poder y politica final

Universidad Autnoma De Yucatn Facultad de Ingeniera Qumica

Comportamiento organizacional

Poder y PolticaIntegrantes:

Alejandra Susana Cabaas Sandoval Mnica Susana Campos Covarrubias Adriana Isabel Chable Cortez Jos ngel Chi Prudencio Walter Estrella Herrera Mario Jess Hernndez Medina

15 de marzo de 2011

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Contenido1. Definicin de poder ..................................................................................................................... 3 1.1. 1.2. Comparacin de liderazgo y poder ..................................................................................... 3 Categoras de poder ............................................................................................................ 3 Poder formal................................................................................................................ 4 Poder personal ............................................................................................................ 4 Cules bases del poder son ms eficaces? ................................................................ 5

1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.3.

Dependencia: La clave del poder ........................................................................................ 5 Qu crea la dependencia? ......................................................................................... 6

1.3.1. 1.4. 2.

Tcticas de poder ................................................................................................................ 6

Definicin de poltica................................................................................................................... 8 2.1. 2.2. 2.3. Factores del comportamiento poltico ................................................................................ 8 Poltica organizacional....................................................................................................... 10 Manejo de la impresin (o de las apariencias).................................................................. 10 Comportamientos defensivos ................................................................................... 11 Evasin de accin ...................................................................................................... 11 Evasin de responsabilidad ....................................................................................... 12 Evasin de cambio ..................................................................................................... 12

2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8.

Los efectos del comportamiento defensivo ...................................................................... 13 Teoras del comportamiento poltico ................................................................................ 13 Relacin de la tica con la poltica .................................................................................... 14 La tica del comportamiento poltico ............................................................................... 14 tica del comportamiento poltico en la organizacin...................................................... 15

Bibliografa ........................................................................................................................................ 16


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1. Definicin de poderEl poder es la capacidad que tiene A de influir en la conducta de B de forma tal que B acta en concordancia con los deseos de A. Se puede tener poder y no usarlo. Por tanto, es una capacidad o potencial. Uno puede tener poder y no ejercerlo. Probablemente el aspecto ms importante del poder sea que establece una relacin de dependencia. Cuanto ms dependa B de A, mayor ser el poder de A en la relacin. La dependencia se basa en las alternativas que B percibe y en la importancia que ste le concede a aquellas alternativas que controla A. Una persona tiene poder sobre uno slo si controla algo que uno quiere (Robbins, 2004). Un ejemplo de poder actual, es el que ejercen las redes sociales hacia la poblacin joven. Como en el caso de Egipto y Tnez, donde las redes sociales, demostraron el poder de convencimiento entre la poblacin joven, dando paso a manifestaciones. Los ciudadanos utilizan twitter y Facebook para convocar sus protestas, organizar las marchas y mandar mensajes a los distintos regmenes. Y esto es porque los ciudadanos comparten un espacio virtual de libertad que no est regulado por el gobierno, ni tampoco controlado por los magnates de los medios de comunicacin. De acuerdo con Rodrigo Sandoval, esto permite un mayor flujo de datos y de informacin entre los ciudadanos, los cuales aumentan el poder de informacin, la conciencia y por lo tanto el cambio de actitudes polticas.

1.1.

Comparacin de liderazgo y poder

Los lderes usan el poder como medio para alcanzar las metas de los grupos. Los lderes logran metas y el poder es una forma de facilitar su consecucin.Cuadro 1. Comportamiento de poder y liderazgo

Poder Liderazgo No requiere compatibilidad de Congruencia entre las metas del metas. lder y las de las personas lideradas. Solo necesita dependencia. Influencia descendente sobre los Influencia lateral y ascendente. subordinados. investigacin sobre tcticas para Investigacin sobre el grado de obtener la dependencia. apoyo y las decisiones compartidas del lder hacia los subordinados.

1.2.

Categoras de poder

Las bases o fuentes de poder se dividen en formal y personal, que a su vez se dividen en categoras ms especficas.


