positive change management

ILLIG LEADERSHIP INSTITUT

GRUNDLAGEN UND VORGEHEN CHANGE MANAGEMENT

BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 1


Agenda

Grundlegendes Phasenmodelle im Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Organisatorische Verankerung



Grundlegendes

Change lässt sich nicht verordnen. Er ist ein dynamisches, flexibles Phänomen, das sich täglich ändern kann und mit Überraschungen lebt. Jeder Plan, entworfen auf dem Reißbrett und nicht abgesprochen mit den Betroffen, wird torpediert, erntet Widerstand und kann sogar scheitern. Es wird künstlich etwas zusammengefügt, das kein Leben in sich trägt oder gar nicht zusammen- wachsen will.



Change lebt von Vitalität, sozialer Energie und Mobilisierung der Menschen in einer Organisation. Change wird oft von oben verordnet und durchgedrückt. Die Menschen in der Organisation haben entweder mitzuspielen („Die werden sich sowieso bald wieder einrenken.“ denkt das Management) oder das Unternehmen zu verlassen. Besser noch: Die Mitarbeiter fluktuieren selbst von Bord, manövrieren sich in einen burnout und eine erhöhte Krankheitsrate, halten still (Paralyse, Präsentismus) oder werden vom Headhunter flugs abgeworben. Change muss organisch wachsen, damit die Organisation lebensfähig und damit zukunftsfähig bleibt.

Grundlegendes



Es gilt deshalb beim Change, bei allen Veränderungen, welche die Struktur, das Arbeitsgebiet von Mitarbeitern oder sogar personelle Veränderung in Teams, Abteilungen oder der Geschäftsleitung bedeuten, darauf zu achten, dass das System nachwachsen kann und nach lebendigen, vitalen, starken, gut funktionierenden Prozessen und Phänomen zu suchen, die für die Veränderung genutzt werden können.

Grundlegendes



Wenn die Veränderung zu rasant, zu massiv oder zu dominant gedrückt wird, kann ein organisches Wachstum und Einverleiben des Change nicht vorgenommen werden. Die Folge: Die Organisation verändert sich nicht tiefgreifend tatsächlich, sondern zeigt nur erwünschtes Verhalten. Alte Routinen und Gewohnheiten greifen nach wie vor und haben die Tendenz, wieder präsent zu werden.

Grundlegendes Risiko



Wenn die Veränderung aber unter größtmöglicher Akzeptanz der Betroffenen, Einbindung der relevanten Stakeholder, transparent kommuniziert, vertrauensvoll geführt und sogar mit einer emotionalisierenden Vision verbunden wird, hat der Change großes Wachstums- und Entfaltungspotenzial der Organisation. Es gilt deshalb, an der DNA der Organisation anzusetzen und die lebensfähigen Bereich soweit auszubauen, dass sie die „absterbenden“ (oder outgesorcten) Teile der Organisation kompensieren und das System trotzdem lebensfähig bleibt und in die Zukunft wachsen kann.

Grundlegende Chance



Agenda

Grundlegendes: Über die Modellierbarkeit von Menschen

Phasenmodelle im Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Organisatorische Verankerung



„Gebt mir ein Dutzend gesunder, wohlgebildeter Kinder und meine eigenen Umwelt, in der ich sie erziehe, und ich garantiere, daß ich jedes nach dem Zufall auswähle und es zu einem Spezialisten in irgendeinem Beruf erziehe, zum Arzt, Richter, Künstler, Kaufmann oder zum Bettler, Dieb, ohne Rücksicht auf seine Begabungen, Neigungen, Fähigkeiten, Anlagen und die Herkunft seiner Vorfahren.“

(John B. Watson 1968)

Der behavioristische Machbarkeitsglaube



„Persönlichkeit ist danach von vier großen Determinanten bestimmt, nämlich von der individuellen genetischen Ausrüstung, den Eigenheiten der individuellen (vornehmlich vorgeburtlichen und frühen nachgeburtlichen) Hirnentwicklung, den vorgeburtlichen und frühen nachgeburtlichen Erfahrungen, besonders den frühkindlichen Bindungserfahrungen, und schließlich von den psychosozialen Einflüssen während des Kindes- und Jugendalters. Aus dem Modell der unterschiedlichen Ebenen der Persönlichkeit des Gehirns und ihrer ganz spezifischen Dynamik und Plastizität ergeben sich die Bedingungen für Entscheidungen und auch die Möglichkeiten und Grenzen der Veränderung des Verhaltens anderer und des Individuums selbst.“

