politicas estrategias administracion efectiva industrias textiles

7/23/2019 Politicas Estrategias Administracion Efectiva Industrias Textiles

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PLAN DE TESIS:

POLITICAS Y ESTRATEGIAS PARA LA ADMINISTRACION

EFECTIVA DE LAS INDUSTRIAS TEXTILES

AUTOR:

DR. CPCC DOMINGO HERNANDEZ CELIS

COAUTOR:IGNACIO DANIEL ESCALANTE OBREGON

EQUIPO DE INVESTIGACION:


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I. TITULO DEL PROYECTO

Polticas y estrategias para la administracin efectiva de las industrias textiles

II. NOMBRE DEL GRADUANDOXXX

III. LUGAR DONDE SE VA A DESARROLLAR LA TESIS

Lima - Per

IV. DESCRIPCIN DEL PROYECTO

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resalta las polticas& estrategias y t!cticas $ue deen desarrollar las empresas de

confecciones para tener los me4ores niveles de productividad y por ende competitividad.

;ern!nde5 :ern!nde5& 1aritere )*++


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?amrano #alle& (raham 'os% )*++


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!.?. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las empresas textiles tienen prolemas de planificacin& organi5acin& direccin&

coordinacin y control empresarial& todo lo cual impide $ue se concrete una

administracin efectiva.

3n relacin con la planificacin& se ha determinado $ue estas empresas traa4an de acuerdoa la coyuntura& sin tener en cuenta un plan estrat%gico y un plan t!ctico $ue les permita

encaminar me4or su administracin hacia el logro de la efectividad.

La mayor cantidad de empresas textiles disponen de organi5aciones lineales y no utili5an

otros modelos organi5acionales $ue las hagan m!s funcionales para poder preparar la

oferta $ue el mercado les exige. 9o aplican la delegacin de funciones& no reali5an traa4o

en e$uipo& no tienen en cuenta la sinergia para las distintas actividades& todo lo cual

repercute en la falta de efectividad de la administracin.

La direccin de las empresas textiles& no es una direccin t%cnica y altamente

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Btro prolema es el deficiente clima empresarial $ue disponen las empresas textiles.

3xisten denuncia $ue empresarios del sector inician campaGas anti-sindicales despidiendo

a oreros y oreras $ue e4ercen sus derechos laorales& la evidencia de esto es la numerosa

marcha reali5ada en el mes de +H de 'unioI*++H en Lima Per. Los traa4adores textiles

sindicali5ados y no sindicali5ados efectuaron una marcha de protesta para demandar al

e4ecutivo y a los empresarios el respeto a los derechos laorales& como el de la

sindicali5acin y la negociacin colectiva. Participaron en la movili5acin& traa4adores de

/opy /op& /extiles San Seasti!n& Jndustrial /extil #reditex& 0niversal /extil entre otros.

Los traa4adores denunciaron $ue empresas como /opy /op estaran usando la

hostili5acin y el despido selectivo para evitar $ue los traa4adores denuncien los ausos

como las largas 4ornadas de traa4o& el incumplimiento de pagos por eneficios sociales&

entre otros. (simismo& en los ltimos das se han despedido a diversos dirigentes

sindicales& muchos de los cuales tienen varios aGos de servicios. 3ste deficiente clima

empresarial& aunado con los prolemas de gestin& no es facilitador de la administracin

efectiva.

VARIABLES E INDICADORES PARA LA ESTRUCTURACION DE LOS

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PROBLEMAS SECUNDARIOS"

K Mu% o4etivos deen lograrse para facilitar la eficiencia en las industrias

textilesN

* Mu% acciones deen llevarse a cao para facilitar la me4ora continua de lasindustrias textilesN

!.. MARCO TERICO

!..". POLITICAS Y ESTRATEGIAS

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estar interrelacionadas y contriuir a lograr las aspiraciones de la empresa> asimismo& su

redaccin dee ser clara& accesile y de contenido realista& de tal forma $ue su

interpretacin sea uniforme. 3n cuanto a su origen& las polticas pueden ser" i Polticas

3xternas& cuando se originan por factores externos a la empresa> como la competencia& el

goierno& los sindicatos& los proveedores& los clientes& etc.> ii Polticas #onsultadas&

cuando dentro de una empresa existen actos espor!dicos $ue dan lugar a $ue el personal

tenga $ue recurrir a su 4efe inmediato para poder solucionar algn prolema&

origin!ndose as %stas polticas> iii Polticas :ormuladas& cuando son emitidas por

diversos niveles superiores& con el propsito de guiar la correcta accin y decisin del

personal en sus actividades> iv Polticas Jmplcitas& cuando en las actividades diarias de

una empresa& el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una

poltica previamente estalecida& lo $ue origina ciertos lineamientos $ue sin estar

escritos& se aceptan por costumre en la organi5acin. 34emplo" Quna empresa no ha

determinado cual ser! el limite de entrada de su personal& y a este se le acepta hasta con

K< minutos de retrasoQ. Las polticas son muy importantes dentro de las empresas por$ue

facilitan la delegacin de autoridad> motivan y estimulan al personal al de4ar a su lire

aritrio ciertas decisiones> evitan p%rdidas de tiempo a los superiores& al minimi5ar las

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Jnterpretando a Stoner O anTel )*+++& las polticas $ue se pueden aplicar a las

industrias textiles son las siguientes" Aeali5ar todo traa4o con excelencia> 6rindar trato

4usto y esmerado a todos los clientes& en sus solicitudes y reclamos considerando $ue el

fin de la empresa es el servicio a la comunidad> 8efinir por escrito& el tiempo m!ximo de

respuesta de todo re$uerimiento interno o externo& es responsailidad de cada una de las