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1.2.1. Poder formal Se basa en la posicin que tiene un individuo en una organizacin. Proviene de la capacidad de obligar o recompensar, o de la autoridad formal. Poder coercitivo. El poder coercitivo depende del miedo. Una persona reacciona a este poder por miedo a los resultados negativos que pueden ocurrir si falla en su cumplimiento. Se basa en la aplicacin, o amenaza de aplicacin, de sanciones fsicas como infligir dolor, generacin de frustracin a travs de la restriccin de movimientos, o el control por la fuerza de necesidades fisiolgicas o de seguridad. A nivel organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B si A lo puede despedir, suspender o bajar de categora, con la suposicin de que B valora su trabajo. De manera similar, si A puede asignar a B actividades de trabajo que ste encuentra desagradables o lo trata en una forma que a B el parece embarazosa, A tiene poder coercitivo sobre B. El poder coercitivo tambin surge de la posesin de informacin clave. En una organizacin, los individuos que tienen datos o conocimientos que otros necesitan hacen a stos dependientes de ellos. Poder de recompensa. Es lo opuesto al poder coercitivo. Las personas cumplen los deseos o instrucciones de otro porque hacerlo les produce beneficios; entonces, alguien que distribuye premios que otros consideran valiosos tendr poder sobre ellos. Estas recompensas pueden ser financieras como controlar el nivel salarial, aumentos y bonos; o no financieros- inclusive los reconocimientos, ascensos, asignacin de trabajo interesante, colegas amistosos y turnos de trabajo preferentes o territorios de venta codiciados. El poder coercitivo y el de recompensa con contrapartes uno del otro. Si puede retirar algo que otro valora positivamente o infringirle un valor negativo, usted tiene poder coercitivo sobre esa persona. Poder legtimo. En los grupos formales y organizaciones, es probable que el acceso ms frecuente a una ms de las bases de poder sea la posicin que tiene alguien en la estructura. Esto se llama poder legtimo. Representa la autoridad formal para controlar y usar los recursos organizacionales. Las posiciones de autoridad incluyen el poder coercitivo y el de recompensa. Sin embargo, el poder legtimo es ms amplio que los otros dos. En especfico, incluye que los miembros de una organizacin acepten la autoridad de un puesto. 1.2.2. Poder personal No se tiene que tener un puesto formal para tener poder. El poder personal es el que viene de las caractersticas nicas de un individuo. Poder del experto. Es la influencia ejercida como resultado de la experiencia, aptitudes o conocimientos especiales. La experiencia se ha vuelto una de las fuentes ms poderosas de influencia a medida que el mundo se ha orientado ms hacia la tecnologa.


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Conforme los trabajos se hacen ms especializados, nos hacemos ms dependientes de los expertos para alcanzar nuestras metas. Poder referente. Se basa en la identificacin con una persona que tiene recursos o caractersticas personales deseables. Si usted me simpatiza, lo respeto y lo admiro, entonces usted puede ejercer poder sobre m porque quiero agradarle. El poder referente se desarrolla por la admiracin de otro y el deseo de ser como esa persona. Por eso se usan celebridades en las campaas publicitarias de productos. Una de las formas en que los individuos adquieren poder referente es mediante el carisma. Ciertas personas tiene poder referente, porque si bien no tienen puestos de liderazgo son capaces de influir en otros debido a su dinamismo carismtico, simpata, y efectos emocionales que tienen sobre otros. 1.2.3. Cules bases del poder son ms eficaces? Las investigaciones sugieren con mucha claridad que las fuentes personales del poder son las ms eficaces. El poder del experto y referente se relacionan positivamente con la satisfaccin de los empleados con los supervisores, su compromiso organizacional y desempeo, mientras que el poder de recompensa y el legtimo no parecen relacionarse con estos resultados. Adems, una fuente del poder formal -el coercitivo- en realidad es contraproducente en cuanto a que se relaciona negativamente con la satisfaccin y el compromiso de los empleados (Robbins, S. P. et al., 2009).

1.3.

Dependencia: La clave del poder

El aspecto ms importante que caracteriza el poder es la existencia de la dependencia: Cuanto ms dependa B de A, mayor poder tendr A sobre B. Si usted posee y controla algo que otros necesitan, los hace dependientes de usted y por ende tiene poder sobre ellos. Mientras Europa no extendiera sus conquistas al resto del mundo, el resto del mundo fabricar, con ayuda a veces y casi siempre sin ella, sus propias cadenas. Porque la ilustracin, el republicanismo, la separacin de iglesia y Estado, los derechos del individuo, la ciencia en fin, no son occidentales ni orientales ni meridionales ni del septentrin, sino la suma y la sntesis ms refinada de toda la experiencia humana que conocemos. Su posesin es la clave del poder (Gmez Gutirrez, 2007).


