positioning & branding strategies
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Fundamentos para una Gestión de Marca Orientada al ClienteTRANSCRIPT
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Fundamentos para una Gestión de Marca Orientada
al Cliente: pág. 4
Positioning & BrandingStrategies
> Caso Puma.
El felino resurge de sus
cenizas como la marca
más atractiva: pág. 10.
> Movistar se alza con el
cetro de ser la mejor
marca española: pág. 12.
> Ranking de las diez
marcas más valiosas
del mundo: pág. 13.
> Libros: Juan José
Peso-Viñals aborda el
maltrato al cliente:
pág. 14.
Sumario
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Opinión NNºº 11552
¿Por qué hay cientos de millones de personas que tienen una lealtad
inquebrantable a una lata de Coca-Cola? ¿O los miles de conductores que
jamás cambiarían su BMW por otro coche? Hay grandes marcas, incluso
marcas respetadas, pero hay pocas, o muy pocas, que realmente levanten
pasiones, porque enamorarse suele ser fácil, pero enamorar a alguien puede ser
mucho más complicado. Algunos clientes ya han dado el “sí quiero” de por vida a
sus marcas, con un grado de lealtad casi marital. Como Coca-Cola o BMW,
Google, Starbucks o Prada tienen a millones de clientes enamorados.
Sólo algunas marcas han logrado establecer una conexión emocional con
el producto o el servicio, apelando directamente a nuestro lado izquierdo del
cerebro, a los sentidos y a las sensaciones. Visionarios como Kevin Roberts las
denominan lovemarks, es decir, aquellas marcas que generan una lealtad más
allá de la propia razón. ¿Se puede convertir una marca tradicional en una
lovemark? ¿Cómo se puede emocionar y levantar pasiones en torno a una enseña
para que los clientes ignoren a su hemisferio racional del cerebro? En un
encuentro con Daemon Quest, tuve la oportunidad de escuchar las innovadoras
ideas de Roberts sobre cómo construir una lovemark a través de la inspiración.
Entre sus obras más conocidas destacan “Lovemarks: The Future Beyond
Brands”, y “The Lovemarks Effect: Winning in the Consumer Revolution”.
El CEO de Saatchi & Saatchi y profesor de la Universidad de Cambridge
afirma que el primer paso para crear una lovemark consiste en ponerse a soñar,
porque sólo los sueños y la imaginación desbocada permiten ampliar los
horizontes. Ya habrá tiempo de materializarlos. Y puso como ejemplo a Procter
& Gamble, con su sueño de hacer que “cada día sea un poco mejor creando
Clientes enamorados….de su marca
Kevin Roberts, reconocido gurú en
estrategias de posicionamiento y marca,
durante un evento con Daemon Quest.
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marcas que apasionen a la gente”. Y los sueños desatan las emociones. Según
Roberts, aquí se aplica, como en otros muchos ámbitos, el Principio de Pareto,
como si nuestro hemisferio izquierdo fuese mucho más grande que el derecho,
porque las personas somos un 80% emoción y un 20% razón. Hay tres recursos
que sirven para emocionar con una marca, dotándola de atributos como el
enigma, la sensualidad y la complicidad. ¿Puede una marca contener una
historia? La centenaria Harley-Davidson, con sus emblemáticas motocicletas,
garantiza una aventura al más puro estilo americano. Pero hay otras mucho más
curiosas... ¿Le apasiona la música? Pues si lo suyo es la guitarra tiene que
conocer la marca Fender. Ningún músico olvida cuándo consiguió su primera
guitarra Fender….
El ser humano tiene cinco sentidos más uno. Sí, añado uno más a los
fisiológicos, porque no hay que menospreciar a la intuición, ese sexto sentido
que algunos desarrollan con más habilidad que otros. En Starbucks o Apple
tuvieron grandes dosis de intuición, con el café y la tecnología. Ambas
apasionan por los sentidos, por el aroma y el diseño, en definitiva, por las
sensaciones. Por último, para crear una lovemark hay que generar empatía y
compromiso con la marca. Esa lealtad hace que los clientes consideren a la
marca como propia. Ahí están las redes sociales en Internet como MySpace o
Facebook, pero también marcas que gozan de una extraordinaria lealtad como
Lexus o el mismísimo Real Madrid.
