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Em um ambiente de crescente demanda para o desenvolvimento de software cresce tambm a responsabilidade por quem os fabrica, pensando nisso aumentou a preocupao das empresas em estabelecer e seguir padres de projetos e de desenvolvimentos, durante o transcorrer deste trabalho apresentaremos alguns aspectos do gerenciamento de projetos baseados no guia PMBOK, apresentaremos tambm o livro Engenharia de Software de Ian Sommerville alm de fazermos um comparativo de utilizao de frameworks de desenvolvimento java, por ltimo, apresentaremos uma soluo com base no estudo de caso da empresa China telecom.

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ABNT - UNOPAR - Completo

PAGE

SUMRIO31INTRODUO

42DESENVOLVIMENTO

42.1DESAFIO I RESENHA DAS AREAS DE CONHECIMENTO RISCO, ESCOPO, FORNECEDORES E PARTES INTERESSADAS DO PMBOK.

42.1.1Riscos

52.1.2Escopo

62.1.3Fornecedores

72.1.4Partes Interessadas

92.2DESAFIO II ENGENHARIA DE SOFTWARE, RESENHAS DOS CAPTULOS 11,12,13 E 29.

92.2.1PROJETO DE ARQUITETURA (CAP. 11)

92.2.1.1Decises de projeto de arquitetura (Cap. 11.1)

102.2.1.2Organizao de sistema (Cap. 11.2)

102.2.1.2.1O modelo Repositrio (Cap. 11.2.1)

112.2.1.2.2Modelo cliente-servidor (Cap. 11.2.2)

112.2.1.2.3O modelo em camadas (Cap. 11.2.3)

122.2.1.3Estilos de decomposio modular (Cap. 11.3)

122.2.1.3.1Decomposio orientada a objetos (Cap. 11.3.1)

132.2.1.3.2Pipeline orientado a funes (Cap. 11.3.2)

132.2.1.4Modelos de controle (Cap. 11.4)

132.2.1.4.1Controle centralizado (Cap. 11.4.1)

142.2.1.4.2Sistemas orientados a eventos (Cap. 14.4.2)

152.2.1.5Arquiteturas de referncia (Cap. 11.5)

162.2.2ARQUITETURA DE SISTEMAS DISTRIBUIDOS (Cap. 12)

162.2.2.1Arquitetura de multiprocessadores (Cap. 12.1)

172.2.2.2Arquiteturas cliente servidor (Cap. 12.2)

192.2.2.3Arquiteturas de objetos distribudos (Cap. 12.3)

202.2.2.3.1CORBA (Cap. 12.3.1)

212.2.2.4Computao Interorganizacional distribuda (Cap. 12.4)

212.2.2.4.1Arquiteturas Ponto a ponto (Cap. 12.4.1)

212.2.2.4.2Arquitetura de sistema orientada a servios (Cap. 12.4.2)

232.2.3ARQUITETURA DE APLICAES (Cap.13)

232.2.3.1Sistemas de processamento de dados (Cap. 13.1)

242.2.3.2Sistemas de processamento de transaes (Cap. 13.2)

242.2.3.2.1Sistemas de gerenciamento de informaes e recursos (Cap. 13.2.1)

252.2.3.3Sistema de processamento de eventos (Cap. 13.3)

262.2.3.4Sistemas de processamento de linguagem (Cap. 13.4)

262.2.4GERENCIAMENTO DE CONFIGURAO (Cap 29)

262.2.4.1Planejamento de gerenciamento de configurao (Cap. 29.1)

262.2.4.1.1Identificao de item de configurao (Cap. 29.1.1)

262.2.4.1.2Banco de dados (Cap. 29.1.2)

272.2.4.2Gerenciamento de mudanas (Cap. 29.2)

272.2.4.3Gerenciamento de verses e releases (Cap. 29.3)

272.2.4.3.1Identificao de verso (Cap.29.3.1)

282.2.4.3.2Gerenciamento de releases (Cap. 29.3.2)

282.2.4.4Construo de sistemas (Cap. 29.4)

282.2.4.5Ferramentas CASE para gerenciamento de configurao (Cap. 29.5)

282.2.4.5.1Apoio para gerenciamento de mudanas (Cap. 29.5.2)

292.2.4.5.2Apoio para gerenciamento de sistemas (Cap. 29.5.3)

292.3DESAFIO III FRAMEWORKS DE DESENVOLVIMENTO JAVA

292.3.1Pesquisa bibliogrfica sobre frameworks

292.3.1.1Interface

312.3.1.2Persistncia de dados

312.3.2Benefcios de uso de frameworks

312.3.3Plataforma de desenvolvimento JAVA Web

322.4DESAFIO IV ANLISE CHINA TELECOM

333CONCLUSO

34REFERNCIAS

1 INTRODUO

Em um ambiente de crescente demanda para o desenvolvimento de software cresce tambm a responsabilidade por quem os fabrica, pensando nisso aumentou a preocupao das empresas em estabelecer e seguir padres de projetos e de desenvolvimentos, durante o transcorrer deste trabalho apresentaremos alguns aspectos do gerenciamento de projetos baseados no guia PMBOK, apresentaremos tambm o livro Engenharia de Software de Ian Sommerville alm de fazermos um comparativo de utilizao de frameworks de desenvolvimento java, por ltimo, apresentaremos uma soluo com base no estudo de caso da empresa China telecom.2 DESENVOLVIMENTO2.1 DESAFIO I RESENHA DAS AREAS DE CONHECIMENTO RISCO, ESCOPO, FORNECEDORES E PARTES INTERESSADAS DO PMBOK.2.1.1 RiscosA gerncia de riscos do projeto inclui os processos referentes ao planejamento da gerncia de riscos, identificao, anlise, ao planejamento das respostas e ao controle e monitorao dos riscos em um projeto. Esses processos interagem entre si e com os processos das outras reas do conhecimento. Os objetivos da gerncia de risco so aumentar a probabilidade de ocorrncia e os impactos de eventos positivos e diminuir a probabilidade e os impactos dos eventos adversos aos objetivos do projeto. Os processos da gerncia de risco so [PMBOK, 2000]:

Planejamento da gerncia de riscos: planejar as atividades de gerncia de risco a serem realizadas para o projeto.