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1.3.1. Qu crea la dependencia? Se genera cuando un recurso tiene las siguientes cualidades: es importante, escaso e insustituible. Importancia: Para generar una dependencia, el recurso que se controla debe de considerarse importante. En los grupos organizacionales, los recursos importantes son aquellos que tengan el enfoque principal de la misma organizacin. En empresas con ndole tecnolgica, los ingenieros son los recursos ms importantes, y de ellos se tiene la dependencia de su innovacin y creacin de nuevas ideas. En empresas de comercializacin, lo que ms apunta en sus ventas es la forma de venderlos, publicidad y marketing. Escaso: Si un recurso es abundante, este no genera dependencia ni poder. A nivel magistral, la sociedad actual depende del petrleo de una forma esencial, no podra continuar la vida como la conocemos sin este recurso que es escaso y no renovable. Aterrizando el concepto de escasez en las organizaciones, tenemos un elemento muy importante: LA INFORMACIN. Desde tiempos inmemoriales, tener la informacin justa en el momento oportuno ha significado poder y solamente las personas o grupos de personas (nobles, iglesia y ms adelante, empresarios, gobiernos) que se podan permitir financiar ese intercambio de informacin disfrutaron de ese privilegio (Saint-Paul). Kotter tambin reconoce la informacin como dependencia y una importante fuente de poder, pero la analiza con otro enfoque. Plantea que una de las caractersticas de un manager tpico es que depende de otras personas para un desempeo efectivo de su trabajo. Considera que la dependencia es un componente inherente al trabajo gerencial por dos factores de la vida organizacional: la divisin y especializacin del trabajo (informacin de los subordinados), y el carcter limitado de los recursos. Recurso insustituible: Cuanto menos haya del recurso, ms poder desprender de controlarlo. Cuando un empleado se vuelve indispensable empieza a generar un poder sobre sus superiores. Esto se ve claramente cuando este empleado presenta su renuncia, y el jefe inmediato busca la persuasin por cualquier medio.

1.4.

Tcticas de poder

Se refiere a las formas en que los individuos traducen las bases de poder en acciones especficas para alcanzarlo. Kipnis, Schmidt, Swaffin-Smith y Wilkinson realizaron un estudio en una poblacin de 750 individuos, y de los resultados obtenidos se identificaron siete dimensiones tcticas o estratgicas: Razn: El uso de cifras, datos e informacin para presentar las ideas de manera lgica o racional y que influyan en la percepcin de los escuchas.


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Amistad: El uso de halagos, ser humilde y amigable antes de pedir algo. Lo que se llama ganarse a las personas con un saludo. Coalicin: Obtener el apoyo de otras personas en la organizacin para respaldar la solicitud. Negociacin: Concertar acuerdos mediante el intercambio de beneficios mutuos o favores. Asertividad: Seguir un mtodo directo y firme como exigir obediencia, repetir recordatorios, ordenar a los individuos que hagan lo que se les pide y sealar que las reglas son obligatorias.

Autoridad mayor: Obtener el apoyo de niveles superiores de la organizacin para respaldar las solicitudes. Sanciones: Aplicar los castigos y recompensas de la organizacin, como detener o prometer un aumento de salario, amenazar con dar una evaluacin no satisfactoria del trabajo o cancelar un ascenso.

De estos resultados, se encuentra que la razn es una de las tcticas que se trata de emplear con mayor frecuencia, ya sea para niveles superiores o inferiores en una administracin vertical. En la Error! Reference source not found. se muestra la frecuencia del uso de las tcticas antes mencionadas.Cuadro 2. Uso de las tcticas de poder: de la ms a la menos popular.

Ms popular

Cuando los gerentes influyen en sus superiores Razn Coalicin Amistad Negociacin Asertividad Autoridad superior

Menos popular

Cuando los gerentes influyen en sus subordinados Razn Asertividad Amistad Coalicin Negociacin Autoridad superior Sanciones

Muchos gerentes siguen el siguiente patrn: pedir los resultados a un subordinado, recordar con mpetu la entrega de resultados, exigir la entrega de resultados y por ltimo, aplicar sanciones si ests no se obtienen. El poder relativo del gerente repercute de dos formas en la eleccin de tcticas. Primero, los gerentes que controlan recursos que otros valoran o que ocupan posiciones que los dems consideran dominantes tienen una mayor variedad de tcticas que quienes


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cuentan con menos poder. Segundo, los gerentes con poder recurren a la asertividad ms a menudo que aquellos que tienen menos poder. Por ltimo, los resultados de muchas pruebas indican que personas de diferentes pases usan tcticas de poder distintas, basndose en su cultura y organizacin de cada uno. Los japoneses se encuentran en un marco muy rgido de superioridad vertical, dando una mayor eficacia a la tctica de sanciones (Robbins, 2004).

