pmm 28 revista

7/23/2019 Pmm 28 Revista

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T I C T AC

¿Estás preparadopara ser un ASSET MANAGER ?

PROGRAMA 2013FIN DE AÑO

WORKSHOPS, JORNADASSEMANA DE LA SOSTENTABILIDAD

Y MUCHO MÁSde Gestión de Activos Físicos alineados

a la norma PAS 55 - ISO 55000UNICO MBA

PMM PROJECTVol 28

ARTÍCULO

Uso ineficientedel tiempo en

profesionales de lagestión de activosfísicos.



2 3PMM Project Magazine Noviembre 2013 - ISSN 1887-018X - www.pmmlearning.com Noviembre 2013 - ISSN 1887-018X - www.pmmlearning.com PMM Project Magazine

# 05Carta Editor Luis Amendola Ph.D

# 04Consejo editorialNuestro equipo de profesionales

# 20Around the WorldPMM Institute for LearningColombia, España.

# 24 Nuestro calendarioActividades programadaspara los próximos meses.

# 26

Club AAA

PROGRAMAS MBA, POSTGRADOS Y ESPECIALISTAS

ACTIVIDADES PRÓXIMAS ¡APÚNTATE!

SEMINARIOS Y EVENTOS

INICIOMAR 2014 MBA: Business & Physical Asset Management

Global Workshop Internacional Asset Management & Reliability. Mantenimiento yTecnología en Gestión de Ac tivos Físicos

26-27V 2013

Estrategias de Mantención para la Optimización y Ahorros Energéticos en laIndustria

28-29V 2013

Planificación y Programación de mantenimiento e Indicadores de gestión deactivos físicos

INICIOJUL 2014

Postgrado: Gestión Integral de Activos Físicos alineado con la PAS 55-ISO 55.000(Colombia)

INICIOAGO 2014

Postgrado: Gestión Integral de Activos Físicos alineado con la PAS 55-ISO 55.000(Chile)

6-7AR 2014

Global Workshop International Asset Management & for Energy UtilitiesElectricidad, Agua & Gas

25-26V 2013

Gestión Integral de Activos Físicos PAS 55- ISO 55.000. Certificación en Gestión deActivos Físicos “IAM Courses (Institute of Asset Management )

# 16¿Por qué la Gestión de Activosalineada a la PAS 55- ISO 55.000?Depool, T. Ph.D©

7-12

R 2014 Semana de la Gestión de Activos Físicos: Petróleo, Gas, Minería y Manufactura

# 06Uso ineficiente del tiempo enprofesionales de la gestión de activos físicos. Caso: estudio enIberoamérica.

Amendola, L. Ph.D ©

013

8-19V 2013 Visión Financiera para la Gestión Integral del Mantenimiento de Activos

0-21V 2013

Gestión Integral de Activos Físicos PAS 55 - ISO 55.000. “Certificación en Gestiónde Activos Físicos” IAM Courses (Institute of Asset Management)

2-23V 2013

Indicad&frores de Gestión de Mantenimiento. Business Metrics, Key PerformanceIndicators

014

3-4R 2014

http://www.pmmlearning.com/images/stories/businessSchool/Master_bam_def.pdf



http://www.globalassetmanagement-amp.com/index.php/jornadas/global-workshops/workshop-chile




http://www.pmmlearning.com/images/stories/businessSchool/cursos_2013/CHILE_2013/PMM-AM-003.pdf




http://www.pmmlearning.com/index.php/pmm-business-school/postgrados-y-mba/162




http://www.pmmlearning.com/images/stories/businessSchool/especialista/Especialista_FP(web).pdf




http://www.pmmlearning.com/images/stories/businessSchool/cursos_2013/PERU_2013/PMM-PM-007.pdf






















Editor:Luis Amendola Ph.D.Asesor de PMM Institute for Learning, España.nvestigador de la Universidad Politécnicade Valencia, Departamento de Proyectos dengeniería, Consultor Industrial en Europa,beroamérica y USA.España. e-mail: [email protected]

Senior Editor:Tibaire Depool, Ing. MSc.Consulting & Coaching PMM Institute forLearning en Iberoamérica, España.e-mail: [email protected]

Editorial Board:Salvador Capuz Rozo Ph.D, IPMABCatedrático Universidad Politécnica deValencia.Presidente de AEIPRO. España.

Ángel Sánchez. Ph.D.Director del CEIM (Centro de Estudios dengeniería de Mantenimiento).Asesor Industrial en América Latina. Cuba.

Rafael Lostado

Asesor de PMM Institute for Learning, España.nvestigador de la Universidad Politécnicade Valencia. Departamento de Proyectos dengeniería,Consultor Industrial en Europa, Iberoaméricay USA.

