POSTUPAK SASTAVLJANJA

POSLOVNOG PLANA Ivana Dražić Lutilsky 1

PLANIRANJE I KONTROLA

Planiranje je menadžerska aktivnost usmjerena na postavljanje ciljeva poduzeća te određivanje načina realizacije postavljenih ciljeva

Kontrola je korektivna aktivnost usmjerena na nadgledanje provođenja postavljenih ciljeva te na utvrđivanje odstupanja u izvršenju u odnosu na postavljene ciljeve

Planiranje i kontrola su dva nerazdvojiva procesa iz domene upravljačkog računovodstva

2

PLANIRANJE

Rezultat procesa planiranja je donošenje planova

Plan predstavlja kvantificirano izražene ciljeve poduzeća

Može se izraziti u naturalnim ili financijskim jedinicama mjere

Vrijednosno izražen plan poduzeća naziva se proračun (budžet)

3

PLANIRANJE

Planiranjem se određuju buduće

aktivnosti koje se žele realizirati u

određenom vremenskom periodu

Planiranje može biti:

1. Dugoročno

2. Kratkoročno

4

KORISNICI PLANOVA

Primarni korisnik planova je menadžment

poslovnog subjekta

Dioničari – vlasnici

Ostali vanjski korisnici (banke, kreditori, kupci,

dobavljači, revizorske tvrtke...)

5

DUGOROČNO PLANIRANJE

Naziva se strateškim planiranjem

Odnosi se na razdoblje duže od godine dana

Planiranje na razini top menadžmenta u okviru kojeg se donosi temeljna poslovna politika poduzeća

Obuhvaća definiranje strateških (dugoročnih) ciljeva razvoja poduzeća kao i donošenje adekvatne strategije poduzeća kojom se zacrtani ciljevi žele postići

6

FAZE DUGOROČNOG PLANIRANJA

1. Pregled i ispitivanje okruženja

2. Popisivanje mogućih zahtjeva (zakoni...)

3. Uspostavljanje i priopćavanje

dugoročnih ciljeva poduzeća

4. Procjena postojećih resursa

5. Kreiranje modela planiranja poduzeća

6. Povezivanje strateškog planiranja s

financijskim proračunom

7

KRATKOROČNO PLANIRANJE

Odnosi se na razdoblje do godine dana

Predstavlja aktivnost menadžmenta u definiranju ciljeva do jedne godine

U okviru kratkoročnog planiranja definiraju se konkretne aktivnosti i zadaci kojima se želi postići definirani dugoročni ciljevi

Na razini kratkoročnog planiranja donosi se glavni poslovni plan poduzeća te fleksibilni proračun za pojedine centre odgovornosti 8

FAZE KRATKOROČNOG PLANIRANJA

1. Određivanje ciljeva poduzeća, usklađenih sa zahtjevima vlasnika

2. Istraživanje različitih metoda i postupaka za ispunjavanje ciljeva

3. Prikupljanje informacija o alternativama

4. Selektiranje mogućih odluka za ispunjavanje cilja

5. Izbor najbolje odluke za realizaciju cilja i njezina provedba

9

ODNOS PLANIRANJA I BUDŽETIRANJA

Procesom planiranja identificiraju se poželjni

rezultati

Procesom budžetiranja identificiraju se potrebna

ulaganja resursa kako bi se ostvarili poželjni

rezultati

10

BUDŽET

Budžet je financijski plan unaprijed pripremljen za ostvarivanje financijskih i poslovnih ciljeva poduzeća u nekom budućem razdoblju.

Takav financijski plan obuhvaća procjenu očekivane razine prihoda, rashoda, dobiti, te novčanih primitaka i novčanih izdataka poduzeća u budućnosti.

Budžet osigurava osnovu za učinkovitost menadžerske funkcije planiranja i kontrole, posebice troškova na kojima se temelji.

Budžet, u načelu, predstavlja translaciju dugoročnog plana u financijske termine kratkoročnog plana, odnosno u oblik godišnjeg budžeta.

Izuzetak čini budžet kapitala koji se izrađuje za razdoblje od više godina, a odnosi se na planiranje i kontrolu ulaganja u dugotrajnu imovinu poduzeća.

11

POSTAVLJANJE STANDARDA ZA IZRADU

BUDŽETA

Uspješnost poslovanja poduzeća ocjenjuje se usporedbom ostvarenog i planiranog.

Uža klasifikacija tipova standarda razlikuje dva osnovna pristupa u postavljanju standarda temeljem kojih se određuje financijski plan.

1. behavioristički pristup postavlja standarde na razumnim i ostvarivim razinama, razinama koje se mogu postići uz razumno učinkovito poslovanje. Tako postavljena «fer» osnovica za ocjenu uspješnosti poslovanja motivirat će menadžera na ostvarenje plana.

2. TQM pristup postavlja standarde na razinu savršenstva u svim aspektima poslovanja. Ovaj pristup pretpostavlja eliminiranje svih aktivnosti koje ne povećavaju vrijednost, teži neprekidnom poboljšanju i potpunoj učinkovitosti.

12

GLAVNI POSLOVNI PLAN (MASTER PLAN)

Temeljni upravljački izvještaj

Predstavlja godišnji plan poslovanja

Rezultat procesa kratkoročnog planiranja

Instrument planiranja i kontrole

Izrađuje se u okviru upravljačkog

računovodstva

13

GLAVNI POSLOVNI PLAN (MASTER PLAN -

BUDŽET)

o Glavni(master) plan - obuhvaća aktivnosti poduzeća u cjelini.

o Sastoji se od brojnih međusobno povezanih budžeta koji sumiraju sve planirane financijske aktivnosti poduzeća.

o Elementi master plana variraju, ovisno o veličini i prirodi poslovanja poduzeća

o Sadržaj glavnog plana:

o Operativni budžet

o Financijski budžet

o Budžet kapitala (zasebni plan/uključen u poslovni plan)

14

PRISTUPI PREMA POTREBI IZRADE

PLANOVA

1. Pozitivni pristup

2. Negativistički pristup

Pristup potrebi izrade planova ovisi o veličini i

vrsti poslovnog subjekta

15

POZITIVNI PRISTUP

Karakterističan je za velika dionička društva

Plan je efikasan instrument ocjene uspješnosti pojedinih menadžera i zaposlenih

Plan donosi odbor za plan sastavljen od menadžera pojedinih poslovnih funkcija

16

NEGATIVISTIČKI PRISTUP

Karakterističan je za male poslovne subjekte

(d.o.o.)