2. Definicin de polticaCuando las personas se renen en grupos, se ejerce poder. Cuando los empleados de las organizaciones materializan su poder en actos, decimos que hacen poltica. Quienes poseen dotes polticas tiene la capacidad de sacarle provecho a sus bases de poder. La conducta poltica en las organizaciones se define como las actividades que no se requieren como parte de la funcin formal en la organizacin pero que ejercen una influencia, o pretenden ejercerla, en la distribucin de ventajas y desventajas en la empresa. Esta definicin bsicamente est enfocada a en el uso del poder para influir en la toma de decisiones de la organizacin. La conducta poltica se relaciona con el aspecto de su legitimidad o ilegitimidad. La conducta poltica legtima es la poltica normal de todos los das: quejarse con su supervisor, saltarse la cadena de mando, formar coaliciones y trabar contactos fuera de la organizacin a travs de las actividades profesionales de uno. Por otro lado, la conducta poltica ilegtima infringe las reglas del juego, como: actos de sabotaje, difundir informacin confidencial o falsa y protestas simblicas como usar ropa extravagante o llevar botones con leyendas de protesta, o que grupos de empleados llamen simultneamente para reportarse enfermos. La mayora de las actividades polticas de las organizaciones son legtimas, pues, las otras plantean un riesgo real de dejar de formar parte de la organizacin o de castigos severos en contra de quienes las practican.

2.1.

Factores del comportamiento poltico

Las organizaciones estn compuestas por grupos e individuos con diferentes valores, metas e intereses, lo que abre la posibilidad de que surjan conflictos por otros recursos. Los presupuestos de los departamentos, la asignacin de espacios, las responsabilidades de los proyectos y los ajustes salariales con ejemplos de recursos sobre cuya distribucin los integrantes de las organizaciones difieren. Por tal motivo no todos los grupos u organizaciones son igualmente polticos, identificndose varios factores que alientan la conducta poltica. Algunas son caractersticas individuales, derivadas de las cualidades nicas de los empleados de la organizacin; otras son el resultado del ambiente interno o cultural de la empresa (ver Figura 1).


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Factores individuales.- Rasgos de personalidad, necesidades y otros factores que es probable que se relacionen con el comportamiento poltico. Encontrando que los empleados cuyos rasgos son de monitoreo de s mismos, locus de control interno y alta necesidad de poder, es ms probable que se entreguen a un comportamiento poltico. Factores organizacionales.- La actividad poltica es ms una funcin de las caractersticas de la organizacin que de las variables individuales, porque muchas organizaciones tienen numerosos empleados con las caractersticas individuales anotadas y, sin embargo, la medida de comportamiento poltico vara notablemente (Robbins, 2004).

Factores individuales Monitoreo de uno mismo Locus de control interno Correspondencia con la personalidad Inversin organizacional Alternativas de trabajo percibidas Esperanzas de xito Factores organizacionales Reasignacin de recursos Oportunidad de ascender Desconfianza Ambigedad de funciones Sistema confuso de evaluacin del desempeo Prcticas de recompensa de suma cero Toma de decisiones democrtica Presiones por el desempeo Directores egoistas Conducta poltica Escasa --> Intensa

Resultados favorables Recompensas Alejamiento de los castigos

Figura 1. Factores que influyen en la conducta poltica.

Aunque a nivel individual se produce mucha maniobra poltica, la accin grupal o colectiva puede tambin tomar parte en la misma. La figura 2 representa tres niveles diferentes de accin poltica: el nivel individual, el nivel de coalicin y el nivel de red. Cada nivel tiene sus caractersticas distintivas. Individualmente, cada persona se esfuerza por satisfacer sus propios intereses. Una coalicin es un grupo informal unido para la resolucin activa de un problema concreto. Cuando se resuelve el problema objetivo la coalicin se deshace. Los expertos sealan que las coaliciones polticas tienen lmites borrosos, lo que significa que la pertenencia a la misma es fluida, de estructura flexible y de duracin limitada.


