ponencia gestión por procesos

Gestión por Procesos

Luis Alberto Pérez Paredes

Business Process Management

▪ Es la disciplina de la gestión de los procesos (en lugar de las tareas) como medio

para mejorar los resultados del negocio y la agilidad operacional. Los procesos

atraviesan los límites de la organización, uniendo a personas, flujos de

información, sistemas y otros activos para crear y entregar valor a los clientes

(Gartner).

▪ Conseguir los objetivos de la organización mediante la mejora, gestión y control

de los procesos de negocio esenciales.

Beneficios de BPM

▪ Permite alinear la estrategia de la empresa con las áreas de negocio

▪ Proporciona visibilidad a los procesos de negocio

▪ Mejora la agilidad del negocio y la flexibilidad de TI

▪ Permite simular procesos antes de implementarlos

▪ Proporciona métricas en tiempo real de la operación del proceso

¿Cuándo es necesario BPM?

Depende de las circunstancias de cada organización y su madurez en relación a

los procesos.

▪ Si la empresa está creciendo rápidamente

▪ Ha ocurrido una fusión

▪ Está inmersa en una reorganización

▪ Hay un cambio en la estrategia (liderazgo en costos, diferenciación)

▪ Debe cumplir con regulaciones como Basilea 3

▪ Necesita mayor control sobre el negocio

▪ Necesita reducir costos

▪ Clientes insatisfechos con el producto o servicio

¿Cuándo es necesario BPM?

▪ Clientes importantes que exigen procesos diferentes

▪ Fala de agilidad del negocio

▪ Cada producto o servicio tiene su propio proceso, siendo los procesos similares

▪ Necesita mayor visibilidad de los procesos desde una perspectiva end to end

▪ Existen muchos hand offs en los procesos

▪ Existe mucho retrabajo

▪ Los procesos no están estandarizados

Gestión de la Mejora de los Procesos

En BPM hay dos aspectos en relación con la operación del proceso

1. La gestión tradicional

▪ Se responsabiliza por conseguir los objetivos de negocio, comunicar estos objetivos a las personas que ejecutan el proceso, motivar y empoderar al staff, monitorear y controlar el proceso

▪ Es realizada por el dueño del proceso

2. La gestión de la mejora

▪ Se responsabiliza de la mejora de los procesos y no por la gestión del día a día, se encarga de que los beneficios de BPM sean conseguidos

▪ Es realizada por el gerente de proyecto/programa BPM

▪ En organizaciones maduras es liderada por el Gerente del Centro de Excelencia BPM

Objetivos de la Mejora de Procesos

▪ Efectividad: ¿El proceso produce los resultados deseados y satisface las necesidades de los clientes/usuarios?.

▪ Eficiencia: ¿El proceso usa el mínimo de recursos y no tiene tareas burocráticas?.

▪ Adaptabilidad: ¿El proceso es flexible para responder a las necesidades de cambio?

Estos términos se relacionan con:

▪ Efectividad: Se enfoca en los clientes/usuarios y si el proceso entrega los que ellos desean.

▪ Eficiencia: Se enfoca en los trabajadores responsables del proceso end to end y en la facilidad de realizar el proceso de negocio

▪ Adaptabilidad: Evalúa cuan fácilmente se puede modificar el proceso cuando cambien los requerimientos de negocio

Formas de iniciar proyectos BPM

▪ Conducido por la estrategia

▪ La organización ha determinado que la implementación de ciertos proyectos

tendrán impacto sobre algunos procesos de negocio

▪ Es un manejo top-down de la administración que incluye un portafolio de

proyectos BPM, además de madurez en BPM y una arquitectura de procesos

implementada

▪ Iniciativa operacional

▪ Es conducida por las necesidades operacionales de una organización, unidad

de negocios o departamento

▪ Ocurre a un nivel más bajo que el estratégico

Escenarios de Implementación

▪ Business as usual

▪ Adoptada por las organizaciones maduras en BPM

▪ In the driver seat

▪ Los managers tienen total información acerca de BPM y están totalmente comprometidos con su implementación en su área de responsabilidad