!reas> (tender al cliente es responsailidad de todos los integrantes de la empresa& para

lo cual deer!n conocer los procedimientos a fin de orientarlos> /odos los integrantes de

la empresa deen mantener un comportamiento %tico> 8esterrar toda forma de

paternalismo y favoritismo& cumpliendo la reglamentacin vigente> Los puestos de

traa4o en la empresa son de car!cter polifuncional> ningn traa4ador podr! negarse a

cumplir una actividad para la $ue est% deidamente capacitado> Jmpulsar el desarrollo de

la capacidad y personalidad de los recursos humanos mediante acciones sistem!ticas de

formacin> /odas las actividades son susceptiles de delegacin& tanto en la accin como

en su responsailidad implcita> Aeali5ar evaluaciones peridicas& permanentes a todos

los procesos de la organi5acin> 1antener una sesin mensual documentada de traa4o

de cada unidad& a fin de coordinar y evaluar planes y programas& definir prioridades y

plantear soluciones> Presentar los presupuestos y planes operativos hasta el K< de

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su rentailidad para asegurar su permanencia en el negocio y aumentar la satisfaccin de

sus accionistas. Btro e4emplo" 9o podemos seguir perdiendo clientes por prolemas de

#alidad. La poltica asociada podra ser" La empresa cumplir! los re$uisitos acordados

con los clientes. 9o parece tan difcil. 3n efecto& definir las polticas no es difcil& el

prolema es cumplirlas. Pero sin ellas la empresa no controla su futuro. Sin ellas la

empresa es un arco a la deriva& lo nico $ue puede hacer es tratar de evitar el naufragio&

capeando cada tormenta $ue se presenta con una tripulacin poremente coordinada $ue

aplica su me4or saer y entender& con un gran desperdicio de recursos y de esfuer5o

individual y con un final previsile" el agotamiento y el desastre. La poltica es el faro&

todos en el arco lo miran y todos en el arco saen ahora hacia donde van& saen donde

est! el puerto. @ cuando lleguen volver!n a partir& guiados por otro faro y hacia un nuevo

puerto. Siempre har! tormentas& los oficiales coordinar!n los esfuer5os y conocimientos

de la tripulacin& 4untos decidir!n como llegar al puerto y medir!n da a da el avance

corrigiendo inmediatamente los desvos y eliminando sus causas. Si ien puede parecer

trivial& el primer re$uisito es definir polticas cumpliles. Para ello& al definir las

polticas& es necesario identificar y anali5ar los factores internos y externos $ue inciden

en el cumplimiento de las mismas. 3l an!lisis interno incluir!" la cultura de la empresa>

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ESTRATEGIAS:

(nali5ando a 'ohnson O Scholes )KVVV& las estrategias son los m%todos $ue utili5amos

para hacer algo. #uando aprendemos algo tami%n podemos elegir entre distintos

m%todos y sistemas de aprender. 8ependiendo de lo $ue $ueramos aprender nos

interesar! utili5ar unas estrategias y no otras. 9o existen estrategias uenas y malas en s

mismas& pero s estrategias adecuadas o inadecuadas para un contexto determinado. Los

resultados $ue otenemos& lo ien o r!pido $ue aprendemos dependen en gran medida de

saer elegir la estrategia adecuada para cada tarea. Para $ue una organi5acin sea

exitosa& sus gerentes y lderes deen dirigir a su gente para $ue" K hagan las cosas

correctas y * hagan las cosas correctamente. La segunda& hacer las cosas correctamente&

entra en el campo de la efectividad& y otras hailidades gerenciales. La primera& hacer las

cosas correctas& es la estrategia empresarial )o estrategia corporativa o estrategia de

negocio. La estrategia corporativa es de gran importancia para cual$uier empresa&

pe$ueGa o grande. 3n las grandes empresas& suelen ser los altos niveles gerenciales

$uienes se ocupan del tema estrat%gico> sin emargo& a medida $ue un individuo asciende

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ii 8eterminar a dnde $ueremos llegar" esto implica estalecer la misin& visin& valores

y o4etivos& tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio> iii 8eterminar

como llegar hasta all" es decir& el plan estrat%gico W la serie de decisiones $ue se deen

tomar& asadas en factores como" Mu% productos y servicios ofrecer> Mu% demandas del

mercado satisfacer> ( $u% segmento de clientes atender> Mu% tecnologa utili5ar )o

desarrollar> Mu% m%todo de ventas utili5ar> Mu% forma de distriucin utili5ar> Mu% !rea

geogr!fica atacar. 8e nada sirve contar con una faulosa estrategia& si esta no se lleva a

cao. Jmplementar el plan implica una serie de pasos" (signar y procurar los recursos

necesarios" financieros& humanos& tiempo& tecnologa& etc.> 3stalecer la estructura

humana" puede ser una estructura 4er!r$uica de comando& e$uipos multi-funcionales&

etc.> 3stalecer responsailidades" cada tarea o proceso dee ser responsailidad de una

persona o un e$uipo> 1ane4ar el proceso" evaluar los resultados& y hacer los a4ustes

necesarios.