(Roth, G.: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten. Warum es so schwierig ist, sich und andere zu verändern. Stuttgart: Klett-Cotta 2011, S. 8)

Veränderung ist kaum möglich



„Das bedeutet nicht, dass man als älterer Jugendlicher und Erwachsener nicht mehr in seiner Persönlichkeit verändert werden kann, es bedeutet aber, dass der Aufwand, der hierzu nötig ist, immer größer und die Methoden, dies zu erreichen, immer spezifischer werden müssen.“

(Roth, G.: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten. Warum es so schwierig ist, sich und andere zu verändern. Stuttgart: Klett-Cotta 2011, S. 7)

Veränderung ist kaum möglich



„Für was sollen Paarbeziehungen nicht alles herhalten: Dauerhafte, ewig währende Liebe, nie erlöschende sexuelle Leidenschaft, guten Sex mit Ihrem Partner bis ins hohe Alter, Gleichberechtigung, gerechte Verteilung aller Aufgaben, aller Rechten und Pflichten, ein harmonisch und konfliktfreies Zusammenleben, Selbstverwirklichung und auch noch das ganz individuelle Glück gleichzeitig mit dem großen gemeinsamen ehelichen Glück. (...) Stattdessen wird untersucht und beschrieben, was wir besser aufgaben, nicht mehr fordern müssen und sein lassen können. Dadurch können wir uns uns unsere Ehen von fast untragbar gewordenen Belastungen entlasten und wieder zu realistischen, d.h. menschlichen Maßstäben, angemessenen Erwartungen und Vorstellungen zurückkommen.“

(Retzer, A.: Lob der Vernunftehe. Eine Streitschrift für mehr Realismus in der Liebe. Fischer 2010)

Erwartungen realistisch halten an Training/Coaching



Every rose (personality) has its thornes



Agenda

Grundlegendes

Persönlichkeit und Change hasenmodelle im Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Organisatorische Verankerung



V = f ( P, U )

Feldtheoretischer Ansatz von Kurt Lewin



DISG-Persönlichkeitsmodell

D IG S

WAHRNEHMUNG DES UMFELDS anstrengend/stressig

REA

KTI

ON

AU

F D

AS

UM

FELD

be

stim

mt

angenehm/nicht stressig

zurü

ckha

ltend



Dominanter Persönlichkeitstypus

Ziel: Das Umfeld formen; Widerstand überwinden, um Ergebnisse zu erzielen. Grundangst: Bezwungen zu werden. Grundbedürfnis: Unabhängigkeit Motivation: Möglichkeiten, sich zu behaupten; sich mit anderen messen; zeigen was sie können; sich Respekt verschaffen; sich durchsetzen; gefürchtet sein; um das Überleben kämpfen; erfolgreich sein.

D



Initiativer Persönlichkeitstypus

Ziel: Das Umfeld formen; andere einbinden, um Ergebnisse zu erzielen. Grundangst: Benachteiligt zu werden. Grundbedürfnis: Akzeptiert zu werden. Motivation: Möglichkeit, Spaß zu haben; die Gefühle anderer verstehen; mit Menschen umgehen; Angst unterdrücken, indem sie in Bewegung bleiben und Zeit und Mühe nicht aufrechnen.

I



Stetiger Persönlichkeitstypus

Ziel: Mit anderen zusammenarbeiten, um Ergebnisse zu erzielen. Grundangst: Alleine zu sein. Grundbedürfnis: Sicherheit Motivation: Möglichkeit, die wahren Gefühle auszudrücken; ablehnen, was ihren Vorstellungen widerspricht; von anderen wichtig genommen werden; Forderungen gegenüber anderen rechtfertigen.

S



Gewissenhafter Persönlichkeitstypus

Ziel: Mit anderen über mögliche Konsequenzen von Aktivitäten reden. Grundangst: Kritisiert zu werden. Grundbedürfnis: Dinge richtig machen Motivation: Möglichkeit, andere fair zu behandeln; die Welt verbessern; Fehler ausmerzen; die eigene Ansicht rechtfertigen; alles nach einer einheitlichen Vorstellung beurteilen; sich von bedrohlichen Dingen fern halten.

