De Crecimiento del Mercado Capacidad de Innovación y Mejoras Nivel Tecnológico utilizado en el Servicio Efectividad en el Tiempo de Entrega

Estrategias F.O. 1. Recurrir a la Capacidad de

Endeudamiento inicial de su dueño y/o con terceros dada la situación económica.

2. Estudiar a proveedores nacionales a fin de competir mejor en el mercado.

3. Establecer un Programa de Publicidad y Mercadeo para afianzar la Lealtad y Satisfacción de su cartera de cliente a fin de atraer nuevos clientes.

Estrategias F.A. 1. La empresa puede recurrir a

Cadivi para importación directa de productos.

2. Actualizar su Sistema de Gestión (un Software) que brinde mayor información oportuna.

Debilidades Uso de Planes Estratégicos Aumento Alícuota IVA Liquidez Acceso a Capital de Trabajo Coordinación de Operaciones a Través de Red de Comunicaciones Responsabilidad Social Programas Post-Ventas Manejo de la Inflación

Estrategias D.O. 1. Definir la Misión, Visión y

Valores a corto, mediano y largo plazo.

2. Establecer los lineamientos generales para un Programa de Post-Ventas que busque incrementar la cartera de clientes.

Estrategias D.A. 1. Incorporar personal de

Mercadeo y Ventas. 2. Buscar alianzas estratégicas

con empresas relacionadas


115

Es precisamente ante los resultados obtenidos en el Análisis DOFA resultante,

(tercer objetivo específico de la presente investigación) se plantea la siguiente

interrogante ¿Por que plantearse el cuadro de mando integral entre las herramientas

gerenciales existentes para optimizar la gestión financiera de la empresa Tecnologies

Printer Central, C.A.? La respuesta a esta interrogante se basó en el siguiente cuadro

resumen de las principales características y beneficios que ofrecen los siguientes

instrumentos tomando como base los requerimientos y dirección de la Alta Gerencia

de la empresa:

TABLA No. 14.-CUADRO RESUMEN DE HERRAMIENTAS GERENCIALES

Instrumentos Gerenciales Definición Necesidades de Tecnologies

Printer Central, C.A.

Empowerment

El Empowerment es una herramienta estratégica que fortalece el liderazgo delegando poder y autoridad a los empleados y por ende el trabajo en equipo.

Coaching

Se conoce como el proceso interactivo mediante el cual el coach o entrenador (líder) y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos establecidos por la gerencia usando sus propias habilidades, destrezas y recursos.

*Analizar y Evaluar a Nivel

General todos los Procesos

llevados a cabo dentro de la

empresa tanto Financiero,

Mercado, Competencia,

Tecnología, Operaciones,

Servicios a los clientes,

como un estudio inédito

para la empresa, ya que no

cuenta a la fecha con los

siguientes elementos:

Planificación definida

Estrategias de acción a

seguir

Visión

116



Printer Central, C.A.

Reingeniería Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Planificación

Estratégica

Se define como el instrumento que permite definir una dirección general a una organización tanto financiera, de desarrollo de recursos, como de la tecnología disponible para crear estrategias de acción que conlleven a los objetivos establecidos por la dirección de la organización.

Customer

Relationship

Management (CRM) ó

Administración de la

Relación con los

Clientes (en español)

Es una estrategia de negocio centrada en el cliente, que consiste en recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, sus necesidades y tendencias para así poder anticiparse a su actuación y poder brindar valor agregado y por ende, calidad en la atención a los mismos.

Misión

Valores corporativos

que la identifique en el

mercado.

117



Printer Central, C.A. Es una característica individual, que se puede medir de un modo íntegro, que se puede exponer y que diferencia de una manera esencial a trabajadores con un desempeño excelente de los trabajadores con desempeño estándar.

Teoría de

Competencias

Cuadro de Mando

Integral (CMI) o

Balance Scorecard

(BSC)

Según el autor Candela (2008) Las Competencias son Aptitudes, Rasgos de personalidad y conocimientos. Por lo tanto, Las competencias son características subyacentes a la persona, que están casualmente relacionadas con una actuación exitosa en el puesto de trabajo, con un desempeño excelente de los trabajadores con desempeño normal. Es una estrategia en el centro de la organización que se enfoca hacia las diferentes áreas que la integran, mostrando la interrelación entre las perspectivas financiera, clientes, proceso interno, de innovación y aprendizaje, lo cual dirige hacia la meta general de la organización mediante el uso de indicadores.

Es en base a los

requerimientos de la

empresa que se elige el

Cuadro de Mando Integral

o Balance Scorecard, ya

que le ofrece a la

organización en estudio

una visión general inicial

de todos sus procesos, lo

cual incidirá en un punto

de partida para la mejora y

optimización de la

actuación gerencial en

todos sus aspectos en

general.

Fuente: Elaboración propia a partir de los conceptos indicados en el capítulo II.

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICA

118

Junta Directiva

Dpto. Investigación y

Desarrollo

Dpto. de Logística

Dpto. de Recursos Humanos

Gerencia General

Consultores

Dpto. Marketing y

Ventas

Dpto. de Finanzas

Gráfico No. 8. Organigrama Propuesto a la Empresa. Fuente: Falcón (2009).

Como ya se indicó en el objetivo diagnóstico de la situación actual de la

Organización de la empresa, la misma no posee un Organigrama que permita

identificar y dividir las funciones llevadas dentro de la organización, por lo que a

continuación se plantea un modelo que puede servir de base para el mejoramiento y

comprensión de todas y cada de las funciones a cumplir en la empresa por el personal

que labora y podrá laborar, basado en un modelo departamental.