(nali5ando a Steiner )KVVU& llevar adelante una empresa no es tarea f!cil& ni si$uiera

para los grandes homres de negocios> las actividades comerciales re$uieren de un

proceso de planeamiento muy arduo para lograr los propsitos $ue se plantean. Pero

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costo& como una ampliacin en la cartera de clientes> de esta forma es m!s f!cil y

proale& ad$uirir un adecuado nivel de competitividad en el mercado. La

implementacin de estas estrategias dee& por su puesto& estar aalada por los dueGos de

la compaGa y a su ve5 tener personal disponile para llevarlas adelante. 8e todas

maneras aun$ue las estrategias de las organi5aciones comerciales comparten los mismos

ad4etivos> difieren en cuanto a los o4etivos de los tipos de empresas. Las estrategias

empresariales de una Pyme no tendr!n las mismas metas $ue las implementadas por una

1ultinacional> primeramente por$ue %sta ltima de por s& cuenta con un proceso

productivo en masa en donde el planeamiento es muy desigual. Si planteamos estrategias

de produccin& a$u las caractersticas a tener en cuenta ser!n distintas ya $ue existe una

amplia recha entre una y otra compaGa. /ami%n es cierto $ue estalecer estrategias

empresariales en las pe$ueGas compaGas puede resultar un traa4o muy comple4o& esto

ocurre principalmente deido a $ue las mismas no go5an de los mismos eneficios $ue

una empresa multinacional o regional. Las grandes organi5aciones son haitualmente

conocidas por su uen nomre y su capacidad de rindarle al consumidor descuentos&

muchas veces irracionales& esto se dee a su produccin en cadena $ue le permite

aaratar ciertos costos $ue son imposiles de minimi5ar en pe$ueGas o medianas

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de marTeting> estaleciendo $u% tipo de pulicidad ser! me4or para nuestro producto o

servicio. 0na ve5 $ue nuestro ien se encuentra en la calle& cerciorarnos de $ue hayan

sido aceptados correctamente anali5ando los niveles de ventas. Las estrategias necesitan

de estos procedimientos para ser tiles y as alcan5ar los o4etivos propuestos por cada

empresa& teniendo en cuenta desde un principio& $ue no slo se relacionan con las ventas.

(nali5ando a Porter )KVVH& la estrategia y la poltica guardan una estrecha relacin entre

s. @a $ue amas orientan& dan estructuras a los planes& son la ase de los planes

operativos y afectan todas las !reas de la administracin. 3strategia " tiene muchos usos.

(lgunos autores consideran parte de ellas tanto los puntos terminales )propsito& misin&

metas& o4etivos como los medios para alcan5arlos )poltica& planes. Pero esta no es

m!s $ue la determinacin de propsito )misin y de los o4etivos !sicos a largo pla5o

de una empresa as como la adopcin de los cursos de accin y de la asignacin de los

recursos para cumplir. Las estrategias y polticas contriuyen a las laores de planeacin

de los administradores en tanto $ue orienten las decisiones operativas. Por lo cual tienen

un principio y es" Mue cuanto mas claras sea la comprensin de estrategia y poltica y su

instrumentacin en la practica& tanto mas consistente y efectiva ser! la estructura de los

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regiones selectas& en todo el territorio nacional o incluso en otros pases. (dem!s los

administradores evalan la situacin competitiva de su empresa. 3l perfil empresarial es

producto de las personas especialmente de los e4ecutivos de primer nivel cuya

orientacin y valores son importantes para la formacin de estrategias ya $ue ellos crean

el amiente organi5acional y por medio de su visin determinar la direccin de la

empresa. 3l propsito y o4etivos Principales& son los puntos finales hacia los $ue se

dirigen las actividades de una empresa. La intervencin estrat%gica es la determinacin

de triunfar en un entorno competitivo. Aeferente al amiente externo presente y futuro&

dee evaluarse en t%rminos de amena5as y oportunidades en tu evaluacin gira en torno a

la situacin competitiva as como de los factores econmicos& sociales& polticos& legales&

demogr!ficos y geogr!ficos. (dem!s dee examinarse en el entorno avances

tecnolgicos& producto y servicio en el mercado y otros factores para determinar la

situacin competitiva de la empresa. 3s necesario auditar y evaluar el amiente interno

de la empresa respecto de sus recursos y de sus fortale5as y deilidades en investigacin

y desarrollo de produccin& operaciones& ad$uisiciones& comerciali5acin y productos y

servicios. Btros factores internos importantes son" los recursos humanos y financieros&

as como la imagen de la compaGa& la estructura y clnica de la organi5acin& el sistema

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me4or producto podra representar un fracaso si se le introduce al mercado en un

momento inapropiado. (un$ue no forman parte del proceso de planeacin estrat%gica& la

planeacin y la instrumentacin de los planes tami%n deen tomarse en cuenta en todas

las fases del proceso. La instrumentacin de la estrategia suele implicar la reingeniera de

la organi5acin& la integracin de personal a la estructura organi5acional y la direccin.

(s mismo deen instituirse controles para la vigilancia del desempeGo en referencia a

los planes. La pruea de congruencia es esencial en todas las fases del proceso de

planeacin estrat%gicas. La matri5 de tos es de aparicin mas reciente y sirve para

anali5ar la situacin competitiva de una compaGa e incluso de una nacin. 3s tami%n

un marco conceptual para un an!lisis sistem!tico $ue facilita el apareamiento entre

amena5as y oportunidades )externas deilidades y fortale5as )interna de la

organi5acin. /Y (mena5as> BY Bportunidades> Y 8eilidades> SY :ortale5as. 3n

espaGol a esta matri5 se le conoce como ):B8(. 3n muchos casos la compaGa procede

a la planeacin estrat%gica como resultado de la percepcin de crisis" prolemas y

amena5as. Las cuatro estrategias (lternativas" i 836JLJ8(83S" Puede implicar para