G



Agenda

Grundlegendes

Über Haltung im Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Organisatorische Verankerung



Zählen Sie die Basketballpässe der weißen Spieler



„Was eine Ehe funktionieren läßt, ist erstaunlich einfach. Glücklich verheiratete Paare sind nicht klüger, reicher oder psychologisch gesehen raffinierter als andere. Aber sie haben in ihrem Alltag eine Dynamik entwickelt, die verhindert, daß die negativen Gedanken und Gefühle (die es bei allen Paaren gibt) die positiven überdecken.“

(Gottman, J.: Die 7 Geheimnisse glücklicher Ehen. Ullstein 2007)

Positive Gedankenführung



„In den meisten Unternehmen beginnt der monatliche Managementbericht mit einer Liste von Schlüsselproblemen. Effektive Führungskräfte aber bestehen darauf, als erste Seite eine Liste von Chancen aufzunehmen und die Probleme auf die zweite Seite zu verdrängen. (...) Wenn es keine wirklichen „Katastrophen“ gibt, werden Probleme bei den Managementsitzungen nicht diskutiert, ehe nicht die Chancen analysiert, begriffen und angemessen besprochen wurden.“

(Drucker, P.: Was macht eine effektive Führungskraft aus? In: Drucker, P./Paschek, P (Hrsg.): Kardinaltugenden effektiver Führung, Heidelberg: Redline 2004, S. 19)

Positivfokussierung in Meeting



Malik befragt einen deutschen CEO:

„Wissen Sie, ich musste im Laufe meines Lebens einfach lernen, aus den höchstens zehn Prozent Erfolgserlebnissen, die ich am Tag habe, so viel innere Kraft zu schöpfen, dass ich die 90% Prozent Mist, die täglich passieren ertragen kann.“

(Malik, F.: Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit. München: Heyne 2001, 8. Auflage, S. 155)

Das Prinzip Hoffnung



„Ein halbes Jahrhundert lang hat sich nun die Psychologie an einem einzigen Thema abgearbeitet – seelische Krankheit -, und sie hat dabei durchaus Erfolge errungen. (...) Wir haben gelernt, solche Störungen wirksam zu behandeln. (...) Doch für diesen Fortschritt haben wir einen hohen Preis gezahlt. Gemütszustände zu behandeln, die das Leben unglücklich machen, hat die Aufgabe in den Hintergrund gedrängt, Gemütszustände auf- und auszubauen, die das Leben lebenswert machen. Aber die Menschen wollen mehr als nur ihre Schwächen korrigieren. Sie wünschen sich ein Leben, das mit Sinn erfüllt ist, und wollen sich nicht bloß abstrampeln, bis sie tot umfallen.“

(Seligman:, M. Der Glücks-Faktor. Warum Optimisten länger leben. Bergisch-Gladbach: Bastei-Lübbe 2008, 4. Auflage, S. 11)

Anliegen der Positiven Psychologie



„Appreciative Inquiry ist dadurch gekennzeichnet, dass die Aufmerksamkeit nicht auf Probleme und Schwachstellen gelegt wird, sondern auf die Stärken eines Systems. […] Jeder Mensch, jedes Team und jede Organisation hat ein ungeahntes Potenzial, das manchmal schon aufblitzt. Organisationen entwickeln sich immer in Richtung dessen, worauf sie ihre Aufmerksamkeit richten und was sie untersuchen.“

(König, E./Volmer, G.: Systemisch denken und handeln. Personale Systemtheorie in Organisationsentwicklung und Erwachsenenbildung. Weinheim: Beltz 2005, S. 112)

Positive Wahrnehmungslenkung



Agenda

Grundlegendes

Phasenmodelle im Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Organisatorische Verankerung



Change House nach Janssen

Sun lounge

Wrong

direction

door

Dungeon of Despair (Hoffnungslosigkeit)

Paralysis Pit (Lähmung)

Contentment room Behaglichkeit

Denial room Ablehnung

Confusion room Verwirrung

Renewal room Erneuerung

Versuchung der falschen Tür (schnelle Lösung)



Indikatoren von Behaglichkeit

Contentment room Renewal room

Denial room Confusion room

Sun lounge

Wrong

direction

door

Dungeon of Despair

Paralysis Pit

  “Wir sind Marktführer”   “Unsere Chefs wollen es so”   “Wir kennen unsere Kunden”   “Das hängt an der wirtschaftlichen

Situation”   “So lange wir Profit machen…”   “Wir haben keine Zeit für Change –

verschieben wir es”   “Unsere Wettbewerber überholen uns

nicht”

  Das Umfeld ignorieren   Zu glauben, man hätte unbegrenzt Zeit   Arrogant sein   Wir wollen keinen Rat (auch nicht vom

