p.o. subiecte rezolvate

Download P.O. Subiecte Rezolvate

Post on 04-Nov-2015

239 views

Category:

Documents

1 download

Embed Size (px)

DESCRIPTION

psiho

TRANSCRIPT

UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANAFACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEIDEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE I ASISTEN SOCIALDISCIPLINA: PSIHOLOGIE ORGANIZAIONALSEM. II, AN 2011-2012

BILET Nr. 1

1. Psihologia organizaional i viaa cotidian. Relaiile Psihologiei Organizaionale cu alte discipline socio-umane

2. Etapele lurii deciziilor

Director departamentTitular disciplin

Lector univ. dr. Mircea MaricaDr. Neptina Manea

1. Psihologia organizaional i viaa cotidian comportamentul indivizilor n calitatea lor de membri activi ai unor organizaii formale prezint un impact deosebit de important asupra a numeroase aspecte ale vieii noastre; toate cele necesare existenei de la alimentele consumate, la automobilele utilizate pentru a ne deplasa, sau casele n care locuim reprezint rezultate ale eforturilor coordonate ale indivizilor n mediul organizaional; impactul lor este resimit de obicei abia n cazurile extreme, cnd situaia se prezint fie foarte bine (succesul semnificativ al unei organizaii sportive, etc. ), fie extrem de ru (corupia la nivelul unei instituii a statului etc.); de cele mai multe ori ns, obinuii fiind cu toate aceste faciliti, indivizii nu realizeaz importana i necesitatea acestora n viaa de zi cu zi psihologia organizaional reprezint ramura psihologiei care utilizeaz metodologia tiinific pentru a nelege mai bine comportamentul indivizilor care lucreaz n mediul organizaional; aceste informaii sunt utile, n acelai timp, n modaliti variate, n sprijinirea organizaiilor spre a deveni mai eficiente (Phillips i Friedman Tuch, 2008, 1) beneficii directe ale eficienei organizaionale: o organizaie eficient este mai productiv, oferind de multe ori servicii de o calitate mai nalt clienilor si, dar prezentnd i un mai mare succes din punct de vedere financiar, ceea ce determin un nivel mai ridicat al siguranei locurilor de munc i al beneficiilor obinute de acionari, n cazul organizaiilor private, precum i servicii mai de calitate i o mai bun administrare a banilor contribuabililor, n cazul organizaiilor publice) dincolo de aceste implicaii directe, o eficien organizaional crescut prezint i beneficii indirecte importante: o organizaie de succes permite oportuniti mai semnificative din punct de vedere al angajrilor i implicit al evoluiei pozitive a bunstrii societii; angajaii se simt mai satisfcui i ataai de slujba lor, aceste atitudini pozitive rsfrngndu-se asupra activitii desfurate, dar i asupra vieii acestora n afara organizaiilor n care activeazi asupra rolurilor ndeplinite de ctre acetia n familie; consumatorii beneficiaz n urma eficienei organizaionale prin faptul c organizaiile bine manageriate, eficiente, sunt capabile s ofere produse i servicii superioare calitativ i la un pre mai bun dect organizaiile concurente, etc.

Relaiile Psihologiei Organizaionale cu alte discipline socio-umane

- Psihologia Organizaional Psihologia Muncii Psihologia Organizaional accentueaz mai mult latura psihosocial, a interaciunilor psiho-sociale; Psihologia Muncii se axeaz pe latura executiv a muncii- Psihologia Organizaional Sociologia Muncii Psihologia Organizaional studiaz fenomenele sociale subiective (atitudini, valori etc.); Sociologia Organizaional abordeaz fenomenele sociale instituionalizate, cu un grad mare de structurare

2. Etapele lurii deciziilor

n majoritatea cazurilor etapele lurii deciziilor sunt aceleai att pentru decizia individual, ct i pentru decizia cea colectiv:

1. ETAPA PREGTITOARE presupune culegerea informaiilor cu privire la organizaia condus i lamediul n care aceasta funcioneaz din punct de vedere psihologic, problema este analizat din prisma tipului de informaii necesare, al recenei acestora, al autenticitii i al surselor de provenien o analiz adecvat a situaiei poate fi realizat numai n condiiile n care informaiile provin din surse competente (documente organizaionale, specialiti, experi, etc.) informaiile obinute de la subalterni pot fi influenate de relaiile existente ntre lider i subordonai, de gradul de simpatie sau antipatie dintre acetia, de nivelul de cooperare sau conflict la nivelul organizaiei; n cazul n care relaiile nu sunt cele optime, nu este exclus nici apariia fenomenului de cenzurare a informaiilor sau distorsionarea acestora, ambele interfernd n procesul de luare a deciziei i influennd n sens negativ evoluia situaiei; chiar i n condiii de bun intenie, motivaia, aptitudinile intelectuale pot conduce spre aprecieri diferite cu privire la valoarea i utilitatea informaiei, aceste putnd conduce deasemenea spre apariia unor probleme la nivelul lurii deciziei date fiind aceste aspecte, se recomand ca fiecare organizaie s prezinte un sistem informaional coerent, care s reglementeze n mod clar informaiile care sunt necesare, nivelul acestora i modalitatea de a fi transmise)