¿Quiere enamorar a sus clientes? Dote a sus marcas de algo más que la
notoriedad o el prestigio. Haga que sus clientes la sientan como propia. En ese
instante, habrá logrado una auténtica ventaja competitiva sostenible a largo plazo.
En la lealtad de sus clientes está el secreto del éxito para seguir creciendo. ¿Está
preparado para afrontar este reto? ¡Apasione a sus clientes!
Robert Monturiol. General Manager DAEMON QUEST México.
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En portada NNºº 1155
Positioning & BrandingStrategies
4
La mayoría de los equipos directivos está de acuerdo
en la importancia de desarrollar estrategias para
incrementar el valor de sus clientes. Conocer,
fidelizar, retener, incrementar la venta cruzada del porfolio de
productos y servicios ampliando la oferta, y mejorar la propia
experiencia de cliente contribuyen, sin duda, a incrementar
el customer equity o el valor de cliente para una compañía.
Pero además, hay otro componente fundamental: la Marca,
que sirve para innovar y alargar el propio ciclo de vida de un
cliente.
Por tanto, la Marca importa. Es más, la Marca
importa cada día más, siempre al servicio de la estrategia
de clientes. En un contexto de extrema intensidad
competitiva provocada por los mercados globalizados, con
el cliente como centro de cualquier estrategia, el
Posicionamiento y la Marca se tornan no sólo en
instrumentos eficaces de diferenciación frente a la
competencia, sino también de creación de valor para el
cliente. Ese incremento llega por una adecuada asignación
> La marca se ha convertido en unapieza clave en las estrategias declientes. Constituye una referenciamágica, que configura laspercepciones en la mente del cliente.
> Posicionamiento y marca sonconceptos complementarios, quepermiten impulsar el crecimiento delas compañías, incrementando elvalor de nuestros clientes.
> Los mapas de posicionamientoayudan a conocer nuestra situaciónrespecto al mercado, aunqueconviene establecer procesos internosperiódicos de comprobación.
> El desarrollo de una óptimaestrategia de marca exige unaidentificación previa de lossegmentos de valor de nuestrosclientes.
> “Lateral Branding” pasa por crearnuevas marcas dentro de unacategoría de productos.
> Todos los clientes exigenautenticidad a sus marcas. No setrata de decirlo continuamente, sinode actuar como tal.
> La esencia de la marca es vital paraimpulsar los ejes cliente +innovación + crecimiento.
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Fundamentos para una Gestión de Marcas Orientada al Cliente
José Luis Lomas y Gabriel Carrasco.
DAEMON QUEST
Abstract
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de las marcas a los distintos segmentos, como hace Liz
Claiborne, conocida en Europa de forma limitada, pero en
realidad una de la marcas de ropa femenina más
reconocida en Estados Unidos. Cada segmento de clientes
tiene asignada su propia marca con sus atributos
distintivos.
El 81% de los ejecutivos considera que la marca es
un activo esencial en sus estrategias corporativas.1 Las
razones son concluyentes. La Marca consolida las
estrategias de clientes por su impacto en el crecimiento de
una compañía, su cotización en los mercados, su valor, y
su capacidad para hacer frente a periodos de
desaceleración, respaldar nuevos lanzamientos de líneas
de producto, e incluso, fijar precios superiores a la
competencia.
Fundamentos claveJack Trout y Al Rice, dos referencias del Marketing
moderno, crearon hace ya algunos años el término
“Positioning” para definir el “hueco” o el “lugar en el mapa”
que ocupa una marca en la mente del consumidor. En este
gigantesco atlas mental de referencias conocidas por un
cliente, una marca tiene una posición concreta, su propio
espacio, con una serie de atributos que hacen que se la
asocie a valores como la exclusividad, la calidad, el
servicio, la elegancia, o incluso, los precios bajos. En
definitiva, el posicionamiento refleja esa sutil y crucial
diferencia percibida por el cliente respecto a una marca.