Tibaire Depool, Ing. MSc.Consulting & Coaching PMM Institute forLearning en Iberoamérica, España.e-mail: [email protected]

Graphic Designers:Lcda. Yannella AmendolaLicenciada en Investigación y Ténicas deMercado, Ingeniero en Diseño Industrial.Asesor de Diseño PMM Institute for Learning.España

Ing. Miriam Martín ManzanaresIngeniero en Diseño Industrial e Ingeniero en

Organización Industrial. Solutions Engineer.e-mail: [email protected]

Ing. Nuria Navarro CamposIngeniero en Diseño Industrial e Ingeniero enOrganización Industrial. Solutions Engineer.e-mail: [email protected]

Ing. Lara Moreno MoralesIngeniero en Diseño Industrial y Desarrollode Productos. Solutions Engineer. Marketing,Business & Design.e-mail: [email protected]

Gr. Cristina Lamoncha SanchoGraduado en Periodismo. Marketing,

Communication, Business & Design.e-mail: [email protected]

What is Managementof Change (MOC)?

La relación entre enfermedades y distintasactividades laborales ya era conocida

desde la antigua Grecia. Recuerdo muchomis comienzos en la industria de Oil &Gas, que mis maestros me decían: “Luigi elpeligro no circula, el riesgo sí”. No sólo esome aconsejaban mis mentores, sino que me

guiaban ellos y me decían: “Luigi toma encuenta que la circulación del riesgo es unfin en sí, pues el aseguramiento del riesgoexiste sólo en el marco de este movimientorenovado sin cesar”.

El crecimiento del riesgo, por ende, escarente de medida. He aquí donde está elsecreto en la Gestión del cambio (MOC).Esta buena práctica se utiliza para asegurarque los riesgos de seguridad, salud y medioambiente sean controlados; cuando unaempresa realiza cambios en sus activostangibles e intangibles (Sistemas, Equipos,Componentes, Personas & Operaciones).

Cuando las decisiones y los cambios se

hacen rápidamente hay riesgos asociados ala seguridad, salud y medio ambiente , y estospueden aumentar como resultado de losdesastres, como pueden ser las explosionesen Oil & Gas, Sistemas Eléctricos , Plantas demanufacturas, Minería & Químicas.

En los lugares de trabajo donde se utilizansustancias de alta peligrosidad se aplican lasreglas de Process Safety Management (PSM)

y la correcta aplicación de la gestión delcambio no es sólo una buena práctica, pero

en realidad es un requisito que día a día laindustria lo está adoptando. Nosotros desdePMM alineamos todas estas herramientascon la ISO 55000 de Gestión de ActivosFísicos. En estos casos, un programa MOC seutiliza para asegurar que todos los cambiosen un proceso sean debidamente revisados

y los riesgos introducidos por el cambio seidentifique, analicen y controlen antes dereanudar las operaciones.

MOC “Management of Change” parece engañosamente simple enconcepto, pero puede ser muy eficazen la prevención de accidentes yse puede utilizar como una buena

práctica en centros de trabajo con elProcess Safety Management (PSM).

“Ustedes son los protagonistas del

cambio”

Luis José Amendola, Ph.DEditor

PMM Institute for LearningEspaña

Editorial Consejo Editor Carta



6 PMM Project Magazine Noviembre 2013 - ISSN 1887-018X - www.pmmlearning.com

La fotoSalvador de

Bahía

Fundada como São Salvador da Bahía de Todosos Santos, es una ciudad brasileña, capital delestado de Bahía y primera capital del Brasil Co-lonial. Sus habitantes son llamados soteropoli-tanos, término creado a partir de la traducciónal griego del nombre de la ciudad (en griegoSoteropolis), traducido al español como Ciudaddel Salvador, situada en la microrregión de Sal-vador, la ciudad es una metrópoli regional concasi tres millones de habitantes, siendo la ciu-dad más poblada del noreste de Brasil, la ter-cera más poblada de dicho paí s.La palabra pelourinho (picota en español), serefiere, en el amplio sentido de la palabra, a unacolumna de piedra localizada normalmente alcentro de una plaza, donde eran expuestos ycastigados los criminales. En Brasil, y en particu-lar el Pelourinho de Salvador, tuvo un propósi-to principal de castigar a los esclavos medianteazotes durante el periodo de la colonia. Poste-riormente, y una vez que la esclavitud fue abo-lida en Brasil, esta parte de la ciudad comenzó aatraer artistas de todos los géneros: cine, músi-ca, pintura, etc., convirtiendo al “Pelourinho” enun centro cultural.

istoria del barrio está íntimamente ligada a la historia de la propia ciudad, fundada en 1549 por Toméousa, primer gobernador general de Brasil (cuando Juan III de Portugal era el monarca reinante), que

ogió el lugar donde se localiza el pelourinho por su ubicación estratégica a lo alto, cerca del puerto y

a región comercial y con una barrera natural constituida por una elevación abrupta del terreno, ver-era muralla de hasta 90 metros de al tura por 15km de extensión- facilitando la defensa de la ciudad.un barrio eminentemente residencial, donde se concentraban las mejores casas, hasta principios del XX. A partir de la década de 1960, el Pelourinho sufrió un fuerte proceso de degradación, con la

dernización de la ciudad y la transferencia de actividades económicas a otras regiones de la capitalana, lo que transformó la zona del centro histórico en un antro de prostitución y mar-alidad.a década de 1980, con el reconocimiento del lugar como patrimonio de la humanidad por la Unesco,

la década de 1990, con la revitalización de la región del centro histórico, a partir de laropiación de viviendas por parte del Estado y la puesta en valor de fachadas y edificios, elourinho se transformó en lo que es hoy: un importante polo cultural de la ciudad de Sal-or.