la compaGa la formacin de una sociedad en participacin. 34. " Li$uidacin&

(trincheramiento> ii BPBA/09J8(83S" 0na empresa con ciertas deilidades en una

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o4etivos futuros de una organi5acin $ue significativamente va m!s all! de su entorno

actual y posicin competitivaQ. Las empresas hoy muestran con orgullo adem!s del

enunciado de la 7isin& la 1isin& y los valores $ue la soportan& muchas de ellas

realmente definen un futuro Qrealista& crele y atractivoQ. (lgunas adolecen de estos

elementos rest!ndole con ello el poder $ue una visin dee de tener para todos los

miemros de la empresa. 3l proceso de creacin de la visin dee ser visto como el

elemento fundamental del futuro de la empresa& es muy importante $ue los lderes de %sta

visualicen ese futuro con una actitud positiva& ya $ue ser! el arma m!s poderosa para

poder lograr camios en la organi5acin. PollacT nos recuerda $ue Q7isin es el

resultado de nuestros sueGos en accin& generalmente una visin precede al %xito tanto

para las naciones& para las personas como para las empresasQ.

MISION EMPRESARIAL:

Segn Aoins )*+++2& la misin empresarial no es una frase po%tica consignada en el

plan estrat%gico de la empresa& es una herramienta $ue responde al propsito de la

organi5acin. 3l plan estrat%gico de las empresas es un mapa $ue les permite orientar su

accionar en todo momento& tanto a la empresa en general como a sus directivos. 8icho

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Segn Aoins )*+++3& la misin responde al propsito de la organi5acin& es decir

cmo desea $ue la gente la recono5ca despu%s de un tiempo. #uando se $uiere

desarrollar el concepto de la misin empresarial& no asta con $ue el e$uipo de

planeacin se formule las siguientes preguntas" $u% funciones desempeGa la

organi5acinN. #mo las desempeGaN. La misin es m!s $ue la funcin empresarial&

adem!s se deen considerar las fuer5as impulsoras y las venta4as competitivas de la

organi5acin& el e$uipo de planeacin dee hacerse las siguientes cuatro preguntas

!sicas. La misin dee contemplar las fortale5as de la empresa& dee apoyarse en sus

venta4as competitivas& solo as ser! fuente de motivacin. Jnvolucrando el enfo$ue hacia

el cliente se crea el estmulo preciso para $ue todos los miemros de la organi5acin se

sientan comprometidos con %l. Si se entiende el sentido de existencia de la empresa hay

mayores posiilidades de $ue la misin realmente funcione como instrumento de

orientacin estrat%gica en la toma de decisiones. 0na visin $ue reposa en una ho4a de

papel no es til& la misin dee estar clara en la cae5a de cada uno de los miemros de

una institucin& slo as ser! de utilidad& slo as se le podr! llamar herramienta. #uando

la organi5acin no tiene conciencia de su misin la herramienta se convierte

simplemente en una frase $ue est! por ah pero $ue nadie aplica& no podr! recoger los

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Segn #hiavenato )KVVU5& son propsitos en t%rminos especficos en $ue se divide un

o4etivo general& se asocian principalmente a un Suprograma dentro de la clasificacin

funcional y comprende un con4unto de acciones permanentes y temporales.

Los B4etivos 3strat%gicos 3specficos son& por definicin o4etivos de mediano pla5o $ue

contriuir!n al logro del B4etivo 3strat%gico 2eneral y deen ser expresados en t%rminos

cualitativos y ser susceptiles de medicin a trav%s de Jndicadores de Aesultado

o4etivamente verificales.

ACCIONES PERMANENTES O TEMPORALES:

(nali5ando a #hiavenato )KVVU6& las acciones son categoras !sicas sore las $ue se

centra la implementacin estrat%gica del plan& constituyendo las unidades fundamentales

de asignacin de recursos a fin de lograr B4etivos 3strat%gicos 3specficos.

$cciones %ermanentes: Son a$uellas $ue concurren en la operatividad y mantenimiento

de los servicios existentes. Aepresentan la produccin de los ienes y servicios $ue la

entidad lleva a cao de acuerdo a sus funciones. Son permanentes y continuas en el

tiempo. Aesponden a o4etivos $ue pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente& a

trav%s de Jndicadores de Producto y recursos necesarios.

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INDICADORES PARA LA MEDICIN DEL DESEMPEO.

Son par!metros cualitativos y cuantitativos $ue detallan la medida en la cual un

determinado o4etivo ha sido logrado. (l ser instrumentos de medicin de las principales

variales asociadas al cumplimiento de los o4etivos& constituyen una expresin

cuantitativa de lo $ue se pretende alcan5ar y mediante la cual estalece y mide sus propios

criterios de %xito& y proveen la ase para el seguimiento de su desempeGo.

Por lo general para medir una cadena estrat%gica representada por Lineamientos de Poltica

- B4etivos 2enerales - B4etivos 3specficos - (cciones Permanentes y /emporales& se

utili5an indicadores de Jmpacto& Aesultado y Producto& los cuales en con4unto permiten

medir la evolucin del desempeGo de la entidad.

'ndicadores de 'mpacto: Se asocian a los Lineamientos de Poltica y miden los camios

$ue se espera lograr a mediano y largo pla5o. 1uestra los efectos )directos o indirectos

producidos como consecuencia de los resultados y logros de las acciones sore un

determinado grupo de clientes o polacin. 0sualmente medidos de manera m!s rigurosa y

profunda y re$uiere de una definicin precisa del tiempo de la evaluacin ya $ue existen

intervenciones cuyo impacto slo es medile en el largo pla5o.