Planiranje nema potrebe

Izrada planova iziskuje velike napore i stvara

nepotrebne troškove

17

ODBOR ZA PLAN

Tijelo koje se osniva za izradu plana

Sastoji se od menadžera ili predstavnika

pojedinih poslovnih funkcija poduzeća (nabave,

prodaje, proizvodnje.)

Odborom rukovodi predsjednik odbora, a

koordinira management poslovnih funkcija koje

sudjeluju u izradi plana

18

ZADACI ODBORA ZA PLAN

1. Odabir planskih politika usklađenih s

ciljevima poduzeća

2. Kontrola, ispravljanje ili potvrđivanje

procjena aktivnosti menadžmenta

3. Davanje svih potrebnih smjernica za

izradu plana

4. Priopćavanje smjernica i odluka za

izradu plana poslovnog subjekta i

njegovih dijelova

19

PRISTUPI U IZRADI POSLOVNOG PLANA

1. Top management pristup ili top down pristup

2. Pristup “široke mase” ili down top pristup

Primjena pojedinog pristupa ovisi o

organizaciji poslovnog subjekta

20

TOP MANAGEMENT PRISTUP

Naziva se još i top down pristup

Glavne smjernice za izradu poslovnog plana daje

top menadžment

Koristi se kod centraliziranog tipa organizacije

21

PRISTUP “ŠIROKE MASE”

Naziva se još i down top pristup

Smjernice tj. elemente za izradu poslovnog plana

daju menadžeri na nižim razinama odgovornosti

Koristi se kod decentraliziranog tipa organizacije

22

PREDNOSTI POSLOVNOG PLANA

1. Osigurava smjernice poslovne aktivnosti za ispunjavanje postavljenih ciljeva

2. Utvrđivanje ograničenja i realnih mogućnosti

3. Pomoć u alokaciji resursa

4. Motivira zaposlene i menadžere

5. Koordinira aktivnosti nižih organizacijskih cjelina

6. Pomaže manadžmentu u procjeni izvršenja (ispunjavanja) cilja

7. Objektivizira kontrolu poslovanja

23

NEDOSTACI POSLOVNOG PLANA

1. Ima ograničavajuće djelovanje (ako je

nerealan)

2. Može demoralizirati zaposlene i menadžment

(ako je nerealno postavljen)

3. Nerealni planovi uzrokuju smanjenje motiva

za kontrolom troškova

24

SADRŽAJ POSLOVNOG PLANA

Satoji se od dva dijela:

1.Operativnog plana

2.Financijskog plana

Poslovni plan počinje s operativnim planom u

okviru kojeg je prvi plan prodaje, a posljednji

planski izvještaj o dobiti

25

OPERATIVNI PLAN

Vezan je za realizaciju operativnih poslovnih

funkcija

Obuhvaća aktivnosti i ciljeve koji se planiraju

izvršiti na razini svake pojedine funkcije u

poduzeću

Sastoji se od čitavog niza pojedinačnih planova

26

SADRŽAJ OPERATIVNOG PLANA

1. Plan prodaje

2. Plan proizvodnje

3. Plan nabave direktnog materijala

4. Plan troškova direktnog materijala

5. Plan troškova direktnog rada

6. Plan općih troškova proizvodnje

7. Plan konačnih zaliha gotovih

proizvoda

27

SADRŽAJ OPERATIVNOG PLANA

8. Plan troškova prodanih proizvoda

9. Plan troškova prodaje

10. Plan troškova uprave

(administracije)

11. Planski izvještaj o dobiti

28

PODLOGA ZA IZRADU POSLOVNOG PLANA

1. Relevantne informacije iz financijskih izvještaja prethodnih razdoblja

2. Procjene aktivnosti managementa za razdoblje za koje se sastavlja plan

U poslovnim subjektima postoji organizacijski dio u okviru kojeg se sastavlja poslovni plan (kontroling, plan i analiza...)

29

PLAN PRODAJE

Inicijalni cilj koji se definira kod sastavljanja

poslovnog plana je prodaja (promet, ukupni

prihod)

Planirana prodaja x planska prodajna cijena

30

PLAN PROIZVODNJE

Planirana prodaja

(+) Planirane konačne zalihe gotovih

proizvoda

(-) Početne zalihe gotovih proizvoda

31

PLAN NABAVE DIREKTNOG MATERIJALA

plan proizvodnje gotovih proizvoda

(x)normativ utroška

potrebna količina direktnog materijala

(+)planirane konačne zalihe direktnog

materijala

(-) početne zalihe direktnog materijala

32

PLAN TROŠKOVA DIREKTNOG MATERIJALA

plan proizvodnje gotovih proizvoda

(x) normativ utroška

(x) planski trošak nabave direktnog materijala po

jedinici

33

PLAN TROŠKOVA DIREKTNOG RADA

plan proizvodnje gotovih proizvoda

(x) planirani sati direktnog rada po jedinici

planirani ukupni sati direktnog rada

(x) cijena rada (satnica)

34

PLAN OPĆIH TROŠKOVA PROIZVODNJE

planirani fiksni opći troškovi proizvodnje

(+) planirani sati direktnog rada

x procijenjeni udio varijabilnih troškova u cijeni

sata direktnog rada

35

PLAN KONAČNIH ZALIHA GOTOVIH

PROIZVODA

planirane konačne zalihe gotovih proizvoda

(x) planirani trošak proizvoda po jedinici (planirani

troškovi proizvodnje / planirana proizvodnja)