“Una gran transformación de los activos”




Uso ineficiente del tiempo en profesionales dea gestión de activos físicos. Caso: estudio enberoamérica

uis Amendola, Ph.D.EO & Managing Director PMM Inst itute for Learning, España. Re- earcher Universidad Politécnica de Valencia, España

Luis Amendola, Ph.D.

CEO & Managing Director PMM Institute for Learning, España. Researcher Universidad

Politécnica de Valencia

Uso ineficiente del tiempo en profesionales de la gestión de activos

físicos. Caso: estudio en Iberoamérica

RESUMEN

Lograr que la Gestión Óptima de los Activosea exitosa requiere emplear un esfuerzo

considerable en la planificación, programación,ejecución, control y seguimiento de lasactividades desarrolladas durante todo el ciclo

de vida de los activos. Para ello se requiere delempleo de tiempo, recurso valioso y limitado.

A pesar de que actualmente se cuenta conecnología y guías de buenas prácticas, cada

vez existe la percepción de no contar conuficiente tiempo para cumplir con las tareas

planificadas. La pregunta que podría formularsees si se cuenta con tiempo suficiente o si estáiendo empleado apropiadamente. La forma en

cómo el tiempo es administrado es un factormportante e incide no sólo en el logro deléxito de los proyectos, si no, en el equilibrioentre las actividades profesionales y personalesmejorando la confiabilidad humana. Un primerpaso es identificar aquéllas causas internas yexternas que inciden en que el tiempo no seaempleado eficientemente (ladrones de tiempo),para luego definir acciones o técnicas necesariaspara hacer un uso eficiente del mismo.

A través de este trabajo, mediante un estudio enel que participarán profesionales relacionadoscon la gestión de activos físicos de Iberoamérica,e pretende mostrar cuantitativamente las

principales causas de pérdida de tiempo edentificar acciones que pueden aplicarse deorma proactiva para evitar el desperdicio.

1. INTRODUCCIÓN

En la actualidad la cantidad de organizacionesque aplican los enfoques de la Gestión de ActivosFísicos (Asset Management) ha aumentado.El incremento en el uso de las herramientasy técnicas del Asset Management se debe a

que, con frecuencia, la tecnología requiere deconocimiento experto de mucha gente quetiene que trabajar en armonía para cumplir unobjetivo determinado, frente al genio de unapersona trabajando sola.

Las empresas u organizaciones requierende un Asset Manager con numerosashabilidades. Entre las numerosas industrias estosprofesionales se encuentran gestionando losportafolios de activos, incluso no siendo la gestiónde activos su única y mayor responsabilidad enel trabajo. En este sentido estos Asset Managery su equipo deben de realizar múltiples tareas,cumplir con los resultados y mejorar el negocio(Amendola, 2009).

Aunado a ello, dirigir un proyecto implicaequilibrar las restricciones contrapuestas del

proyecto que se relacionan, entre otros aspectos,con: el alcance, la calidad, el cronograma, elpresupuesto, los recursos y el riesgo. Es así queen estas restricciones es donde el Asset Managery su equipo de proyectos deben concentrarse afin de entregar un proyecto exitoso (BSi) PAS55:2008.

Para lograr el éxito de la implementación ysostenibilidad de la gestión de activos se debeinvertir un tiempo considerable en cada uno delos procesos asociados a los 28 requerimientosde la ISO 55000 – PAS 55. En este sentido laforma en cómo es administrado el tiempo por

parte del equipo de gestores de activos es un factorimportante e incide no sólo en el logro del éxito dela implementación y sostenibilidad, sino tambiénen el equilibrio entre las actividades profesionalesy personales mejorando la confiabilidad humana.Un primer paso es identificar aquellas causasinternas y externas que inciden en que el tiempono sea empleado eficientemente (ladrones de

tiempo), para luego definir acciones o técnicasnecesarias para hacer un uso eficiente del mismo.

2. LOS LADRONES DETIEMPO

Pena, A. (2010), ), define a los ladrones de tiempocomo malos hábitos y añade que la cantidadde tiempo con la que contamos es lo que menosdebería preocuparnos para erradicarlos, ya quelos ladrones de tiempo no quitan tiempo, sinoque alejan de las cosas que de verdad se quieren

conseguir. Es decir: del trabajo, delas tareas y de los objetivos. Cadavez que nos alejamos de lo que sepersigue, cada vez que nos vencen,nos alejamos del por qué noslevantamos cada mañana. En estesentido el tiempo sólo tiene valor sise hace algo con él. Para combatir yvencer a estos ladrones del tiempono se persigue “ser más productivo”(en lo que realmente ni hay gloria ni

medallas) sino conseguir las cosasque se quieren, las tareas, objetivos yproyectos tanto profesionales comopersonales que realmente impor tan.