En base a lo anteriormente, expuesto se presentan los siguientes escenarios de acción

para la empresa:

119

Tabla No. 15.- Propuestas por Escenarios de Posibilidades a Elegir en la empresa Tecnologies Printer Central, C.A.

Escenario Optimista

(denominado “Dependencia”)

Quedarse trabajando como esta a una

capacidad considerada por la Gerencia

de la empresa en un 20% del Tiempo.

Escenario Pesimista

(denominado “Estancamiento”)

Escenario Optimista

(denominado “Empresario”)

Dedicarse al Negocio (Trabajar el 100%

del tiempo al impulso y crecimiento de la

Empresa)

Escenario Pesimista

(denominado Stand by)

Fuente: Falcón (2009)

En base a lo anteriormente mencionado en este capítulo y lo expuesto en el

capítulo IV, se presenta una interrogante ¿Qué beneficio aportaría el Cuadro de

Mando Integral a las necesidades de la empresa objeto de estudio? La respuesta a esta

pregunta está basada según Bourne y Bourne (2004), en que el cuadro de mando

organiza realmente a una empresa a adoptar un conjunto medidas adecuadas a su

propia actividad empresarial, por lo que el mismo puede ser usado por cualquier

negocio o proveedor de servicios inclusive, llegando a adaptar hasta a los intereses

120

personales, puesto que su técnica reside en su flexibilidad y se elaboró principalmente

para el sector empresarial.

Ahora bien, ¿qué ventajas implica aplicar el cuadro de mando integral?

La respuesta a esta interrogante se basa de acuerdo a Monfort y Muñiz (2005),

con la cual la autora coincide, pues brinda los siguientes aspectos a considerar:

Una foto de la empresa en el presente, para dirigir sus esfuerzos al futuro

Incorporar información del entorno

Prever el futuro

Equilibrar las áreas de la empresa para engranarlas en pro de un mismo

objetivo

Comunicar a todos los integrantes de cualquier organización las prioridades de

la Gerencia

Elaborar el programa de acción para el ejecútese de las estrategias a seguir por

la empresa

Constituyendo esto tanto un aporte a la Visión general de la empresa como al

equilibrio y alineamiento de los objetivos estratégicos para la consecución de la

Misión determinada por la organización, por lo tanto, se propician los cambios

necesarios para lograr los deseos de las partes interesadas en la empresa,

representando el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard una herramienta de

gestión estratégica, de medición, implementación y comunicación de la planificación

a corto, mediano y largo plazo; así como permite la incorporación de mejoras

continuas de las estrategias y planes de acción para la consecución de los objetivos

determinados como estratégicos y fundamentales para la organización, asignando

inclusive recursos, responsables, facilitando la Planificación Estratégica dentro de las

empresas que deciden utilizarlo, objetivo deseado por la empresa objeto de estudio, la

121

cual sea impulsar su desarrollo y promover su crecimiento en el mercado actual, tal

como lo establece su propio slogan “…Somos de lo que creemos que nada es

pequeño y como todo cambia, más tarde que temprano sabrán más de nosotros…”

122

Tabla No. 16.- Propuestas de Estrategias en base al Cuadro de Mando Integral Variables Internas

Variables Macroecómicas

Objetivos Estratégicos Propuestos en base al Análisis DOFA

Tiempo de Ejecución Indicadores Iniciativas

Dedicarse al

Negocio

(Trabajar el

100% del

tiempo)

Escenario

Optimista

(denominado

“Empresario”)

Crecimiento de

la Economía Aumento del

PIB Control del

Índice Nacional de Precios al Consumidor (INPC) de Consumibles

Alto Volumen de Importaciones de Consumibles

Intereses bajos para Endeudamiento

Facilidad de liquidar saldo de Retenciones de IVA

Acceso al Sistema CADIVI (dólares)

1. Definir la Misión, Visión y Valores a

corto, mediano y largo plazo. 2. Recurrir a la Capacidad de

Endeudamiento con terceros. 3. Estudiar a proveedores nacionales a

fin de competir mejor en el mercado. 4. Buscar alianzas estratégicas con

empresas relacionadas 5. Establecer un Programa de Publicidad

y Mercadeo para afianzar la Lealtad y Satisfacción de su cartera de cliente a fin de atraer nuevos clientes.

6. La empresa puede recurrir a Cadivi para importación directa de productos.



9. Incorporar personal de Mercadeo y Ventas.

Objetivo 1.- Ejecutado en Marzo-Abril/2009. Objetivo del No. 2 al 9, entre Junio 2009 a Diciembre 2009

(Elaborado a la fecha.) -Índice de Liquidez -Porcentaje de Acuerdos con Proveedores -Número de Inversiones en Publicidad y Mercadeo -Número de Peticiones aprobadas por CADIVI. -Número de Software contratados. -Porcentaje de Ventas Actuales. -Número de Personal Contratado en Ventas

(Elaborado.) -Mejorar la estructura de costos y gastos. -Aumentar acuerdos con Proveedores sobre compras a crédito. -Presupuestar Gastos de Publicidad y Mercadeo. -Gestionar trámites para Importaciones con dólar preferencial. -Mejorar la relación empresa/clientes. -Elaborar Programa de Entrenamiento de Ventas.

123





Dedicarse al

Negocio

(Trabajar el

100% del

tiempo)

Escenario

Pesimista

(denominado

Stand by)

Recesión de la

Economía Disminución

del PIB Aumento del


Bajo Volumen de Importaciones de Consumibles

Altos intereses para Endeudamiento

Nuevo Impuesto al Capital y/o Impuestos Bancarios

Trabas al Sistema CADIVI (dólares)



Endeudamiento inicial de su dueño dada la situación económica.