36

PLAN TROŠKOVA PRODANIH PROIZVODA

planirani troškovi direktnog materijala

(+) planirani troškovi direktnog rada

(+) planirani opći troškovi proizvodnje

planirani ukupni troškovi proizvodnje

(+) početne zalihe gotovih proizvoda

(-) planirane konačne zalihe gotovih proizvoda

37

PLAN TROŠKOVA PRODAJE

planirani fiksni troškovi prodaje

(+) planirana prodaja x procijenjeni varijabilni

trošak prodaje kao postotak od ukupne prodaje

38

PLAN TROŠKOVA UPRAVE

(ADMINISTRACIJE)

planirani fiksni troškovi uprave

39

PLANSKI IZVJEŠTAJ O DOBITI

planirani prihodi od prodaje (prodajni

proračun)

(-) plan troškova prodanih proizvoda

planirana bruto marža (operativna dobit)

(-) plan troškova prodanih proizvoda

(-) plan troškova uprave

planirana dobit prije poreza

40

FINANCIJSKI PLAN/NOVČANI PRORAČUN

Vezan je za planiranje novčanih sredstava

Osigurava raspoloživost novčanih sredstava

Nadovezuje se na operativni plan i predstavlja

završnu fazu procesa planiranja

Moguće je i planiranje investicijskih projekata

(za duže razdoblje) – kapitalni budžet

41

SADRŽAJ FINANCIJSKOG PLANA

1. Novčani proračun

2. Planska bilanca

3. Kapitalni proračun (plan investicija)

42

NOVČANI BUDŽET/PRORAČUN

Plan očekivanih novčanih primitaka i izdataka za određeno plansko vremensko razdoblje

Odražava efekte budućih poslovnih aktivnosti na novčane pozicije poduzeća

Instrument upravljanja solventnošću poduzeća

Temelji se na planu novčanih primitaka i izdataka = planski/budžetirani izvještaj o novčanom toku

43

POSTUPAK SASTAVLJANJA NOVČANOG

PRORAČUNA

A) POČETNI NOVČANI SALDO

B) PLANIRANI NOVČANI PRIMICI

C) UKUPNO RASPOLOŽIVA NOVČANA SREDSTVA A)+B)

D) PLANIRANI NOVČANI IZDACI

E) MINIMALNI NOVČANI SALDO

F) UKUPNO POTREBNA SREDSTVA D)+E)

G) NOVČANI VIŠAK (MANJAK) C)-F)

H) FINANCIRANJE MANJKA NOVCA

a) Zajam

b) Otplata zajma

c) Kamata

I) UKUPNI EFEKTI FINANCIRANJA a)-b)-c)

J) KONAČNI NOVČANI SALDO C)-D)+I) 44

PLANSKA BILANCA

Završni korak u sastavljanju poslovnog plana

Prikaz planirane financijske situacije poduzeća

na kraju proračunskog razdoblja

Sistematizirani i sintetički prikaz svih planova u

okviru glavnog poslovnog plana

45

PRIMJER SASTAVLJANJA

MASTER BUDŽETA/GLAVNOG

POSLOVNOG PLANA 46

PLAN PRODAJE

47

PRORAČUN PRODAJE

48

PLAN PROIZVODNJE

49

PLAN NABAVE DIREKTNOG

MATERIJALA

50

PLAN TROŠKOVA DIREKTNOG

MATERIJALA

51

PLAN TROŠKOVA DIREKTNOG RADA

52

PLAN OPĆIH TROŠKOVA PROIZVODNJE

53

PLAN OPĆIH TROŠKOVA PROIZVODNJE

54

PLAN OPĆIH TROŠKOVA PROIZVODNJE

55

PLAN KONAČNIH ZALIHA GOTOVIH

PROIZVODA

56

PLAN TROŠKOVA PRODANIH

PROIZVODA

57

PLAN TROŠKOVA PRODAJE

58

PLAN TROŠKOVA PRODAJE

59

PLAN TROŠKOVA PRODAJE

60

PLAN ADMINISTRATIVNIH TROŠKOVA

61

PLANSKI IZVJEŠTAJ O DOBITI

62

PLAN NOVČANIH PRIMITAKA

63

PLAN NOVČANIH PRIMITAKA

64

PLAN NOVČANIH IZDATAKA

65

NOVČANI PRORAČUN

66

PLANSKA BILANCA

67

UPRAVLJANJE NOVČANIM TOKOM

Doc.dr.sc.Ivana Dražić Lutilsky

68

IZVJEŠTAJ O NOVČANOM TOKU

To je izvještaj koji pruža korisnicima informacije o novčanom toku (novčanim primicima i izdacima) u tijeku jednog obračunskog razdoblja

Pruža one informacije koje bilanca i izvještaj o dobiti ne pružaju korisnicima

Temelji se na novcu i novčanim ekvivalentima

Svrha mu je:

-procjena budućeg novčanog toka

- procjena sposobnosti društva da isplati dividende

- da se ocijeni sposobnost društva za investiranjem i potrebama za vanjskim

financiranjem

-da se ocijene uzroci razlikovanja neto dobiti od novčanog toka 69

IZVJEŠTAJ O NOVČANOM TOKU (DIREKTNA M.)

POSLOVNE AKTIVNOSTI

1. NOVČANI PRIMICI (prodaja, kamata, dividendi, povrata poreza itd)

2. NOVČANI IZDACI (nabava sirovina i robe,kamate, porezi, plaće itd)

A. NOVČANI TOK OD POSLOVNIH AKTIVNOSTI

INVESTICIJSKE AKTIVNOSTI

1. NOVČANI PRIMICI (prodaja dug. imovine i vrijednosnih papira itd)

2. NOVČANI IZDACI (ulag. u dug. imovinu, vrijed. papire i plasmani)

B. NOVČANI TOK OD INVESTICIJSKIH AKTIVNOSTI

FINANCIJSKE AKTIVNOSTI

1. NOVČANI PRIMICI (emisija dionica, obveznica, primljeni krediti itd)

2. NOVČANI IZDACI (isplata dividendi, otkup trezorskih dionica i povrat kredita )

C. NOVČANI TOK OD FINANCIJSKIH AKTIVNOSTI

(A+B+C) ČISTI NOVČANI TOK 70

IZVJEŠTAJ O NOVČANOM TOKU (INDIREKTNA M.)