'ndicadores de (esultado: Se asocian a B4etivos 2enerales y 3specficos y se relacionan

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ADMINISTRACION EFECTIVA:

Jnterpretando a Stoner )*+++H& el proceso administrativo es el ncleo de la administracin

de empresas como disciplina de estudio& est! presente en gran parte de las definiciones $ue

podemos encontrar sore ella. 3l proceso consta de cuatro o m!s pasos )segn el autor&

los $ue en su forma m!s !sica y aceptada son" Planificacin&Brgani5acin de 3mpresas&

3conoma y direccin de empresas& #ontrol de gestin. Btras versiones o autores" 'untan

los pasos organi5ar y dirigir )e4ecutar a4o el nomre de gestionar. (gregan integrar luego

de dirigir y antes de controlar. 3l proceso es adem!s un ciclo continuo& ya $ue luego del

ltimo paso controla se vuelve a empe5ar con planificar. Las funciones o procesos

detallados no son independientes& sino $ue est!n totalmente interrelacionados. #uando una

organi5acin elaora un plan& dee ordenar su estructura para hacer posile la e4ecucin

del mismo. Luego de la e4ecucin )o tal ve5 en forma simult!nea se controla $ue la

realidad de la empresa no se ale4e de la planificacin& o en caso de hacerlo se usca

comprender las causas de dicho ale4amiento. :inalmente& del control reali5ado puede surgir

una correccin en la planificacin& lo $ue realimenta el proceso.

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http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_de_Empresashttp://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa_y_direcci%C3%B3n_de_empresashttp://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_gesti%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_de_Empresashttp://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa_y_direcci%C3%B3n_de_empresashttp://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_gesti%C3%B3n


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del control. La ''020)4&& se reali5a con la participacin pr!ctica& activa y din!mica de

todos los involucrados por la decisin o el acto gerencial> conduce y reta a otros para $ue

hagan lo me4or $ue puedan> gua a los suordinados para $ue cumplan con las normas de

funcionamiento> destacar la creatividad para descurir nuevas o me4ores formas de

administrar y desempeGar el traa4o> alaar y reprimir con 4usticia> recompensar con

reconocimiento y pago el traa4o ien hecho> revisar la e4ecucin a la lu5 de los resultados

del control. 3l 0+&*+l de las actividades& esta fase se aplica para comparar los resultados

con los planes en general> evaluar los resultados contra las normas de planeacin y

e4ecucin empresarial> idear medios efectivos para medicin de las operaciones> hacer $ue

los elementos de medicin sean conocidos> transferir datos detallados de forma $ue

muestren comparaciones y variaciones> sugerir acciones correctivas& si son necesarias>

informar de las interpretaciones a los miemros responsales> a4ustar el plan a la lu5 de los

resultados del control. 3n la practica de la administracin efectiva& estas etapas del

proceso est!n entrela5adas e interrelacionadas> la e4ecucin de una funcin no cesa

enteramente antes de $ue se inicie la siguiente. La secuencia dee adaptarse al o4etivo

especfico o al proyecto en particular. /picamente un gerente est! comprometido con

muchos o4etivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.

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a los suordinados& para influir en ellos& para dirigirlos y para comunicarse con ellos&

determinar! la efectividad de la administracin y por tanto el cumplimiento de todo lo

propuesto.

Segn 'ohnson O Scholes )KVVV11& las Polticas 3mpresariales& son decisiones

corporativas& mediante las cuales se definen criterios y marcos de actuacin $ue orientan la

gestin en todos los niveles de la organi5acin en aspectos especficos. Las Polticas

empresariales son decisiones corporativas mediante las cuales se definen criterios ymarcos de actuacin $ue orientan la gestin en todos los niveles de la organi5acin en

aspectos especficos. 0na ve5 adoptadas& se convierten en pautas de comportamiento& no

negociales y de oligatorio cumplimiento cuyo propsito es reducir la incertidumre y

canali5ar los esfuer5os hacia la reali5acin del o4eto social de la empresa. 3l cliente

representa para una industria textil su ra5n de ser. (lrededor de la satisfaccin de susnecesidades y la superacin de sus expectativas& se construyendo el camino a la

excelencia. La Poltica (miental& hace explcita la creencia en la gestin amiental y

reitera el compromiso hacia el entorno nacional e internacional& enmarcando la gestin

amiental en los par!metros econmicos& polticos y sociales del desarrollo sostenile.

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$ue generan vulnerailidad a los recursos humano& amiental& financiero& informacin e

imagen corporativa& implcitos en todos los procesos empresariales y crticos para la

continuidad y competitividad de la empresa.

INDUSTRIAS TEXTILES

(nali5ando a Porter )KVVH12& una Jndustria puede ser definida como el con4unto de

estrategias utili5adas por el homre para transformar materias primas en productos

terminados o semiterminados $ue puedan curir sus necesidades. La industria es el

con4unto de procesos y actividades $ue tienen como finalidad transformar las materias

primas en productos elaorados. 3xisten diferentes tipos de industrias& segn sean los

productos $ue farican. Por e4emplo& la industria textil se dedica a la elaoracin de telas&

hilos& prendas de vestir& etc. Para su funcionamiento& la industria necesita materias primas

y fuentes de energa para transformarlas. (l mismo tiempo es necesaria la creacin de una

red de transporte $ue facilite el traslado de los recursos naturales a las f!ricas y la

distriucin de los productos ya elaorados. Jndustria textil es el nomre general $ue se da

al sector de la economadedicado a la produccin de ropa& tela& hilo& fibray productos