Lostado, R. (2005) puntualiza quecuando se hace referencia a pérdidasde tiempo se debe hacer unadiferenciación, entre las queson por culpa del individuo(internas) y las que son debidas

al entorno. La internas son relacionadascon la desorganización, la tendencia a aplazardeterminadas tarea, incapacidad de decir no yejemplos de la segunda son las visitas inesperadas,llamadas telefónicas y el inadecuado uso delcorreo electrónico, esperas, reuniones inútiles ycrisis.

Pena, A. (2010) identifica 7 de los ladrones deltiempoque son mucho más peligrosos y están másextendidos: Interrupciones, Improvisación,Reuniones, Televisión, Internet, Email yTeléfono.

Por otro lado Vertalier, A. (1999) señala que son 29las principales causas de pérdidas de tiempo: teléfono (llamadas imprevistas o inútilmentelargas), objetivos y prioridades confusos ycambiantes, compañeros o colaboradores,ausencia de plan de trabajo cotidiano, política depuertas abiertas, trabajos diversos no concluidos,visitantes, clientes y proveedores, repercusiones




is Amendola, Ph.D.

EO & Managing Director PMM Institute for Learning, España. Researcher Universidad

olitécnica de Valencia

so ineficiente del tiempo en profesionales de la gestión de activos

sicos. Caso: estudio en Iberoamérica SEMANA DE LA Sostentabildad

PERÚ. NOVIEMBRE

18 - 19 NOVIEMBRE

20 - 21 NOVIEMBRE

22 - 23 NOVIEMBRE

Visión Financiera parala Gestión Integral delMantenimiento de Activos(Balance Scorecard)

Gestión Integral de ActivosFísicos PAS 55 - ISO 55000“ Certificación en Gestión deActivos Físicos ”IAM Courses (Institute ofAsset Management)

Indicadores de Gestión delMantenimiento.Business Metric, KeyPerformance Indicators(prEN 15341)

Para más información escribe a : [email protected] o [email protected]

de mala organización (jerarquía), ausencia deechas límites autoimpuestas, perfeccionamiento,personal ineficiente o preparado para el cargo,alta de orden en lugar de trabajo, almuerzosrecuentes de negocio o demasiado largos,confusión en la delimitación de funciones,reuniones demasiado frecuentes o largas,delegación insuficiente, mantenimientoreparación, máquinas averiadas, material),

demora en la gestión de conflictos, entrevistasrelacionadas con los niños y la necesidad

de acompañarlos, resistencia al cambio, vidadoméstica (compras y cocina), centros denterés dispersos, interrupciones de niños yamiliares, dificultad o imposibilidad en decir queno, comunicaciones insuficientes o excesivas,atiga.

Goldratt, E. (2001), indica que los principalesproblemas en la gestión y dirección de proyectoses “El Coctel Tóxico”. Este término hacereferencia a los efectos que causan el síndromedel estudiante, la ley de Parkinson, la microgestión y el multitasking. Estas últimas sonproblemas que se originan de una cultura deos Asset Manager (“gerentes de activos”).En cuanto al multitasking, un estudio realizadopor el Instituto de Psiquiatría de la Universidadde Londres (2005), indica que al hacermultitarea (hacer varias cosas a la vez) aunque

aparentemente se crea que se está siendo másefectivo y que se gana tiempo, en realidad se estámenos concentrado y no se hace bien ningunade las tareas.

Hallowell, E. (2006), comenta que elmultitasking podría estar relacionado con eltrastorno de déficit de atención, las personasque están altamente ocupados u ocupados comolocos (crazy busy en inglés) suelen distraersefácilmente, así también tienen problemas paraestablecer prioridades, y tienden a posponer las

cosas. Esto se debe a que hay demasiadas cosasque requieren de su atención, aunado a ello laactualización en los avances en la tecnología,más días de trabajo, aumento de las demandasde trabajo y problemas en equilibrar la vidaprofesional con la personal.

Canut, J. (2000) destaca los ladrones de origeninterno asociados a nuestras actitudes ante eltiempo y la organización, nuestras costumbres,etc. En este sentido destaca la fuerte tendenciaque tenemos en aplazar determinadas tareasque sabemos que tenemos que hacer, lo que ala larga distorsiona permanentemente nuestrasbuenas intenciones, haciendo que tareas quetenían que haberse abordado desde su justaimportancia, se tengan que abordar más demanera urgente. Las causas puntualizadas tienenque ver con 5 causas principalmente:

1- El miedo a fallar o a cometer un error

2- El aburrimiento que nos produce la tareaporque no nos gusta.

3- La incertidumbre sobre cómo abordar latarea

4- La ansiedad por las posibles consecuenciasde una acción vinculada a la tarea en cuestión

5- El perfeccionismo: no intensión deempezar una tarea hasta no tener la seguridadde poder realizarla a la perfección.








físicos. Caso: estudio en Iberoamérica

En este sentido Pena y Vertalier coinciden envarios tipos de ladrones de tiempo comoel teléfono, centros de interés dispersosinternet), reuniones, interrupciones,alta de plan o improvisación y el

perfeccionamiento. Vertalier y Canutcoinciden en que uno de los ladrones deiempo o causa de pérdida de tiempo es el

perfeccionamiento.