Change Agent!)   Wir wissen zu wenig über unsere

Wettbewerber   Wir kümmern uns nur ums Tagesgeschäft

und zu wenig um strategische Fragen   Wir feiern Erfolge der Vergangenheit

Was wir tun Was wir sagen:



Indikatoren von Ablehnung



Sun lounge

Wrong

direction

door

Dungeon of Despair

Paralysis Pit

  “Wir haben es schon immer so gemacht”   “Warum immer ich/wir?”   “Das wird sowieso nicht funktionieren”   “Die Belegschaft wird es nicht

schlucken.”   “Die anderen sind schuld.”   “Unsere Vorgesetzten haben es einfach

nicht verstanden.”   “Die Umstände sind verantwortlich.”

  Die guten alten Zeiten glorifizieren   Den aktuellen Hiobsbotschaften kein Gehör

schenken   Überbringer schlechter Nachrichten köpfen   Negative Nachrichten werden übertrieben

Was wir tun: Was wir sagen:



Indikatoren von Verwirrung



Sun lounge

Wrong

direction

door

Dungeon of Despair

Paralysis Pit

  “Wie sind wir nur in das Chaos reingerutscht?”

  “Wir brauchen neue Managementkonzepte.”

  “Wir brauchen neue Berater.”   “Was habe ich falsch gemacht?”   “Hilfe!”

  Frustriert sein   Unsicher fühlen   Orientierung verlieren   Langsam sein   Unnötige Projekte und Arbeitsgruppen

unüberlegt aufsetzen   hire and fire   Viele Berater einkaufen   Schuldige suchen




Indikatoren von Erneuerung



Sun lounge

Wrong

direction

door

Dungeon of Despair

Paralysis Pit

  “Packen wir es an!”   “Lasst uns zusammenarbeiten.”   “Ich vermisse die alten Strukturen nicht.”   “Wir können noch besser werden.”   “Wir müssen einander vertrauen.”

  Verantwortung wahrnehmen   Viel Enthusiasmus   Viel Kommunikation   Zuhören   Unsicherheit akzeptieren   Flexibel und kreativ sein   Kontinuierlich verbessern




Change Begleitung Information Kommunikation Coaching Monitoring

Subj

ektiv

wah

rgen

omm

ene

Kom

pete

nz

hoch

niedrig Zeit

2. Verleugnung Falsches Wähnen in Sicherheit, Überschätzung der eigenen Kompetenz

1. Schock Auseinandersetzen mit der Realität, große Differenzen zwischen stakeholdern

3. Einsicht Notwendigkeit der Veränderung wird persönlich akzeptiert

4. Akzeptanz Loslassen von alten Gewohnheiten und Sicherheiten

5. Experimentieren und Suchen nach neuen Praktiken und Prozessen,

Vorsicht: Erfolg -> Mißerfolg -> Ärger -> Frustration

6. Wissen verstehen, welche Handlungen zum Erfolg führen und andere scheitern.

Phasen der Transformation



Kompetenzen eines Agenten

Phase 1:

Schock

Phase 2:

Verleugnung

Phase 3:

Einsicht

Phase 4:

Akzeptanz

Phase 5:

Experimentieren

Phase 6: Wissen

Phase 7:

Integration ROLLE: Informant und Botschafter

STOP: Lösungen anbieten

ROLLE: Klärungshelfer

STOP: Bagatellisieren und ablenken

ROLLE: Katalyst

STOP: Manipulation, egoistische Ziele

ROLLE: Unterstützer

STOP: Drücke in die richtige Richtung

ROLLE: Expeditionsleiter

STOP: Suche Gefährten

ROLLE: Motivator/ Strukturierer

STOP: Überfrachte nicht

ROLLE: Coach und Mentor

STOP: Reduziere Deine Präsenz



Agenda

Grundlegendes Phasenmodelle im Change

Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Organisatorische Verankerung



Transformationale Führung nach Bass/Avolio



Transformationale Führung - Kennzeichen

• regen Kreativität und Innovation an • ermutigen zu eigenständigem Problemlösen (Intrapreneurship)

• kritisches Hinterfragen von Gewohnheiten (Change)

• Mentor oder Coach • adressieren individuelle Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter

• können gut zuhören • entwickeln gezielt Potenziale und Stärken ihrer Mitarbeiter.

• motivieren und inspirieren • Challenge durch anspruchsvolle Ziele

• vermitteln Sinn und Zuversicht • sorgen für Teamgeist (Kohäsion).

