plano estrategico daee dez.2008
TRANSCRIPT
Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo
Relatório Final
Revisão 0
RF-1021-08 R0
DEPARTAMENTO DE ÁGUAS E ENERGIA ELÉTRICA
Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica
Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo
Relatório Final
RF-1021-08 Rev.0
São Paulo Janeiro de 2009
Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo
DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
SUMÁRIO
1. Introdução ................................................................................................................ 3
2. Programa de Capacitação gerencial ........................................................................ 4
2.1 Oficina de Formação de Dirigentes................................................................... 4
2.2 Oficina de Formação de Facilitadores – Turma A ............................................. 6
2.3 Oficina de Formação de Facilitadores – Turma B ............................................. 8
2.4 Oficina de Preparação de Supervisores e Técnicos........................................ 10
2.5 Avaliação das Oficinas .................................................................................... 12
2.6 Material Didático para as Oficinas................................................................... 14
3. Assessoria na Formulação do Plano Estratégico do DAEE ................................... 15
3.1 Reuniões de Trabalho dos Dirigentes ............................................................. 15
3.2 Diretrizes Estratégicas .................................................................................... 16
3.3 Programas Estratégicos .................................................................................. 17
3.4 Desenvolvimento dos Programas Estratégicos pelos Grupos de Trabalho..... 20
3.5 Plano Estratégico do DAEE ............................................................................ 21
4. Acompanhamento da Implantação dos Projetos .................................................... 22
5. Avaliação dos Resultados do Processo pelos Consultores.................................... 23
5.1 Preliminares e Diagnóstico Estratégico........................................................... 23
5.2 O Processo e a Metodologia de Trabalho ....................................................... 23
5.3 Avaliação dos Resultados Humanos e Organizacionais ................................. 24
5.4 Avaliação dos Produtos................................................................................... 25
6. Equipe Técnica....................................................................................................... 26
Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo
DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
3
1. INTRODUÇÃO
O contrato 2008/11/00035.8 entre a Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica -
FCTH e o Departamento de Águas e Energia Elétrica - DAEE tem por objeto executar o
serviço de assessoria técnica especializada, para capacitação do corpo técnico e
gerencial com objetivo de formular do “Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura
Hídrica do Estado de São Paulo”, conforme foi feito ao longo deste projeto e será
descrito neste relatório.
Os trabalhos foram realizados em três grandes Etapas:
• 1ª. Etapa – Programa de Capacitação Gerencial para o DAEE;
• 2ª. Etapa – Assessoria na Formulação do Plano Estratégico do DAEE;
• 3ª. Etapa – Acompanhamento da Implantação dos Projetos.
Os serviços foram executados de acordo com o cronograma geral previsto no contrato,
ajustados de acordo com as solicitações e agendas dos dirigentes e técnicos do DAEE,
observados os prazos de início e fim propostos.
Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo
DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
4
2. PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO GERENCIAL
O programa geral de capacitação gerencial foi desenvolvido em caráter abrangente,
com a realização de oficinas em quatro níveis de aprofundamento conceitual e
metodológico, capacitando as pessoas do corpo gerencial do DAEE para formular,
implantar e acompanhar a execução de planos estratégicos eficazes e eficientes,
conforme segue:
� Oficina de formação de Dirigentes
� Oficina de formação de Facilitadores – Turma A
� Oficina de formação de Facilitadores – Turma B
� Oficina de Preparação de Supervisores e Técnicos
2.1 Oficina de Formação de Dirigentes
Destinada ao pessoal com formação superior e com posição de chefia no DAEE tendo
o duplo objetivo de sensibilização e de nivelamento conceitual para o pessoal
qualificado, a fim de implementar o processo de planejamento e gestão e para atuar na
continuidade do programa de formação, nas suas respectivas áreas de atuação.
Foi realizada nos dias 15, 16 e 17 de julho nas instalações do CTH na USP e contou
com a presença de um grupo de 21 dos principais dirigentes do DAEE:
Nome Departamento
Ricardo Lange DAEE/BAT
João Carlos Paim Vieira DAEE
Leonardo Eiji Koshimura FCTH
Celso Aoki FCTH
José S. Pimentel DAEE/CAL
Nelson Nashiro DAEE/SCG
José Carlos Pissaia DAEE/DSD
Ney Ikeda DAEE/BRB
Antonio J. T. Ranzani DAEE/BTG
Edson Sabbag DAEE/BRP
Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo
DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
5
Leila Gomes DAEE/DPO
Luiz Roberto Moretti DAEE/BMP
Fátima Justo Cortella DAEE/DPC
Luiz Fernando Carneseca DAEE/JAR
Eliseu Itiro Ayabe DAEE/DRH
Ismar Lissner DAEE/DAF
Marli A. Reis Maciel Leite DAEE/BPB
Ronaldo A. T. Paiva DAEE/DEO
Carlos Eduardo Alencastre DAEE/BPG
Antonio M. Silva Bragança DAEE/SAT
Arnaldo Rodrigues Martinelli DAEE/DLC
A seguir é apresentada a grade horária utilizada para a Oficina 1 – Formação de
Dirigentes que totalizou 21 horas de treinamento e exercícios práticos.
Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo
DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
6
15/7/08 - Terça 16/7/08 - Quarta 17/7/08 - Quinta
Manhã – 9:00 – 13:00 (4,0 h)
Manhã – 9:00 – 13:00 (4,0 h)
Manhã – 9:00 – 13:00 (4,0 h)
Aquecimento Orientação para as oficinas de trabalho Mod. 1 – Motivações para Estratégia Mod. 2 – Desafios para Estratégia Mod. 3 – Conceitos Básicos Of. 1 – Descrição do Empreendimento
Mod. 4 – Gestão Estratégica Mod. 5 – Transformação Estratégica Mod. 6 – Análise do Ambiente Externo Of. 5 – Análise do Ambiente Externo Mod. 8 – Análise do Ambiente Interno
Mod. 11 – Formulação das Estratégias Of. 10 – Estratégias Corporativas Mod. Mod. 12 – Capacitação Estratégica Of. 12 – Objetivos e Metas
Mod. 14 – Metodologia de Planejamento
Tarde – 14:30 – 17:30 (3,0 h)
Tarde – 14:30 – 17:30 (3,0 h)
Tarde – 14:30 – 17:30 (3,0 h)
Of. 2 – Visão do Empreendimento Of. 3 – Missão do Empreendimento Of. 4 – Princípios e Valores
Of. 6 – Análise do Ambiente Interno Mod. 10 – Balanceamento do Portfólio Of. 8 – Balanceamento do Portfólio
Mod. 15 – Workshop de Planejamento Of. 14 – Investimentos Estratégicos Mod. 16 – Implantação Estratégica Apresentação dos Trabalhos Avaliação da Oficina
2.2 Oficina de Formação de Facilitadores – Turma A Destinada a pessoal do DAEE com formação superior, tendo o duplo objetivo de
nivelamento conceitual e de formação de ‘Facilitadores’.
Esses facilitadores são pessoas que foram qualificadas para participarem da
implementação do processo de planejamento e gestão, e para atuarem futuramente na
continuidade do programa de formação, como instrutores e como facilitadores
necessários à divulgação da metodologia.
Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo
DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
7
Esta oficina foi realizada nos dias 29, 30 e 31 de julho nas instalações do CTH na USP
e contou com a presença de 26 servidores de nível superior do DAEE:
Nome
José Paulo Marini
Seica Quo
Antonio Carlos Vieira
Leonildo E. Urbano
João Luiz Ferreira do Vale
Renato Crivelenti
Suraya Damas Modaeli
Gilson Nashiro
Tókio Hirata
Vanessa de Oliveira Cardoso
Luis César de Souza Pinto
José Borzani Neto
Nelson Garebeloto
Genivaldo M. de Aguiar
Luiz Cláudio Almeida Ferreira
Antonio Carlos Coronato
Sérgio Antunes
Hamilton Pires
Wagner Bernardo
José Geraldo Folino
Fernando Jorgino Blanco
Leonardo Koshimura
Antonio Claudino
Kátia Oliveira
Armando Aguiar
Francisco Gusso
Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo
DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
8
A seguir é apresentada a grade horária utilizada para a Oficina 2 – Formação de
Facilitadores – Turma A que totalizou 25 horas e 30 minutos de treinamento e
exercícios práticos.
29/7/08 – Terça 30/7/08 - Quarta 31/7/08 - Quinta
Manhã – 8:00 – 13:00 (5,0 h)
Manhã – 8:00 – 13:00 (5,0 h)
Manhã – 8:00 – 13:00 (5,0 h)
Aquecimento Orientação para as Oficinas de Trabalho Mod. 1 – Motivações para Estratégia Mod. 2 – Desafios para Estratégia Mod. 3 – Conceitos Básicos Of. 1 – Descrição do Empreendimento Of. 2 – Visão do Empreendimento
Mod. 6 – Análise do Ambiente Externo Of. 5 – Análise do Ambiente Externo Mod. 8 – Análise do Ambiente Interno Of. 6 – Análise do Ambiente Interno Mod. 10 – Balanceamento do Portfólio
Mod. 12 – Capacitação Estratégica Of. 11 – Estratégias de Capacitação Mod. 13 – O Plano Estratégico Of. 12 – Objetivos e Metas Mod. 14 – Metodologia de Planejamento
Tarde – 14:30 – 18:00 (3,5 h)
Tarde – 14:30 – 18:00 (3,5 h)
Tarde – 14:30 – 18:00 (3,5 h)
Of. 3 – Missão do Empreendimento Of. 4 – Princípios e Valores Mod. 4 – Gestão Estratégica Mod. 5 – Transformação Estratégica
Of. 8 – Balanceamento do Portfólio Mod. 11 – Formulação das Estratégias Of. 9 – Estratégias Competitivas Of. 10 – Estratégias Corporativas
Of. 13 – Planos de Ação Mod. 15 – Workshop de Planejamento Of. 14 – Investimentos Estratégicos Mod. 16 – Implantação Estratégica
2.3 Oficina de Formação de Facilitadores – Turma B
Destinada aos técnicos e técnicos administrativos das unidades e órgãos, com algum
tipo de função de chefia ou responsabilidade sobre setores diretamente envolvidos com
o planejamento estratégico das unidades ou órgãos do DAEE.
Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo
DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
9
Foi realizada nos dias 9, 10 e 11 de setembro, nas instalações do CTH na USP e
contou com a presença de 24 servidores do DAEE:
Nome
Adilson Munhoz
Adriano Teixeira Monsores
Amadeu Luiz Palmieri
Cecília Cristina Jorge de Carvalho
Cecília de Barros aranha
Cláudio Henrique B. Moreira
Elias de Souza
Fabiana Zanquetta de Azevedo
Fernandes José Pereira
José Paulo de Carvalho Marini
Kinue Saito
Luiz Otávio Manfré
Marcos Mila Pascoal
Maria Rita Toloza de Oliveira Costa
Michele Consolmagno
Osmar José Gualdi
Pedro Benedito Prudente do Amaral
Podalyro Amaral de Souza
Rita de Cássia Delgado Sarafian
Sílvio Gerson Bonaldi
Sílvio Giudice
Suzana L. Cincoto Albertini
Elisa Sano
Osvaldo Massagazu Sugui
Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo
DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
10
A seguir é apresentada a grade horária utilizada para a Oficina 3 – Formação de
Facilitadores – Turma B que totalizou 25 horas e 30 minutos de treinamento e
exercícios práticos.
9/9/08 – Terça 10/9/08 - Quarta 11/9/08 - Quinta
Manhã – 8:00 – 13:00 (5,0 h)
Manhã – 8:00 – 13:00 (5,0 h)
Manhã – 8:00 – 13:00 (5,0 h)
Aquecimento Orientação para as Oficinas de Trabalho Mod. 1 – Motivações para Estratégia Mod. 2 – Desafios para Estratégia Mod. 3 – Conceitos Básicos Of. 1 – Descrição do Empreendimento Of. 2 – Visão do Empreendimento
Mod. 6 – Análise do Ambiente Externo- Of. 5 – Análise do Ambiente Externo Mod. 8 – Análise do Ambiente Interno Of. 6 – Análise do Ambiente Interno Mod. 10 – Balanceamento do Portfólio
Mod. 12 – Capacitação Estratégica Of. 11 – Estratégias de Capacitação Mod. 13 – O Plano Estratégico Of. 12 – Objetivos e Metas Mod. 14 – Metodologia de Planejamento
Tarde – 14:30 – 18:00 (3,5 h)
Tarde – 14:30 – 18:00 (3,5 h)
Tarde – 14:30 – 18:00 (3,5 h)
Of. 3 – Missão do Empreendimento Of. 4 – Princípios e Valores Mod. 4 – Gestão Estratégica Mod. 5 – Transformação
Of. 8 – Balanceamento do Portfólio Mod. 11 – Formulação das Estratégias Of. 9 – Estratégias Competitivas Of. 10 – Estratégias
Of. 13 – Planos de Ação Mod. 15 – Workshop de Planejamento Of. 14 – Investimentos Estratégicos Mod. 16 – Implantação Estratégica
2.4 Oficina de Preparação de Supervisores e Técnicos
Destinada ao pessoal técnico e técnico-administrativo de nível médio, para familiarizá-
los com os conceitos de planejamento e gestão estratégica.
