poduzetničke strategije izv.prof.dr.sc. sunčica oberman ... · organizacijska kultura kao...

Organizacijska kultura

Poduzetničke strategije

Izv.prof.dr.sc. Sunčica Oberman Peterka.

Buble et.al. (1997.), 110 str.

Thompson et.al. (2008.), 368.str.

Osijek, 15.3.2018.

Poduzetničke strategije, Oberman Peterka

Sadržaj predavanja

pojam, značaj

ključne karakteristike

dominantna kultura, subkultura

org. kultura vs. nacionalna kultura

funkcije org. kulture

loše strane org. kulture

stvaranje i održavanje org. kulture

vrste org. kulture

kako mijenjati org. kulturu?

implikacije za management


Organizacijska kultura

Jedan od najsloženijih koncepata organizacijske teorije

Ideologija organizacije, identitet organizacije, moral

organizacije, organizacijska klima

http://www.youtube.com/watch?v=4CSHuRirY0w&feature=related - Google

http://www.youtube.com/watch?v=4CSHuRirY0w&feature=related


Organizacijska kultura 1

relativno nov fenomen;

1980-e: organizacija kao sredstvo za vođenje grupe ljudi;

danas: organizacije posjeduju osobnost: fleksibilne,

rigidne, neprijateljske, podržavajuće, inovativne,

konzervativne...

EFOS/ Pravni fakultet/Medicinski fakultet ?

Predavanja iz Strateškog upravljanja vs. predavanja iz

XXX?



specifičan obrazac ponašanja u poduzeću, koji odražava

način ponašanja i stil života i rada poduzeća, te grupa i

pojedinaca unutar poduzeća.

ono što razlikuje jednu organizaciju od druge



Specifičan sustav ponašanja, vrijednosti, uvjerenja, normi

i običaja

◦ koji određuje opće organizacijsko ponašanje

◦ koji usmjerava sve aktivnosti poduzeća i grupa u

poduzeću

jedna od ključnih varijabli organizacijske djelotvornosti



Slika organizacijske kulture: vrednovanje ključnih karakteristika u

koje organizacija vjeruje (od nisko do visoko):

◦ Inovacija i odnos prema riziku

◦ obraćanje pažnje na detalje

◦ orijentacija na rezultat/ proces

◦ orijentacija na ljude

◦ orijentacija na timove

◦ agresivnost (konkurentnost vs. easygoing)

◦ Stabilnost (status quo vs. rast)

jednako ju percipiraju svi članovi organizacije


Dominantna kultura

Dominantna kultura – predstavlja temeljne vrijednosti

koje dijele svi članovi organizacije. Daje osobnost

organizaciji.


Subkultura i temeljne vrijednosti

subkultura – razvija se u velikim organizacijama, minikultura unutar organizacije

definirana po odjelima ili geografskim područjima,

odnosi se na nošenje s određenim problemima, situacijama u određenim dijelovima poduzeća

U skladu s temeljnim vrijednostima i dominantnom kulturom poduzeća

Što se događa ukoliko organizacija nema dominantnu kulturu, nego samo subkulture?


“Čitanje” organizacijske kulture

Zašto je važno saznati organizacijsku kulturu nekog

poduzeća u kojem bi mogli početi raditi?

Na koji način možemo doći do informacija o

organizacijskoj kulturi poduzeća?


Kako “čitati” organizacijsku kulturu?

kako se ljudi međusobno ophode, kako se obraćaju jedni drugima?

kakav je stil ljudi? formalan/neformalan, ozbiljan/veseo

ima li organizacije pisana pravila ponašanja? ako da, koliko detaljno?

Možete li saznati nešto o organizaciji, vlasnicima, osnivačima, managementu,

napredovanju, nagrađivanju, kako se odnose prema različitostima,kako

prema inicijativama zaposlenika, kako reagiraju u kriznim situacijama...


“Čitanje” organizacijske kulture

Saznati imena nekog od bivših zaposlenika, preko prijatelja,

poznanika... Pokušati razgovarati s njima.

Razgovarati s članovima udruženja kojem i to poduzeće pripada

Pregledati web stranicu poduzeća

Obići lokaciju poduzeća (obratite pažnju na znake, slike, način

oblačenja, dužinu kose, namještaj, uređenje prostora..)