Gido, J., Clements, J. (2006) indican que laspersonas son la clave del éxito del proyectoy que una de los aspectos importantes a esteaspecto es la delegación; sin embargo puntualizanque existen 4 barreras que impiden que estadelegación sea eficiente. La primera es que elgerente del proyecto tiene interés personal ena tarea o piensa que puede hacerlo mejor ymás rápido. La segunda es que el gerente delproyecto no tiene confianza en la capacidad deotros para hacer el trabajo. La tercera barreraes que el gerente del proyecto teme perder el

control del trabajo y no saber qué está pasandoy la cuarta barrera es que los miembros delequipo tienen miedo a la crítica por los erroreso no tienen seguridad en sí mismos. Para superarestas barreras o causas de que la delegaciónno sea eficiente se resume en dejar trabajar alos demás y tener confianza en las personas,asegurarse de que se conoce las limitaciones,capacidad y potencial de cada miembro delproyecto e instaurar un sistema de monitoreoy control para evaluar el progreso.

“La clave para abordar el tema delos ladrones de tiempo y mitigar susefectos es la de definir un conjunto deacciones preventivas.”

Hochheiser, R. (2000), indica que una de lasclaves consiste en restringir la accesibilidad delos miembros o implicados del proyecto sólocuando sea preciso para ejercer un controlsobre su tiempo y nunca hasta el punto decortar sus líneas de comunicación.

s men o a , . .

EO & Managing Director PMM Institute for Learning, España. Researcher Universidad

olitécnica de Valencia

so ineficiente del tiempo en profesionales de la gestión de activos

sicos. Caso: estudio en Iberoamérica

Los ladrones de gestión son problemas decoordinación del equipo, falta de procedimientosclaros, responsabilidad y autoridad confusa,delegación de tareas ineficaz, dar malasinstrucciones o de manera poco clara, faltade comprobación de que se ha comprendidolas instrucciones. En definitiva se resumenen problemas de falta de información y malacomunicación entre los elementos del equipo.

El objetivo pues consiste en identificar aquéllascausas internas y externas en que el tiempono sea empleado eficientemente por los assetmanagers (ladrones de tiempo), para luegodefinir acciones y técnicas necesarias para haceruso eficiente del mismo.

2. METODOLOGÍA

Para llevar a cabo el estudio se realizó unejercicio con la participación de más de 40Asset Managers de Iberoamérica. Elejercicio consistió en determinar inicialmenteen qué los Asset Managers gastan el tiempo.

Para ello, durante 2 semanas, el Asset Managerdebía realizar un inventario de sus actividadesy tiempo invertido en cada una de ellas y luegose realizaría una radiografía de las tareas y elempleo del tiempo. El segundo paso consiste enidentificar las malas prácticas tanto en la maneraen que se organiza como en la gestión de lostiempos. En esta segunda semana se comenzóa trabajar a fondo la información que el AssetManager haya generado y se tomaría las 29causas de pérdida de tiempo de Vertalier.

A partir de estos resultados se identificaríancuáles de los ladrones de tiempo son los máscomunes y en este sentido identificar cuálesson las prácticas y técnicas que pueden ayudar amejorar la eficiencia del uso el tiempo.

Para gestionar la diversidad de respuestas, ya quefueron respuestas abiertas, se realiza el siguienteprocedimiento: se agrupan todas aquellasrespuestas relacionadas con un mismo concepto,se considera como criterio el representar lasrespuestas con el menor número de categoríasposible empleando la técnica de diagramas deafinidad.




uis Amendola, Ph.D.




ísicos. Caso: estudio en Iberoamérica




Uso ineficiente del tiempo en profesionales de la gestión de activos físicos.

Caso: estudio en Iberoamérica

Engineering Management, Ph.D. Titulados de doctor en Estados Unidos y Europa, IPMA B – CertifiedSenior Project Manager. CEO & Managing Director, PMM Institute for Learning, Research UniversidadPolitécnica de Valencia España, Cuenta con mas de 30 años de experiencia en la industria del petróleo,gas, petroquímica, Energía renovable (Eólica) y empresas de manufacturas, Minería, colaboradorde revistas técnicas, publicación de libros en Project Management y Mantenimiento. Participaciónen congresos como conferencista invitado y expositor de trabajos técnicos en eventos locales einternacionales en empresas y universidades. Publicación de Libros y Revistas, Miembro de equipode editorial de publicaciones en Europa, Iberoamérica, U.S.A, Australia, Asia y África.

e-mail: [email protected] ; [email protected]

LUIS AMENDOLA,

1- Tareas sin acabar

2- Resistencia al cambio

3- Falta de planificar al detalle(tareas y cambios de alcance)

4-No saber decir no

5- Retrabajos

6- Multitasking

7- Conflictos

8- No delegar

9- Accesibilidad (Políticasde puertas abiertas, visitasinesperadas)

10- Prioridades confusas ocambiantes

11- Teléfono

12- Mensajes instantáneos

13- Personal insuficiente o no

apropiado

14- Perfeccionamiento

15- Desplazamientos

16- Comidas

17- Reuniones

18- Falta de manejo deherramientas

19- Planificación poco realistas

20- Sobrecarga familiar

21- Imprevistos

22- Compañeros de trabajo

23- Email

24- Fatiga

25- Internet

26- Falta de orden en la oficina

4. RESULTADOS OBTENIDOS

na vez realizado el diagrama de afinidad se han logrado identificar 26 categorías dedrones de tiempo:

De los 49 Asset Managers encuestados la modaeran hombres y en cuanto a años de experienciaentre 03 a 10 años de experiencia en portafoliode activos.