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Un tercer nivel de accin poltica involucra redes. stas son asociaciones poco compactas de individuos que buscan apoyo social para sus intereses generales. En trminos de poltica, las redes estn orientadas a las personas, mientras que las coaliciones estn orientadas a problemas. Las redes tienen agendas ms amplias y plazos ms largos que las coaliciones (Kreitner & Kinichi, 1997).

Nivel de red

Busqueda cooperativa de intereses propios generales Bsqueda cooperativa de intereses grupales en problemas especficos Bsqueda individual de intereses propios generales

Nivel de coalicin

Nivel individual

Figura 2. Niveles de accin poltica en las organizaciones.

2.2.

Poltica organizacional

La poltica organizacional es el proceso por el cual las personas: Representan diferentes intereses, agendas y perspectivas Compiten, crean conflicto y/o colaboran para: o Interpretar y evaluar informacin y as poder tomar decisiones o Ubicar o reclamar recursos y recompensas o Estructurar o reestructurar la organizacin

2.3.

Manejo de la impresin (o de las apariencias)

Al proceso por el cual los individuos tratan de controlar la impresin que otros se forman de ellos se le llama manejo de la impresin (MI). Las personas con poco autocontrol tienden a presentar imgenes de s mismas que son consistentes con sus personalidades, independientemente de las consecuencias benficas o desmerecedoras. En contraste, los altos autocontroladores son buenos para interpretar las situaciones, y para moldear su apariencia y comportamiento para ajustarse a cada situacin.


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Por ejemplo, las disculpas y la aclamacin pueden ofrecerse con sinceridad. Pero una falsa representacin puede tener un alto costo. Si la imagen que se pretende es falsa, uno puede resultar desacreditado. De manera que el manejo de impresiones debe tener cuidado para no ser percibido como insincero o manipulador. Slo se han llevado a cabo un nmero limitado de estudios para comprobar la eficacia de las tcnicas de MI, y se han limitado esencialmente a determinar si est relacionado con el xito que se tiene en la entrevista para conseguir un trabajo. Esta es un rea de estudio especialmente necesaria, porque es evidente que los solicitantes tratan de proyectar imgenes positivas de ellos mismos, y hay medidas relativamente objetivas de los resultados (evaluaciones por escrito y la recomendacin de contratarlos o no). 2.3.1. Comportamientos defensivos La poltica organizacional incluye la proteccin del inters propio as como los ascensos. Los individuos frecuentemente desarrollan comportamientos defensivos reactivos y protectores para evitar la accin, culpa o cambio. Los comportamientos defensivos estn definidos como Comportamientos reactivos y protectores para evitar la accin, culpa o cambio. 2.3.2. Evasin de accin En ocasiones, la mejor estrategia poltica es evitar la accin. Esto es, la mejor accin es ninguna accin! Sin embargo, las expectativas del papel que se desempea suelen establecer que uno por lo menos d la impresin de estar haciendo algo. A continuacin presentamos seis formas populares para evitar la accin: 1. Sobreacatamiento. La persona interpreta estrictamente su responsabilidad al decir cosas como: Las reglas claramente indican... o sta es la forma como lo hemos hecho siempre. Una adhesin estricta a las reglas, polticas y precedentes evita la necesidad de considerar los matices de un caso especfico. 2. No cargar con el muerto. Se transfiere la responsabilidad de la ejecucin de una tarea o de una decisin a otra persona. 3. Hacerse el mudo. sta es una forma estratgica de parecer indefenso. La persona evita una tarea indeseada al alegar falsamente ignorancia o incapacidad. 4. Des personalizacin. Uno trata a las otras personas como objetos o nmeros, distancindose de los problemas y evitando tener que considerar la idiosincrasia de personas especficas o el impacto que los eventos tengan sobre ellos. Los mdicos en los hospitales con frecuencia se refieren a sus pacientes por el nmero de habitacin o enfermedad, a fin de evitar involucrarse anmica y personalmente con ellos. 5. Alargamiento y alisamiento. El alargamiento se refiere a la prolongacin de una tarea de manera que uno parece estar ocupado, por ejemplo, el empleado convierte una tarea de dos semanas en un trabajo de cuatro meses. El alisamiento se refiere al ocultamiento de fluctuaciones en el esfuerzo o la produccin. Estas dos prcticas estn diseadas para lograr que uno parezca estar continuamente ocupado y productivo. Comportamiento organizacional Equipo 2