• Führungskräfte als Vorbilder (Sein statt Haben)

• respektiert und bewundert • genießen Vertrauen ihrer Mitarbeiter

• Verlässlichkeit • hohe moralische Ansprüche

Idealized Influence

Inspirational Motivation

Intellectual Stimulation

Individual Consideration



Idealized Influence

Die Führungskräfte werden als Vorbilder wahrgenommen. Sie werden respektiert und bewundert; sie genießen das volle Vertrauen ihrer Mitarbeiter; man kann sich auf sie verlassen, und sie werden hohen moralischen Ansprüchen gerecht. All das müssen sie sich zunächst erarbeiten.



Inspirational Motivation

Transformationale Führungskräfte motivieren und inspirieren, indem sie ihre Mitarbeiter durch anspruchsvolle Ziele herausfordern, Sinn und Zuversicht vermitteln und für Teamgeist sorgen.



Intellectual Stimulation

Transformationale Manager regen die kreativen und innovativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter an und ermuntern sie zu eigenständigem Problemlösen und zum kritischen Hinterfragen von Gewohnheiten.



Individual Consideration

Transformationale Führungspersonen betätigen sich als Mentor oder Coach und gehen auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein. Sie können gut zuhören und entwickeln gezielt die Fähigkeiten und Stärken ihrer Mitarbeiter.



Agenda

Grundlegendes Phasenmodelle im Change Transformationale Führung

Stärkenfelder nutzen Positive Leadership Organisatorische Verankerung



Das Leitbild der Thriving Organization im Change

L A N G U Ì S H I N G T H R I V I N G

Was uns herunterzieht und belastet, gilt es zu kanalisieren.

Was uns auftreibt und Hoffnung/Antrieb gibt, gilt es zu stärken und willentlich zu fördern

-  bei sich selbst, - in der ganzen Firma.



Aufmerksamkeitslenkung der Menschen im Team

Fokus auf Negatives

Schlechte Zusammenarbeit Konflikte Schlechtes Betriebsklima Workload/Arbeitsverdichtung Fehlende Unternehmensvision Mangelhafte Ziel- und Aufgabenklarheit Hausinterne Informationspolitik Ausstattung des Arbeitsplatzes Defizitäre Mitarbeiterführung Fehlende Arbeitsplatzsicherheit Fremdbestimmung/Ohnmachtsgefühl

Fokus auf Positives

Vitale Phänomene im Betrieb Engagement und Leistungswille Widerstand und Überlebenswille Selbstermächtigung/Unternehmertum Netzwerkbildung durch positive hubs Quick wins/Erfolgsnachrichten Kollegialität und Zusammenhalt Positive Emotionen Salutogenese Offensiver Optimismus Organisationale Energie



Investitionsstrategien für Veränderungsmassnahmen

Schadensbegrenzung

Philosophie der Hygienefaktoren nach Herzberg: Durch Abstellen/Minderung von negativen Faktoren ermöglicht man wieder Wachstum.

Die Wahrheit: Hygienefaktoren sind wichtige Voraussetzung für Leistung – mehr nicht. Werden die Motivatoren jedoch getriggert, entsteht Wachstum Reifung und Aufwärtsspiralen.

Reifungsfelder

Philosophie der Heliotrophie: Jedes lebende System richtet seine Energie in Richtung Sonne/Nahrung/Wachstum (Positive Verstärker).

Mobilisierung der Kräfte durch stärkenfokussierte Führung, Gesundheitsmanagement statt Krankheitsmanagement, Belastungs-/Leistungsdiagnosen, Invest in Soziales Kapital, Gesundheit, Lob, etc.



Einordnung der Organisationalen Energie IN

TEN

SITÄ

T

nied

rig

hoch

Quelle: Bruch/Vogel 2005: Zustände Organisationaler Energie. In: Ringlstetter, M./Kaiser, S./Müller-Seitz, G. 2006, S.170

Korrosive Energie

Resignative Trägheit

negativ

Produktive Energie

Angenehme Energie

positiv QUALITÄT

Das St. Gallener Modell zur Typisierung von Grunddynamiken in der Organisation zeigt auf, welche Massnahmen für Change und Wachstum sinnvoll sein können.

Bei korrosiver Energie sind die Emotionen hochgekocht und richten sich zerstörerisch nach innen.

Resignativ träge ist ein System dann, wenn es die Hoffnung verloren hat und innerlich schon gekündigt hat.

In der angenehmen Trägheit wähnen sich diejenigen, die zu erfolgsverwöhnt und satt sich zurücklehnen.