Esta muestra ha coincidido en los siguientesladrones de tiempo: el número 9 (Accesibilidad

– Políticas de puertas abiertas), el número 10(Prioridades confusas o cambios), número 11(Teléfono), número 17 (reuniones). En el restocon menor incidencia.

5. CONCLUSIÓN

“ Se evidencia que los problemas

presentados se encuentran

asociados no a problemas técnicos

sino a problemas asociados a

las comunicaciones. Esto puede

implicar que no se realice una

adecuada planificación de las

comunicaciones ni una estrategia

de las mismas”

Referencias

-Amendola, L. (2009). Alineación del Project Management

con la Estrategia de la Organización. Editorial Renacimiento,

ISBN: 978-84-8472-440-7. PMM Institute for Learning,

ISBN: 978-84-935668-2-1.

-Canut, J. (2000). Aprenda a Organizarse. Editorial Gedisa.

-Gido, J., Clements, J. (2006). Administración exitosa de

proyectos. Editorial Cengage Learning South Western,

ISBN: 0-324-22428-1.

-Goldratt, E., (2001). “Cadena Critica”, Editorial Diaz de

Santos S.A., Madrid.

-Hallowell , M.D. (2006). Crazy Busy Overstretched,

Overbooked, and About to Snap Strategies for Handling

Your Fast-Paced Life. Ballantines Books ISBN: 978-0-345-

48244-0.

-Hochheiser, R.M. (2000). Administre su tiempo

eficazmente. Editorial Gestión 2000

-Pena, A. (2010). Guía Práctica Especial: 7 Ladrones del

Tiempo y 7 Técnicas para Combatirlos

-Lostado, R. (2005). La dirección de Proyectos empieza

por uno mismo. Editorial ODPE. ISBN: 609-3896-4

-Vertalier, A. (1999). Utilice mejor su tiempo. Editorial

Granica

-British Standards Institution. (BSi) PAS 55:2008, Gestiónde Activos Parte 2, ISBN: 978-0-9563934-2-5.




Tibaire Depool, Ing. MSc. Ph.D.Executive PMM Institute for Learning Direc-

tor Académico PMM Business School

¿Por qué la Gestión de Activos

alineada a la PAS 55 – ISO 55000

MÁS QUE EL QUÉ ... LAPREGUNTA ES EL PORQUÉ

Actualmente está comenzando a crecer laola acerca de la gestión de activos físicos. Esl fenómeno de lo nuevo. Muchas empresasan iniciado un camino hacia lograr realmente

a gestión optimizada de sus activos físicos,otras están dando pasos hacia ello, otras hanreado organizaciones y cargos asociadosello, es decir han creado Gerencias de

Gestión de Activos Físicos y cargos de AssetManagers; sin embargo existe la confusión deuáles son los pasos reales que deben darse,uáles son los resultados que deben lograrseon la gestión de activos y quién o quiéneson los responsables de esto… ¿sólo

mantenimiento, sólo confiabilidad o lagente de finanzas?

Por otro lado, en estudios que PMM Instituteor Learning y PMM Business School han

realizado en la industria, se ha podido constatarque aún existe la duda entre la diferencia entreGestión de Mantenimiento y Confiabilidad, yla Gestión de Activos; y muchas veces existeel error de pensar o enfocar que haciendo

sólo Confiabilidad es Gestión de Activos orealizando algunos cambios en la Gestión delMantenimiento podría mutarse al enfoquede Gestión de Activos Físicos, o sólo con laimplementación de un Software de Gestiónde Activos, se logra el Por qué.

Muchos profesionales nos preguntana través de foros de discusiones,congresos internacionales y jornadas… “Me han nombrado como AssetManager, la pregunta es ¿Quées lo que debo hacer? ¿Qué esrealmente la gestión de activosfísicos? ¿Cómo inicio? ¿Cómo loenfoco? ¿Es una moda más? ¿Por

qué implementarla?”

¿Se identifica usted con lasreflexiones anteriores?

Si es así le invitamos a que descubrael por qué y cómo inciar un procesoreal para Optimizar la Gestión de

Activos en su empresa.

MBA Business & Physical Asset Management

Inicio 24 de marzo 2014

DOBLE TITULACIÓN :Master Integral en Gestión de Activos

Físicos (Executive Master in Business &

Physical Asset Management)Universidad Católica San Antonio-

Murcia- España

Master Profesional - MBA

“Business & Physical Asset Management

(BAM)

PMM Business School

España

CONVOCATORIA EXTRAORDINARIA




¿Entiende las consecuencias de la reducción de la inversión de capital o de la reduccióndel presupuesto del mantenimiento entre un 10 y 15% durante los próximos 3 años?

¿Cuenta con datos suficientes y confiables acerca de sus activos, a través de los cuálespueda tomar decisiones acertadas?