Foi realizada nos dias 16, 17 e 18 de setembro nas instalações do CTH na USP e
contou com a presença 21 servidores do DAEE:
Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo
DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
11
Nome
Adolfo M. Morais
Alexandre Lozano
Ana Maria Ferreira de Carvalho
Armando Narumyia
Carlos Eduardo Katuni
Carlos Lloret Ramos
Cláudio Marcondes
David França
Genivaldo Maximiliano de Aguiar
Gré de Araújo Lobo
José Roberto Casale
Kinui Saito
Luiz Fernando Vernalha
Marcelo Oliveira Santos Bacchi
Márcia Correa dos Santos
Maria Aparecida T. Amorim
Maria Cecília de Andrade e Silva
Mário K. Nakashima
Patrícia G. A Barufaldi
Sérgio M. Castro
Waldemar José de Oliveira
A seguir é apresentada a grade horária utilizada para a Oficina 4 – Formação de
Supervisores e Técnicos que totalizou 18 horas de treinamento e exercícios práticos:
Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo
DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
12
16/9/08 - Terça 17/9/08 - Quarta 18/9/08 - Quinta
Manhã – 8:30 – 12:30 (4,0 h)
Manhã – 8:30 – 12:30 (4,0 h)
Manhã – 8:30 – 12:30 (4,0 h)
Aquecimento Orientação para as Oficinas de Trabalho Mod. 1 – Motivações para Estratégia Mod. 2 – Desafios para Estratégia Mod. 3 – Conceitos Básicos Of. 1 – Descrição do Empreendimento
Of. 5 – Análise do Ambiente Externo Mod. 8 – Análise do Ambiente Interno Of. 6 – Análise do Ambiente Interno Mod. 11 – Formulação das Estratégias
Of. 12 – Objetivos e Metas Mod. 14 – Metodologia de Planejamento Of. 13 – Planos de Ação Mod. 16 – Implantação Estratégica Apresentação dos Trabalhos Avaliação da Oficina
Tarde – 14:00 – 17:00 (3,0 h)
Tarde – 14:00 – 17:00 (3 H) Tarde – LIVRE
Of. 2 – Visão do Empreendimento Of. 3 – Missão do Empreendimento Mod. 6 – Análise do Ambiente Externo
Mod. 12 – Capacitação Estratégica Of. 11 – Estratégias de Capacitação Mod. 13 – O Plano Estratégico
2.5 Avaliação das Oficinas
As 4 oficinas realizadas foram avaliadas por meio de 3 processos complementares
conforme segue:
� Avaliação pelos participantes: Ao final de cada oficina foi solicitado a cada um
dos participantes que declarasse verbalmente os aspectos positivos e a melhorar
em sua opinião. Os depoimentos dos participantes mostraram que a quantidade
dos aspectos positivos superou significativamente os aspectos a melhorar. Os
instrutores aproveitaram estas avaliações para ajustar, na medida do possível,
as oficinas subseqüentes.
Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo
DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
13
� Avaliação pelos instrutores: Os instrutores observaram continuamente os
participantes das oficinas quanto ao grau de participação, de interação, de
criatividade e de aplicação dos conceitos ministrados nas apresentações
conceituais. Os trabalhos apresentados pelos participantes no plenário de cada
oficina mostraram que os conceitos foram apreendidos e a metodologia
incorporada. Os instrutores observaram também alto interesse, motivação e
envolvimento dos participantes.
� Avaliações dos resultados nos processos subseqüentes na aplicação dos
conceitos: Posteriormente, os consultores puderam comprovar o bom
aproveitamento dos participantes das oficinas no andamento e nos trabalhos de
elaboração e detalhamento do plano estratégico.
A seguir são apresentados alguns depoimentos mais significativos das avaliações feitas
pelos participantes:
� Pontos de Avaliação Positiva
o Didática das apresentações;
o Curso bem elaborado;
o Dinâmica das oficinas;
o Material didático;
o Nova esperança para o futuro do DAEE;
o Envolvimento das pessoas nos grupos;
o Método didático;
o Relacionamento entre professores e participantes;
o Possibilidade de interação;
o Possibilidade de planejar o futuro;
o Abordagem do tema;
o Trabalho em grupo.
� Pontos de Avaliação Negativa
o Pouco tempo no todo;
Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo
DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
14
o Pouco tempo para os exercícios;
o Carga horária intensiva;
o Ter que devolver o livro;
o Dificuldade de aplicação no DAEE;
o Pouco tempo para apresentação do trabalho;
o Participação de uma só pessoa por bacia.
2.6 Material Didático para as Oficinas Cada participante das oficinas recebeu uma apostila com todo o material necessário ao
acompanhamento das exposições e instruções para os exercícios práticos.
No anexo I deste relatório é apresentada a apostila “Gestão Estratégica no DAEE –
Fase 1 – Programa de Capacitação Gerencial”, utilizada nas oficinas.
Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo
DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
15
3. ASSESSORIA NA FORMULAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO DO DAEE
Após a realização das Oficinas 1 e 2 para os dirigentes do DAEE, e paralelamente a
realização das Oficinas 3 e 4, iniciou-se o processo de formulação do plano estratégico
para o DAEE.
Foi formado um comitê de planejamento composto por 8 dirigentes do DAEE para
elaborar as sínteses dos trabalhos dos diversos grupos de trabalho, assim como para
coordenar as atividades de elaboração do planejamento estratégico.