2. ETAPA DE ANALIZ, APRECIERE I LUARE A DECIZIEI aceast etap este una cu un coninut mai tehnic (preuri, costuri,materiale, materii prime), dar este determinat i de dou fenomene psihosociale:

calitatea intrinsec a deciziei (Q) msura n care ne ateptm la acceptarea deciziei (A)- eficiena deciziei este determint de raporturile existente ntre aceti factori: ED=QA importana raportului dintre aceti doi factori nu este aceiai n oricesituaie: atunci cnd Q>A (ex: cumprarea unei materii prime) criteriul principal care va fi luat n considerare este calitatea, dat fiind faptul c acceptarea deciziei nu pune probleme deosebite atunci cnd A>Q (ex: planificarea concediilor) este necesar o larg acceptare, fr a presupune i o calitate deosebit a deciziei; dat fiind faptul c acest tip de situaii implic foarte muli factori psihologici, este nu numai util, dar chiar recomandat implicarea tuturor membrilor grupului n luarea unei decizii situaiile n care Q=A (ex.: msuri de cretere a productivitii muncii) presupun att nevoia de calitate a deciziei, ct i cea de acceptare a acesteia; n acest tip de stuaie deciziile pot fi luate la nivelul conducerii, cu condiia ca liderul s obin acceptul subordonailor la nivelul unei organizaii se consider c aproximativ 20% dindecizii sunt reprezentate de problemele de tip Q>A (tehnice), acestea fiind rezolvate de ctre experi; aproximativ 45% dintre situaii sunt de tip A>Q, acestea presupunnd decizii de grup, n vreme ce restul de 35% sunt situaii de tip A=Q, acest tip de situaii fiind rezolvate de lider (care trebuie ns s dea dovad de abilitatea de a obine acordul subalternilor si)- un aspect important n acest sens este reprezentat de nelegerea momentului i a modului n care se poate face apel la subordonai- Victor Vroom, Phillip Yetton i Arthur Jago abordeaz acest problem din perspectiva stilurilor decizionale, propunnd aa-numita teorie decizie-conducere- modelul Vroom-Yetton-Jago permite liderului s analizeze situaiai s determine ce stil sau ce grad de implicare ar fi cel mai adecvat; punndu-i o serie de ntrebri cu privire la natura problemei, a deciziei i a posibilelor consecine, liderul poate s decid ce grad de implicare a celorlali ar fi cel mai adecvat n contextul respectiv

- conform acestei teorii exist cinci stiluri distincte de management, situate pe un continuum, de la stilul autocrat pn la cel democratic:

1. Autocrat absolut n acest caz liderul lund deciziile singur, prin utilizarea informaiilor de care dispune

2. Autocrat moderat liderul obinnd n acest caz informaii de la subalterni, dar decizia fiind luat i de aceast dat doar de ctre conducere

3. Consultativ vizeaz cazul n care liderul se consult cu membrii marcani ai grupului, individual, dar decide singur, nelund n considerare opiniile acestora

4. Consultativ, cooperant liderul consult grupul n plen, innd cont n decizie de prerile grupului

5. Democratic se refer la liderul care consult grupul, identific mpreun soluiile posibile i adoptnd soluia agreat de grup

- pentru ca o decizie s fie acceptat de ctre subordonai, se recomand repectarea urmtoarelor reguli: regula acceptrii dac acceptarea deciziei de ctre subalterni ar putea ridica probleme, liderul nu va folosi stilurile autocrate regula conflictului dac subordonaii manifest reineri fa de decizie se recomand consultativ cooperant sau decizia n grup regula onestitii dac nu este o decizie major i dac sunt probleme de acceptare se recomand metoda deciziei n grup regula prioritii dac problema acceptrii este cea mai important, iar subordonaii neleg obiectivele organizaiei se recomand decizia n grup; dac nu le neleg se recomand unul dintre stilurile consultative- dincolo de aceste aspecte, este important s se rein faptul c ntr-o decizie colectiv nu se poate face abstracie de factorul uman, acesta fcnd-se simit prin trsturile personale, fenomenele psihosociale, competenele, experiena etc. toate ndeplinind un rol important, care trebuie luat n calcul atunci cnd se pune problema lurii unei decizii

3. ETAPA TRANSMITERII DECIZIEI I EXECUIA rol important:comunicarea

4. ETAPA DE CONTROL A APLICRII DECIZIEI rol important:managerul

UNIVERSITATEA OVIDIUS DIN CONSTANAFACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEIDEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE I ASISTEN SOCIALDISCIPLINA: PSIHOLOGIE ORGANIZAIONALSEM. II, AN 2011-2012

BILET Nr. 2

1. Definirea i obiectul psihologiei organizaionale2. Erori n luarea deciziei

Director departamentTitular disciplin

Lector univ. dr. Mircea MaricaDr. Neptina Manea

1. Definirea i obiectul psihologiei organizaionale

a. Definirea Psihologiei Organizaionale n sens larg, psihologia organizaional reprezint studiul tiinific al comportame