Produktiv arbeiten aber diejenigen, die ein hohes inneres Commitment (Leidenschaft) hegen und das Unternehmen voranbringen wollen.



Strategien zur Mobilisierung der Organisation IN

TEN

SITÄ

T

nied

rig

hoch

Quelle: Bruch/Vogel 2005: Zustände Organisationaler Energie. In: Ringlstetter, M./Kaiser, S./Müller-Seitz, G. 2006, S.170

Korrosive Energie

Resignative Trägheit

negativ

Produktive Energie

Angenehme Energie

positiv QUALITÄT

SLAY THE DRAGON Ein Hiobs-Szenario aufbauen und gegen ein Feindbild arbeiten, um dadurch innere Solidarität zu fördern. Energie nicht nach innen richten, sondern nach draußen kanalisieren.

WIN THE PRINCESS Eine erstrebenswerte, positive Vision (Leitbild) entwickeln, das die Herzen der Belegschaft höher schlagen lässt und ambitionierte Leidenschaft erzeugt. Energie nach innen ins Herz der Menschen (Identität, Grundwerte, etc.) richtet und zukünftiges Draußen nach innen holt.

SLAY! WIN!



Die Magie des Fortschritts



Agenda

Grundlegendes Phasenmodelle im Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen

Positive Leadership Organisatorische Verankerung



Positive Devianz★ nach Kim Cameron Das Ziel von Positivem Management ist es, die grüne Seite zu fokussieren, deren Zustandekommen zu analysieren und dann Massnahmen zu entwickeln, die in der Praxis greifen. Besonders für Transformationsprozesse ist der Fokus auf vitale, stärkende, leistungserhaltende, funktionierende Prozesse und Phänomene wichtig.

★ Abweichung von der Norm BASICS CHANGE MANAGEMENT © by Tobias Illig 57


Das Windrad des Positive Leadership Das Ziel: ein gesundes Teamklima zu fördern durch Leidenschaft, Fehlertoleranz, Großzügigkeit, Dankbarkeit.

Das Ziel: gesunde Beziehungen zu etablieren durch Ergänzung im Team, Vernetzungen, und Stärkensynergien

Das Ziel: Kommunikation, die reflektiert, wertschätzend und unter- stützend Themen addressiert und Feedback ermöglicht.

Das Ziel: Sinn zu fördern durch mehr Wohlbefinden, Verbindung zu eigenen Werten, den eigenen Beitrag zum Ergebnis darstellen und eine starke Betriebsfamilie zu bauen.



Agenda

Grundlegendes Phasenmodelle im Change Transformationale Führung Stärkenfelder nutzen Positive Leadership

Gesund durch den Change



-  Kritik (critizing) -  Beschweren (complaining) -  Vergleiche (comparing) -  Wettbewerb (competing)

4 emotional cancers nach Covey



Paradigma des Wir: Wir schaffen das. Wir können kooperieren. Wir können unsere Talente und Fähigkeiten zusammenlegen und gemeinsam etwas Größeres erreichen.

Paradigma des ICH: Ich kann das. Ich bin verantwortlich. Ich bin selbständig. Ich kann wählen.

Abhängigkeit ist das Paradigma vom DU: Du sorgst für mich. Du bist bei mir angekommen. Du bist nicht bis zu mir durchgedrungen. Du bist schuld an den Ergebnissen.

Das Reifekontinuum nach Steven Covey



Agenda


Emotionale Intelligenz im Change



Was sind meine Fähigkeiten? Erfahrungen, Kenntnisse

Was mache ich gerne? Was erfüllt mich?

Was ist mir wichtig? Was will ich wirklich?

Das 3K-Motivationsmodell von Hugo Kehr

KOPF

HAND

BAUCH



Das 3K-Modell bei der Visionsbildung anwenden

-  Hugo Kehr konnte bei der Untersuchung von Unternehmensvisionen bei Mitgliedern der Organisation nachweisen, wie „sexy“ eine Vision empfunden wurde. Anhand seines Motivationsmodells kann eine Vision wirklich motivierend entwickelt werden, zunächst für die individuelle Ebene, dann aber auch auf kollektiver Ebene.

-  Auf kollektiver Ebene werden in Gruppen jeweils die gleichen Fragen gestellt, diesmal nur übertragen auf die Gemeinschaft/Organisation. Die nächste Folie soll verdeutlichen, dass Individuen vor der größeren Kultur der Organisation agieren und wie sich individuelle Werte auch vor dem Hintergrund der übergeordneten Organisation von dort aus speisen.