Ahí están Porsche, Omega o Easyjet, perfectamente
identificadas en el universo de las marcas.
El siguiente paso es la gestión de la marca o
“branding”, es decir, la forma en que se transmite al
mercado, y cómo se empieza a configurar la imagen en la
cabeza del cliente. En Europa hay casi un millón de marcas
registradas que compiten por algo más de 350 millones de
clientes que tienen que elegir entre unas 3.500 marcas al
día. La comunicación requiere de un mensaje
súpersimplificado para lograr una mayor permanencia, una
impresión duradera. Aquí es fundamental el poder de una
buena comunicación.
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1 The EconomistIntelligence Unit.
Fuente: Mapping Your Competitive Position. HBR
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Construyendo mapas de posicionamiento El posicionamiento debe cimentarse sobre las fortalezas de
la marca que transmitan de forma clara las ventajas
competitivas del producto o servicio. Sin embargo, en
múltiples ocasiones las estructuras directivas necesitan
herramientas fiables para analizar de forma sistemática su
propia posición en el mercado y la de la competencia. ¿Con
quién competimos? ¿Dónde estamos situados dentro de
ese atlas neuronal de marcas? ¿Compite Inditex únicamente
en el sector de la moda? ¿Y Apple, sólo en la informática o
los reproductores de música? Con Zara como su buque
insignia global, Inditex compite con sus marcas en el
universo de la moda, pero también en el hogar, la
decoración, el estilo o el diseño de interiores. Lo mismo
ocurre con Apple, con su codiciado iPhone, y su entrada
triunfal en el mercado de la telefonía móvil. Conviene
hacerse esta pregunta de vez en cuando, porque los
clientes evolucionan, los segmentos se transforman por
necesidades y los mercados también sufren cambios
constantes.
¿Cómo puedo saber en qué posición se encuentra mi
marca? Una forma habitual suele ser establecer una
correlación entre el precio y las cualidades diferenciales de
la marca. El problema es que la mayoría de los clientes es
incapaz de determinar las características o la propuesta de
valor de los productos y servicios por los que están
pagando. Más aún, el 50% de la fuerza de ventas no conoce
los atributos de marca que sostienen los productos y
servicios que están vendiendo.2 De esta forma difícilmente
podemos determinar nuestra posición en la mente del
cliente y frente a la competencia. Ya lo dijo Peter Drucker
con su famosa frase: “los consumidores no están
comprando lo que nosotros pensamos que les estamos
vendiendo”.
Hay que tener claro que no se trata de las ventas ni
de nuestra cuota de mercado. Quizás la más simple pero
efectiva manera de determinar nuestra posición sea la
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Fuente: Building a Leadership Brand. HBR
2 Mapping YourCompetitive Position.Richard A. D'Aveni.
HBR
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relación entre el precio y las ventajas que ofrecen nuestras
marcas. Piense en un mercado tan competitivo como los
teléfonos móviles. Nokia y Motorola, junto a marcas como
SonyEricsson, Samsung, LG o Blackberry mantienen una
dura competencia con sus modelos. Ahora, Apple ha creado
una nueva categoría “ultra-premium” con el iPhone, que
extiende la propia marca dentro del mercado de la telefonía
móvil.
Desarrollo de una estrategia de marcaCualquier estrategia de marca requiere de un profundo
conocimiento del cliente, de los segmentos de valor y de las
referencias y pautas de consumo vinculadas a ellos. Esta
información ayuda a desarrollar una potente estrategia de
marca. Hay cinco alternativas:3 se puede ampliar una línea
ya existente a nuevos tamaños o formatos, como la
decimonónica sociedad británica National Geographic, que
además de la conocida revista, tiene su propio canal de
televisión y varios clubes.