Snažne vs. slabe org. kulture

Jaka organizacijska kultura

◦ temeljne vrijednosti čvrsto definirane i prihvaćene od

svih

◦ svaki zaposlenik zna što se od njega očekuje

◦ smanjena mobilnost djelatnika

◦ kohezija, lojalnost, predanost organizaciji


Org. kultura vs. formalizam

formalizacija pravila i ponašanja s ciljem reguliranja ponašanja zaposlenika;

osigurava predvidivost, red i konzistentnost.

snažna organizacijska kultura postiže isti cilj kao i formalizacija pravila i

ponašanja, ali bez potrebe za pisanom dokumentacijom


Funkcije organizacijske kulture

Organizacijska kultura je ljepilo koje pomaže

održati organizaciju zajedno.


Funkcije organizacijske kulture

razlikuje jednu organizaciju od druge

stvara osjećaj pripadnosti za članove organizacije

stvara osjećaj predanosti nečemu većem od osobnog interesa

pojačava stabilnost sistema

određuje i kontrolira ponašanje i stavove članova organizacije –

definira pravila igre


Loše strane org. kulture

barijera za promjenu (primjer Mitsubishi)

◦ kada su vrijednosti u suprotnosti sa onima koje osiguravaju

organizacijsku efektivnost i uspješnost (vrlo često u situacijama kada je

okruženje dinamično).

barijera za različitost

◦ Snažne kulture stavljaju veliki pritisak za prilagodbom na zaposlenike i

mogu eliminirati snage, koje ljudi s različitim backgroundom mogu

donijeti u poduzeće.


Loše strane org. kulture

barijera za spajanje i akvizicije

◦ Organizacijska kultura kao primarna briga – kako dobro će dvije

org. kulture funkcionirati?

◦ Primarni razlozi neuspjeha brojnih akvizicija leže upravo u

konfliktnim organizacijskim kulturama


Spajanje ljudi i org. kulture

Goffee i Jones su razvili 4 različita tipa org. kulture s obzirom na društvenost (mjera

prijateljstva u org.) i solidarnosti (mjera orijentacije na zadatak)

Umrežena

Fragmentirana Plaćenička

Kolektivna

Solidarnost

- Orijentiranost na zadatke i rezultate

Dru

štv

en

ost

-O

rije

nti

ran

ost

na l

jud

e

Niska Visoka

Visoka

Niska


Vrste organizacijske kulture (Goffee i Jones)

Umrežena kultura

(visoka društvenost, niska solidarnost)

◦ Članovi organizacije kao prijatelji, članovi obitelji; Ljudi se poznaju i vole; Voljni su pomoći jedni drugima i rado dijele informacije.

◦ Fokus na prijateljstvo može dovesti do tolerancije za slabu performancu i stvaranje “političkih” klika

Fragmentirana kultura

(niska društvenost, niska solidarnost)

◦ Organizaciju čine indvididualci, predanost na individualne poslove, nema identifikacije s organizacijom

◦ Zaposlenici se mjere jedino prema njihovoj produktivnosti i količini obavljenog posla

◦ Velika kritika pojedinaca i nedostatak kolegijalnosti

Kolektivna kultura

(visoka društvenost, visoka solidarnost)

◦ Ljudi imaju osjećaj pripadnosti, ali i fokus na ostvarenje cilja

◦ Vođe su često karizmatične osobe i inspiriraju ostale, imaju jasnu viziju budućnosti organizacije

◦ Nedostatak: često konzumira živote zaposlenika

◦ Vođe teže stvaranju sljedbenika, u ekstremnim slučajevima vodi do kulta ličnosti

Plaćenička kultura

(niska društvenost, visoka solidarnsot)

◦ Fokusirane na cilj; stvari se žele obaviti brzo, s jasnom svrhom

◦ Ova kultura nije samo vezana uz pobjeđivanje, vezana je i za uništavanje neprijatelja

◦ Može dovesti do nehumanog tretiranja pojedinaca, koji se smatraju lošim djelatnicima

Dru

štv

en

ost

-O

rije

nti

ran

ost

na l

jud

e

Solidarnost

- Orijentiranost na zadatke i rezultate

Visoka

Niska

Niska Visoka


Vrste organizacijske kulture (Goffee i Jones)

Gdje se najbolje uklapate?