Identificao dos riscos: identificar os riscos que podem afetar o projeto, documentando suas caractersticas.

Anlise qualitativa dos riscos: analisar qualitativamente os riscos, priorizando seus efeitos no projeto.

Anlise quantitativa dos riscos: mensurar a probabilidade de ocorrncia dos riscos e suas consequncias e estimar as implicaes no projeto.

Planejamento da resposta aos riscos: gerar procedimentos e tcnicas para avaliar oportunidades, objetivando mitigar as ameaas no projeto.

Monitorao e controle dos riscos: monitorar os riscos residuais, identificar novos riscos, executar os planos de mitigao de riscos e avaliar sua efetividade durante todo o ciclo de vida do projeto.2.1.2 Escopo

O gerenciamento do escopo o processo de definir qual trabalho necessrio e garantir que todo este trabalho, e apenas este trabalho, seja executado. O escopo do projeto o trabalho que ser feito para entregar o produto do projeto, e engloba o escopo do produto.Segundo o PMI, o gerenciamento de escopo esta subdivididos nos seguintes processos:

Iniciao: o reconhecimento formal da necessidade de um novo projeto ou continuidade de um projeto j existente, para atender uma determinada necessidade da organizao (novo produto, exigncia legal, atualizao tecnolgica, necessidade social, etc.). Sero utilizadas neste processo as descries do produto, o plano estratgico da organizao, critrios de seleo de projeto e informaes histricas pertinentes ao trabalho a ser realizado. Desta forma, mtodos de seleo de projeto e avaliao especializada podero gerar o Project Charter (Carta do Projeto), documento que autoriza formalmente o projeto, alm de identificar o gerente de projeto, premissas e restries; Planejamento do escopo: Utilizando-se as descries do produto, Project Charter, premissas e restries, possvel elaborar e documentar o trabalho do projeto, de forma a produzir o produto do projeto. Ser feita uma anlise do produto, bem como do custo/benefcio, identificao de alternativas, podendo exigir avaliao especializada, produzindo a declarao de escopo e plano de gerenciamento de escopo; Detalhamento do escopo: A partir dos subprodutos do projeto, definidos anteriormente, possvel subdividi-los em componentes menores e mais gerenciveis, melhorando a preciso das estimativas de custo, tempo e recursos, controlar o desempenho e atribuir responsabilidades. Nesta fase ser criado o WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analtica de Projeto), um documento reutilizvel entre projetos similares que decompe os principais subprodutos do projeto em componentes menores, chegando ao nvel de atividades; Verificao do escopo: Formalizao do aceite do escopo do projeto pelos Stakeholders, de forma a garantir que o trabalho est sendo contemplado correta e satisfatoriamente. Nesta fase importante tanto a exatido como a aceitao do escopo. A documentao gerada anteriormente ser utilizada para inspeo e aceitao formal; Controle de mudanas do escopo: As mudanas devero ser identificadas, discutidas e combinadas, devendo ser gerenciadas de forma efetiva e com aprovao dos Stakeholders. Devem ser utilizados sistemas de controle de mudanas de escopo, medies de desempenho e planejamento adicional, de forma a documentar as mudanas, tomar aes corretivas e registras as lies aprendidas em uma base histrica.O escopo o corao do projeto, onde colocamos o objetivo do servio ou produto proposto pelo projeto. Quanto maior os detalhes do escopo menor o risco de o projeto ter um desvio. O Gerente do Projeto deve fazer um monitoramento minucioso do escopo durante a execuo verificando assim se nada est saindo do que foi planejado e gerenciando as mudanas do escopo aprovando ou reprovando conforme a necessidade do projeto, para que se obtenha um resultado positivo ao final do projeto.2.1.3 Fornecedores

A gesto de fornecedores feita na rea de conhecimento referente a gerenciamento de aquisies do projeto, captulo que trata dos processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto. O gerenciamento de aquisies uma das reas de conhecimento do Guia PMBOK frequentemente empregada no gerenciamento de projetos, seja o projeto de pequeno, mdio ou grande porte. A prtica da terceirizao, verificada de modo especial nas ltimas duas dcadas, tem, de uma forma geral, tornado cada vez mais presente a figura do fornecedor como um personagem importante para a realizao do projeto, seja este fornecedor de recursos ou servios. Em muitos casos o fracasso de fornecedores de materiais, equipamentos ou servios durante o andamento do projeto poder trazer impactos significativos ao cumprimento do projeto, ou mesmo comprometer a sua realizao. Para poder alcanar os objetivos do projeto, o gerente de projeto deve conhecer e estar alinhado s boas prticas da gesto de aquisies.O objetivo bsico do gerenciamento de aquisies em projetos propiciar a construo e a manuteno de relaes comerciais slidas e equilibradas entre cliente e fornecedor, de forma que o projeto possa ser finalizado a contento. Segundo o Guia PMBOK, existem um total de 6 (seis) processos includos na rea de conhecimentos do gerenciamento de aquisies em projetos, so eles:

Planejar compras e aquisies;

Planejar contrataes;

Solicitar respostas de fornecedores;

Selecionar fornecedores;

Administrao do contrato;

Encerramento do co