3. Estudiar a proveedores nacionales a fin de competir mejor en el mercado.

4. Buscar alianzas estratégicas con empresas relacionadas





(Elaborado a la fecha.) -Índice de Liquidez -Porcentaje de Acuerdos con Proveedores -Número de Software contratados. -Porcentaje de Ventas Actuales. -Número de Personal Contratado en Ventas

(Elaborado.) -Mejorar la estructura de costos y gastos. -Aumentar acuerdos con Proveedores sobre compras a crédito. -Mejorar la relación empresa/clientes. -Elaborar Programa de Entrenamiento de Ventas.

124





Trabajar el

20% del

tiempo

Escenario

Optimista

denominado

“Dependencia”

Crecimiento de

la Economía Aumento del

PIB Control del


Alto Volumen de Importaciones de Consumibles

Intereses bajos para Endeudamiento

Facilidad de liquidar saldo de Retenciones de IVA

Acceso al Sistema CADIVI (dólares)



Endeudamiento con terceros. 3. Estudiar a proveedores nacionales a

fin de competir mejor en el mercado. 4. Establecer un Programa de Publicidad

y Mercadeo para afianzar la Lealtad y Satisfacción de su cartera de cliente a fin de atraer nuevos clientes.

5. La empresa puede recurrir a Cadivi para importación directa de productos.




(Elaborado a la fecha.) -Índice de Liquidez -Porcentaje de Acuerdos con Proveedores -Número de Inversiones en Publicidad y Mercadeo -Número de Peticiones aprobadas por CADIVI. -Número de Software contratados. -Porcentaje de Ventas Actuales. -Número de Personal Contratado en Ventas

(Elaborado.) -Mejorar la estructura de costos y gastos. -Aumentar acuerdos con Proveedores sobre compras a crédito. -Presupuestar Gastos de Publicidad y Mercadeo. -Gestionar trámites para Importaciones con dólar preferencial. -Mejorar la relación empresa/clientes. -Elaborar Programa de Entrenamiento de Ventas.

125





Trabajar el

20% del

tiempo

Escenario

Pesimista

denominado

Estancamiento

Recesión de la

Economía Disminución

del PIB Aumento del


Bajo Volumen de Importaciones de Consumibles

Altos intereses para Endeudamiento

Nuevo Impuesto al Capital y/o Impuestos Bancarios

Trabas al Sistema CADIVI (dólares)


corto, mediano y largo plazo. 2. Estudiar a proveedores nacionales a

fin de competir mejor en el mercado. 3. Incorporar personal de Mercadeo y

Ventas.


(Elaborado a la fecha.) -Índice de Liquidez -Porcentaje de Acuerdos con Proveedores -Porcentaje de Ventas Actuales. -Número de Personal Contratado en Ventas

(Elaborado.) -Mejorar la estructura de costos y gastos. -Aumentar acuerdos con Proveedores sobre compras a crédito. -Mejorar la relación empresa/clientes. -Elaborar Programa de Entrenamiento de Ventas.

126

JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA.

La empresa desarrolla sus actividades actualmente sin un organigrama que

defina las funciones de los trabajadores, sin metas y/o objetivos estratégicos a seguir,

sin un norte al cual llegar, es por ello que se propone un Organigrama de la Empresa

para definir y separar funciones; se definió la misión y visión a seguir en la empresa,

se identificó los posibles escenarios a manejar por la gerencia, se describió el proceso

administrativo desarrollado por la Gerencia (Planificación, Organización, Dirección

y Control); se propuso Estrategias de acuerdo al análisis DOFA realizado y se

definieron los valores corporativos que identifican a la organización; pero ninguna de

estas propuestas serían viable sin un cambio a nivel organizacional que facilite su

incorporación y puesta en marcha, que facilite la gestión financiera del departamento

de Finanzas y Gerencia General identificada en la empresa que atienda los (07)

puntos críticos encontrados descritos en el Capitulo IV los cuales se señalan en el

gráfico No. 4, por lo tanto, el objetivo general de la investigación debe sustentar

dichas propuestas estratégicas a través del uso de la herramienta de control el Cuadro

de Mando Integral, en base a un método viable que evalúe la factibilidad del mismo y

que permita su posible adopción.

FUNDAMENTOS DE LA PROPUESTA.

Para el diseño de las propuestas estratégicas a través del Cuadro de Mando

Integral se tomó como base la metodología descrita por Muñiz y Monfort (2005),

referida a la Metodología general para la aplicación práctica de esta herramienta de

control. A continuación se describe:

127

Metodología del Cuadro de Mando Integral y Descripción de la Propuesta.

Para dar inicio a la presente propuesta, se debe explicar cual es la metodología a

aplicar para el uso del Cuadro de Mando Integral dentro de las organizaciones de

acuerdo a Muñiz y Monfort (2005). En primer lugar, se debe diseñar el “planning” o

“plan” del proyecto que comprende las fases de Planificación, Diseño y Puesta en

Marcha, donde se deberá indicar los trabajos a realizar, el responsable de cada fase, el

tiempo para la ejecución de cada fase, tomando especial cuidado, el monitoreo

constante y las desviaciones que pueden surgir en cada etapa del trabajo a realizar.

Esta metodología se puede resumir en el siguiente cuadro.

Tabla No. 18.- Metodología del Cuadro de Mando Integral

Paso No. 1 Paso No. 2 Paso No. 3 Paso No. 4

Planificación Diseño Implementación Seguimiento

-Conseguir el respaldo del equipo directivo -Determinar el equipo del Proyecto -Determinar la unidad organizativa a implantar el cuadro de Mando Integral -Diseñar y poner en práctica un plan de comunicación.