POSLOVNE AKTIVNOSTI

+ neto dobit

+ amortizacija

+ smanjenje kratkotrajnih potraživanja

- povećanje kratkotrajnih potraživanja

+ povećanje kratkoročnih obveza

- smanjenje kratkoročnih obveza

+ smanjenje zaliha

- povećanje zaliha

NOVČANI TOK OD POSLOVNE AKTIVNOSTI

71

A. POKAZATELJI NOVČANOG TOKA ZA OCJENU

LIKVIDNOSTI:

novčani tok od poslovnih aktivnosti

a) novčano pokriće kamata = -------------------------------------------

rashodi od kamata

novčani tok od poslovnih aktivnosti – isplać. divid.

b) novčano pokriće obveza = ----------------------------------------------------------------

prosječne obveze obrač. razdoblja

novčani tok od posl. aktiv. – divid. povlašt. dion.

c) novčano pokriće dividendi = ----------------------------------------------------------

običnim dioničarima novčani izdaci za dividende običnim dion.

novčani tok od poslovnih aktivnosti

d) novčano pokriće za = -------------------------------------------------

ukupne dividende novčani izdaci za ukupne dividende

72

B. POKAZATELJI KVALITETE DOBITI

novčani primici s osnove realizacije

a) kvaliteta realizacije = ----------------------------------------------------

ukupna realizacija (prodaja)

novčani tok od poslovne aktivnosti

b) kvaliteta dobiti = --------------------------------------------------

dobit od redovne poslovne aktivnosti (operativna dobit)

novčani tok od poslovnih aktivnosti prije kamata i poreza

c) kvaliteta dobiti = --------------------------------------------------------------------------

dobit prije kamata , poreza i amortizacije

73

C. POKAZATELJI KAPITALNIH IZDATAKA

novč. tok od poslov. aktivnosti – novčani izdaci za div.

a) pokazatelj nabavke = ----------------------------------------------------------

kapitalne imovine novčani izdaci za nabavku dug. kapitalne imovine

novčani tok za investicijske aktivnosti

b) pokazatelj investiranja = --------------------------------------------------

novčani tok od financijske aktivnosti

novčani tok za investicijske aktivnosti

c) pokazatelj financiranja = ------------------------------------------------------

novčani tok od poslovnih i financijskih aktivnosti

74

D. POKAZATELJI POVRATA NOVČANOG TOKA

novč. tok od posl. aktivnosti – novč. izdaci za povl. dion. a) novčani tok po dion. = --------------------------------------------------------------- ponderirani prosječ. broj bičnih dionica novčani tok od poslov. aktivnosti prije kam. i porez. b) povrat novca = ------------------------------------------------------------------ na uloženu imovinu prosječna uk. imovina novčani tok od poslov. aktivnosti c) povrat novca na dugove i glavnicu = ---------------------------------------------- prosj. stanje dioničke glavnica i obveza novčani tok od posl. aktivnosti d) povrat novca na dioničku glavnicu = --------------------------------------- prosječna dionička glavnica

75

UPRAVLJANJE NOVČANIM TOKOM

Planiranje novčanog toka (novčani proračun)

Ostvareni novčani tok i slobodni novčani tok

Računanje i eliminacija cash-gap-a

76

POJAM NOVČANOG PRORAČUNA

Dio financijskog dijela glavnog poslovnog plana

Iskazuje se samo u financijskim pokazateljima

Predstavlja plan očekivanih novčanih primitaka i

izdataka poslovnog subjekta za određeno

vremensko razdoblje

77

SVRHA NOVČANOG PRORAČUNA

Omogućava planiranje i kontrolu novčanih

primitaka i izdataka → upravljanje solventnošću

poslovnog subjekta

Odražava efekte budućih poslovnih aktivnosti na

novčane pozicije poslovnog subjekta

78

SVRHA NOVČANOG PRORAČUNA

Ukazuje na razdoblja kada će novčani primici biti

veći od izdataka

Ukazuje na razdoblja kada će novčani izdaci biti

veći od primitaka

79

KORISNICI NOVČANOG PRORAČUNA

Korisnici novčanog proračuna su prvenstveno interni

Kao interni korisnik novčanog proračuna javlja se management poduzeća na različitim razinama odgovornosti

U specifičnim situacijama korisnici novčanog proračuna mogu biti i eksterni (vjerovnici, banke i sl.)

80

PODLOGA ZA IZRADU NOVČANOG

PRORAČUNA

Podloga za izradu novčanog proračuna sastoji se od sljedećeg:

1. bilanca iz prethodnog obračunskog razdoblja

2. plan novčanih primitaka i izdataka za proračunsko razdoblje

3. visina minimalnog novčanog salda na žiroračunu poduzeća

4. dodatne informacije o zaduživanju poduzeća u slučaju pojave manjka novčanih sredstava te informacije o planiranom investiranju viška sredstava.

81

PLAN NOVČANIH PRIMITAKA

Novčani primici:

1. Primici od gotovinske prodaje

2. Primici od planirane naplate potraživanja

3. Ostali planirani novčani primici

82

PLAN NOVČANIH PRIMITAKA

PRORAČUN PRODAJE

GOTOVINSKA PRODAJA PRODAJA NA KREDIT

PLAN NAPLATA PRODAJE NA

KREDIT U TEKUĆEM RAZDOBLJU

+

PLAN NAPLATA PRODAJE NA

KREDIT IZ PRETHODNIH

RAZDOBLJA

PLAN

NOVČANIH

PRIMITAKA

PLANIRANA NENAPLAĆENA

PRODAJA NA KREDIT

PRORAČUNSKA

BILANCA

OSTALI PLANIRANI

NOVČANI PRIMICI 83

PLAN NOVČANIH IZDATAKA

Novčani izdaci za pokrivanje troškova predstavljaju najznačajnije novčane izdatke u poduzeću:

1. novčane izdatke za direktni materijal

2. novčane izdatke za direktni rad

3. novčane izdatke za opće troškove proizvodnje

4. novčane izdatke za troškove prodaje

5. novčane izdatke za administrativne troškove

6. novčane izdatke za poreze i dividende.