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http://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Ropahttp://es.wikipedia.org/wiki/Telahttp://es.wikipedia.org/wiki/Hilohttp://es.wikipedia.org/wiki/Fibrahttp://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Ropahttp://es.wikipedia.org/wiki/Telahttp://es.wikipedia.org/wiki/Hilohttp://es.wikipedia.org/wiki/Fibra


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EFICIENCIA:Segn /erry )*+++ & la eficiencia& es el resultado positivo luego de la racionali5acin

adecuada de los recursos& acorde con la finalidad uscada por los responsales de la

gestin. La eficiencia est! referida a la relacin existente entre los ienes o servicios

producidos o entregados y los recursos utili5ados para ese fin )productividad& en

comparacin con un est!ndar de desempeGo estalecido. Las industrias textiles podr!ngaranti5ar su permanencia en el mercado si se esfuer5an por llevar a cao una gestin

empresarial eficiente& orientada hacia el cliente y con un nivel sostenido de calidad en los

productos yIo servicios $ue presta. La eficiencia puede medirse en t%rminos de los

resultados divididos por el total de costos y es posile decir $ue la eficiencia ha crecido

un cierto porcenta4e )F por aGo. 3sta medida de la eficiencia del costo tami%n puedeser invertida )costo total en relacin con el nmero de productos para otener el costo

unitario de produccin. 3sta relacin muestra el costo de produccin de cada producto.

8e la misma manera& el tiempo )calculado por e4emplo en t%rmino de horas homre $ue

toma producir un producto )el inverso de la eficiencia del traa4o es una medida comn

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Jnterpretando a /ofler )*++=& la eficiencia& es la relacin entre costos y eneficiosenfocada hacia la s$ueda de la me4or manera de hacer o e4ecutar las tareas )m%todos&

con el fin de $ue los recursos )personas& vehculos& suministros diversos y otros se

utilicen del modo m!s racional posile. La racionalidad implica adecuar los medios

utili5ados a los fines y o4etivos $ue se deseen alcan5ar& esto significa eficiencia& lo $ue

lleva a concluir $ue las empresas va a ser racional si se escogen los medios m!seficientes para lograr los o4etivos deseados& teniendo en cuenta $ue los o4etivos $ue se

consideran son los organi5acionales y no los individuales. La racionalidad se logra

mediante& normas y reglamentos $ue rigen el comportamiento de los componentes en

usca de la eficiencia. La eficiencia usca utili5ar los medios& m%todos y procedimientos

m!s adecuados y deidamente planeados y organi5ados para asegurar un ptimo empleode los recursos disponiles. La eficiencia no se preocupa por los fines& como si lo hace la

eficacia& si no por los medios. La eficiencia& se puede medir por la cantidad de recursos

utili5ados en la prestacin del servicio de transporte urano. La eficiencia aumenta a

medida $ue decrecen los costos y los recursos utili5ados. Se relaciona con la utili5acin

de los recursos para otener un ien u o4etivo.

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tendencias mundiales muestran como las naciones se integran en comunidades $ue

uscan fortalecerse mutuamente y fusionar sus culturas& esta integracin va mas all! de

tratados de lire comercio& apertura de importaciones y exportaciones& delimitacin de

polticas unificadas sore el sector privado y penetra en la vida cotidiana de los

miemros de la sociedad& en las practicas de las organi5aciones y genera camios

sustanciales en la forma de vida del homre moderno. La integracin usca tami%n la

consolidacin de lo$ues $ue aspiran a tener la hegemona poltica& militar& ideolgica en

el reordenamiento internacional. 3l resultado de este proceso es un nuevo mapa

econmico& ideolgico y poltico donde claramente se diferencian los pases altamente

competitivos y por consiguiente privilegiados en el mercado mundial. 3ste panorama nos

muestra claramente como las reglas de la competitividad han camiado& el rompimiento

de fronteras en el !mito geogr!fico& incita a un rompimiento en las mentalidades y una

serie de imperativos $ue deemos atender si $ueremos trascender la condicin de pas

perif%rico y en va de desarrollo. Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el papel

del conocimiento y de la informacin como generadores de desarrollo. (hora mas $ue

nunca es necesario asumir $ue el conocimiento y $uien posee la informacin tiene poder

en el plano empresarial& es claro el papel protagnico del conocimiento en el crecimiento

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y del proceso.

:adi Caoul )KVV= referido por 2me5 )*++,& define el 1e4oramiento #ontinuocomo una conversin en el mecanismo viale y accesile al $ue las empresas de los

pases en vas de desarrollo cierren la recha tecnolgica $ue mantienen con respecto al

mundo desarrollado.

(ell& 8. )KVV=& referido por 2me5 )*++,& da como concepto de 1e4oramiento

#ontinuo una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica&estalecida por :redericT /aylor& $ue afirma $ue todo m%todo de traa4o es susceptile

de ser me4orado )tomado del #urso de 1e4oramiento #ontinuo dictado por :adi Caul.

L.P. Sullivan )KVV=& referido por 2me5 )*++,& define el 1e4oramiento #ontinuo&

como un esfuer5o para aplicar me4oras en cada !rea de las organi5acin a lo $ue se

entrega a clientes.

3duardo 8eming )KVV,& referido por 2me5 )*++,& segn la ptica de este autor& la

administracin de la calidad total re$uiere de un proceso constante& $ue ser! llamado

1e4oramiento #ontinuo& donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se usca.