-Definir la Misión -Definir la Visión -Definir los Valores -Seleccionar las perspectivas -Relacionar los objetivos con las perspectivas Selección de Indicadores Crear Mapas Estratégicos -Fijar y determinar las iniciativas

-Diseño de políticas y procedimientos para la puesta en marcha del Cuadro de Mando Integral (CMI). -Automatización del CMI. -Efectos del CMI

-Diseño de políticas y procedimientos para seguir el funcionamiento del Cuadro de Mando Integral (CMI). Definir las nuevas funciones de los responsables del CMI en la medida del logro de objetivos estratégicos.

Fuente: Elaborado a partir de Muñiz y Monfort (2005).

Es así como nace la siguiente propuesta de estrategias, que de conformidad con

la metodología del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard se plantea su

Planificación, Diseño e Implementación tomando como base la Tabla No. 15,

128

Propuestas por Escenarios de Posibilidades a Elegir en la empresa Tecnologies Printer

Central, C.A., considerando como referencia los resultados obtenidos en la Matriz Axiológica

sobre sus principales grupos de interés.

Fuente: Gráfico No. 9.- “Cuadro de Mando Integral Propuesto” por Falcón (2009) a partir del sitio web de Skandia.

Objetivos de la Propuestas:

Mejorar la estructura organizacional de la empresa.

Perspectiva Clientes Objetivos: Ampliación cuota del mercado Publicidad

Perspectiva Innovación y Desarrollo Objetivos: Alianzas Estratégicas

Perspectiva Proveedores y Empleados Objetivos: Estudio de los proveedores

Perspectiva Financiera Objetivos: Resultado de la Gestión Financiera Capacidad de Endeudamiento

Perspectiva Procesos Internos Objetivos: Programas Post-Ventas Capacitación y Captación de Ventas Accesar a las Importaciones Cadivi Sistema de Gestión (Software)

129

Optimizar los procesos administrativos del Departamento de Finanzas y

Gerencia General.

Identificar los puntos críticos a atender en la organización.

Proporcionar una herramienta a la Gerencia para optimizar la gestión

financiera actual.

Corregir los problemas detectados dentro de la organización.

Factibilidad Técnica de las Propuestas:

Para la aplicación de esta propuesta se cuenta con material informativo y

bibliográfico disponible sobre el uso del Cuadro de Mando Integral, el cual puede ser

suministrado tanto por el investigador, como ser adquirido en librerías y bibliotecas,

así como también se cuenta con la disposición de la Alta Gerencia de la empresa

quién brindó toda la información requerida sobre los procesos desarrollados en la

organización.

Sostenibilidad de las Propuestas:

En base a las Propuestas presentadas se hace necesario para su sostenibilidad,

tomar en cuenta que los responsables del Departamento de Finanzas y Gerencia

General, serán los comprometidos en la ejecución de estas medidas dentro de la

empresa Tecnologies Printer Central, C.A., quién se encuentra en condiciones de

evaluar y reestructurar sus funciones y está dispuesto a la implementación de esta

herramienta gerencial, contando para ello los recursos económicos y humanos

disponibles para su sostenimiento en el tiempo.

En este sentido la Gerencia debería contratar outsourcing un tercero que ejerza

la supervisión y monitoreo del mismo dado que la empresa internamente no cuenta

130

con el personal suficiente para tomar por si misma el monitoreo del desarrollo de sus

actividades de mejoramiento, a así generar

No obstante cabe destacar que no sólo se debe considerar una estructura de

inversión financiera en la obtención de ingresos esperados y retorno de la inversión

realizada por su accionista único, también se debe valorar la motivación al logro del

personal actual y futuro en la consecución de las mejoras en la Gestión Financiera de

la empresa objeto de estudio, especialmente, en la captación de una fuerza de ventas

que impulse el crecimiento económico de la organización en su mercado actual.

Para ello se presenta datos aproximados a la realidad de dicha empresa con sólo

incrementar sus ingresos para el presente año, por supuesto tomando en consideración

variables no financieras tales como motivación; incorporación de un software de

información automatizada y la estructuración de un plan de entrenamiento y

capacitación a la fuerza de ventas. A continuación gráfico de las ventas de los

últimos cincos (05) años.

131

Monto Base Aproximado en función del actual ingreso acumulado desde Enero a Mayo/2009, con expectativa de crecimiento


Conclusión:

En el gráfico No. 7, se muestran los ingresos aproximados de la empresa objeto

de estudio, los cuales corresponden a datos reales los cuales sirven de base histórica

para evaluar el crecimiento de la empresa en los últimos años, que van desde su

constitucuión hasta el mes de corte de estudio correspondiente a Mayo del año 2009,

a fin de evaluar la Propuesta a la empresa en términos financieros.

132


Conclusión:

En el gráfico No. 8, se muestran la proyección de los ingresos si se dedica el

100% del tiempo en el desarrollo e impulso de la organización, considerando de

manera conservadora sólo un incremento del 20% distribuido en los meses de junio a

diciembre del año 2009, lapso de tiempo en que hace la propuesta del uso del cuadro

de mando integral con los objetivos estratégicos determinados en el análisis DOFA

realizado dentro de la empresa, los cuales deberán ser evaluados de forma constante a

fin de que se adecue a los mejores intereses de la organización en el transcurso del

tiempo.

A continuación, se presenta un resumen del Cuadro de Mando Integral

propuesto a la empresa Tecnologies Printer Central, C.A., con las Perspectivas

Propuestas, indicadores de gestión propuestos y Responsabilidad.

133

TABLA No. 19.- Cuadro Resumen de la Propuesta de Estrategias para Tecnologies Printer Central, C.A.

Perspectiva Estrategias Iniciativas Indicador de Gestión Responsabilidad

Clientes -Establecer un Programa de Publicidad y Mercadeo para afianzar la Lealtad y Satisfacción de su cartera de cliente a fin de atraer nuevos clientes.