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6. Dar largas. Esta tctica, donde uno arrastra los pies, requiere que uno aparente en pblico como que da ms o menos apoyo, mientras que en lo privado hace poco o nada. 2.3.3. Evasin de responsabilidad Qu puede uno hacer para evitar la culpa de resultados negativos reales o anticipados? Uno puede intentar una de las siguientes seis tcticas: 1. Amortiguamiento. sta es una forma amable para referirse a que uno se cuida las espaldas. Describe la prctica de documentar rigurosamente la actividad para proyectar una imagen de competencia y escrupulosidad. No puedo proporcionar esa informacin a menos que reciba una solicitud formal por escrito de parte de usted, es un ejemplo de esto. 2. Jugar a lo seguro. Esto abarca tcticas diseadas para evadir situaciones que pueden reflejarse de manera desfavorable sobre usted. Incluye aceptar slo proyectos con una alta probabilidad de xito, hacer que los superiores aprueben decisiones arriesgadas, expresar algunas reservas cuando emite sus puntos de vista y tomar una posicin neutral en los conflictos. 3. Justificacin. Esta tctica incluye el desarrollo de explicaciones que reducen su responsabilidad por un resultado negativo y/o disculparse para mostrar remordimiento. 4. Chivo expiatorio. ste es el esfuerzo clsico de echar la culpa de un resultado negativo a factores externos que no son totalmente los culpables. Hubiera tenido el documento a tiempo, pero se descompuso mi computadora y perd todo el da anterior a la fecha lmite. 5. Mala representacin. Esta tctica involucra la manipulacin de informacin mediante la distorsin, embellecimiento, engao, presentacin selectiva y confusin. 6. Escalamiento del compromiso. Una forma de defender una decisin errnea desde el principio y un curso de accin que est fracasando, es escalar el apoyo a la decisin. Al aumentar todava ms el compromiso de recursos con un curso de accin previo, uno indica que la decisin anterior no estaba equivocada. Cuando se tira buen dinero detrs del malo, uno demuestra confianza en las acciones pasadas y consistencia en el curso del tiempo. 2.3.4. Evasin de cambio Por ltimo, existen dos formas de defensa que la gente utiliza con frecuencia al sentirse amenazada personalmente por el cambio: 1. Resistencia al cambio. Es un nombre global para una diversidad de comportamientos, e incluye algunas formas de sobreacatamiento, de dar largas, de jugar a lo seguro y de mala representacin. 2. Proteccin del campo. sta es la defensa del territorio personal de la invasin por otras personas.


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Como coment un ejecutivo de compras: Dgale a la gente de produccin que es nuestro trabajo hablar con los vendedores, no de ellos.

2.4.

Los efectos del comportamiento defensivo

A corto plazo, el uso extenso de acciones defensivas puede promover el inters personal de un individuo. Pero a la larga, con ms frecuencia se convierten en una carga. Esto se debe al hecho de que el comportamiento defensivo frecuentemente se vuelve crnico o hasta patolgico con el paso del tiempo. Las personas que constantemente confan en la defensa encuentran que, con el tiempo, es la nica forma en la que saben cmo conducirse. En ese momento pierden la confianza y el apoyo de sus compaeros, de sus jefes, de los subordinados y de los clientes. Sin embargo, utilizado con moderacin el comportamiento defensivo puede ser un dispositivo eficaz para sobrevivir y florecer en una organizacin, porque es frecuente que la administracin lo estimule deliberadamente o sin darse cuenta. En trminos de la organizacin, el comportamiento defensivo tiende a reducir la eficacia. En el corto plazo, el comportamiento defensivo retrasa las decisiones, incrementa las tensiones interpersonales e intergrupales, reduce el asumir riesgos, hace que las atribuciones y evaluaciones dejen de ser confiables y limita los esfuerzos de cambio. A largo plazo, el comportamiento defensivo conduce a la rigidez y al estancamiento organizacional, al distanciamiento de la organizacin de su medio ambiente, se genera una cultura organizacional altamente politizada, y reduce la moral de los empleados.

2.5.