84

STRUKTURA NOVČANOG PRORAČUNA

Novčani proračun treba definirati

1. Raspoloživa novčana sredstva – ukupna

sredstva s kojima poslovni subjekt može

raspolagati u određenom vremenskom

razdoblju

2. Potrebna novčana sredstva – ukupne izdatke

uvećane za minimalni novčani saldo

85

POSTUPAK SASTAVLJANJA NOVČANOG

PRORAČUNA

A) POČETNI NOVČANI SALDO

B) PLANIRANI NOVČANI PRIMICI

C) UKUPNO RASPOLOŽIVA NOVČANA SREDSTVA A)+B)

D) PLANIRANI NOVČANI IZDACI

E) MINIMALNI NOVČANI SALDO

F) UKUPNO POTREBNA SREDSTVA D)+E)

G) NOVČANI VIŠAK (MANJAK) C)-F)

H) FINANCIRANJE MANJKA NOVCA

a) Zajam

b) Otplata zajma

c) Kamata

I) UKUPNI EFEKTI FINANCIRANJA a)-b)-c)

J) KONAČNI NOVČANI SALDO C)-D)+I) 86

SLOBODAN NOVČANI TOK

Novčani tok od poslovnih aktivnosti (CFO)

Novčani tok od investicijskih aktivnosti (CFI)

Novčani tok od financijskih aktivnosti (CFF)

Slobodan novčani tok 1 (FCF1) = CFO – kapitalni izdaci

Slobodan novčani tok 2 (FCF2) = CFO – CFI

Veći slobodan novčani tok znači i veće financijsko “zdravlje”

poduzeća, veće mogućnosti rasta i povećanja buduće dobiti.

Što je manje potrebno ulagati za tekuće održavanje kapaciteta

to je veći FCF1 a time i mogućnost ulaganja koja donose veću

buduću dobit.

Veći slobodan novčani tok FCF2 znači veći iznos raspoloživih

sredstava za servisiranje dugova i isplate dividndi 87

UPRAVLJANJE NOVCEM METODOM “CASH

GAP-A”

Cash-gap (novčani jaz) = razlika između broja dana plaćanja

dobavljačima kupljenih roba i usluga i potrebnog broja dana naplate

prodane robe i usluge

Računanje: + dani vezivanja zaliha

+ dani vezivanja kupca

- dani vezivanja dobavljača

= cash gap

Cash-gap se treba financirati

Što je cash-gap veći poduzeće plaća veće kamate

Smanjenje cash-gapa za jedan dan automatski povećava dobit

poduzeća

88

MODEL CASH-GAP-A

Cash-gap = 40 + 40 – 30 = 50 dana

dani vezivanja zaliha

dani vezivanja dobavljača dani vezivanja kupaca

Cash-gap

dan prodaje zaliha

dan plaćanja dobavljačima dan naplate

potraživanja

89

SMANJENJE CASH-GAP-A

Povećati razdoblje plaćanja obveza dobavljačima

Smanjiti dane vezivanja kupaca (ubrzati naplatu)

Smanjiti dane vezivanja zaliha (povećati

koeficijent obrtaja zaliha)

Pojedine industrijske grane bitno se razlikuju po

cash-gap-u

90

NEGATIVNI CASH-GAP

Dani vezivanja zaliha = 10

Dani vezivanja kupaca 0

Dani vezivanja dobavljača = (40)

Negativni cash-gap = (30)

91

CASH-GAP IZRAVNO UTJEČE NA DOBIT

Primjer: Poduzeće A ima godišnji ukupan prihod od 800 mil kn.

Troškovi prodanih proizvoda 70 % = 560

Bruto marža je 30 % = 240 mil.

Dnevni prihod poduzeća je (800 : 365) = 2,2 mil.

Dnevni trošak prodanih proizvoda je (560 : 365) = 1,5 mil

Cash-gap poduzeća A je 75 dana

Cijena posuđenog kapitala je 7 %

Poduzeće A mora posuditi toliko novca da pokrije 75 dnevnu vrijednost troškova

prodanih proizvoda tj. 75 dana x 1,5 mil = 112,5 mil kn.

Trošak kapitala je 112,5 x 7 % = 7,87 mil kn

Dnevni trošak kapitala je 7,87 mil : 365 dana = 21 561 kn 92

KAPITALNI PRORAČUN

93

Budžet kapitala odnosi se na sva dugoročna

ulaganja u poduzeću.

Između ostalog, obuhvaća planiranje troškova

nabave za novu, dugotrajnu imovinu, na koju se

odnosi najveći dio budžetiranog odljeva gotovine.

Donošenje odluka o budžetu kapitala uvjetuje

uglavnom velike odljeve gotovine, a rezultira

povratom kapitala kroz dobitak (povećanje

prihoda ili ušteda troškova) u razdoblju duljem

od godine dana.

Stoga se odluke o budžetu kapitala nazivaju i

dugoročne odluke.

94

Poput kratkoročnih odluka, i odluke o budžetu

kapitala koriste koncept diferencijalnih troškova i

prihoda.

No, odluke o ulaganju kapitala rizičnije su od

kratkoročnih odluka.

Prvo, poduzeće će povratiti uloženu svotu u dugom

razdoblju, ako je uopće povrati.

Drugim riječima, vrijeme ulaganja kapitala i njegovog

povrata vrlo je dugo.

Drugo, mnogo je teže ispraviti pogrešnu odluku

vezanu za budžet kapitala nego neku kratkoročnu

odluku.

Primjerice, poduzeće je kupilo opremu koja i ne mora

imati velike oportunitetne troškove.

No, ukoliko se proizvod pokaže promašajem, poduzeće

će imati veliku, gotovo bezvrijednu investiciju.

95

Kod kratkoročnog odlučivanja alternativa se

prihvaća ukoliko su inkrementalni prihodi veći

od inkrementalnih troškova.

Kod dugoročnog odlučivanja u razmatranje se

uključuje i vremenska dimenzija novca, jer

odluke o budžetu kapitala zahtijevaju ulaganje u

sadašnjosti kako bi se ostvario povrat u

budućnosti.