Además, se pueden introducir extensiones de la
denominación de una marca a una nueva categoría de
productos mediante asociaciones, como las gafas de sol
Porsche o Ferrari. Quizás sea Honda uno de los casos
paradigmáticos dentro de la extensiones de marca cuando
lanzó al mercado coches, motos, máquinas de coser o de
cortar el césped. Aunque esto también tiene sus riesgos, por
la posibilidad de que la marca se diluya, como algunos
consideran que le ha pasado a Virgin, que ha puesto su
sello discográfico en una línea aérea, ferrocarriles, bebidas
de cola o viajes espaciales. ¿Puede Virgin mantener sus
atributos con extensiones de marca tan dispares? Sir
Richard Branson afirma que su estrategia cuestiona modelos
de negocio completos, aunque también tendrá que
demostrar que esas extensiones son rentables.
También se puede hacer lateral branding, creando
nuevas marcas dentro de una categoría de productos,
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Fuente: DQ Decision Models Library
3 MarketingManagement. PhilipKotler.
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como P&G con sus enseñas de detergentes para la
lavadora, o como las marcas Ariel en sus distintas
denominaciones. Por otro lado, está la opción de crear una
marca nueva, una alternativa costosa, pero a veces
irreverentemente sorprendente. Google, en apenas un lustro,
ha creado de la nada una marca valorada en 17.000 millones
de dólares, gracias a su extraordinaria propuesta de valor
para los usuarios, no sólo en las
búsquedas, sino con herramientas como
Google Earth, o de gestión publicitaria
para sus clientes como Google Adwords.
Por último, está el recurso de crear
marcas conjuntas. Algunos fabricantes
de componentes lo han logrado,
convirtiendo el producto final en un sello
de calidad, como Intel o Gore-tex.
Dé autenticidad a su marcaHistóricamente, los expertos han
clasificado la producción en productos,
bienes y servicios. Sin embargo, cuando
pensamos en algo auténtico, hay que añadir dos categorías
más: las experiencias y el asesoramiento personal.4 Las
experiencias forman parte de la memoria individual, como
cuando los dependientes de la tienda Apartment 9, de
Chicago, no sólo te venden la ropa, sino una gran dosis de
honestidad para decirte si una prenda te sienta bien o no. A
partir de ese momento, transmiten una autenticidad original
y única respecto a otras tiendas, independientemente del
estilo de la ropa.
Lo auténtico de una marca también puede ser
natural, como la “comida orgánica” o la “energía limpia”.
Incluso permite fijar precios más altos y ampliar los
márgenes. Otras marcas la llevan de forma original, porque
fueron los primeros, como Coca-Cola o Apple con su iPod.
Una marca puede tener además una autenticidad
excepcional, como Singapore Airlines, que se ha convertido
en el símbolo del placer de volar, frente a las compañías
“low-cost”. De hecho, la propia compañía presenta sus
vuelos como una auténtica experiencia. El espectacular
servicio a bordo en todas y cada una de sus clases, se
completa con extraordinaria variedad de prestaciones en
tierra. No sólo dispone de sus propias salas de descaso
exclusivas para sus clientes en los principales aeropuertos,
sino que además tiene accesos independientes para sus
clases “First” y “Business”.
Otras marcas transmiten autenticidad porque son una
referencia, un icono, una persona o un lugar. Por ejemplo, los
Beatles y su recién inaugurado hotel Hard Days Night en su
Liverpool natal. El secreto de lo auténtico está en hacer
coincidir lo que los clientes están comprando, con lo que les
estamos vendiendo. Básicamente, se trata de transmitir
exactamente el concepto por el que el cliente está dispuesto
a pagar. Renault, con su marca Dacia, antiguo vestigio del
Telón de Acero, lo aplica con éxito. Sus vehículos no
pretenden ser lo que no son, por eso su mensaje es
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“La Marca
consolida las
estrategias de
clientes por su
impacto en el
crecimiento de la
compañía”
4 Authenticity. WhatConsumers Really
Want. James Gilmore yJoseph Pine II.
meridianamente claro con su modelo Logan: “hace lo mismo
que otros coches pero por siete mil y pico euros”.
Por último, el comportamiento como organización y
de la gestión de las estructuras directivas también debe
responder a esa autenticidad que proclama la marca. En
definitiva, hay que demostrar con nuestra forma de actuar
que somos como decimos que somos.