-Presupuestar Gastos de Publicidad y Mercadeo.

Proveedores y

Empleados

-Incorporar personal de Mercadeo y Ventas. -Estudiar a proveedores nacionales a fin de competir mejor en el mercado.

-Elaborar Programa de Entrenamiento de Ventas. -Aumentar acuerdos con Proveedores sobre compras a crédito.

Innovación y Desarrollo

-Buscar alianzas estratégicas con empresas relacionadas.

-Mejorar la relación empresa/clientes.

Procesos Internos

-La empresa puede recurrir a Cadivi para importación directa de productos. -Actualizar su Sistema de Gestión (un Software) que brinde mayor información oportuna. -Establecer los lineamientos generales para un Programa de Post-Ventas que busque incrementar la cartera de clientes.

-Gestionar trámites para Importaciones con dólar preferencial.

Financiera -Resultado de la Gestión. -Recurrir a la Capacidad de Endeudamiento con terceros.

-Mejorar la estructura de costos y gastos.

-Indice de Liquidez Inmediata: Disponible/Pasivo Circulante -Rotación de Cuentas por Pagar: (Compras Netas a Crédito/Total Ctas y efectos p/Pagar) -Razón de Apalancamiento: (Pasivo Total)/(Activo Total – Intangible) -Razón de Cuentas por Cobrar: (Ventas Netas a Crédito/Ctas y efectos por Cobrar) -Razón de Operación del Negocio: (Costo de Ventas+Gastos de Operación)/Ventas Netas -Margen de Utilidad Neta: (Utilidad Neta/Ventas Netas)

Personal de la empresa que comprende tanto el Director y dueño; como el Administrador, que ejerza la Gerencia General.


134

Finalmente, del Cuadro Resumen de las Propuestas para la empresa objeto de

estudio, se infiere en los aportes que brinda y brindará el uso del Cuadro de Mando

Integral para la mejora y optimización de la Gestión Financiera llevada a cabo en la

organización, las cuales se presentan a continuación:

Se inicia la formulación del Direccionamiento Estratégico y Planificación

Estratégica dentro de la organización, brindando la presente investigación

aporte de provecho en la determinación formal de la Visión, Misión y Valores

Corporativos de Tecnologies Printer Central, C.A., los cuales no existían

previamente.

La aplicación de dicha propuesta contempla como objetivo final la mejora y/o

optimización de la actual gestión financiera de la empresa, que a la fecha no

tiene establecido las directrices que le permitan enfocar sus esfuerzos a la

consecución de metas y su respectivo logro, laborando solamante con la

intuición y perspicacia de su dueño y su administrador, sin hacer uso de

herramientas gerenciales que le permitan delinear estrategias de provecho para

el impulso, crecimiento y sostenimiento de la organización.

La Gerencia de la empresa es quién tiene el poder de decisión sobre la

propuesta realizada a la organización, su compromiso y su

internacionalización dependerá del reconocimiento que establezca la

Dirección General; que gracias a la presente investigación ha logrado definir

los lineamientos generales iniciales para formular su propia Planificación

Estratégica, de acuerdo a sus características distintivas dentro del sector

Franquicia dentro de diferentes entornos de escenarios económicos tanto

optimistas como pesismistas, que corresponden a la realidad económica

venezolana presente en los últimos siete años.

135

CONCLUSIONES

Parte de las iniciativas para la consecución de los objetivos estratégicos dentro

de la empresa requieren de presupuestos que deben ser elaborados y

propuestos dentro de la Gerencia General a fin de asignar los recursos

financieros necesarios y disponibles para el logro de los mismos.

Es necesario tener en cuenta que la creación de un cuadro de mando integral

se debe hacer por unidad de negocio o por departamentos existan dentro de la

organización, sin embargo, para la propuesta para la empresa se consideró un

cuadro de mando integral como unidad de negocio en general, dada la

disposición del personal a recibir propuestas que permita gerenciar con mayor

éxito el negocio.

Los efectos de la crisis financiera mundial ya se sienten en la economía

venezolana, una economía fuertemente dependiente de los ingresos petroleros,

que con condiciones de regulación en divisas (dólares) ha frenado la inversión

privada en el país; lo cual no facilita a las empresas la obtención de los

recursos económicos que requieren como inversiones de capital para crecer,

afianzarse y satisfacer la demanda del mercado, puesto que la mayor parte de

los productos ofrecidos por la empresa objeto de estudio son importados en su

mayoría, lo cual encarece los productos ofrecidos por la organización.

En este mismo orden de ideas, la falta de inversión privada en el país, conlleva

a medios de obtención de financiamiento con el Estado, como es el modelo

económico denominado Cogestión, donde se incorpora el Estado como

accionista dentro de las organizaciones (a través de figuras tales como

Cooperativas) pero con la condición de brindar aportes sociales y de

136

responsabilidad empresarial para con la comunidad donde se desenvuelva la

empresa que decida realizar este tipo de contrato con el Estado a fin de

obtener los recursos económicos a cambio de beneficio a la comunidad

circundante, la cual podría ser una forma de financiamiento que se deba

considerar.

La empresa podría recurrir a financiamiento con terceros, esto es a través de

entidades bancarias y/o incorporación de accionistas capitalistas, pero en

ambos casos, se deberá evaluar el gasto financiero por los intereses a pagar si

se recibe un financiamiento a través de un microcrédito empresarial y/o las

expectativas de retorno de la inversión de un posible accionista capitalista, la

cual queda como decisión de la empresa de asumir o no los riesgos derivados

de solicitar créditos.