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La ra5n por la cual los clientes prefieren productos del extran4ero& es la actitud de los

dirigentes empresariales ante los reclamos por errores $ue se comentan" ellos aceptan sus

errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente& para ellos el cliente siempre

tiene la ra5n. La s$ueda de la excelencia comprende un proceso $ue consiste en

aceptar un nuevo reto cada da. 8icho proceso dee ser progresivo y continuo. 8ee

incorporar todas las actividades $ue se realicen en la empresa a todos los niveles. 3l

proceso de me4oramiento es un medio efica5 para desarrollar camios positivos $ue van

a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes& ya $ue las fallas

de calidad cuestan dinero. (simismo este proceso implica la inversin en nuevas

ma$uinaria y e$uipos de alta tecnologa m!s eficientes& el me4oramiento de la calidad del

servicio a los clientes& el aumento en los niveles de desempeGo del recurso humano a

trav%s de la capacitacin continua& y la inversin en investigacin y desarrollo $ue

permita a la empresa estar al da con las nuevas tecnologas. La ase del %xito del

proceso de me4oramiento es el estalecimiento adecuado de una uena poltica de

calidad& $ue pueda definir con precisin lo esperado por los empleados> as como

tami%n de los productos o servicios $ue sean rindados a los clientes. 8icha poltica

re$uiere del compromiso de todos los componentes de la organi5acin& la cual dee ser

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el grupo meta del programa y uscar respuestas a preguntas como" a ;a sido alcan5ada

la meta a un costo ra5onale y dentro del tiempo estalecidoN> Se defini

correctamente el grupo meta N> c 3st! la gente satisfecha con la educacin y e$uipo

suministradosN> d 3n $ue medida el e$uipo suministrado satisface las necesidades del

grupo metaN> e 3st! siendo utili5ado el e$uipo por los ciudadanosN. La gestin efica5

est! relacionada al cumplimiento de las acciones& polticas& metas& o4etivos& misin y

visin de la empresa> tal como lo estalece la gestin empresarial moderna. La gestin

efica5& es el proceso emprendido por una o m!s personas para coordinar las actividades

laorales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad $ue una

persona no podra alcan5ar por si sola. 3n este marco entra en 4uego la competitividad&

$ue se define como la medida en $ue una empresa& a4o condiciones de mercado lire es

capa5 de producir ienes y servicios $ue superen la pruea de los mercados&

manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y

socios. /ami%n en este marco se concie la calidad& $ue es la totalidad de los rasgos y

las caractersticas de un producto o servicio $ue refieren a su capacidad de satisfacer

necesidades expresadas o implcitas. 2estin efica5& es el con4unto de acciones $ue

permiten otener el m!ximo rendimiento de las actividades $ue desarrolla la empresa.

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poder para gestionar. La eficacia o efectividad es el grado en el $ue se logran los

o4etivos empresariales. 3n otras palaras& la forma en $ue se otienen un con4unto de

resultados refle4a la efectividad& mientras $ue la forma en $ue se utili5an los recursos

para lograrlos se refiere a la eficiencia. La eficacia& es la medida normativa del logro de

los resultados. Las empresas disponen de indicadores de medicin de los logros de los

servicios. #uando se logren dichos resultados o est!ndares& se har! logrado el o4etivo.

3l alcance de la eficacia tropie5a con la comple4idad de exigencias de una entidad como

sistema aierto. La eficacia y el %xito empresarial constituyen un asunto muy comple4o

deido a las relaciones mltiples $ue se estalecen con los elementos ligados a la

entidad.

Segn Coont5 O B[8onnell )*++E& los gerentes de las empresas tienen diversidad de

t%cnicas para lograr $ue los resultados se a4usten a los planes. La ase del uen goierno

y control de las empresas radica en $ue el resultado depende de las personas. 3ntre las

consideraciones importantes para asegurar los resultados y por ende la eficacia de los

gerentes tenemos" la voluntad de aprender& la aceleracin en la preparacin del e$uipo

gerencial& importancia de la planeacin para la innovacin& evaluacin y retriucin al

e$uipo gerencial& a4ustes de la informacin& necesidad de la investigacin y desarrollo

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condiciones supuestas $ue limitan los resultados. La economicidad de las operaciones& se

desarrolla a4o la suposicin $ue el concepto de variailidad de costos )fi4os y variales&

es v!lido pudiendo identificarse dichos componentes& incluyendo los costos

semivariales> %stos ltimos a trav%s de procedimientos t%cnicos $ue re$uieren un

an!lisis especial de los datos histricos de ingresos y costos para varios perodos

sucesivos& para poder determinar los costos fi4os y variales.

!.!. JUSTIFICACIN

La administracin efectiva es el con4unto sistem!tico de reglas para lograr la m!xima

eficiencia y eficacia en las formas de estructurar y mane4ar las industrias textiles& por tanto

es de veras importante aplicar este tipo de administracin.

La administracin efectiva& facilita diseGar y mantener un entorno en el $ue& traa4ando en

grupos& los individuos cumplan eficientemente los o4etivos generales y especficos de las

industrias textiles.

La administracin efectiva es un proceso muy particular consistente en las actividades de

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de la administracin afectiva puede facilitarse el cumplimiento de las acciones& o4etivos&

misin y visin hasta alcan5ar la competitividad. 3ntendi%ndose como tal el mantener

sistem!ticamente venta4as comparativas $ue le permitan alcan5ar& sostener y me4orar una

determinada posicin en el entorno socioeconmico. 3l t%rmino competitividad es muy

utili5ado en los medios empresariales& polticos y socioeconmicos en general. ( ello se

dee la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos $ue han

pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento m!s aierto& expansivo y

proactivo.