KOPF organisational

HAND organisational

BAUCH organisational

Kollektive Lernprozesse addressieren

KOPF individuell

HAND individuell

BAUCH individuell

KOPF individuell

HAND individuell

BAUCH individuell

KOPF individuell

HAND individuell

BAUCH individuell

KOPF individuell

HAND individuell

BAUCH individuell



Das 3K-Modell bei der Visionsbildung anwenden

-  Bei der Entwicklung dieser Vision wollen die drei Motivationsbereiche bewusst angesprochen werden, um echtes Potenzial freizusetzen. Das bedeutet:

-  Den Kopf ansprechen: Was ist uns im Unternehmen wichtig? Was wollen wir wirklich? (Dieser Bereich/Themenkomplex spricht explizit Werte und Ethik an. Finden sich hier gemeinsame Werte, sind rationale Aspekte der Unternehmensvision angesprochen.)

-  Die Hand ansprechen: Die Vision sollte mit den Fähigkeiten, Erfahrungen und dem Wissen des Unternehmens zusammenhängen. In den Gruppen gilt es, gemeinsam über Stärken, Kapazitäten, Ressourcen, Spezialwissen, Markterfahrungen zu erfassen.

-  Den Bauch addressieren: Die Vision sollte auch die emotional-intuitiven Elemente des Untenrehmens ansprechen. Das „Bauchgefühl“ gibt oft die Stimmung wider: Was machen wir wirklich gerne? Was erfüllt uns in unserem Tagesgeschäft/Team/Unternehmen? Wo sind die Flow-Zonen, die uns extrem leicht von der Hand gehen?



Die Innere Mission Die Regel des Heiligen Benedikts und Vitalisierung einer Vision. Die regelmäßige Rezitation im Kloster spricht Kopf und Bauch an und hält die Vision vital. Die Hand setzt in die Praxis um.



Agenda


Appreciative Inquiry



Appreciative Inquiry

-  Werteorientierter Ansatz aus der Team- und Organisationsentwicklung mit bedingungslos optimistischer Intention.

-  Das Ansatz basiert auf dem Credo: „Das Beste in der Organisation erkennen und weiterentwickeln“

-  Die Methode wurde in den 80er Jahren entwickelt von David Cooperrider an der Case Western Reserve University, Texas



Grundphilosophie von AI

Konventioneller Ansatz: Probleme lösen

- Probleme identifizieren - Ursachen analysieren - Mögliche Lösungen erarbeiten - Massnahmen planen

- Grundnahme: Unternehmen haben Defizite, die beseitigte werden müssen.

AI-Ansatz: Vorhandene Potenziale entfalten

- Das erkunden, verstehen und wertschätzen, was an Gutem da ist. - Entwerfen, was im besten Fall sein könnte. - Gestalten und vereinbaren, was sein soll. - Planen, was zukünftig sein wird.

- Grundannahme: Organisationen haben ungeahntes Potenzial, das manchmal schon aufblitzt.



Mehr von dem, was funktioniert

-  AI fördert wertschätzende und affirmative Grundhaltung („Think positive“)

-  Fokus der Analyse liegt auf dem Besten in Teams/Organisationen/Kommunen

-  Erkundet, was bereits an positiven Verfahren, Projekten, Erlebnissen vorhanden ist

-  Positive Sichtweise und Verstärkung des Funktionierenden (-> motiviert die Beteiligten, -> überdurchschnittliches Engagement)



Grundannahmen von Appreciative Inquiry

1.  Soziale Systeme entwickeln sich in die Richtung, auf die ihre Aufmerksamkeit gerichtet ist.

-  AI gibt Blick für Visionen und Innovationen frei anstelle von Negation, Kritik oder Problemversessenheit.

-  Bedingungslos positive Grundhaltung -> Vielzahl von Teilnehmer aktivieren

2.  Jedes Team, jede Organisation und Kommune hat ungeahnte und ungenutzte positive Potenziale

-  AI ist die Kunst, Fragen so zu stellen, dass die verborgenen Ressourcen eines Systems aktiviert und positive Potenziale gestärkt werden.



Appreciative Inquiry: Der 5D-Cycle

Positive Core

Definition

Discover

Dream Design

Destiny



Definition: „What is the inquiry? Frame the intervention.“

Das wertschätzende Basis-Interview als Einstieg:

Erinnern Sie sich bitte an eine Zeit, in der Sie voll und ganz erfüllt und begeistert waren über ihre Zugehörigkeit zu dieser Organisation. -  Was machte die Begeisterung aus? -  Wer war sonst noch beteiligt? -  Beschreiben Sie bitte, wie Sie sich dabei gefühlt haben.