El apalancamiento operativo, es una opción viable para las organización, y

como se mostró en la investigación, no es fiable este tipo de apalancamiento

para Tecnologies Printer Central, C.A., recordando que la mayor parte de su

ganancia se queda acumulada en las retenciones de IVA que tiene la empresa,

lo cual acorta extremadamente el flujo de caja de la empresa (para el ciclo de

las operaciones), por lo tanto, no es viable para la empresa autofinanciarse a

través de sus propias actividades operativas, aún mejorando su relación

crediticia con proveedores.

La empresa Tecnologies Printer Central, C.A., se encuentra en una etapa de

crecimiento empresarial, pero requiere de inversión de capital tanto para la

adquisición de un punto de venta (incluso un local y/o oficina) que permita

fomentar los ingresos de contado, como de reinversión en la adquisición de

materia prima para la comercialización y distribución de productos de calidad

137

y de marcas reconocidas, ya que la empresa es distribuidor autorizado de

marcas de consumibles respetables en el mercado.

Por su parte, la Gerencia de la empresa deberá en última instancia decidir

sobre su futuro y pasos a seguir, para emprender y consolidarse en el mercado

en que se desenvuelve, tomamndo como base las herramientas gerenciales que

ofrece la administración moderna, a fin de definir su modelo de gestión y por

ende, adecuarlo adecuerdo a los objetivos y metas que pretenda alcanzar.

El éxito y/o fracaso de las Franquicias en Venezuela ha sido determinado en

primer lugar por problemas de marco legal (como lo plantean los expertos en

el tema), ya que no existe regulación alguna que controle esta modalidad de

negocio, aunque esto no implica incertidumbre jurídica dado que a través del

contrato entre las partes se pueden definir aspectos específicos para proteger

los intereses de los paricipantes, por lo tanto, el mito que prevalece que este

sistema de negocio es exitoso “per se”, no es cierto, siendo la realidad muy

distinta ya que, como cualquier empresa, implica riesgos. Sólo que una

Franquicia que ofrece sistema de empresa donde el producto y/o servicio

repetible, transmitible y atractivo al público, debe conjugar armoniosamente

un manual de operaciones, transferencia de tecnología, estudios de mercado

para determinar la cuota del mercado a atender por la franquicia que se debe

iniciar con estudios de factibilidad económica y un plan de retorno de la

inversión factible que asegure la inversión en términos monetarios y en el

transcurso de la vida de la organización.

138

RECOMENDACIONES

Desde el punto de vista de la autora, la empresa debe reformularse

internamente de manera constante dentro de su gestión financiera para lograr diriigir

sus esfuerzos a generar frutos a corto, mediano y largo plazo; que permitan la

consecucíon de la Misión y la Visión ya defina en la investigación y compartida con

su único accionista, a fin de establecer metas y las iniciativas que sean necesarias para

el cumplimiento de las metas corporativas.

El cuadro de mando integral se emplea sólo para el control estratégico,

pero en ningun momento es una garantía de éxito, puesto que el proceso de crear y

asumir un cuadro de mando; establecer estrategias y una visión empresarial sólo

permite a la gerencia visualizarse en varias perspectivas y dimensiones de su propio

proceso gerencial.

De la presente investigación, se debe entender existen otras

herramientas gerenciales las cuales se deben considerar pero que por características

específicas sólo afectan un sector dentro de la empresa, tal es el caso del CRM, que se

enfoca en la administración y estudio de la cartera de clientes; el Benchmarking, que

busca la aplicación de las mejoras practicas gerenciales de las empresas relacionadas,

etc; y que se empleó el Cuadro de Mando Integral como idóneo para esta empresa,

dada las necesidades actuales de la organización de atender todas y cada una de sus

actividad operativa.

El enfoque que se debe tomar del Balance Scorecard o Cuadro de

Mando Integral, es emplearlo como guía para mejorar las operaciones de la empresas,

desde servir de soporte a la empresa a cumplir sus objetivos estratégicos, su visión y

misión; así como gestionar los riesgos de los negocios en ambientes económicos de

139

incertidumbre y por ende, controlar y evaluar las estrategias, para generar su

adopción a las necesidades que varían en el tiempo y en el transcurso de la vida de

cualquier organización.

Al aplicar y dar seguimeinto a un Cuadro de Mando Integral, no sólo

se establece la pautas para un proceso estratégico dentro de las empresas, también

están presente barreras, errores y riesgos tanto en la planificación como en el propio

proceso de implantación; por lo cual es recomendable que se valore al incio si los

beneficios superan el costo y el tiempo a invertir, para aminorar a priori los riesgos

del proyecto de cuadro de mando integral. Esto se puede evaluar a través de un

esquema de trabajo que designe responsables, tiempo de ejecución y avance de los

objetivos propuestos a fin de corregir y cambiar estrategias y metodologías de trabajo

que conlleven al mayor provecho del cuadro de mando integral.

Cada organización tiene características únicas e irrepetibles, por lo

cual el uso del cuadro de mando integral debe ser adaptado a las particularidades

propias de la empresa, de tal manera que colinde con los intereses de la organización

quién deberá asumir como propio su cambio y constante evolución.

El cuadro de mando integral excluye de las perspectivas que plantea

tanto a las personas que laboran en la organización; a los proveedores; a los

organismos reguladores; al ambiente; la responsabilidad social así como a sus

competidores; defectos propios que han incidido en el éxito y fracaso de esta

herramienta en cuánto a su implementación, por lo que se recomienda tal como se

planteó en el capítulo V de la investigación, la incorporación de estos segmentos a fin

de afinar las perspectivas de acción a desarrollar en el proceso estratégico que se

propone a la empresa Tecnologies Printer Central, C.A., e inclusive dar seguimiento

evaluando y adaptando las estrategias propuestas.