U tom smislu, vremenska vrijednost novca

predstavlja oportunitetni trošak.

96

Vremenska vrijednost novca uključuje se u

odluke o budžetu kapitala pri utvrđivanju

sadašnje vrijednosti budućeg povrata investicije,

te očekivane stope povrata investicije.

Uspoređujući ove veličine s troškovima za

ostvarenje tih povrata, u prvom slučaju sa

troškovima investicije, a u drugom sa stopom

troškova kapitala, donosi se konačna odluka o

prihvatljivosti investicije.

97

TROŠKOVI KAPITALA

Troškovi kapitala, obično izraženi postotkom, jesu troškovi pribavljanja kapitalnih resursa, odnosno cijena pribavljanja kapitala za poslovanje poduzeća. Dva su osnovna izvora pribavljanja kapitala - zajam i vlasničko ulaganje.

Troškovi kapitala pribavljenog zajmom jesu efektivne kamatne stope na taj zajam. Primjerice, ukoliko poduzeće godišnje plaća kamatu od 80.000 za zajam banke od 1.000.000, efektivna kamatna stopa je 8%.

Troškove vlasničkog kapitala mnogo je teže odrediti jer se temelje na očekivanoj zaradi vlasnika od ulaganja kapitala u poduzeće. U jednostavnom primjeru, ti se troškovi mogu odrediti dijeljenjem očekivanog dobitka sa tržišnom vrijednosti dionica. Primjerice, ako vlasnik očekuje zaradu od 500 na tržišnu vrijednost dionica od 5.000, troškovi vlasničkog kapitala bili bi 10%.

98

Troškovi kapitala vrlo su važni u donošenju

odluka o budžetu kapitala jer predstavljaju

minimalnu zahtijevanu stopu povrata investicije,

odnosno prijelomnu stopu povrata.

Svaki projekt kojem je stopa povrata ispod

prijelomne stope treba odbaciti, i obrnuto.

Ovako postavljena, minimalna prihvatljiva stopa

povrata je i ciljna stopa povrata.

99

VRSTE ODLUKA O BUDŽETU KAPITALA

Dva su temeljna tipa odluka koje se odnose na

budžet kapitala:

Odluke koje će se odraziti na povećanje dobiti

kroz povećanje prihoda poslovanja, bilo

povećanjem postojećeg opsega proizvodnje ili

usvajanjem novog proizvodnog programa;

Odluke koje će se odraziti na povećanje dobiti

kroz smanjenje troškova poslovanja,

pronalaženjem načina da se uz što niže troškove

ostvari postavljen cilj poslovanja.

100

Ulaganja kojima je cilj smanjenje troškova mogu se,

nadalje, podijeliti u dva osnovna tipa:

- prvi tip minimiziranja troškova odnosi se na odluke

koje su vezane uz osnovnu djelatnost poduzeća.

Primjerice, uzmimo u razmatranje tvornicu

automobila koja mora kompletirati svoj proizvodni

program i, stoga, ne može proizvesti samo neke

dijelove automobila, a od ostalih odustati.

U takvim okolnostima, menadžment nema

alternative glede proizvodnog programa pa smanjenje

troškova može postići samo na način da odredi

najučinkovitiji način proizvodnje svih potrebnih

dijelova.

Hoće li se u tu svrhu angažirati više ljudskog rada ili

više strojeva, hoće li se zadržati isto postrojenje ili će

se zamijeniti suvremenijim, i drugo, jesu pitanja o

kojima odlučuje menadžment;

101

- drugi tip minimiziranja troškova obuhvaća slučajeve

koji su vezani uz sporednu djelatnost poduzeća.

- Primjerice, razmotrimo slučaj donošenja odluke o

otvaranju restorana za prehranu radnika u okviru

poduzeća.

- Iako poduzeće može imati i koristi od ulaganja ovog

tipa (prihod od najma, ukoliko se prostor iznajmi;

stvaranje «pozitivne klime» u poduzeću, veće

zadovoljstvo radnika i, posljedično, bolji rezultati

rada; i dr.), najvjerojatnije je da će se donošenjem

odluke o otvaranju restorana ukupni troškovi

povećati, a ne smanjiti.

- Obzirom da ovakva sporedna djelatnost nema

značajniji utjecaj na priljev novca u poduzeće, takvo

ulaganje treba pomno ispitati, tim više jer poduzeće, u

ovom slučaju, ima alternativu glede donošenja odluke

o otvaranju restorana.

102

INVESTICIJSKE ODLUKE

Temelje se na određenim faktorima:

1. Povjerenje investitora u budućnost

2. Uvijek postoje alternativne investicijske

mogućnosti

3. Investicije su povezane s rizicima povrata

FAZE IZRADE KAPITALNOG PRORAČUNA

1. Faza identifikacije

2. Faza istraživanja

3. Informacijsko – akvizicijska faza

4. Faza izbora

5. Faza financiranja

6. Faza implementacije projekta i kontrole

FAZA IDENTIFIKACIJE

Identificiranje kapitalnih izdataka neophodnih za

ispunjavanje organizacijskih ciljeva definiranih u

operativnim planovima i strategiji poduzeća

FAZA ISTRAŽIVANJA

Istraživanje alternativnih investicijskih

mogućnosti kojima će se ispuniti ciljevi poduzeća

INFORMACIJSKO – AKVIZICIJSKA FAZA

Razmatranje očekivanih troškova i koristi

alternativnih investicijskih projekata

Troškovi se mogu iskazati u kvalitativnom i

kvantitativnom obilježju

Kapitalni proračun naglašava kvantitativne

faktore

FAZA IZBORA

Izbor investicijske mogućnosti

Izbor se provodi putem različitih tehnika i

metoda

Najkritičnija faza

O korištenoj tehnici ovisi izbor investicijskog

projekta

FAZA FINANCIRANJA

Prikupljanje sredstava za financiranje investicije

Financiranje se vrši iz internih (kapital) i

eksternih (obveze) izvora financiranja

FAZA IMPLEMENTACIJE PROJEKTA I

KONTROLE

Stavljanje investicije u funkciju i praćenje

njezinog izvršenja

Završna faza kapitalnog budžetiranja

METODE IZRADE KAPITALNOG PRORAČUNA

Metode ocjene investicijskih mogućnosti

Najčešće korištene metode:

1. Metoda neto sadašnje vrijednosti

2. Interna stopa povrata (rentabilnosti)

3. Metoda perioda povrata

4. Metoda računovodstvene stope povrata

METODA NETO SADAŠNJE VRIJEDNOSTI

Diskontiranje svih očekivanih novčanih primitaka i izdataka investicijskog projekta na sadašnju vrijednost

Usporedba sadašnje vrijednosti novčanih primitaka i izdataka

Diskontiranje se provodi putem diskontne stope – zahtijevane stope povrata (cijena kapitala)

METODA NETO SADAŠNJE VRIJEDNOSTI

Razlika između zbroja diskontiranih čistih

novčanih tokova u cjelokupnom vijeku

efektuiranja projekta i iznosa investicijskih

troškova

Investicijski projekti koji imaju pozitivan iznos

neto sadašnje vrijednosti ili nulu su prihvatljivi

za investitore

IZRAČUNAVANJE NETO SADAŠNJE

VRIJEDNOSTI

1. Izračun sadašnje vrijednosti očekivanih

novčanih tokova u cijelom vijeku

trajanja projekta

2. Sumiranje diskontiranih čistih novčanih

tokova

3. Utvrđivanje neto sadašnje vrijednosti

(oduzimanje početnog ulaganja od

zbroja sadašnje vrijednosti novčanih

tokova)

IZRAČUNAVANJE NETO SADAŠNJE

VRIJEDNOSTI

Što je veća diskontna stopa, niže su neto sadašnje

vrijednosti, a investicijski projekti neprihvatljivi

Ci

NPV = _______

(1 + r)i

INTERNA STOPA POVRATA

Diskontna stopa kod koje je neto sadašnja

vrijednost nula

Svodi čiste novčane tokove projekta na vrijednost

početnog ulaganja

Javlja se kao nepoznanica u jednadžbi

Ci

__________ = 0

(1+r)i

IZRAČUNAVANJE INTERNE STOPE POVRATA

Postupak iteracije – metoda pokušaja i pogrešaka

Tehnika linearne interpolacije – definiraju se

dvije diskontne stope između kojih se nalazi

interna stopa povrata koja se izračunava

formulom za linearnu interpolaciju

METODA PERIODA POVRATA

Vrijeme potrebno da se budućim novčanim

primicima pokrije početni investirani iznos

Razdoblje povrata se ostvaruje u onoj godini u

kojoj novčani tokovi od projekta pokriju

investirani iznos

Početno uloženi iznos

Period povrata =____________________

Godišnji novčani tok

RAČUNOVODSTVENA STOPA POVRATA

Najjednostavnija metoda

Ignorira vremensku vrijednost novca

Preferira računovodstvenu osnovu

Naziva se i povrat na uloženi kapital ili povrat na

ulaganje (ROI)

neto dobit

Računovodstvena = __________________

stopa povrata početni uloženi iznos

FLEKSIBILNI PLAN

Predstavlja seriju proračuna za različite razine

aktivnosti poslovnog subjekta

Dinamički plan – izrađuje se za više očekivanih

razina aktivnosti

Instrument ocjene efikasnosti menadžementa

120

FLEKSIBILNI PLAN

Može se sastavljati na razini pojedinih centara

odgovornosti

Instrument kontrole centara odgovornosti

Prilagođen specifičnostima pojedinog centra

odgovornosti

121

FLEKSIBILNI PLAN

Prikaz troškova, prihoda i rezultata za koje je

menadžer odgovoran

Sastavlja se po metodi ukupnih ili po metodi

varijabilnih troškova

Na temelju fleksibilnog plana sastavljaju se

izvještaji o izvršenju

122

SVRHA FLEKSIBILNOG PRORAČUNA

Služi glavnom menadžmentu za:

1. Analizu djelotvornosti – sposobnosti izvršenja postavljenih ciljeva menadžmenta centra odgovornosti

2. Analizu i eliminaciju odstupanja

3. Izvještaj o izvršenju služi kao podloga za nagrađivanje ili pozivanje na odgovornost menadžera centra glede djelotvornosti i uspješnosti

123

CENTRI ODGOVORNOSTI

Definiraju se unutarnjom podjelom organizacije poslovnog subjekta

To su dijelovi poslovnog subjekta koji imaju konkretna obilježja koja se zasnivaju na odgovornosti menadžmenta dotičnih dijelova

Organizacijska jedinica u kojoj se ostvaruje dio ukupno postavljenog cilja poslovnog subjekta i kojom rukovodi odgovorna osoba (menadžer) koja odgovara za ostvarivanje postavljenog cilja i koja kontrolira izvršavanje ciljeva

124

VRSTE CENTARA ODGOVORNOSTI

1. Troškovni centri

2. Prihodni centri

3. Profitni centri

4. Investicijski centri

125

ODREĐIVANJE CENTRA

ODGOVORNOSTI

Ovisi o nekoliko elemenata:

1. Pripadnost grupaciji

2. Postojeća organizacijska struktura

3. Definiranje individualne odgovornosti

menadžera i izvršitelja

4. Izrada planova

5. Evidentiranje transakcija

6. Izvještavanje o uspjehu centra

odgovornosti

126

TROŠKOVNI CENTRI

Organizacijski dijelovi poslovnog subjekta na

razini kojih računovodstvo može planirati i

evidentirati nastanak troškova

Osnivaju se zbog povećanja efikasnosti kontrole

troškova i njihove racionalizacije

Ne ostvaruju prihode

127

TROŠKOVNI CENTRI

Doprinose direktno ili indirektno

povećanju ekonomske efikasnosti

poslovnog subjekta

Menadžment troškovnih centara ima

prava i odgovornosti koja se odnose samo

na one troškove na koje mogu utjecati

(kontrolirati)

