Plattform for ledelse i staten –

hva nå?

Partnerforum 11.juni 2009

Marit Skaar Reiersen

Plattform for ledelse i statenPrinsippdokument:

Sier noe grunnleggende om statlig ledelse, basert på

det særegne ved staten

Angir noen prioriteringer og retningslinjer

Bruksdokument:

Oppfordrer lederne til å sette ledelse på

dagsorden og utvikle lederrollen

For kommunikasjon med statlige ledere

omkring felles, overgripende utfordringer

Til bruk ved rekruttering, evaluering av ledere

For arbeid med lederskapsutvikling

både individuelt og kollektivt

Refleksjonsbokser

Innholdet i dokumentet

Beskriver særpreget ved statlig lederskap

Tjene fellesskapet og forvalte verdier

Besvare politisk utfordringer

Angir fokusområder i statlig lederskap

Mål, resultater og brukerretting

Samarbeid og samordning

Kompetanse, læring og utvikling

Medvirkning og medbestemmelse

Peker på utvikling av lederrollen ift.

Strategi

Drift

Relasjoner

Kommunikasjon og informasjon

Arbeid med egen lederrolle

Plattformen oppfordrer til å reflektere over

Ståstedet du har som leder

Privilegiene knyttet til det å være leder i staten

Visjonene dine som leder i staten

Ambisjonene dine som leder i staten

Forpliktelsene du har som leder i staten

Utfordringer for statlige ledere

Eksternt

Miljø og klima

Media

Internasjonalt- EU

Mangfold

Internt

Poltikk vs administrasjon

Omstilling

Mål- og resultatstyring

Forvaltningsrevisjon og tilsyn

Offentlige anskaffelser

Informasjon

Økt kontakt

og samarbeid

Juss, regelverk, rettigheter

Medarbeiderundersøkelsen i staten

2007

Ledelsesutfordringer

Motivering av medarbeidere

Utvikling av kompetanse og talenter

Oppfølging av medarbeidere

Håndtering av omstillingsprosesser, medvirkning

og medbestemmelse

Medarbeiderundersøkelsen 2007

Hva sier lederne at de trenger?

Utvikling gjennom de daglige lederoppgavene

Arenaer for å lære av andre lederes erfaringer

Egne opplæringstilbud rettet spesielt mot de

særlige oppgavene de har som ledere (sitt

ansvarsområde)

Hva kan DIFI gi statlige ledere?

Statlig lederutvikling

• Generelle utviklingsprogrammer for ulike målgrupper

• Kurs, seminarer og konferanser om aktuelle tema

• Tilbud om evaluering og analyse

1. Lederplattformen

2. Helhetlig

kompetansetilbud

3. Integrere fagkompetansen

• Vurdering av behov

• Deling av de gode eksempler

DIFI vil ta initiativ til

et samarbeid med

statlige virksomheter

Samarbeid

Tenkningen bak verktøykassen

Om læring og endring

Mennesket

Læring gjennom intellektuell bearbeiding av stoff, her bruker vi

fornuften, det rasjonelle

Læring gjennom involvering. Lederne bruker sine egne

erfaringer og sitt engasjement og følelsesliv

Handling, hva gjør vi? Hvordan utløse handling?

Hjelpemidler

Plattform for ledelse i staten som sier noe om hvordan det skal

eller bør være. Den er normativ

Verktøykassen engasjerer mer enn fornuften, ved å sette problematikken inn i

hverdagslivet.

Hvilke verktøy skaper handling?

Nivå 1

Nivå 2

Nivå 3

Eksempler fra verktøykassen

Kos med misnøye

Administrasjonsavdelingen har i det siste vært preget av ”kos med misnøye”, og Rolf avdelingsdirektør er engstelig for at dette skal få sette seg fast. Han overveier nå hva han skal gjøre med dette. På den ene siden vet han at han bør konfrontere ”de misfornøyde” for å finne ut hva de opplever som problemet. I tillegg er det viktig å gi dem signaler om hvor destruktiv de fungerer i arbeidsmiljøet. På den andre siden er han redd for å gi ”de misfornøyde” enda mer oppmerksomhet enn de allerede har i avdelingen. Dessuten synes Rolf at de reagerer barnslig og uansvarlig.

Sett dere i Rolfs sted. Hva gjør dere?

Hva tror dere ville vært den vanligste løsningen på deres egen arbeidsplass?

Rett person på rett plass

Raja avdelingsdirektør ønsker seg ledere som er mer opptatt av å

være gode på ledelse enn å være best på fag. Nå har hun i sin

seksjon en leder som er mer opptatt av fag enn av ledelse i seg selv.