140

En los actuales momentos la empresa Tecnologies Printer Central,

C.A., se encuentra en una etapa de impulso y de crecimiento, donde factores claves

como tiempo y disponibilidad de recursos financieros y no financieros, tienen un peso

de alta relevancia, aunado a un entorno económico que de acuerdo a los expertos está

tildado de incertidumbre, con una baja en el crecimiento económico a nivel mundial

dada la crisis mundial; el aumento del riesgo país de Venezuela; desvalorización de

títulos venezolanos; inflación; baja del PIB y menores ingresos fisacles petroleros.

Sin embargo esto es sólo es el ambiente que se enfrenta un gerente venezolano cada

día, donde la fuerza de voluntad y la capacidad camaléonica de la empresa para

adaptarse a su entorno interno y externo, puede tomar días, meses y años inclusive,

por lo tanto, la búsqueda del éxito empresarial debe ser una constante prendada de

perseverancia, decisión, intuición y tenacidad de los inversionistas en conjunto con

los factores claves de éxito que diferencie al negocio ante el mercado.

Finalmente, la tecnología rige y domina al mundo de hoy, siendo

Tecnologies Printer Central, C.A., una empresa de comercialización y distribución de

consumibles, debe estar atento a los nuevos desarrollos de tecnologías,

especificamente, en cuanto a tecnología de impresión sin tinta (Zero Ink) como lo

presenta Polaroid PoGo; la cual puede representar un oportunidad de negocio futuro y

de innovación en el mercado venezolano, donde la empresa puede buscar liderar y

comercializar en un futuro cercano.

141

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147

ANEXOS

148

COEFICIENTE ALFA CRONBACH

ITEMS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

TOTAL

PUNTAJE

Director 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2 2 1 31

SUJE

TOS

Administradora 1 2 2 2 2 1 1 1 2 2 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 2 2 2 35 SUMA 2 4 3 4 4 3 2 2 3 3 2 2 2 3 2 2 4 2 2 4 4 4 3 66

PROMEDIO 1,0 2,0 1,5 2,0 2,0 1,5 1,0 1,0 1,5 1,5 1,0 1,0 1,0 1,5 1,0 1,0 2,0 1,0 1,0 2,0 2,0 2,0 1,5 33,00 DESVIACION 0,0 0,0 0,7 0,0 0,0 0,7 0,0 0,0 0,7 0,7 0,0 0,0 0,0 0,7 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,7 2,83 VARIANZA 0,0 0,0 0,5 0,0 0,0 0,5 0,0 0,0 0,5 0,5 0,0 0,0 0,0 0,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,5 8,00

SUMATORIA DE LAS VARIANZAS DE LOS ITEMS 3,0

RESUMEN DE RESULTADOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

2 SI 0 2 1 2 2 1 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 2 0 0 2 2 2 1 1 NO 2 0 1 0 0 1 2 2 1 1 2 2 2 1 2 2 0 2 2 0 0 0 1

TOTALES 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

0,65

TOTAL ITEMS

= 23

RESUMEN DE RESULTADOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

2 SI 0% 100% 50% 100% 100% 50% 0% 0% 50% 50% 0% 0% 0% 50% 0% 0% 100% 0% 0% 100% 100% 100% 50% 1 NO 100% 0% 50% 0% 0% 50% 100% 100% 50% 50% 100% 100% 100% 50% 100% 100% 0% 100% 100% 0% 0% 0% 50%

TOTALES 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

=⎥⎥⎦

⎤

⎢⎢⎣

⎡−

−= ∑

2

2

1*1 Total

i

SS

NNα

CUESTIONARIO: TEST DE DIAGNOSTICO EMPRESARIAL (1)

Lea con detenimiento las siguientes Proposiciones y responda según su criterio y

conocimiento de la empresa TECNOLOGIES PRINTER CENTRAL, C.A.

TABLA No. 2.‐ Proposiciones: Si No N/A 1.‐ ¿Utiliza algún tipo de Sistema de Control de Gestión? 2

2.‐ ¿La empresa tiene definido su visión, misión y valores organizacionales?

2

3.‐ ¿Existe necesidad de renovar o revisar el sistema de medición de obtención de los resultados?

1 1

4.‐¿Se necesita implantar nuevas mejoras de gestión de la empresa? 2 5.‐¿Se requiere un cambio de estrategia muy importante? 2 6.‐¿Existen problemas de comunicación entre los objetivos a conseguir y las personas que deben realizar los trabajos necesarios para llevarlos a cabo?

1 1

7.‐¿Existen problemas de ventas? 2

8.‐¿Los clientes no compran a pesar de todos los esfuerzos realizados?

2

9.‐¿Utiliza la empresa indicadores de gestión? 1 1 10.‐ ¿Se utilizan los resultados de los indicadores en la toma de decisiones de la empresa?

1 1

11.‐¿Los objetivos estratégicos están sincronizados con el presupuesto anual, ni con los indicadores de gestión?

2

12.‐ Se dispone de una estrategia de Gestión Financiera lo suficientemente comunicada?

2

13.‐¿Puede alcanzar los objetivos que se ha fijado con su sistema de gestión actual?

2

14.‐¿Comprenden todos los empleados dentro de la organización claramente la misión y visión?

1 1

15.‐¿Posee la empresa un proceso de planificación estratégica? 2

16.‐¿El proceso de planificación se basa en un proceso formalizado en detalle que asegura el cumplimiento de etapas de integración y planificación?

2

17.‐¿Posee un sistema integrado de información y reportes? 2 18.‐¿Posee sistemas informatizados dedicados al desarrollo, control y medición de los indicadores?