Efikasnost centra se određuje na temelju

usporedbe ostvarenih i planiranih

troškova 128

PLAN (PRORAČUN) TROŠKOVNOG

CENTRA

Sastoji se samo od kontrolabilnih troškova

Definira se za određeno razdoblje

Definira ga menadžment veće linijske odgovornosti ili menadžment samog troškovnog centra

Nakon proteka planskog razdoblja sastavlja se izvještaj o izvršenju troškova (ocjena efikasnosti centra)

129

PRIHODNI CENTRI

Podcentri unutar profitnih ili investicijskih centara

Više su teoretskog karaktera

Organizacijski dijelovi poslovnog subjekta na razini kojih računovodstvo može planirati i evidentirati nastanak prihoda

Menadžment prihodnih centara ima prava i odgovornosti koja se odnose samo na prihode na koje može utjecati

Razni distribucijski kanali

Efikasnost se određuje na temelju prihoda 130

PROFITNI CENTRI

Zaokružena cjelina s visokim stupnjem autonomije menadžmenta

Organiziraju se za dio poslovnih aktivnosti poslovnog subjekta u kojem se mogu definirati efekti u smislu prihoda i rashoda

Djeluju u pravcu maksimalizacije profita na razini poslovnog subjekta kao cjeline

131

PROFITNI CENTRI

Menadžment profitnog centra ima prava i

odgovornosti u donošenju poslovnih odluka koje

se odnose na:

1. Planiranje troškova (rashoda) i realizaciju

proizvodnog programa

2. Prodaju proizvoda i usluga

3. Ostvarivanje profita

132

PROFITNI CENTRI

Na razini profitnog centra definiraju se:

1. Troškovi (rashodi)

2. Prihodi

Menadžer profitnog centra odgovoran je za troškove i prihode profitnog centra na koje ima utjecaj te za ostvareni poslovni rezultat profitnog centra

133

PLAN PROFITNOG CENTRA

Sastoji se od planiranih prihoda, troškova

(rashoda) i planiranog rezultata

poslovanja

Uspješnost menadžmenta profitnog centra

mjeri se usporedbom planiranih veličina s

ostvarenim

Ocjena efikasnosti na temelju dobiti

centra

Kontrola uspješnosti izvršenja obavlja se

na temelju izvještaja o izvršenju 134

INVESTICIJSKI CENTRI

Organizacijski dijelovi poslovnog subjekta s

najvećom autonomijom

Neosamostaljeni poslovni subjekti (poduzeća

unutar poduzeća)

Javljaju se kod poslovnih subjekata s visokim

stupnjem decentralizacije

Dislocirani pogoni poslovnog subjekta

135

INVESTICIJSKI CENTRI

Na razini investicijskog centra definiraju se:

1. Troškovi

2. Prihodi

3. Profit (rezultat poslovanja)

4. Stopa povrata

Plan investicijskog centra sadrži sve navedene ekonomske kategorije

Menadžment investicijskih centara ima pravo odlučivanja, ali i odgovornost za:

1. Prihode, rashode i profit centra,

2. Reinvestiranje profita i stopu povrata

136

INVESTICIJSKI CENTRI

Stopa povrata je odnos razlike prihoda i rashoda i

uloženog kapitala

Što je veća stopa povrata, veća je uspješnost

menadžmenta inv. centra

Uspješnost se mjeri odnosom zadane stope

povrata s ostvarenom

137

ELEMENTI FLEKSIBILNOG PRORAČUNA

Ovise o centru odgovornosti

Mogu biti:

1. Troškovi (rashodi) iskazani po metodi ukupnih

ili varijabilnih troškova

2. Prihodi

3. Dobit

Iskazuju se za različite razine aktivnosti

138

PRETPOSTAVKE IZRADE

FLEKSIBILNOG PRORAČUNA

Jedinična planska (standardna) cijena u fleksibilnom i statičkom proračunu je ista

Jedinični planirani (standardni) varijabilni troškovi u fleksibilnom i statičkom proračunu su isti

Planirani (standardni) fiksni troškovi u fleksibilnom i statičkom proračunu su isti

139

FAZE IZRADE FLEKSIBILNOG

PRORAČUNA

1. Sastavljanje fleksibilnog proračuna za više

razina aktivnosti (outputa)

2. Sastavljanje izvještaja o izvršenju

140

IZVJEŠTAJ O IZVRŠENJU

Instrument kontrole menadžmenta

Svrha – ocjena učinkovitosti menadžera centra

odgovornosti

Vrste:

1) izvještaj o izvršenju rezultata

2) izvještaj o izvršenju troškova

141

IZVJEŠTAJ O IZVRŠENJU REZULTATA

Služi za utvrđivanje odstupanja između planiranih i ostvarenih razina aktivnosti centra odgovornosti

Uspoređuju se ostvareni rezultati s fleksibilnim i glavnim (master) planom

Objavljuju se dvije vrste odstupanja:

1. Odstupanje od fleksibilnog plana

2. Odstupanje od glavnog (master) plana

142

ODSTUPANJE OD FLEKSIBILNOG PLANA

Procjenjuje se uspješnost menadžera centra

odgovornosti

Odstupanje zbog promjene cijena

Uspoređuju se ostvareni rezultati s fleksibilnim

planom za ostvarenu razinu aktivnosti

143

ODSTUPANJE OD GLAVNOG (MASTER)

PLANA

Procjenjuje se djelotvornost menadžmenta

Odstupanje prodaje (odstupanje od željenih

prihoda; marketinško odstupanje)

Uspoređuju se veličine iz fleksibilnog plana za

ostvarenu razinu aktivnosti s veličinama iz

glavnog plana (odstupanje fleksibilnog od glavnog

plana)

144

IZVJEŠTAJ O IZVRŠENJU TROŠKOVA

Uspoređuju se stvarno nastali troškovi s

planiranim troškovima na temelju fleksibilnog

plana za ostvarenu razinu aktivnosti

Utvrđuju se odstupanja stvarno nastalih

troškova od planiranih za ostvarenu razinu

aktivnosti za svaki pojedini trošak

145