¿Cómo puede ayudar una acertada gestión de los activos al cumplimiento del Budget(ganancias esperadas por los inversionistas)?

¿Qué actividades de gestión de activos son las que deben ser realmente tercerizadas?

¿Puede justificar a las demás organizaciones de la empresa los gastos que han sidoplaneados sobre los activos? (Es decir para qué son y por qué deben llevarse a cabo)

¿Puede identificar fácilmente qué proyectos de inversión puede diferir cuando no hayfinanciación o problemas de flujo de caja?

¿Sabe la organización si su personal tiene las competencias adecuadas para gestionar deforma óptima los activos?

baire Depool, Ing. MSc. PhD

xecutive PMM Institute for Learning, Director Académico PMM Business School

Por qué la Gestión de Activos alineada a la PAS 55- ISO 55000?

Tibaire Depool, Ing. MSc. PhD

Executive PMM Institute for Learning, Director Académico PMM Business School

¿Por qué la Gestión de Activos alineada a la PAS 55- ISO 55000?

Entonces…¿Por qué la gestión de activos?

La gestión activos ayuda a que las empresaspuedan lograr dar respuesta confiable a laspreguntas anteriores…

“La gestión de activos nose enfoca tanto en haceracciones sobre los activos,sino en generar valor a

través de los activos, es decirse enfoca en el Negocio”.

En este sentido la norma ISO 55000,define a la gestión de activos como: “Lacoordinación de las actividades de unaorganización para crear valor a través desus activos”, y la definición de activo es: “algoque tiene valor o potencial valor para unaorganización”. Esto sería el QUÉ…

El POR QUÉ, está asociado a cómo lograrque la empresa tenga sustentabilidad… yque podamos demostrar cómo las accionesllevadas a cabo realmente están generandovalor al negocio.¿Cómo lograrlo?

Existen varios requerimientos que sirven deguía para lograr este objetivo uno de estos28 requerimientos (PAS 55 – ISO 55000)indica que la organización debe asegurar lamejora continua a través de un equilibrioentre la gestión de los riesgos, el desempeño(performance) y los costos.

Creemos que podemos ayudarle a realizarlas cosas de forma diferente y guiarle por elcamino correcto:

• Conoza el enfoque prático más alládel qué, conozca el por qué y el cómoimplementar la gestión de activos físicosalineado a PAS 55 – ISO 55000.

• Sepa cuáles son los resultados esperados.• Conozca las competencias y roles

asociados a la gestión de activos comoimpulsor del cambio cultural.

• Domine cuáles son los pasos y las clavespara alcanzar una gestión de activossustentable, más allá de solamente haceruna lectura de la Norma.

• Conoza cuál es el rol del Asset Managery la organización.

• Sobre todo conozca la diferencia entreGestión del Mantenimiento Versus laGestión de activos.

Entonces…¿Cuál es la presión actual dela industria?

De acuerdo a cada contexto, país yregulaciones de cada región la industriapuede tener las siguientes presiones:

•Crisis económica.

•Crisis energética o incremento delcosto de la producción de la energía.

•Aumento de la competitividad mundialy los efectos de la globalización.

•Disminución de la demanda.

•Bajada y subida de los precios de loscommodities.

•Alta rotación del personal, bien seapor alta demanda de muchas industriasde mano de obra especializada.

•Nuevas regulaciones (por ejemplo enel sector energético)

Bajo toda la presión anterior cada vez más latendencia de la industria es “Ofrecer más pormenos”… Esta es la tendencia bajo la cual lasorganizaciones están presionadas.

Por lo anterior, es imperativo que lasempresas puedan dar respuesta a lassiguientes preguntas:




01 Ponencia en el Máster de Gestión Integral de Proyectos de la Universidadde ExtremaduraBadajoz, Julio 2013Tibaire Depool Ing, MSc, Ph.D de PMM Institute For Learning participó en una ponencia a losalumnos del Máster de Gestión Integradl de Proyectos en la Ejecución Profesional, Diseño, Cálculo yControl de Instalaciones Industriales, Comerciales y Residenciales de la Universidad de Extremadura .

01

Around the WORLD

PMM Institute for LearningASSET MANAGEMENT

&UTILITIES

RELIABILITY & ENERGY

BUSINESS PLANMANUFACTURING

globalASSET MANAGEMENT & UTILITIES

5o

Workshop Internacional

14´

global6º Workshop Internacional

14´ASSET MANAGEMENT & RELIABILITY & ENERGY

global7º Workshop Internacional

14´MANUFACTURING ASSET MANAGEMENT

globalASSET MANAGEMENT & BUSINESS PLAN

8o

Workshop Internacional

14´

Workshop Asset Management& UTILITIES

6 y 7 de Marzo Lima, Perú

Workshop Asset ManagementRELIABILITY & ENERGY

3 y 4 de Abril Santiago de Chile

Workshop Asset ManagementMANUFACTURING

2 y 3 de Octubre Santiago de Chile

Workshop Asset Management& BUSINESS PLAN

21 y 22 deOctubre

Colombia, Bogotá

Para más información contacte con [email protected]

02 Asistencia al 10º EncuentroInternacional de Mantenedores dePlantas Mineras (MAPLA 2013)Santiago, Chile, Septiembre 2013Luis Amendola, , Ph.D con el equipo de SPM en elSheraton Santiago Hotel & Convention Center

02




05 Curso en Gestión Integral de Activos Físicos PAS 55 – ISO 55000Santiago de Chile, Julio 2013

PMM Business School

Luis Amendola, Ph.D, Tibaire Depool, Ing, MSc.