3.1 Reuniões de Trabalho dos Dirigentes
Na 1ª etapa de formulação do plano estratégico foram realizadas 4 reuniões de trabalho
com 20 dirigentes escolhidos pela diretoria do DAEE dentre os participantes das
Oficinas 1 e 2, com o objetivo de definir Visão, Missão, Princípios e Valores, Análise
dos Ambientes Externo e Interno, Macro Estratégias, Objetivos e Metas e Programas
Estratégicos:
� 1ª Reunião de Dirigentes: Realizada nos dias 4 e 5/08/08 nas instalações do
CTH na USP, onde foram desenvolvidos os seguintes tópicos: Visão, Missão,
Análise do Ambiente Externo e Análise do Ambiente Interno.
� 2ª Reunião de Dirigentes: Realizada no dia 25/09 no auditório do DAEE na Rua
Boa Vista, onde foram revistas as redações dos tópicos desenvolvidos na 1ª
reunião e foram desenvolvidos os seguintes tópicos adicionais: Princípios e
Valores, Macro Estratégias, Projetos Estratégicos Prioritários. Adicionalmente
foram indicados os responsáveis pela condução das atividades de detalhamento
dos planos de ação para as estratégias selecionadas.
� 3ª Reunião de Dirigentes: Realizada no dia 01/10 no auditório do DAEE na Rua
Boa Vista, onde foi apresentada e consolidada a redação dos tópicos Visão e
Missão. Foram definidas as 4 macro diretrizes estratégicas. Finalmente foram
Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo
DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
16
debatidos os Programas Estratégicos e discutida a formação dos respectivos
grupos de trabalho.
� 4ª Reunião de Dirigentes: Realizada no dia 06/10 no auditório do DAEE na Rua
Boa Vista para apresentação e consolidação da lista de participantes para
detalhamento dos 4 programas estratégicos.
3.2 Diretrizes Estratégicas
As diretrizes estratégicas estabelecidas para o DAEE foram as seguintes:
1. Estratégias para Integração do DAEE com o Estado
� Integração institucional do DAEE junto aos demais órgãos públicos;
� Criação de uma assessoria política e parlamentar;
� Elaboração e implantação de Planos Setoriais de Drenagem, Saneamento e
Erosão (Urbana e Rural).
2. Estratégias para Alianças e Parcerias
� Implantação de alianças e parcerias com entidades públicas e privadas para
captação de recursos, desenvolvimento tecnológico, institucional e investimentos
em infra-estrutura hídrica, tais como:
o Implantação de programas com a Secretaria da Agricultura e
Abastecimento visando combate, controle e prevenção da erosão rural
e proteção de margens;
o Implantação de programas com a Secretaria da Habitação
favorecendo a execução de infra-estrutura hídrica em novos
loteamentos;
o Implantação de programas com a Secretaria de Saneamento e
Energia e com a Secretaria da Saúde para o saneamento
suplementar, visando a melhoria da saúde e da qualidade de vida da
população;
o Implantação de programas com os municípios para infra-estrutura e
drenagem urbana.
Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo
DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
17
� Implantação de alianças e parcerias para participação no SIGRH.
3. Estratégias para Melhoria de Qualidade e Aumento da Competitividade
� Definição de regras operativas e fiscalização da operação de
reservatórios utilizados por usuários públicos ou privados, conforme estabelecido
nos atos de outorgas ou nos planos de bacias;
� Implantação de sistemas de garantia de qualidade e obtenção das certificações
aplicáveis;
� Elaboração do Plano de Comunicação abrangendo clientes, usuários, públicos
de interesse e sociedade em geral, com destaque para a divulgação dos
serviços prestados pelo DAEE.
4. Estratégias para “re-invenção” e reestruturação da Instituição
� Transformação do DAEE numa instituição com condições de executar a sua
missão, incluindo:
� O desenvolvimento de um sistema integrado de informações para suporte às
decisões operacionais e à gestão estratégica nas suas diversas dimensões:
financeira, administrativa, técnica e institucional;
� A estruturação da Área de Comunicação Institucional;
� A criação de uma área de desenvolvimento organizacional contemplando
processos, capacitação, treinamento e pessoal.
3.3 Programas Estratégicos
Os programas estratégicos estabelecidos para o DAEE foram os seguintes:
Programa 1:
Desenvolvimento e implantação de planos setoriais, com a visão de usos múltiplos dos
recursos hídricos, com sustentabilidade, para:
Saneamento Supletivo;
Drenagem
Erosão Urbana e Rural e proteção de margens;
Água subterrânea e superficial.
Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo
DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
18
MODERADOR: Luiz Fernando Carneseca
RELATOR: Ronaldo A.T. Paiva
EQUIPE:
1. Armando T. Aguiar
2. Eliseu Itiro Ayabe
3. Francisco E. N.Gusso
4. Genivaldo Maximiliano de Aguiar
5. José Soares Pimentel
6. Luiz R. Moretti
7. Lupércio Ziroldo Antonio
8. Manoel H. Guerra
9. Ricardo Lange
Programa 2:
Desenvolvimento (concepção, implantação e operação) de um Sistema Integrado de
Informações, para suporte às decisões operacionais e à gestão estratégica nas suas
diversas dimensões (informações administrativas, financeiras, de pessoal, patrimonial,
e informações hidrológicas, meteorológicas, etc.)