Innovando con la marca Antes mencionábamos la autenticidad de las marcas que
genuinamente crearon un mercado, como Coca-Cola o el
Cirque du Soleil. Sin embargo, cualquier fórmula de éxito se
puede copiar al instante, por lo que la competencia no
tardará en llegar. Únicamente quedan los clientes, auténticos
valedores de una marca, como ocurre, por ejemplo, con
Mini. Los propios clientes conforman ese espacio que
realmente le da sentido a sus atributos no sólo como un
coche, ni siquiera como símbolo de estatus, sino a un estilo
de vida propio entre sus propietarios.
La innovación en la gestión de marcas también
surge de factores externos a una compañía o del propio
cliente, que ha cambiado sus hábitos por otros. Hoy se
viaja más que nunca. La revolución de las
telecomunicaciones, el incremento del poder adquisitivo y la
mejora de los transportes han hecho posible está constante
migración de millones de personas. Cada año se hacen 400
millones de viajes en avión. La europea Airbus, a pesar de
sus retrasos, decidió apostar por un aparato de gran
tamaño con una gran autonomía. Así nació el A380 que,
como el legendario Jumbo 747 en su día, supone una
revolución en cuanto al espacio y la experiencia en vuelo
del pasajero. La marca, por tanto, también forma parte de
los componentes de la experiencia de clientes (Ver The
Marketing Intelligence Review nº 13, p
13). La misma que ha ofrecido
Singapore Airlines, con el primer vuelo
comercial inaugural del A380 entre
Singapore y Londres.
Puede ocurrir que a veces sea
necesario aplicar estrategias de “Brand
Tuning”, es decir, activar mecanismos
sobre la marca capaces de revitalizarla,
como hace de forma sistemática
Adidas, con su ropa deportiva. La
esencia de la marca es vital para
impulsar los ejes cliente + innovación +
crecimiento. Si logra que todos los
miembros de su organización lo
entiendan y gestionen con estas
pautas, habrá logrado el círculo
virtuoso de sostenibilidad para el futuro.
Es cierto que hacer un “branding” rentable y eficaz
se ha vuelto un desafío complejo, pero constituye un arma
imprescindible en las estrategias corporativas y en la
conquista de las cabezas y el corazón de los clientes de
este siglo.
9En portadaNNºº 1155
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“El comportamiento
como organización
y de la gestión que
hacen las
estructuras
directivas también
debe responder a
esa autenticidad
que proclama la
Marca”
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Best Practices NNºº 1155
El felino Puma resurge de sus cenizas como la marca de moda más atractiva
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El felino más reconocido del deporte se ha transformado
en Ave Fénix, resurgido de sus cenizas en apenas
unos años. Su origen se remonta a 1924, aunque no fue
hasta 1952 cuando un atleta olímpico ganó su primera
medalla con unas zapatillas Puma. En la década de los 70
llegó a ser una marca de referencia asociada al éxito de
grandes deportistas como el gran jugador de baloncesto
Walt Frazier. Sin embargo, en poco tiempo quedó relegada
a un espacio marginal de un mercado dominado por las
todopoderosas Nike, Reebok y Adidas, con estrellas del
deporte entre sus filas de la talla de Michael Jordan o Magic
Johnson.
El gran pecado de Puma fue olvidarse de que en el
deporte, como en los negocios, la innovación debe ser una
constante, tanto en la gestión, los procesos y la organización
interna, como en el desarrollo de nuevos productos y en la
orientación al cliente. Dejó que la marca se deteriorase
distribuyéndola en el canal de descuentos, no logró crear
productos atractivos y no supo conectar con la generación
más joven ni con los ídolos del deporte del momento.
A finales de los 90, en la compañía se dieron cuenta
de que la única forma de salvar al gran Puma era
La enseña, que estuvo a punto de
perecer ante gigantes como Nike o
Adidas, se posiciona ahora como una
marca de moda 'sportlifestyle'
adorada por los jóvenes.
Ficha técnicaEEmmpprreessaa:: Puma.
OObbjjeettiivvooss:: Reconstruir una marca prácticamentedesahuciada en un mercado ultracompetitivo.