Imparten clases durante dos días a más de quinceprofesionales interesados en la Gestión Integral deActivos Físicos PAS 55-ISO 55000 y que asistieronal curso organizado en Chile.

04

Around the WORLD

PMM Institute for Learning

03

Ponencia en el 13º Congresoruano Ingeniería de mantenimientoEMAN)

, , Octubre 2013

re Depool, Ing, MSc, Executive Manager deM Institute For Leaning impartie una ponenciael 13º Congreso Peruano de Ingeniería de

tenimiento (IPEMAN) del pasado 18 y 19 deubre.

05 3º Global WorkshopInternacional ManufacturingAsset ManagementSantiago de Chile, Octubre 2013

PMM Business SchoolLuis Amendola, Ph.D, Tibaire Depool, Ing,MSc y Nelson Cuello. Ing, MSc.

Los asistentes al Workshop participanen la clase magistral de Nelson Cuellodurante el 3º Global WorkshopInternacional Manufacturing AssetManagement.

06 4º Global Workshop Internacional Asset Management & BusinessPlanBogotá, Colombia. Octubre 2013

Luis Amendola, Ph.D, Tibaire Depool, Ing, MSc, José Manuel Enríquez Jurado, MSc MBA, Juan PabloAlarcón Muñoz, Ing, Esp y Santiago Villegas, Ing, MSc en la foto de familia con los asistentes al 4ºGlobal Workshop Internacional organizado por Global Asset Management en Bogotá.

05

06

Around the WORLD





NOVIEMBRE

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L M X J V S D

Curso: “Gestión Integral de Activos Físicos PAS55 - ISO 55000. Certificación en Gestión deActivos Físicos - IAM Courses (Institute of AssetManagement.” +INFO

Curso: “Indicadores de Gestión de Mantenimiento.Business Metrics, Key Performance Indicators(prEN 15341)” +INFO

Curso: “Visión Financiera para la Gestión Integraldel Mantenimiento de Activos. “+INFO

Curso: “Mantenimiento Centrado en ConfiabilidadRCM (Reliability Centered Maintenance).”+INFO

Curso: “Estrategias de Mantención para laOptimización y Ahorros Energéticos en la Industria”+INFO

Curso: “Planificación y Programación deMantenimiento e Indicadores de gestión deactivos físicos.” +INFO

Nuestro Calendario 2013

21 2226

Curso: “Indicadores de Gestión de Mantenimiento.Business Metrics, Key Performance Indicators(prEN 15341)” +INFO

Nuestro Calendario 2014

Inicio de MBA “Business and Physical AssetManagement” +INFO

MARZO

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DSV JXML

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Global Workshop International Asset Management

& for Energy Utilities Electricidad, Agua & Gas+INFO

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JUNIO

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L M X J V S D

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L M X J V S D

Gestión Integral de Activos Físicos ISO 55.000 “Certificación

en Gestión de Activos Físicos IAM Courses” (Institute ofAsset Management) +INFO

2º Global Workshop Internacional Asset Management &Reliability +INFO

Para conocer toda nuestra programación o para más información, visita nuestro calendario en:http://www.pmmlearning.com/index.php/calendario.

ABRIL

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DSV JXML

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Global Workshop Internacional Asset Management &Reliability. Mantenimiento y Tecnología en Gestión deActivos Físicos+INFO

Estrategias y Tácticas de Overhaul y paradas de planta en laindustria con paradas de MS Project +INFO

Gestión Integral de Activos Físicos ISO 55.000 “Certificaciónen Gestión de Activos Físicos IAM Courses” (Institute ofAsset Management) +INFO

Planificación Integral del Mantenimiento de Activos(Planificar, Programar, Ejecutar y Sostenibilidad) +INFO

14

Gestión Integral de Activos Físicos ISO 55.000 “Certificaciónen Gestión de Activos Físicos IAM Courses” (Institute ofAsset Management) +INFO

Planificación Integral del Mantenimiento de Activos(Planificar, Programar, Ejecutar y Sostenibilidad) +INFO

6º Jornada Internacional Iberoamericana Global AssetManagement +INFO

5 6





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2. IMPLEMENTING, OPTIMIZATION & CERTIFICATION Asesoría y Coaching en la Gestión Integral de Activos

Físicos

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4. PORTFOLIO MANAGEMENT Orientación del Project Management hacia lograr la estrategia del negocio

Europa: +34 963456661 | Cono Sur: +56 (2) 23684569 | Región Andina: +57 (1) 6467430

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MANAGEMENT

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Jornada Internacional IberoamericanaGlobal Asset Management

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14

ª

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Lima, Perú5 y 6 de Junio

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