Umrežena kultura (visoka društvenost, niska solidarnost)

Dobre društvene vještine

Empatija

Relaksirajuća atmosfera

Prijateljstva vezana uz posao

Ne opsjednutost rezultatom i efikasnošću

Fragmentirana kultura(niska društvenost, niska solidarnost)

Neovisnost Mala potreba za pripadanjem

grupi Analitičnost prije nego

intuitivnost Samosvjesnost, “otpornost” na

kritiku

Kolektivna kultura(visoka društvenost, visoka solidarnost)

Potreba za identifikacijom s nečim većim

Uživanje u radu u timovima

Spremni staviti poduzeće iznad obitelji i osobnog života

Plaćenička kultura(niska društvenost, visoka solidarnsot)

Malo tolerancije za socijalizaciju i “small talks”

Orijentiranost cilju Konkurentnost Jasna struktura i radni zadaci Otvoreno se suočavaju s konfliktima Sklonost ka rizičnim situacijama


Zaključak i implikacije za managere

Objektivni čimbenici

• Inovacija i odnos prema riziku

• obraćanje pažnje na detalje

• orijentacija na rezultat

• orijentacija na ljude

• orijentacija na timove

• agresivnost

• stabilnost

Organizacijska

kultura

Zadovoljstvo

Performanca

Shvaćeni

kao

Snaga

Velika

Mala


Može li se (i kako) org. kultura promijeniti?

Dugotrajni i teški procesi

Razlozi/uzroci promjene organizacijske kulture:

Dramatična kriza

Promjena u vodstvu

Male i mlade organizacije

Slaba kultura


Mijenjanje organizacijske kulture

Ovisi o:

snazi i povijesti postojeće kulture

koliko dobro se nova kultura razumije, kao i razlozi za promjenu

osobnosti i uvjerenjima strateškog lidera

strateškoj potrebi

Kako?

Nove priče i rituali

Odabir i napredovanje zaposlenika prema novim vrijednostima

Subkulture se trebaju promijeniti kroz rotacije posla, transfere, promjene djelatnika...


Organizacijska kultura vs. nacionalna kultura

Koliko je nacionalna kultura značajna prilikom oblikovanja organizacijske

kulture?

IBM u Njemačkoj – odražava li više njemačku nacionalnu kulturu ili IBM

korporacijsku kulturu?


Organizacijska kultura vs. nacionalna kultura

Hofsted-ovo istraživanje:

◦ nacionalna kultura objašnjava razlike u odnosu prema poslu, više od

razlika u dobi, spolu i radnom mjestu

◦ 5 ključnih dimenzija kulturoloških razlika koje su važne u shvaćanju i

definiranju odnosa prema poslu:

power distance,

izbjegavanje nesigurnosti,

individualizam/kolektivizam,

masculinity/femininity,

dugoročna/kratkoročna orijentacija


Kako se nositi s razlikama

u nacionalnim kulturama? 1

Power Distance (PD).

◦ Status je važan u kulturama s visokim PD; poštuje se razlika između

nadređenih i podređenih, očekuje se da su “šefovi” nedostižni i daleki.

◦ U kulturama s niskim PD očekuju se bolji i bliži odnosi između nadređenih i

podređenih.

Izbjegavanje nesigurnosti (IN).

◦ U kulturama s visokim IN struktura je važna, postoji tendecija ka

izbjegavanju ili smanjenju rizika.

◦ U kulturama s niskim IN, naglasak na strukturi i sigurnosti je manji (“obavi

to na svoj način”)




Individualizam – Kolektivizam (IK).

◦ Pojedinac dolazi na prvo mjesto u kulturama s visoko naglašenim I, naglasak

je na individualnim interesima i individualnim odlukama.

◦ U kulturama s visoko naglašenim K, naglasak je na grupnim interesima i

postoji tendencija razmišljanja i djelovanja u skladu s terminom “mi”.

Masculinity – Femininity (MF).

◦ Neovisnost je jedna od karakteristika M kultura, kao i očekivana različitost

u spolovima, konkurentnost, uspjeh i upornost/nametljivost.

◦ U F kulturama, naglasak je na jednakosti spolova, kvaliteti života i

međusobnim odnosima.




Dugoročna vs. kratkoročna orijentacija (DK);

◦ Tradicija, odnosi i godine su cijenjeni u kulturama s dugoročnom

orijentacijom, kao i sljedeće vrijednosti: štednja, upornost i

čuvanje “obraza”.

◦ U kulturama sa naglašenijom kratkoročnom orijentacijom manje

se pažnje i uvažavanja posvećuje godinama, izraženija je volja za

direktnim kriticizmom, traže se formalni pisani ugovori.


Zadatak

Kako bi opisali nacionalnu kulturu u Hrvatskoj, koristeći se sa ovih

5 dimenzija/karakteristika (rangirajući svaku nisko – umjereno –

visoko)?

Koje su moguće implikacije vezane uz strateško upravljanje

poduzećem s obzirom na različite nacionalne kulture?

poduzetničke strategije izv.prof.dr.sc. sunčica oberman ... · organizacijska kultura kao...

Documents