▪ Pilot project

▪ Los managers tienen total información acerca de BPM, aún no están totalmente convencidos de los beneficios de BPM y están iniciando en pequeña escala

▪ Under radar

▪ Ocurre en las organizaciones menos maduras en BPM. Los managers están informados parcialmente y aún no están convencidos ni comprometidos ni prestan mucha atención a BPM dentro de la organización

Análisis de los Escenarios

Alineamiento de proyectos BPM con la estrategia de la organización

▪ Los procesos no son un fin en si mismo sino una manera de ayudar a conseguir un objetivo de negocio

▪ La selección del objetivo de negocio y el enfoque para conseguirlo lo determina la estrategia

▪ Debe asegurarse que existe un claro enlace del proyecto con la estrategia de la

organización y que le otorga valor a esta

▪ La profundidad y extensión del análisis debe ser de acuerdo a la importancia del

proyecto dentro de la organización y el nivel de gestión con que se relaciona

▪ Si un proyecto no demuestra claramente que agrega valor a la organización no

debe ser llevado a cabo

Arquitectura del Proceso

Ayuda a verificar que:

▪ El proceso esta alineado con los objetivos de la organización y la estrategia para

conseguirlos

▪ Asegura que el proceso entrega el producto o servicio correcto

▪ A que el proceso este alineado con otros procesos y otras iniciativas de la

organización

▪ A que toda la información importante y necesaria para el proyecto sea recopilada

en una fase temprana

Una arquitectura de procesos es una herramienta que facilita el diseño, la

evolución y cambio de los procesos, consiste en un conjunto de reglas, principios y

modelos para los procesos que proporcionan una base para el diseño de los

procesos y que facilitan su entendimiento

Modelos de Procesos

▪ El modelado de los procesos es una herramienta fundamental para conseguir

mejorar los procesos

▪ Su propósito es transmitir el significado de la lógica específica del flujo de

actividades desde que el proceso inicia hasta que termina

▪ La lógica de proceso debe ser entendible para una persona de negocios, pero

también semánticamente precisa para su uso por parte de los desarrolladores

▪ La lógica de proceso es una descripción de todas las rutas desde un estado

inicial hasta cada uno de sus posibles estados finales

Modelos de Procesos

▪ La principal meta de ISO/IEC es proporcionar una notación que sea entendible

por todos los usuarios de negocio desde analistas de negocio a desarrolladores

técnicos; y por la gente de negocios que gestiona y monitorea los proceso

▪ ISO/IEC 19510:2013 crea un puente para cubrir la brecha entre el diseño de los

procesos de negocio y su implementation.

▪ ISO/IEC 19510:2013 es identico to OMG BPMN 2.0.1.

Extraído de http://www.iso.org/iso/catalogue_detail.htm?csnumber=62652

Modelos de Procesos

Los buenos modelos tienen las siguientes características:

▪ Correctos: El diagrama no viola ninguna especificación de BPMN

▪ Claros: La lógica de proceso no debe ser ambigua

▪ Completos: El diagrama debe indicar como inicia el proceso, sus estados

finales y la comunicación con las entidades externas y procesos internos

▪ Consistentes: Ante el mismo conjunto de hechos sobre la lógica de proceso,

todos los modeladores deberían crear más o menos el mismo modelo

Guía para Mejorar los Procesos

Definir el Inventario de Procesos

▪ En este paso se define el inventario de procesos como una ayuda para decidir por donde empezar.

▪ El inventario es una lista completa de los procesos de negocio de un departamento o área

▪ En este paso:

▪ Se identifican los procesos de negocio

▪ Se establece un criterio de prioridad

▪ Se crea una tabla aplicando los criterios a los procesos para saber que procesos mejoramos primero


Establecer el Alcance

▪ En este paso se crea el documento de definición del alcance que servirá de guía

durante todo el proceso de mejora

▪ Este incluye:

▪ Los límites del proceso

▪ La información de base del proceso

▪ Los objetivos a lograr

▪ Ayuda a mantenerse centrado en el objetivo inicial trazado


Modelar el Proceso As Is

▪ Este paso brinda a cada stakeholder un mejor entendimiento de como trabaja el

proceso de principio a fin

▪ También da visibilidad sobre los puntos donde ocurre la transferencia de tareas

entre departamentos

▪ Por lo general requiere del concurso de varias personas

▪ La información de este proceso da la base para establecer las metas de mejoras


Estimar el Tiempo y Costo

▪ En este paso se estima el tiempo de proceso (la suma de las tareas

requeridas para realizar el proceso) y el tiempo de ciclo (cuánto tarda en

realidad el proceso de principio a fin)

▪ El tiempo de ciclo toma en cuenta interrupciones u otras tareas que no están

relacionadas con la tarea del proceso de negocio de interés como:

▪ Llamadas telefónicas

▪ Reuniones

▪ Pedidos urgentes del jefe

▪ También nos ayuda a encontrar el costo del proceso actual

▪ Estos parámetros se usan para establecer las metas de mejora


Verificar el Modelo de Proceso

▪ En este paso se valida toda la información reunida y los objetivos con los

trabajadores del proceso, los stakeholders y el sponsor para confirmar que el

proceso existente está reflejado lo más exactamente posible.

▪ La verificación con los trabajadores del proceso puede ser delegada a

miembros del equipo y se centra en la exactitud del modelo de proceso y de los

tiempos estimados; y los puntos que requieran ser aclarados

▪ La verificación con los stakeholders debe ser hecha por el líder del equipo y

luego de haber hecho la verificación con los trabajadores del proceso y la

actualización del modelo.

▪ La verificación con el sponsor debe ser hecha por el líder del equipo e incluye

la revisión del documento de definición de alcance del proceso


Aplicar Técnicas de Mejora

▪ Las técnicas de mejora permiten definir como hacer el proceso más efectivo,

eficiente y adaptable.

▪ La mayoría de las veces la mejora se centra en reducir el tiempo de ciclo

▪ La metodología considera la automatización como el último paso debido a que

al aplicar los otros cinco primero se asegura que las ineficiencias del procesos

son retiradas

▪ Es importante cuestionar el status quo y empujar a pensar de forma más

estratégica, esto puede ser un poco incomodo en ocasiones


Crear Controles Internos, Herramientas y Métricas

▪ Los controles internos identifican puntos en el proceso donde podrían ocurrir

errores y explica como prevenirlos

▪ Crear herramientas para dar soporte al proceso optimiza el proceso y evita

errores, así como también ayuda al entrenamiento de los empleados en la

manera de realizar sus labores

▪ Establecer métricas ayuda a controlar el proceso y saber si trabaja según lo

planeado


Realizar Pruebas

▪ Antes de introducir un cambio debe ser probado y verificar que funciona como

se espera cumpliendo las metas de reducción de errores o aumento de la

productividad

▪ Se crea un plan de pruebas que contenga:

▪ Quién debe hacer las pruebas

▪ Qué se va a probar

▪ Cuáles son los pasos a seguir

▪ Cuando hacer las pruebas


Implementar el Cambio

▪ En este paso se identifica quien debe saber del cambio, que necesitan conocer

y como comunicarlo.

▪ Para este fin generalmente se utiliza un plan de implementación con tres fases:

▪ Diseño: Identifica el trabajo necesario para definir y mejorar el proceso

▪ Desarrollo: Incluye crear las herramientas par mejorar el proceso

▪ Implementación: Incluye las pruebas y como comunicar y entrenar a las

personas, también incluye como continuar mejorando el proceso de

negocio


Conducir la Mejora Continua

▪ Los procesos deben ser medidos continuamente para mantener los beneficios

▪ La mejora continua debe ser la forma natural como se maneja el negocio y no

solo como un evento

▪ Se emplean las siguientes fases

1. Evaluate (evaluar): Evaluar las oportunidades

2. Test (probar): Realizar el cambio en un escenario controlado

3. Assess (comprobar): Determinar si el cambio trabaja bien

4. Execute (ejecutar): Desplegar el cambio a una escala mayor

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