Teoras del comportamiento poltico

Karl Deutsch y Theodor Adorno analizaron estudios realizados en universidades de Estados Unidos y clasificaron el comportamiento poltico, es decir, lograron encontrar el por qu de los comportamientos polticos, concluyendo que todos estos se obtienen a partir de una influencia. A continuacin, la figura 4 explica los tres tipos de influencia (Daz & Chuaqui, 2000):


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Largo plazo Se refiere a la influencia que adoptan las personas hacia un comportamiento politico debido a, en primera instancia, la familia; en segundo termino a los profesores; y en tercer lugar a los amigos y la pareja del individuo. Corto plazo A diferencia de las influencias a largo plazo, este comportamiento ocurre por pequeos periodos debido al convencimiento realizado por algn medio de comunicacin. En medios sociales Se refiere a la influencia que resulta o, mas bien, adopta el inviduo por medio del grupo social al que pertenece. Por ejemplo: un grupo de extrajenros con derecho a votar decide hacerlo por el mismo candidato, ya que creen que sern beneficiados por este individuo. Esta decisin la toman incluso personas que planean elegir a un canditado diferente que, sin embargo, por el hecho de sentir algn beneficio para con su grupo social decide cambiar de opinion.Figura 3. Influencias que rigen el comportamiento poltico

2.6.

Relacin de la tica con la poltica

La poltica tiene un carcter integrador, tiene la capacidad de penetrar en todas las reas de la actividad humana y decidir los destinos de las mismas. Tiene la facultad de decidir qu posicin asumir frente a los problemas que se presentan en las diferentes reas de la vida social y por lo tanto determinar en los resultados y consecuencias. En la poltica todos participan, an con nuestra omisin silencio; la poltica es tambin algo cotidiano que tiene mucho que ver con nuestro comportamiento como individuo y como parte de un grupo, organizacin e institucin dentro de la estructura de la sociedad para participar en decisiones. En la actualidad somos cada vez ms los que debemos pasar del universo poblacional a la sociedad civil, ya la poltica no puede seguir siendo privilegio de las lites ricas que, sin contar con nadie ms, trazan las lneas y deciden las vidas de todos. Entonces la poltica s tiene mucha relacin con la tica y viceversa, ya que las decisiones que tomen los representantes de la sociedad, afectan directamente a sta misma sociedad. Por lo que es importante definir los intereses personales y los individuales para asegurar la tica en las acciones polticas.

2.7.

La tica del comportamiento poltico

Los comportamientos polticos se traducen en acciones polticas las cuales est orientada a un fin poltico y utiliza los medios polticos para alcanzarlos. Pero para actuar bien es necesario conocer los diferentes componentes de la estructura poltica y el funcionamiento de las mismas. Por muy claras que sean las reglas si stas no son bien


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conocidas es lo mismo que si no existieran. Es por eso que consideramos que la formacin poltica tiene la prioridad de apoyar el discernimiento para el comportamiento y la accin poltica, en situaciones de la vida cotidiana y producir as resultados prcticos en la actividad poltica. Pensamos que un aspecto dentro de la formacin poltica es la educacin de nuestros ciudadanos en la tica poltica, entendiendo a la misma, en un primer acercamiento como el conjunto de preguntas y principios razonados sobre el sentido y la funcin de las instituciones comunes (tica social) y sobre las orientaciones fundamentales para comportamientos individuales prudentes (tica individual) (Delgado Daz).

2.8.

tica del comportamiento poltico en la organizacin

No se cuenta con un procedimiento universal para verificar la tica en cada comportamiento, sin embargo existen algunas preguntas que se deben tomar en cuenta. La figura 5 ilustra un rbol de decisiones que para guiar las acciones ticas (Robbins, 2004).

Pregunta 1: Est motivada la accin poltica por intereses egostas con exclusin de las metas de la organizacin?

Si

No tica Pregunta 3: Es justa y Si equitativa la accin poltica? Si

tica

No

Pregunta 2: Respeta la accin poltica los derechos de los individuos afectados?

No No tica

No

No tica

Figura 4. Es tica una accin poltica?

Estas preguntas pueden ser evadidas de manera tal que, se puede disfrazar el inters personal mencionando los intereses de la organizacin, por lo que las preguntas debern ser contestadas de manera responsable y honesta.


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BibliografaDelgado Daz, C. Una reflexin sobre la tica poltica en la formacin poltica. Daz, S., & Chuaqui, T. A. (2000). El uso de los ciudadanos como medios: Tres perspectivas de la tica poltica. C. Poltica, Vol. XX No. 2 . Gmez Gutirrez, J. (2007). La insignia. Kreitner, R., & Kinichi, A. (1997). Comportamiento de las organizaciones. Madrid: Mc Graw Hill. Robbins, S. P. (2004). Comportamiento organizacional. Mxico: Pearson Education, 10a ed. Saint-Paul, A. (s.f.).


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