2

19.‐¿Posee planes de adiestramiento para el personal? 2

20.‐¿La gerencia tiene metas fijadas a corto plazo? 2

21.‐¿La gerencia tiene metas fijadas a mediano plazo? 2

22.‐¿La gerencia tiene metas fijadas a largo plazo? 2

23. ¿Conoce el concepto de cuadro de mando integral? 1 1


CUESTIONARIO: TEST DE DIAGNOSTICO EMPRESARIAL (2)

Lea con detenimiento las siguientes Proposiciones y responda según su criterio y

conocimiento de la empresa TECNOLOGIES PRINTER CENTRAL, C.A.

Proposiciones:

24.- ¿Qué tipo de herramientas gerenciales se emplean en la empresa?

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

25.- ¿Conoce que herramientas gerenciales existen en la actualidad?

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

26.- ¿Conoce los beneficios de las herramientas gerenciales?

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

27.- ¿La empresa estaría dispuesta a aplicar herramientas gerenciales que le permitan alcanzar optimizar su gestión financiera actual? _____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

Proposiciones:

28.- ¿Conoce los beneficios que ofrecen las distintas herramientas gerenciales existentes tales como Empowerment, Coaching, Reingeniería, Planificación Estratégica, Customer Relationship Management (CRM) ó Administración de la Relación con los Clientes (en español), Teoría de Competencias, Cuadro de Mando Integral, etc? _____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

29.-¿ Considera que el proceso de Planificación estratégica tiene un papel importante en la consecución de los resultados de la empresa? _____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

30.-¿Cree que la falta de herramientas de información de soporte de gestión empresarial que faciliten la información, es un factor determinante en la consecución de los objetivos estratégicos?

SI No (el resultado sería mucho mejor si NO (es importante pero no Dispusiéramos de ellos) determinante) 31.-¿Cómo es la situación de su empresa con respecto al cuadro de mando integral? Experimentación En búsqueda de Tienen previsto implantar Se está O Prueba Información el cuadro de mando integral aplicando

Proposiciones:

32.-Si conoce el concepto de Cuadro de Mando Integral ¿considera que el mismo, como herramienta gerencial, puede ser relevante para el futuro de la empresa?. ¿Porqué? ____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

33.-¿Le gustaría implantar el cuadro de mando integral como sistema de gestión en su empresa? ¿Porqué? _____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

34.-En caso de ser afirmativa la respuesta anterior (No. 33) ¿Cuáles son los principales obstáculos para la adopción del cuadro de mando integral como herramienta de gestión en su empresa? _____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________


Fortalezas Debilidades TABLA No. 5.-Perfil de Capacidad Interna (PCI) de Tecnologies Printer Central, C.A. Tabulado por Porcentaje (%) A M B Total A M B Total

Directiva Delegación de Funciones Sistema de Toma de Decisiones Imagen Corporativa Responsabilidad Social Uso de Planes Estratégicos Velocidad de Respuesta a los Cambios Comunicación y Control Gerencial Agresividad Para Controlar la competencia Evaluación de Gestión Experiencia

Talento Humano Nivel Académico Experiencia Técnica Estabilidad Laboral Rotación de Personal Motivación Sentido de Pertenencia

Financiera Habilidad y Manejo de la Inflación Aumento Alícuota IVA Capacidad de Endeudamiento Nuevos Impuestos al Capital Incorporación de Impuesto a Transacciones Financieras/Bancarias Facilidad de Salir del Mercado Rentabilidad/Retorno de la Inversión Liquidez Acceso a Capital de Trabajo Retroactividad de Prestaciones Sociales Habilidad para Competir con Precios Capacidad Para Satisfacer la Demanda Control de Costos Habilidad para Atender la Demanda Cíclica Elasticidad de la Demanda con Respecto a los Precios

Competitiva Lealtad y Satisfacción del Cliente Participación del Mercado Barreras de Entrada al Mercado Ventajas Obtenidas del Potencial De Crecimiento del Mercado Contacto con Organismos Públicos y Privados Programas Post-Ventas

Tecnología Capacidad de Innovación y Mejoras Nivel Tecnológico utilizado en el Servicio Efectividad en el Tiempo de Entrega Aplicación de Sistemas (Software) de Computación Coordinación de Operaciones a Través de Red de Comunicaciones


TABLA No. 9.-Perfil de Capacidad E1terna (POAM) de Oportunidades Amenazas

Tecnologies Printer Central, C.A. Tabulado en (%) A M B Total A M B Total

Económicas

Crisis Financiera Internacional (presente al año 2009)

Estabilidad de Política Cambiaria

Estabilidad de Política Monetaria

Inflación

Bajo Precio del Petróleo (Año 2009)

Devaluación de la Moneda

Leyes de Regulación de Legitimación de Capitales

Nivel de Importación/Exportación

Política Fiscal

Influencia del PIB

Políticas

Política del País

Participación Activa de la Gerencia en la Política del Estado

Credibilidad en las Instituciones Gubernamentales

Sociales

Paz Social

Estructura Socioeconómica del País

Liderazgo en Proyectos de impacto social

Índice de Delincuencia

Crisis de Valores

Política Salarial Nacional

Tecnológicos

Telecomunicaciones

Aceptación de Servicios con Alto Contenido Tecnológico

Automatización de Procesos como Medio para Optimizar el Uso Del Tiempo

Globalización

Resistencia a Cambios Tecnológicos

Competitivos

Empresas líder en consumibles y servicios relacionados

Precio de Consumibles y Servicios relacionados

Rotación de Talento Humano de la Empresa

Habilidades Competitivas del Personal

Capacitación Profesional


post grado - ucproduccion-uc.bc.uc.edu.ve/documentos/trabajos/60002721.pdf · gestion financiera de...

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