Wenn Sie sich bei Ihrer Arbeit am besten fühlen, was schätzen Sie dann an ihrer Aufgabe=? Was schätzen Sie an ihrer Organisation? Welche Wünsche haben Sie für Ihre Organisation, um mehr Lebendigkeit und Erfolg zu erreichen? Was sind Ihrem Erleben nach Schlüsselfaktoren, die der Organisation Vitalität und Stärke geben?



Das Basisinterview

Start bei der Organisation -  Wann kamen Sie zum Unternehmen? Was hat Sie zum Unternehmen hingezogen?

Wertschätzung Ihrer Arbeit und Person -  Was schätzen Sie an sich selbst/an Ihrer Arbeit/Organisation am meisten?

Ihre herausragend positive Erfahrung -  Was war erfolgreich? Wer war dabei? Was ist daraus für unsere Zukunft zu lernen?

Belebende Faktoren -  Was sind Ihrem Erleben nach Schlüsselfaktoren, die der Organsiation Vitalität, Lebendigkeit

und Stärke geben?

Wozu sind wir berufen? - „Meine Mitarbeit hier ist für mich wertvoll und bereichernd.“ – Wann trifft das ein?



Phase Discovery: „Appreciating the best of what is.“

-  Methode: Narratives Interview -  Identifikation dessen, was im Unternehmen gut läuft -  Nach Highlights aus der Vergangenheit suchen -  Diese allen Beteiligten sichtbar machen -  Herausfinden und Verstehen, welche Bedingungen diese Glanzleistungen ermöglicht haben.



Phase Dream: „Imagine, what could be.“

-  Wie soll das Unternehmen mittel-/langfristig aussehen? -  Visionen auf Basis von Wünschen und Zielen der Beteiligten entwickeln. -  Ausbaufähige Kernfaktoren im Unternehmen identifzieren. -  Womit können wir die Welt bereichern?



Phase Design: „Determining what should be.“

-  Aus vager Vision werden klare Zukunftsziele definiert -  Herunterbrechen der Visionen auf Elemente wir Führung, Kommunikation, Strategie,

Personal, etc. -  Zu jedem Element Aussagen finden, wie es zukünftig aussehen sollte. -  Instrumente finden, durch die der Fortschritt in Richtung des Ziels gemessen werden kann.



Phase Destiny: „Seeing what will be. How to make it happen.“

-  Plan zur Umsetzung der Aussagen ausarbeiten -  Wer muss sich wie verhalten, damit wir unser Ziel erreichen? -  Wer engagiert sich für welches Thema? -  Wie und worüber werden Kollegen informiert? -  Wie kann der positive Ansatz von AI im Alltag fortgeführt werden?



Benefit des AI-Prozesses

AI fördert Engagement der Betroffenen für Entwicklungen oder Veränderungen:

-  Beteiligung der Betroffenen am Veränderungsprozess gibt ihnen die Chance, ihre Vorstellungen gemeinsam umzusetzen

-  Konzentration auf Stärken und Chancen macht Mut für Entwicklungen und Veränderungen. -  Gemeinsamer Visionsprozess inspiriert und setzt ungeahnte Kapazitäten frei.



... und was ist mit den Problemen?

Eine der am häufigsten gestellten Fragen bei AI lautet: Ist es nicht unrealistisch die Probleme unter den Teppich zu kehren?

-  Um Situationen zu verändern, ist die Fokussierung auf die Stärken viel effektiver, als sich mit Problemen zu beschäftigen. -> Kompromisslose Orientierung an den Lösungen.

„Wissen Sie nicht, dass die Welt voller Probleme ist?“ fragte der negativ Denkende. „Aber die Welt ist auch voller Lösungen von Problemen.“ erwiderte der positiv Denkende. (Norman Vincent Peale)



Anwendung im Unternehmen

-  Strukturierung von Mitarbeitergesprächen -  Design für Großgruppenveranstaltungen -  Steuerungsmodell für einen unternehmensweiten Entwicklungsprozess -  Teamentwicklung -  Erarbeitung einer gemeinsamen Zukunft



Kontakt

Tobias Illig Im Tal 8 D – 67435 Neustadt

Fon: +49 (0) 162 – 92 07 43 3 [email protected] www.tobiasillig.com


positive change management

Documents