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cual$uier

iniciativa de negocios& lo $ue est! provocando oviamente una evolucin en el modelo de

empresa y empresario. La venta4a comparativa de una empresa estara en su hailidad&

recursos& conocimientos y atriutos& etc.& de los $ue dispone dicha empresa& los mismos de

los $ue carecen sus competidores o $ue estos tienen en menor medida $ue hace posile la

otencin de unos rendimientos superiores a los de a$uellos.

3l uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud

estrat%gica por parte de las industrias textiles grandes& medianas y pe$ueGas& en las de

reciente creacin o en las maduras y en general en cual$uier clase de organi5acin. Por

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transformacin. (l halar de la competitividad interna nos viene la idea de $ue la empresa

ha de competir contra s misma& con expresin de su continuo esfuer5o de superacin. La

competitividad externa est! orientada a la elaoracin de los logros de la organi5acin en

el contexto del mercado& o el sector a $ue pertenece. #omo el sistema de referencia o

modelo es a4eno a la empresa& %sta dee considerar variales exgenas& como el grado de

innovacin& el dinamismo de la industria& la estailidad econmica& para estimar su

competitividad a largo pla5o. La empresa& una ve5 ha alcan5ado un nivel de competitividad

externa& deer! disponerse a mantener su competitividad futura& asado en generar nuevas

ideas y productos y de uscar nuevas oportunidades de mercado.

V. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

Los propsitos $ue usca esta investigacin son los siguientes"

OBJETIVO PRINCIPAL:

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VI. HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN

HIPTESIS PRINCIPAL:

S) ,' %1$)0%& 1+$=*)0%, 9 ',*%*'/)%, ',1'0)%$('&*' 3),'8%3%, '&*+&0', ,'

1+3 5%0)$)*% $% %3()&),*%0)4& '5'0*)6% 3' $%, )&32,*)%, *'>*)$',.

HIPTESIS SECUNDARIAS:

K Si se traa4a para lograr los o4etivos empresariales> entonces& se facilitar! la

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NIVEL DE INVESTIGACIN:

La investigacin a reali5ar ser! del nivel descriptiva-explicativa-correlacional& por cuanto

se descriir! todos las polticas y estrategias $ue facilitar!n la administracin efectiva de

las industrias textiles.

MTODOS DE LA INVESTIGACIN:

3n esta investigacin se utili5ar! los siguientes m%todos"

K D',0)1*)6+.- Por cuanto se especificar! todos los

aspectos de las polticas y estrategias> as como su incidencia en la administracin

efectiva de las industrias textiles.

* I&320*)6+.-Para inferir la informacin de la muestra y

su aplicacin y resultados en la polacin de la investigacin.

DISEO DE LA INVESTIGACIN:

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POBLACIN DE LA INVESTIGACIN:

La polacin estar! conformada por las industrias textiles uicadas en Lima

1etropolitana. 3n dichas empresas existen accionistas& socios& directores& gerentes&

administradores& funcionarios y traa4adores $ue ser!n encuestados respectivamente.

MUESTRA DE LA INVESTIGACIN:

Para definir el tamaGo de la muestra se ha utili5ado el m%todo proailstico y aplicado la

frmula generalmente aceptada para polaciones menores de K++&+++.

( )**

*

-.)-K)-)

..

!qp"##

"!qpn

+

=

D+&3':

& 3s el tamaGo de la muestra $ue se va a tomar en cuenta para el traa4o de campo. 3s la variale$ue se desea determinar.

P 9 7

Aepresentan la proailidad de la polacin de estar o no incluidas en la muestra. 8e acuerdo a

la doctrina& cuando no se conoce esta proailidad por estudios estadsticos& se asume $ue p y $

tienen el valor de +.< cada uno.

Z

Aepresenta las unidades de desviacin est!ndar $ue en la curva normal definen una

proailidad de errorY +.+


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R%4& S+0)%$ /opy /op S (N+(' C+('0)%$ /opy /opRUC *+K+++=H+


39/47

RUC *+K*H*H+KKET)1+ D' E(1',% Sociedad (nnima #erradaV)/'&0)% D' L% E(1',% (ctivo

A0)6)3%3 E0+&4()0%$abricaci%n de 'renda( de )e(tir * +opa

)e(timenta

CIIU KUK++I&)0)+ D' A0*)6)3%3', E+-+=-KVVEA0*)6)3%3 C+('0)+ E>*')+ 3xportadorD)'00)4& C+(1$'*% 'r. 'irn Los 1irtos ]EK*)$',

OBJETIVOS ESPECIFICAS:

K Plantear los o4etivos $ue se

deen tener en cuenta para

facilitar la eficiencia de las

industrias textiles.

* 3stalecer las acciones $ue

faciliten la me4ora continua de


HIPTESIS PRINCIPAL:

S) ,' %1$)0%& 1+$=*)0%, 9 ',*%*'/)%,

',1'0)%$('&*' 3),'8%3%, '&*+&0', ,' 1+3

5%0)$)*% $% %3()&),*%0)4& '5'0*)6% 3' $%,)&32,*)%, *'>*)$',.

HIPTESIS ESPECIFICAS:

K Si se traa4a para lograr los o4et ivos

empresariales> entonces& se facilitar! la

eficiencia en las industrias textiles.

* Si se toman las acciones mas pertinentes>

entonces& se facilitar! la me4ora continua de


VARIABLE INDEPENDIENTE:

X. POLITICAS Y ESTRATEGIAS

INDICADORES:

X.K B4etivos.

X.*. (cciones.

VARIABLE DEPENDIENTE:

Y. ADMINISTRACION EFECTIVA DE LAS

INDUSTRIAS TEXTILES

INDICADORES:

@.K. 3ficiencia

@.*. 1e4ora continua

politicas estrategias administracion efectiva industrias textiles

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