SSoolluucciióónn:: Convertir la marca en un icono de modacon grandes dosis de innovación.
RReessuullttaaddoo:: Puma no sólo ha recuperado el prestigioy la exclusividad perdidas, sino que se ha convertidoen un auténtico líder en innovación en el desarrollo deestrategias de marca.
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devolviéndole el aura que había perdido como
marca. Pero también supieron ver que la
línea entre el deporte y la moda
empezaba a ser más fina que la que
delimita una cancha de baloncesto. La
compañía firmó acuerdos con
diseñadores como Jil Sanderm para lanzar
colecciones de ropa deportiva de moda, y
zapatillas que ya no sólo servían para
correr o jugar al baloncesto, sino para
estar a la última.
Puma modeló el concepto de
sportlifestyle que permite combinar
prendas deportivas en facetas de la vida
diaria que no pasan necesariamente por la
práctica de ningún deporte. Casi como un
chispazo, consiguió conectar con una
generación global de urbanitas
preocupados por la salud, la belleza y
sentirse bien consigo mismos, pero que no
quiere dejar de ir a la moda.
Dejó fuera a las tiendas de
descuento, y colocó sus últimas
colecciones de ropa de sus diseñadores más
exclusivos y de zapatillas minimalistas
creadas por el arquitecto Philippe
Starck en las mejores tiendas y
centros comerciales del mundo.
Desterró el marketing masivo, y optó por una estrategia
de clientes selectiva, atacando los segmentos clave
con product placements en series de televisión
de culto como Friends o Urgencias, o
eventos en populares sushi bars de las
grandes capitales.
La innovación alcanzó cotas
memorables con la colección de maletas
para hombre 96 Hours. Su sistema modular
de aluminio de 26 piezas permite guardar
todo lo que cualquier hombre de negocios
necesita para cuatro días. Puma se colaba
así en un mercado hasta ahora descartado
por cualquier otra marca. El ingenio
también se extendió a marcas “laterales” de
culto para sus clientes, con el diseño de la
colección Mini Motion, que incluye unas
zapatillas para conducir diseñadas
exclusivamente para los conductores de
Mini.
Resulta gratificante revisar la cuenta
de resultados de Puma. Ha multiplicado
por cinco su facturación hasta 2.400
millones de euros en apenas una
década. Ahora es la marca más cool del
planeta para los jóvenes entre 18 y 24
años. Un branding de matrícula de
honor. l
Best PracticesNNºº 1155
Puma, en breve
> Ventas de 2.400 millones deeuros, distribuye sus productosen 80 países, y tiene más de7.000 empleados.
> La marca es una referencia de'sportlifestyle' con líneas decalzado, ropa y accesorios.
> Puma invierte un 16% de sufacturación en marketing y en eldesarrollo y diseño de nuevosproductos.
> Es la marca más 'cool' delplaneta para los jóvenes entre 18y 24 años.
Xerox revoluciona
su imagen para
reposicionarse
Tradicionalmente asociada a las
fotocopiadoras -un pasado del que la
compañía se enorgullece, pero que
está claramente superado en la era
digital-, Xerox ha decidido darle un
giro de modernidad y empuje a su
imagen, para consolidar su
posicionamiento como líder global de
gestión documental. El esfuerzo
innovador en el que la empresa lleva
años sumida, se traduce ahora en el
mayor cambio de marca de Xerox,
desde la década de los 60.
FFuueennttee:: CCiinnccoo DDííaass
Las firmas de moda
apuestan por los hoteles
Primero se lanzó Versace, con su
primer resort en la costa australiana,
una operación que piensa replicar en,
al menos, diez lugares del mundo.
Ahora, sigue la estela Armani, que se
ha metido de lleno en el negocio y que
inaugurará este año su primer hotel de
lujo en la “Burj Dubai”, la que promete
ser la torre más alta del mundo, en el
suntuoso emirato. Bulgari y Chanel
también tienen proyectos hoteleros y
Hilton está firmando alianzas con
grandes nombres del lujo para ofrecer
servicios combinados en su cadena.
