PODNIKOVÁ LOGISTIKAPODNIKOVÁ LOGISTIKA

1. POSTUP PŘI ZAVÁDĚNÍ LOGISTIKY DO PODNIKU

2. ČLENĚNÍ LOGISTIKY2.1.ZÁSOBOVACÍ LOGISTIKA

2.2.VÝROBNÍ LOGISTIKA

2.3. DISTRIBUČNÍ LOGISTIKA

1.1. POSTUP ZAVÁDĚNÍ LOGISTIKY POSTUP ZAVÁDĚNÍ LOGISTIKY DO PODNIKUDO PODNIKU

1.Úvodní analýza - logistický audit, benchmarking, expertizy:– identifikace vztahů podnikových cílů a

logistických cílů– vymezení hranic logistického systému– shromáždění a vyhodnocení vstupních

informací a dat o konkurentech, zákaznících, očekávaných a perspektivních službách zákazníkům, dodavatelích apod.

Analýza prodeje, distribuce– Zpracování objednávek– Služby zákazníkům

Analýza nákupu– Řízení zásob– Skladovací kapacity

Řízení výroby– Charakter výrobních procesů

Organizační uspořádáníDoprava, skladování, manipulace, baleníLogistické náklady

2.Studie proveditelnosti - zpracování strategické logistické koncepce

• zpracování variant logistické koncepce

• eliminace prvků ve struktuře a chování logistického systému nepřispívajících ke zvyšování hodnoty

• výběr optimální varianty logistické koncepce

3.Detailní plánování - vypracování variantních návrhu realizace

• rozbor podsystémů ve výrobě,skladování, dopravě

• rozbor hmotných a informačních toků

• rozbor stavebních a ekologických podmínek

• návrh variantního řešení

4.Realizace - projektové řízení

• zadání realizace projektu

• koordinace činností pomoci síťových grafů

• finanční řízení

• kontrola fungování systému

2.ČLENĚNÍ PODNIKOVÉ LOGISTIKY2.ČLENĚNÍ PODNIKOVÉ LOGISTIKY

Podnikovou logistiku členíme na:

A. Zásobovací logistiku

B. Výrobní logistiku

C. Distribuční logistiku

2.1. ZÁSOBOVACÍ LOGISTIKA2.1. ZÁSOBOVACÍ LOGISTIKA

Zásobovací logistika má v podniku 2 směry a to:

1. orientace na trh-výzkum nákupního trhu,výběr dodavatele,

2. orientace na správu a fyzické úkoly spojené s toky materiálů a zboží

OBSAH (PRVKY) ZÁSOBOVACÍ LOGISTIKY

Prvky zásobovací logistiky jsou:

cíle zásobování

systematické poskytování podnikových a tržních informací

nástroje zásobovací politiky

CÍLE ZÁSOBOVÁNÍCÍLE ZÁSOBOVÁNÍ

Strategické cíle zásobování jsou odvozeny z podnikových cílů.

Hlavní strategický cíl podniku může být stanoven jako – „Zajištění potenciálů úspěšnosti.

Úkol zásobovací strategie spočívá v podpoře tohoto cíle např.:

PŘÍKLAD ÚKOLŮ ZÁSOBOVACÍ STRATEGIEPŘÍKLAD ÚKOLŮ ZÁSOBOVACÍ STRATEGIE

1. zajištění zásobovacích toků

– zlepšením informačních toků,

– snížením závislosti na dodavatelích,

– zabezpečení jakosti apod.

Nutno mít na zřeteli tyto cíle:• snižování nákladů• zlepšování výkonů• zlepšování služeb zákazníkům

NÁSTROJE ZÁSOBOVACÍ POLITIKYNÁSTROJE ZÁSOBOVACÍ POLITIKY

Vedou k dosažení optimalizace cílů zásobování.

Patří zde např.

• cenová politika

• politika kvality

• politika výběrových metod (výběr tržních partnerů z hlediska velikosti, počtů, rozmístění stanovišť)

• politika vedlejších výkonů(pomoc při vývoji výrobků

• politika reklamy a propagace

AD. 1 ÚKOLY ORIENTOVANÉ NA TRH

A.Výzkum nákupního trhu - získávání informací

Cíle mohou být zaměřeny na:

• zlepšení průhlednosti trhu

• zabezpečení nositele rozhodnutí informací

• získávání nových zdrojů opatřování

• stanovení substitučního zboží aj.