Raja mener at denne lederen ville hatt mye større glede av å gå

tilbake til faget sitt enn å fortsette som leder.

Brita toppsjef ser at Raja har et poeng, men viser til at alternative

karriereveier er noe de har jobbet for lenge, uten at det har gitt de

store resultatene. Brita er uenig med Raja. Hun er redd for at denne

lederen vil oppleve det som negativt å bli bedt om å slutte som leder

og fokusere på faget.

Hva kan de gjøre for å endre på denne situasjonen?

Er dette en aktuell problemstilling hos dere? Hva gjør dere i så fall

med problemet?

Skjelett i skapet?

Rolf førstelinjeleder oppdager som ny leder at en av medarbeiderne, Kåre, sitter med oppgaver som er helt på siden av avdelingens prioriteringer. Rolf har store ambisjoner for avdelingen og han ønsker å benytte Kåre på mer prioriterte felt.

Når han ber Kari Mellomleder om råd, fraråder hun ham å forsøke å gi vedkommende nye oppgaver. Det har vært prøvd tidligere og det blir bare bråk. Det beste er å la vedkommende få drive med sitt, slik hun har gjort de siste ti årene. ”Da gjør han minst skade!”, sier Kari.

Sett dere i Rolfs sted, hva gjør dere?

Hva er vanligst å gjøre i slike situasjoner på deres arbeidsplass?

Hva sier det valget dere gjør om dere som ledere?

Intern kultur

Kari Mellomleders avdeling har etter en sammenslåing fått en gruppe medarbeidere som ikke finner seg til rette. De opplever at sammenslåingen har ført til et statusfall for dem og de har vanskelig for å definere sin nye rolle. Dette fører til mye negativt snakk og frustrasjon i hele avdelingen.

Hva kan Kari gjøre med dette? Har dere noen råd til henne om hvordan hun kan hjelpe de nye medarbeiderne til rette?

Hva kan Kari gjøre for å skape en enhetlig kultur med ”vi-følelse” og stolthet?

Tror dere at hun trenger hjelp fra noen og i tilfelle fra hvem?

Rekruttering med problemer

Rolf avdelingssjef jobber hardt for å få ned sykefraværet i sin avdeling, og han synes det går tregt. Nå skal han rekruttere en ny medarbeider. Den best kvalifiserte av søkerne forteller i annen gangs intervjuet om sine helseproblemer. De er av en slik art at Rolf må regne med en del korte sykefravær i perioder. Nå er Rolf bekymret. På den ene siden har denne søkeren de klart beste kvalifikasjonene til jobben, men på den andre siden kan dette påvirke sykefraværet negativt. Rolf er usikker.

Sett dere i Rolfs’ sted. Hva gjør dere?

Hva tror dere ville vært den vanligste løsningen på deres egen arbeidsplass?

Kultur og kommunikasjon

Geir fylkesmann har vært på ledersamling hvor statsråden holdt et flammende innlegg med tittelen: ”Kommunikasjon og kulturbygging er alfa & omega”. Statsråden ga uttrykk for at han forventet at alle tok tak i dette. Nå sitter Geir sammen med sin ledergruppe. De forsøker å konkretisere hva de kan gjøre på dette feltet.

Hjelp dem med konkretiseringen:

Hva mener vi med god kommunikasjon og hva slags utslag kan det gi?

Hva preger en god bedriftskultur?

Har dere noen eksempler på vellykkede tiltak for å bedre kultur og kommunikasjon i forvaltningen?

Hvorfor tror dere ”kultur” og ”kommunikasjon” ofte ikke kommer lenger enn til festtalene?

Erfaringer med plattformen så

langt …Rekruttering

Utvelgelse av tilbyder ved kjøp av lederprogram

Refleksjon Ledersamlinger

Ledermøter

Leder – medarbeider

Evaluering?

Legitimering/støttedokument

Utgangspunkt for dialog med lederei egen ledergruppe om tverrgående spørsmål

I fora med ledere på tvers av etater om tverrgående spørsmål

Piloter

Utvikling av prosessmetodikk for å utvikle

virksomhetsspesifikke lederkrav basert på

plattformen

Verktøyutvikling for måling av lederatferd

Organisasjonsutvikling med basis i

lederplattformen

Medarbeidersamtalekonsept basert på

plattformen

Ledelse på dagsorden

Stortingsmelding nr. 19 (2008-2009) Ei

forvaltning for demokrati og fellesskap:

”statsforvaltninga treng eit leiarfaglig miljø med

høg kompetanse som, med utgangspunkt i

leiarplattforma, kan vere pådrivar i arbeidet med

å utvikle leiarskapen i staten”