Está claro que la moda apuesta por la
hotelería. Lo que demuestra que la
marca española Camper fue pionera
y visionaria, con su hotel de
Barcelona…
FFuueennttee:: EEll EEccoonnoommiissttaa // EEll MMuunnddoo
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Noticias NNºº 115512
La operadora móvil de Telefónica,Movistar, se sitúa como la marca
española más valorada, según elranking publicado recientemente porla revista Actualidad Económica, encolaboración con Interbrand. El valorde la marca Movistar alcanza los12.236 millones de euros y supera, acierta distancia, a los más destacadosnombres del sector financiero español.De hecho, el segundo puesto es parados grandes bancos: Santander, cuyovalor de marca se sitúa en 9.362
euros y BBVA, cuya enseña estávalorada en 7.736 millones de euros.Completan el “top diez” de lasmejores marcas españolas: Telefónica(6.185 millones de euros), Zara(4.112 millones de euros), El CorteInglés (1.930 millones de euros), LaCaixa (1.594 millones de euros),Banco Popular (1.516 millones deeuros), Repsol (721 millones deeuros) y, finalmente, Mango (702millones de euros). Fuente: Actualidad Económica.
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Movistar se alza con el título de mejor marca española
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13Facts & FiguresNNºº 1155
La imbatibilidad de la marca Coca-Cola es un hecho. No
hay enseña más conocida, reconocida y valiosa en el
mundo. Es lógico, por tanto, que año tras año lidere el "Top
Ten" del ranking que elaboran conjuntamente Interbrand y la
prestigiosa publicación Business Week. La edición 2007 de
esta clasificación de las 100 marcas globales más valiosas,
mantiene la "corona" de Coca-Cola, que se perpetúa en el
primer puesto con un valor de 65.324 millones de dólares.
Pese a lo apabullante de la cifra, la marca vale, eso sí, un
3% menos que el año anterior.
Siguen a Coca-Cola gigantes como Microsft, IBM o
General Electric, con discretas revalorizaciones de sus
respectivas marcas. Nokia y, sobre todo Toyota, destacan en
el "Top Ten" por sus crecimientos (+12% y +15%,
respectivamente), mientras que Intel acusa el descenso más
pronunciado de esta elite. McDonalds, Disney y Mercedes
cierran el ranking, con revalorizaciones comprendidas entre
el 5% y el 8%.
Mientras el "Top Ten" se mueve dentro de cierta
estabilidad, detrás llegan con fuerza los líderes del futuro,
cuyas marcas crecen en valor como la espuma. Google se
sitúa en vigésima posición, con una revalorización del 44%,
respecto al año anterior. Por crecimiento, le sigue la
española Zara, que con un valor de 5.165 millones de
dólares, registra una subida del 22%. La imbatible Apple se
revaloriza un 21% y demuestra seguir en forma, pese a su
veteranía, mientras que Nintendo, impulsada por el éxito de
la Wii, se apunta una revalorización del 18%. l
Coca-Cola sigue liderando el mundo, con un valor de marca superior a los 65.000
millones de dólares. Nuevas enseñas como Google o Zara se abren paso con fuerza.
Marcas de valor calculable…
Fuente: Interbrand. Annual Ranking of the 100 Best Global Brands. 2007
Custodio Mercader, alias "Customer", es padre, esposo,
amigo, directivo y…cliente. Trabaja en una gran
multinacional y se enfrenta a numerosos desafíos
profesionales -el cierre de ejercicio, la captación de una
cuenta importante, el plan estratégico para el año que entra,
la complicada relación con sus superiores extranjeros…- y a
grandes retos personales -un nuevo hijo, una mudanza…-,
en pleno período navideño.
A su lucha por superar sus retos como directivo y sus
labores como cabeza de familia, se suma su batalla contra
un sinfín de imprevistos como cliente, que le sumen en
situaciones tan rocambolescas como reales. Los constantes
despropósitos de sus proveedores -desde su operadora,
hasta su taller mecánico- y los equilibrios que debe hacer
para sacar adelante su carrera y su vida personal,
transforman a nuestro "cliente maltratado" en un auténtico
héroe anónimo, en el que todos podemos reconocernos.