Výzkum nákupního trhu musí být zaměřen pro

všechny výrobní resp. produkční faktory.

OBSAH INFORMACÍ PRO VÝZKUM OBSAH INFORMACÍ PRO VÝZKUM NÁKUPNÍHO TRHUNÁKUPNÍHO TRHU

data vázána k výrobků vývoj výrobků, možnosti substituce, výrobní postupy,

data o dodavatelích

• podíl na trhu,

• sídlo,

• technologické vybavení,

• spolehlivost, flexibilita, kapitálová struktura, likvidita apod.)

data o nabídce

• druh zboží, cena,kvalita, dodací lhůty, regionální rozdělení atd.)

souhrnná hospodářská data a údaje o odvětví

• (hospodářský růst, stav zakázek, vliv konjunktury atd.)

konkurence na nákupním trhu

• objem poptávky,

• nákupní zvyky,

• hospodářská situace atd. právní rámcové podmínky.

B. Výběr dodavatelů a jejich hodnocení

Cílem průzkumu trhu je:

• vyhledání nejvhodnějších dodavatelů jejichž zásobovací potenciál odpovídá požadavkům odběratelů.

K tomu se využívá řada metod např. metoda váhového a bodového hodnocení

5 bodůvelmi dobrá

4 bodydobrá

3 bodyneutrální

2 bodypřijatelná

1 bodšpatná

JakostŠpičková Přesahuje

minimálnípožadavky

Odpovídáminimálnímpožadavkům

Leží částečnětěsně podminimálnímipožadavky

Neodpovídáv žádnémpřípaděminimálnímpožadavkům

Cena Více než 5%podprůměrnoucenou

Až 5 % podprůměrnoucenou

Odpovídáprůměrnéceně

Až do 5 %nadprůměrnoucenou

Více než 5%nadprůměrnoucenou

Lhůta Více než10% podprůměrnýmidodacímilhůtami

Až 10% podprůměrnýmidodacímilhůtami

Odpovídáprůměrnýmdodacímlhůtám

Až 10% nadprůměrnýmidodacímilhůtami

Více než10% nadprůměrnýmidodacímilhůtami

Dodávkypřesahujísmluvnípodmínky

Dodávkypřesahujíčástečněsmluvnípodmínky

Dodávkyodpovídajípřesněsmluvnímpodmínkám

Dodávkyvykazujímenšínedostatky

Dodávkymusí býttříděnypopřípaděodmítnuty

Smluvnídodací lhůtybylydodrženypřesně

Dodávkymají časovýpředstih asi 1týden

Dodávkymajízpoždění asi2dny nebopředstih vícenež o 1týden

Dodávkymajízpoždění asio jeden týden

Dodávkymají přesupomínkyzpoždění vícenež dvatýdny

Smluvnídodacímnožstvíbyla přesnědodržena

Dodacímnožstvídosahuje až5% přesahunadobjednanýmmnožstvím

Dodacímnožstvídosahuje až5%nenaplněnínebo více než5%přesahujeobjednanémnožství

Dodacímnožstvídosahuje až10%nenaplněníobjednávky

Dodacímnožstvídosahuje vícenež 10%nenaplněníobjednanéhomnožství

DALŠÍ HODNOTÍCÍ KRITÉRIADALŠÍ HODNOTÍCÍ KRITÉRIA

Cena,dodací lhůta a jakost výrobků nemohou být jediným kritériem.

Nutno je třeba přihlížet k:

• dodacím podmínkám,

• spolehlivosti dodacích lhůt

• dodacích kapacitách

• druzích obalů

• jednotkách balení

• geografických vzdálenostech atd.

VÝBĚR DODAVATELŮ VE VÝBĚR DODAVATELŮ VE ŠKODA AUTOŠKODA AUTO

VÝBĚR DODAVATELŮVÝBĚR DODAVATELŮ

Cílem výběru dodavatelů je:snižování počtu dodavatelů zaměření se pouze na dodavatele, kteří jsou

špičkou ve svém oboru. tento přístup vede ke snižování nákladů a

zvyšování kvality

Forwarding sourcingForwarding sourcing

proces zaměřen na hledání dodavatelů v síti již existujících dodavatelů Např. ve ŠKODĚ– nejdříve osloveni dodavatelé v rámci závodu

Škoda Auto – případně dodavatelé koncernu Volkswagen

group

Global sourcingGlobal sourcingpřichází v úvahu, jestliže v rámci celého

koncernu VW nebyl nalezen optimální dodavatel.

Jedná se o výběr nových dodavatelů

Proces získávání dodavatelů v rámci forward a global sourcingu probíhá ve čtyřech kolech.

1.1. Příprava poptávky - tendruPříprava poptávky - tendru

prováděny analýzy potřeby materiálů jak v rámci celého koncernu Volkswagen, tak v  rámci jeho jednotlivých závodů.

definován status dílu a stanovena základní logistická strategie

Přes jednotlivé závody jsou osloveni současní dodavatelé, popřípadě noví potencionální dodavatelé.

2. Odevzdání nabídek2. Odevzdání nabídekVyberou se tři potencionální dodavateléHodnotí je specializovaný tým hodnotitelů

jednotlivých závodů. V této fázi probíhá tzv. hodnocení

způsobilosti dodavatele a jeho zázemí na které navazuje zařazení do jedné z kategorií A B C.

3. Srovnávaní nabídek3. Srovnávaní nabídekNejúspěšnější dodavatelé jsou porovnáváni

v rámci nabídek v globálním měřítku Jsou stanoveny logistické náklady Probíhá jednání s úspěšnými kandidáty Ti jsou pak doporučení jednotlivým

závodům

4. Nominační dopis dodavateli4. Nominační dopis dodavateli

Výběrové řízení je ukončeno nominačním dopisem

S dodavatelem se začne jednat o programové a výrobní připravenosti v rámci tzv. SET meetingu, pro harmonizaci náběhu výroby.

ANALÝZA DODAVATELŮANALÝZA DODAVATELŮ

Hodnocení způsobilosti dodavatele – Audit systému– Audit procesů– Audit výrobků

Provádí externí firmaVýsledkem hodnocení je zařazení dodavatele

do jedné ze tří kvalitativních kategorií A, B, C.

Toto zařazení je založeno na procentuálním skóre plnění požadavků daných odběratelem.

Výsledné zařazení dodavatele do skupiny je závislé na nejnižším dosaženém skóre v rámci hodnocených oblastí.

90 – 100% Špičkový dodavatel A80% – 89% Vyhovující dodavatel B0 – 79% Nevyhovující dodavatel C

Dodavatel skupiny CDodavatel skupiny Cnevyhovujícího dodavatele. dodavatel se stává podmínečným

dodavatelem a nemůže dostat žádné zakázky na výrobu nových dílů.

dodavatel na základě spolupráce s hodnotícím auditorem stanoví systém okamžitých opatření

zpravidla během jednoho měsíce proběhne nové hodnocení způsobilosti dodavatele

Dodavatel skupiny BDodavatel skupiny Bauditorem definována slabá místa a návrh

opatření dodavatel je povinen sestavit zlepšovací

program a informovat o tomto programu zákazníka (Škoda Auto).

zpravidla za tři měsíce proběhne u dodavatele opakovaný audit

Dodavatel skupiny ADodavatel skupiny Ataktéž mohou být definována slabá místa a

návrh opatření na jejich odstraněnírealizace zlepšovacího programu je plně

v kompetenci dodavatele požadavek Škody Auto na vývoj a sériovou

výrobu je v podstatě splněn vhodní pro nejužší spolupráci a jsou

autorizováni pro dodávky v logistickém konceptu JIT přímo do taktu výrobní linky a k dodávkám tzv. D dílů

Audit systémuAudit systémuMinimálním požadavek je certifikace dle

normy ISO 9001/2000. Dalším požadavkem je certifikace systému

managementu kvality dle norem VDA (průmyslová certifikace svazu výrobců automobilů)

Audit procesuAudit procesu

posouzení kvality procesu a postupů:– jak ve fázi vývoje výrobku – fázi sériové výroby – procesu nakupovaní dílů od subdodavatelů pro

příslušné procesy při výrobě dílů, – jakož i plnění všech požadavků zákazníka.