Éxito de acogida"El Cliente Maltratado. Agravios, peripecias y vicisitudes de
un pobre y sufrido cliente" es el primer libro de Juan José
Peso-Viñals, socio de Daemon Quest y profesor del área de
Marketing del Instituto de Empresa. Esta obra, publicada por
Alienta Editorial, división de Grupo Planeta, es la
culminación de años de dedicación del autor a las
Estrategias de Clientes, Marketing y Ventas, y a la creación
de contenidos en estos tres ámbitos.
En vísperas de su lanzamiento al mercado, "El Cliente
Maltratado" ya ha recibido una extraordinaria acogida.
"Aprenderá y disfrutará", afirma el también escritor Alex
Rovira. "Acertado retrato", añade el empresario y autor
Fernando Trías de Bes. "Genial radiografía", asegura
Covadonga O'Shea, presidenta de la revista Telva y del
Instituto Superior de Empresa y Moda. De "divertido", lo
califica el astronauta Pedro Duque, y de "recomendable", el
diseñador y empresario Roberto Verino.
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Negro sobre blanco NNºº 115514
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En la piel del cliente maltratado…
TTííttuulloo:: El Cliente
Maltratado. Agravios,
peripecias y visicitudes
de un pobre y sufrido
cliente.
AAuuttoorr:: Juan José
Peso-Viñals.
EEddiittoorriiaall:: Alienta
Editorial (Grupo Planeta)
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15AgendaNNºº 1155
SIXTH ANNUAL MARKETING FORUM
OOrrggaanniizzaa:: Economist Conferences.
FFeecchhaa:: 11 y 12 de marzo de 2008.
LLuuggaarr:: The Fairmont. San Francisco.
USA.
IInnffoorrmmaacciióónn::
http://www.economistconferences.com
Convocado por uno de los
organizadores de conferencias más
prestigiosos del mundo, el Annual
Marketing Forum de The Economist,
congrega, en su sexta edición, a
algunos de los más destacados
nombres del Marketing mundial.
Durante dos días, la agenda repasará
los grandes retos del CMO, presentará
las principales tendencias de
Marketing 2008-2013, debatirá en
torno a branding y Marketing
estratégico y compartirá algunas de
las mejores prácticas de la actualidad.
Los vicepresidentes corporativos de
Marketing de gigantes globales como
AT&T, Bank of America, Dell, eBay, HP,
Microsoft o Motorola, entre otros,
figuran en el exclusivo programa de
speakers. l
El astronauta y Premio Príncipe
de Asturias de Cooperación
Internacional, Pedro Duque,
inaugura, por segundo año
consecutivo, la nueva edición de
Daemon Quest CEO's Dinners, una
iniciativa que cuenta ya con años de
tradición y que ha congregado a más
de 200 presidentes, consejeros
delegados y directores generales de las
principales compañías presentes en
nuestro país.
La combinación única de su
visión como empresario y de sus
experiencias en vuelos espaciales
hace de Pedro Duque un invitado de
extraordinario interés. El éxito que
obtuvo el año pasado ha llevado a
Daemon Quest a contar con él para
su cena inaugural de la temporada
2008.
Daemon Quest CEO's Dinners,
que ya ha reunido a expertos del
mundo de la empresa y la
innovación como Philip Kotler, Don
Peppers, Tom Peters, Paco Underhill,
Martha Rogers o el propio Pedro
Duque, entre otros, prevé afianzarse
este año con la ampliación del perfil
de sus invitados a personalidades
destacadas de dentro y fuera de
España, de muy distintos ámbitos. l
Pedro Duque inaugura la nueva temporada
de Daemon Quest CEO's Dinners
www.daemonquest.com
Para más información contactar:
Ángel Bonet
Torre Picasso
Pza. Pablo Ruiz Picasso
Madrid, 28020
Tel.: 91 271 03 00
Fax: 91 271 03 01
Miguel Gallo
Avda. Diagonal, 611
Edificio el DAU
Barcelona, 08028
Tel.: 93 445 61 00
Fax: 93 445 61 01