AD.2 ÚKOLY ZAMĚŘENÉ NA FYZICKÝ AD.2 ÚKOLY ZAMĚŘENÉ NA FYZICKÝ TOK MATERIÁLŮTOK MATERIÁLŮ

Funkční náplní je:

• příjem zboží

• vykládka zboží

• vybalování zboží

• kontrola- identity,kvality,lhůty

• skladování a správa skladů

• řízení a kontrola hmotných a informačních toků

NÁKUPNÍ A ZÁSOBOVACÍ STRATEGIENÁKUPNÍ A ZÁSOBOVACÍ STRATEGIE

Využívá se Portfoliová analýza, která umožňuje porovnat tržní sílu podniku s tržní sílou dodavatelů. Postup má 4 fáze:

A. Klasifikace materiálů

B. Analýza trhu nákupu

C. Přiřazení materiálů klasifikovaných jako

strategické na pozici v matici nákupního portfolia

D. Sestavení akčních plánů

A. KLASIFIKACE MATERIÁLŮA. KLASIFIKACE MATERIÁLŮ

PROVÁDÍ SE PODLE :

• Významu

• Zásobovacího rizika

VÝZNAMEM MATERIÁLŮ(SUROVIN,DÍLŮ) SE ROZUMÍ:

• JEHO PODÍL NA CELKOVÝCH POŘIZOVACÍCH NÁKLADECH (NA HODNOTOVÉ STRUKTUŘE SPOTŘEBY).

ZÁSOBOVACÍ RIZIKO – SE VYJADŘUJE

PROSTŘEDNICTVÍM DOSTUPNOSTI:

• POŘIZOVANÝCH DRUHŮ POLOŽEK MATERIÁLŮ

• POČTU NAKUPUJÍCÍCH(KONKURENTŮ PŘI NÁKUPU) A JEJICH TRŽNÍ SÍLY

• MOŽNOSTI VLASTNÍ VÝROBY JAKO ALTERNATIVA K DODÁVKÁM

• RIZIK SKLADOVÁNÍ

• SUBSTITUČNÍ MOŽNOSTI

SKUPINY KLASIFIKACE MATERIÁLŮSKUPINY KLASIFIKACE MATERIÁLŮ

1. STRATEGICKÝ MATERIÁL –s rozhodujícím podílem na pořizovacích nákladech resp.spotřebě a s velkým zásobovacím rizikem. Při jeho opatřování je nutné:

• Orientovat se na dlouhodobé smluvní vztahy s prověřenými dodavateli.

• Pečlivě sledovat jeho ceny, podmínky, ceny dopravy

• Plánovat potřebu

• Provádět vícehladinovou kontrolu zásob s pevnými termíny objednávek

2.PROBLÉMOVÝ MATERIÁL – většinou se jedná o nedostatkový materiál(ÚZKOPROFILOVÉ POLOŽKY)

Z důvodu např.:

• malý počet výrobců

• slabý vliv na konečný výsledek

• velké zásobovací riziko apod.

• Předpokládá to:

• Kontrolovat dodavatele

• Kontrolovat zásoby, cenu

• Plánovat potřebu

3.SUBSTITUČNÍ DRUHY MATERIÁLŮ – u

tohoto materiálů je nutné se soustředit na:

• Plné využití nákupních kapacit

• Výběr vhodných dodavatelů

• Substituční možnosti

• Smluvní nákupy na místních trzích

4.BEZPROBLÉMOVÉ DRUHY MATERIÁLŮ –

mají nízký vliv na konečný výsledek(výrobek) a

nízké zásobovací riziko.

U tohoto materiálů je nutné:

• Optimalizovat zásoby.

• Využívat standardizace výrobků.

• Plánovat potřebu.

B. ANALÝZA TRHU NÁKUPUB. ANALÝZA TRHU NÁKUPU

POROVNÁVÁ SE VYJEDNÁVACÍ SÍLA:

• NA STRANĚ PODNIKU • NA STRANĚ DODAVATELE.

• HODNOTÍ SE:

1. Vztah velikosti trhu v poměru ke kapacitám dodavatele.

2. Růst nabídky proti růstu poptávky.

3. Využívání kapacit.

4. Konkurenční situace u dodavatelů a vlastního podniku

5. Ziskové,cenové a nákladové poměry

6. Vstupní bariéry na straně dodavatele

7. Atraktivnost předmětu nákupu

8. Zajímavý objem dodávek

9. Stanovené podmínky a kritéria

10. Počet a kvalita poptávaných dodavatelů

MATICE NÁKUPNÍHO PORTFOLIAMATICE NÁKUPNÍHO PORTFOLIA

POUŽÍVÁ SE U STRATEGICKÉHO MATERIÁLU NA ZÁKLADĚ:

Síly vlastní poptávky

Síly dodavatele

JE MOŽNO VYVINOUT URČITÉ STRATEGIE A TO:

1. Aktivní vystupování – na trhu nákupu u těch

materiálů, kde podnik zaujímá na trhu silné

postavení vůči slabšímu dodavateli

2. Alternativní vyhledávání(diversifikace) -tj.

jestli na trhu má podnik podřadné postavení

a dodavatel má silnou pozici

3. Rozvažování – strategie středu, používá se u

materiálů bez větších zásobovacích rizik a

vyšší ekonomické efektivnosti

Matice nákupního portfolia

D.SESTAVENÍ AKČNÍCH PLÁNŮD.SESTAVENÍ AKČNÍCH PLÁNŮ

V tomto kroku se sestavují plány k realizaci zvolené zásobovací strategie.

ŘÍZENÍ ZÁSOBOVACÍHO ŘÍZENÍ ZÁSOBOVACÍHO SYSTÉMUSYSTÉMU

Na řízení zásobovacího systému má dále vliv: Charakter součástek(dílů,materiálů) Charakter polotovarů Charakter agregátu

Při klasifikaci těchto komponentů se využívá: Metody ABC Metody YXZ

ABC ANALÝZAABC ANALÝZA

ABC analýza – je základem pro jednoznačné kvantifikování hodnotových kritérií jako jsou např.

• Hodnota zásob – za určité období

• Hodnota potřeb – za určité období

Zjišťuje se poměr mezi množstvím a hodnotou

jednotlivých druhů sortimentu, který odráží

relativní významnost určitého druhu materiálů

Analýza ABC probíhá při členění materiálů podle

hodnoty roční spotřeby ve třech způsobech:

• Zjištění hodnoty roční spotřeby pro každou

materiálovou položku

• Výpočet procentního podílů jednotlivých

materiálových položek na celkové spotřebě a

kumulace procentních hodnot

• Zjištění procentního podílu množství každé materiálové položky na celkovém počtu položek

• Definování mezitřídních intervalů

ANALÝZA XYZANALÝZA XYZ

Analýza XYZ – umožňuje přiřazovat k jednotlivým materiálům statistické váhy podle jejich spotřební struktury.

Symboly mají tento význam:

X – konstantní spotřeba při pouhých příležitostných výkyvech. Vysoká predikční schopnost

Y – spotřeba se silnějšími výkyvy. Střední predikční schopnost.

Z – zcela nepravidelná spotřeba.Nízká predikční schopnost

Typ zásobování v závislosti na charakteristikách Typ zásobování v závislosti na charakteristikách součástisoučásti

Nízké

Vysoké

A B C

Na základě bonity a rovněž spotřeby a objemu existujícího spektra součásti pouze 1%součástkových položek se hodí pro dodávky s hodinovou přesností a 10% součásti prododávky s denní přesností. Zbývajících 89% sou částkových položek se u dodavatelůodvolává týdně nebo sporadicky.

DALŠÍ KRITÉRIA ČLENĚNÍDALŠÍ KRITÉRIA ČLENĚNÍ

Pro synchronní zásobování výroby je nutné využívat

i další kritéria jako např.

• Reprodukční časy

• Životnost a stárnutí součásti

• Četnost technologických změn

• Minimální pojistné zásoby apod.

Zde je možné vyčlenění kombinace skupin a to:

AX, BX, CY ,které jsou vhodné pro tuto výrobu

MODEL SYNCHRONNÍHO MODEL SYNCHRONNÍHO ZÁSOBOVÁNÍ S VÝROBOUZÁSOBOVÁNÍ S VÝROBOU

Princip synchronního zásobování s výrobou je založen na uzavírání dodacích smluv:• Platné na delší časové období

• Závazek dodávat požadovaný materiál přímo do výroby ve stanovených lhůtách

• Dodávky jsou určovány potřebami výroby.

Má své omezení v případě:

• Velkých prostorových vzdálenosti

• Mnohotvárnost typů a součásti

• Výrobní struktura dodavatele není vhodná pro systém JIT

Právní aspekty synchronního Právní aspekty synchronního zásobování výrobyzásobování výroby

Předmětem smlouvy jsou:

• Dodávky v přesných časových lhůtách

• Přesné objednávkové množství do výroby

• Zabezpečení jakostních dodávek

V rámci těchto smluv je nutné vymezit:

• Specifikace materiálů a zajištění jakosti

• Zapojení výchozích dodavatelů a výchozích materiálů

• Formy a nástroje

ZÁKLADNÍ MODELY DODÁVEKZÁKLADNÍ MODELY DODÁVEK

EXISTUJÍ 3 ZÁKLADNÍ MODELY:

• PŘÍMÉ ODVOLÁVKY

• UMÍSTĚNÍ DODAVATELŮ V BLÍZKOSTI

ODBĚRATELE

• SPOLEČNÉ ŘÍZENÍ ZÁSOB

1.PŘÍMÉ ODVOLÁVKY1.PŘÍMÉ ODVOLÁVKY

Zadávání materiálových požadavků na dodavatele nastává tehdy :

Odběratel má skutečné objednávky od zákazníků

Existují konkrétní výrobní a montážní příkazy

Těmto přímým nebo dodacím odvolávkám odpovídají 3 plánovací roviny:

RÁMCOVÁ DOHODARÁMCOVÁ DOHODA

RÁMCOVÁ DOHODA- platnost 12 měsíců.

Obsahuje:

• Vymezení předpokládaných kapacit a potřeb podle sortimentních skupin na čtvrtletní bázi.

• Vymezují se zde rovněž pevné požadavky na jakost

• U aktualizace dat probíhá asi po třech měsících určitá úprava

• Tato dohoda dává dodavateli volné pole pro pořízení materiálů které sami potřebují.

RÁMCOVÁ SMLOUVARÁMCOVÁ SMLOUVA

RÁMCOVÁ SMLOUVA

uzavírá se na časové období 3 měsíců

při měsíční aktualizaci

PŘÍMÁ ODVOLÁVKAPŘÍMÁ ODVOLÁVKA

PŘÍMÁ ODVOLÁVKA - poslední plánovací

rovina, kde se odvolává na množství

naplánované v rámcové smlouvě.

Jsou zde uvedeny rovněž dodací lhůty a místo

dodání.

2. 2. UMÍSTĚNÍ DODAVATELŮ V UMÍSTĚNÍ DODAVATELŮ V PROVOZNÍ BLÍZKOSTI ODBĚRATELŮPROVOZNÍ BLÍZKOSTI ODBĚRATELŮ

Předpoklady:

• Při dodávání bude zajištěna neomezená spolehlivost

• Dlouhodobé konkurenceschopné ceny

• Rozsáhlá mnohotvárnost variant a vysoké

prostorové náročnosti u dodávek

MATERIÁLOVÝ TOKMATERIÁLOVÝ TOK

Materiálový tok – používaná jednotná dopravní a zásobovací technika.

Procesy přejímky zboží, kontroly zboží nevedou k žádným časovým zpožděním v pořadí dodávek

INFORMAČNÍ TOKINFORMAČNÍ TOK Informační tok – adaptace všech dokumentů na

jednotný systém(dodací list, faktura, kontrolní list apod.).– Měsíčně odběratel vystavuje dodací

odvolávku, která obsahuje požadované množství spotřeby na devět následujících měsíců.

To slouží dodavateli k zajištění potřeby surovin a součásti

VÝHODY TOHOTO PŘÍSTUPUVÝHODY TOHOTO PŘÍSTUPU

Pro dodavatele:• Zjednodušení řízení výroby

• Odpadnutí řízení expedice a procesů odsouhlasení, týkajících se dodacích lhůt a množství přijímané v závodě

• Minimální předzásobení u surovin a součásti

• Žádné skladování hotových výrobků

• Redukce správních nákladů

VÝHODY PRO ODBĚRATELEVÝHODY PRO ODBĚRATELE

Pro odběratele:

• Zjednodušení dispozičního systému MTZ• Snížení skladovacích nákladů

• Zvýšení pružnosti

• Redukování správních nákladů

3.SPOLEČNÉ ŘÍZENÍ ZÁSOB3.SPOLEČNÉ ŘÍZENÍ ZÁSOB

Existují tzv. „Modely spedičních skladů“ kde mezi odběratelem

a dodavatelem uzavírá rámcová dohoda jenž obsahuje

obvyklé informace.

Dodávky dodavatele probíhají:

• do spedičního skladu

• na bázi odvolávek avizovaných odběrateli – odesílaných

přímo dodavateli

Speditér dodává materiál v systému JIT