MODERADOR: J. C. Paim Vieira
RELATOR: Ricardo Borsari
EQUIPE:
1. Alexandre Liazi
2. Alfredo Pisani Antonio R. Moretto
3. Fátima J. Cortella
4. Grégory M. Melo
5. José Marcílio Fonseca
6. Ney Akemaru Ikeda
Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo
DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
19
Programa 3: Estruturar e re-organizar o Programa de Atendimento a Municípios, com
elaboração de projetos e execução de serviços dentro das ações previstas nos planos
de recursos hídricos, saneamento e macro-drenagem.
MODERADOR: Edson Sabbag
RELATOR: Carlos E. N. Alencastre
EQUIPE:
1. Gilson Nashiro
2. Hamilton Pires
2. José Borzani Neto
3. Maria Aparecida Tonini Amorim
4. Osvaldo Massacazu Sugui
5. Sílvio Giudice
6. Tokio Hirata
Programa 4:
Adequação da estrutura organizacional e física da instituição, e capacitação dos
funcionários, para atender à missão do DAEE, incluindo aspectos legais, alianças e
parcerias de todos os tipos e cultura organizacional
MODERADOR: Ismar Lissner
RELATORA: Leila de Carvalho Gomes
EQUIPE:1. Antonio Malo S. Bragança
2. Arnaldo R.Martinelli
3. Jorge L. Grappeggia
4. Marcio Correa
4. Maria Rita T. O. Costa
5. Marli A. Reis Maciel
6. Nelson Garbelotto
7. Nelson Nashiro
8. Sergio Antunes
9. Silvio G. Bonaldi
10. Wagner Bernardo
Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo
DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
20
3.4 Desenvolvimento dos Programas Estratégicos pelos Grupos de Trabalho
No dia 07 de outubro foram realizadas 4 reuniões, uma com cada grupo de trabalho,
para alinhamento quanto ao escopo, método de trabalho e planejamento das
atividades.
Do dia 08 de outubro ao dia 17 de novembro os grupos de trabalho detalharam os seus
programas, apoiados pelo comitê de planejamento estratégico nas reuniões de
acompanhamento e detalhamento.
No dia 18 de novembro realizou-se uma reunião onde cada grupo apresentou os
projetos estratégicos detalhados de seu programa.
No dia 19 de novembro realizou-se uma reunião do comitê de planejamento com a
diretoria do DAEE para avaliação e alinhamento dos projetos estratégicos apresentados
pelos grupos de trabalho e reencaminhamento aos grupos para os ajustes sugeridos.
No dia 26 de novembro realizou-se nova reunião do comitê de planejamento para
análise dos projetos estratégicos reapresentados pelos grupos de trabalho. Neste
momento os projetos estratégicos foram depurados, compatibilizados, agrupados
resultando em 12 projetos estratégicos a serem incluídos no plano estratégico, a saber:
� Plano Diretor de Tecnologia de Informação e Comunicação
� Sistema Integrado de Informações Gerenciais do DAEE
� Programa de Modernização da Estrutura Organizacional do DAEE
� Programa Macrodrenagem na Região Metropolitana
� Programa Setorial de Gestão das Águas Superficiais e Subterrâneas
� Programa Várzeas do Tiete – 1ª Etapa
� Plano Setorial de Drenagem e de Combate a Inundações
� Programa de Prevenção, Combate e Controle da Erosão Urbana e Rural
� Programa Rio Vivo
� Plano Setorial de Saneamento Básico Supletivo
� Programa Água Limpa
Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo
DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
21
� Programa Água na Medida Certa
3.5 Plano Estratégico do DAEE
Nos dias 8, 15 e 16 de dezembro foram realizadas reuniões de trabalho do comitê de
planejamento para revisão, detalhamento, orçamentos preliminares, consolidação dos
projetos estratégicos e montagem do documento final de planejamento estratégico do
DAEE para análise da Superintendência.
Todo este material, devidamente ajustado, foi levado à Superintendência do DAEE, que
o apreciou, reviu e o aprovou e encaminhou para sua implementação.
Em todas essas etapas, os consultores participaram ativamente das reuniões e dos
grupos de trabalho colocando-se à disposição do DAEE para orientação metodológica,
esclarecimentos conceituais, articulação de eventuais interfaces entre os vários
projetos e apoio nos processos de detalhamento do plano estratégico.
Consta em anexo o documento de planejamento estratégico do DAEE consolidado pelo
comitê de planejamento com o apoio e assessoria da FCTH.
Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo
DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
22
4. ACOMPANHAMENTO DA IMPLANTAÇÃO DOS PROJETOS
Uma vez fechado o conteúdo do documento final, iniciou-se a etapa de implantação das
atividades preconizadas no plano estratégico e, em especial, as atividades de apoio e
acompanhamento desta implantação.
Assim, em janeiro foi iniciada a implantação do Plano Estratégico aprovado, com
ênfase inicial nos projetos de fortalecimento institucional e de modernização da
estrutura administrativa e gerencial do DAEE.
Esforço concentrado está sendo dedicado à efetivação de parcerias com outras
secretarias e órgãos do Governo Estadual, em particular com a Secretaria de Gestão.
Foi também criado o Comitê Executivo de Gestão Estratégica, composto por 11
membros, com o propósito de agilizar os processos decisórios, através de
recomendações ao Superintendente sobre as deliberações para a tomada de decisões
sobre os assuntos da gestão estratégica do DAEE.
Nesta fase inicial, os responsáveis e as respectivas equipes de trabalho responsáveis
pela implantação de cada Projeto Estratégico estão sendo montadas e designadas.
Foi-se colocado à disposição do DAEE a assistência da FCTH para todo o apoio
considerado necessário para o sucesso dessas implementações, de acordo com a
metodologia preconizada pela consultoria, dando assim por completas as obrigações
contratuais assumidas.
Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo
DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
23
5. Avaliação dos Resultados do Processo pelos Consultores
5.1 Preliminares e Diagnóstico Estratégico
Em reunião inicial com os Dirigentes do DAEE, os consultores foram informados de que
o quadro gerencial e profissional da autarquia encontrava-se bastante desmotivado, em
vista das dificuldades pelas quais o órgão estava passando, com possíveis perdas de
atribuições para outros órgãos do estado e com grandes preocupações em relação ao
futuro.
O que se tinha em mente era utilizar-se de um processo de planejamento estratégico
como um instrumento de capacitação e de motivação do pessoal buscando-se um
alinhamento geral das pessoas com os objetivos últimos do Departamento.
De fato, os primeiros contatos com os funcionários, principalmente nas primeiras
oficinas, a partir de 05 de julho de 2008 deram indicações claras de um ambiente de
certa desconfiança, de descrença e de desmotivação. Esta situação vem do fato de que
muitos deles não eram chamados para cursos de capacitação há anos e, tampouco,
para conversar com os dirigentes da instituição sobre o futuro da autarquia.
5.2 O Processo e a Metodologia de Trabalho
À medida que as oficinas foram sendo realizadas e, posteriormente, à medida que os
profissionais eram chamados para participar do processo de análise dos ambientes
externos e internos do DAEE e de repensar o futuro da organização, muitas mudanças
positivas foram observadas.
A metodologia do processo utilizado pelos consultores, enfatizando os trabalhos em
equipe, a liberdade de pensar, de opinar e até de oferecer críticas às oficinas,
sugerindo melhoras para as próximas, foram abrindo novas perspectivas de atuação,
de interação e de participação dos servidores do DAEE.
Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo
DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
24
5.3 Avaliação dos Resultados Humanos e Organizacionais
Como resultados observados pelos consultores, quanto ao clima organizacional, foi
possível constatar as seguintes mudanças e transformações:
� Em termos individuais: atualização profissional e gerencial, capacitação em
gestão estratégica, valorização profissional, nivelamento conceitual, motivação
para participar das transformações e maior esperança nos resultados e nos
destinos da organização;
� Em termos de auto-conhecimento: capacidade de auto-reflexão individual e em
grupo sobre o diagnóstico estratégico e sobre a razão de ser do DAEE, das
alternativas e oportunidades de desenvolvimento e de reinvenção da
organização;
� Em termos de formação do espírito de equipe: maior integração entre os
servidores de diversas geografias e setores, aumento de confiança mútua, com
maior liberdade de sugerir, de contribuir, aprender, de ensinar e de opinar;
� Em termos de adesão à organização: maior envolvimento e comprometimento
com a autarquia, alinhamento com os princípios e valores, com a visão e com a
missão do DAEE;
� Em termos de formação de recursos humanos: mais integração dos novos
servidores e revitalização dos mais antigos, que já estavam desanimados com a
autarquia, formação de cerca de cem facilitadores para repasse dos conceitos e
da metodologia de planejamento e de gestão estratégica;
� Em termos organizacionais: observou-se uma nova postura, um novo enfoque e
uma nova dinâmica e disposição para encarar, de forma positiva, as mudanças e
rearranjos de organizações inevitáveis no âmbito do estado de São Paulo.
Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo
DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
25
5.4 Avaliação dos Produtos
Embora se diga, na metodologia adotada, que “o processo é mais importante que o
produto”, pois não adianta termos belos produtos sem processos participativos
consolidados, o processo gerou bons diagnósticos, análises e formulações. Planos e
projetos foram concebidos e detalhados em nível suficiente para orientar as próximas
fases de implantação da gestão estratégica, planejada para o ano de 2009.
Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo
DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
26
6. EQUIPE TÉCNICA
Diretoria da Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica
Engª Mônica Ferreira do Amaral Porto Diretora Presidente
Engº José Carlos Mierzwa Diretor Administrativo-Financeiro
Engº Kikuo Tamada Diretor Técnico-Científico
Área de Hidráulica Computacional
Engª. Liliane Lopes Costa Alves Pinto Coordenadora
Eng°. Leonardo Eiji Koshimura Engenheiro
Eng°. Rodrigo Martins Lucci Engenheiro
Engª. Sandra Uemura Engenheira
Esp. Nara Regina Leite Assistente Técnica de Diretoria
Elcio Kazuaki Niwa Estagiário
Henrique Facchini Bacchi Azevedo Estagiário
Emissão:
São Paulo, 28 de Janeiro de 2009.
Documento No.
RF-1021-08 R0
Elaborado por:
Nara Regina Leite
Assinatura:
Aprovado por:
Eng° Kikuo Tamada
Assinatura:
Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo
DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
ANEXO I
Apostila para as Oficinas 1 a 4
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 1
© FutureTrends Consulting Ltda
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1
Programa de Capacitação Gerencial
© FutureTrends Consulting Ltda2
Módulo 1Motivações para Estratégia
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1
Programa de Capacitação Gerencial
© FutureTrends Consulting Ltda3
Sumário
1. Posturas típicas em relação ao planejamento
2. Atitudes típicas em relação ao futuro
3. O mau uso do tempo
4. A mentalidade estratégica
Módulo 1Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda4
• “Não adianta planejar, é trabalho perdido...”
• “Fizemos um plano há cinco anos atrás, mas
ficou na gaveta”
• “Temos alguns números para o ano...”
• “Cada um tem suas próprias idéias a respeito do
futuro...”
• “Vamos dobrar em 3 anos!”
Módulo 1Motivações para Estratégia
Posturas típicas em relação ao planejamento
© FutureTrends Consulting Ltda5
Planejar ou não planejar: um falso dilema!
“Se nós não planejarmos o nosso futuro,
Outros o farão para nós,
Por nós...”(ou contra nós!!!)
Módulo 1Motivações para Estratégia
Posturas típicas em relação ao planejamento
© FutureTrends Consulting Ltda6
Atitudes típicas em relação ao futuro
• Tradicionalista• Pragmática
• Otimista
• Pessimista
• ‘Extrapolativa’• Estratégica
Módulo 1Motivações para Estratégia
Atitudes típicas em relação ao futuro
© FutureTrends Consulting Ltda7
Módulo 1Motivações para Estratégia
Atitudes típicas em relação ao futuro
Atitude tradicionalista:
• É aquela que caracteriza a vivência do cotidiano baseada em fatos e eventos ocorridos no passado.
• Para os adeptos desta atitude, o que ocorreu ontem é o que condiciona o hoje.
• É do passado vitorioso, ou problemático, que estas pessoas tiram as experiências para a tomada de decisões sobre por quê, o quê, como e quando fazer.
Hoje
Passado
Hoje
Passado
© FutureTrends Consulting Ltda8
Módulo 1Motivações para Estratégia
Atitudes típicas em relação ao futuro
Hoje
Passado Presente
Hoje
Passado Presente
Atitude pragmática:
• Caracteriza a vivência do cotidiano predominantemente baseada em informações sobre fatos, notícias, ou boatos atuais provenientes do ambiente interno ou externo.
• Os adeptos desta atitude estão atentos apenas ao que acontece no presente, e atuam quase sempre de forma reativa com relação aos impactos que ocorrem à sua volta
© FutureTrends Consulting Ltda9
“Meu interesse
está no futuro
porque é lá
que vou passar
o resto da minha vida”
Charles Kettering (1876 – 1958)
Módulo 1Motivações para Estratégia
Atitudes típicas em relação ao futuro
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 2
© FutureTrends Consulting Ltda10
Hoje
Passado Presente FuturoOtimista
Extrapolação
Pessimista
Hoje
Passado Presente FuturoOtimista
Extrapolação
Pessimista
As atitudes otimistas, ‘extrapolativas’ e pessimistas
Módulo 1Motivações para Estratégia
Atitudes típicas em relação ao futuro
© FutureTrends Consulting Ltda11
“O futuro não é a mera extrapolação do presente!
O futuro é o novo, o diferente, o mais complexo
Cheio de oportunidades
E de ameaças também...”
Módulo 1Motivações para Estratégia
Atitudes típicas em relação ao futuro
© FutureTrends Consulting Ltda12
Hoje
Passado PresenteFuturo
desejado
Hoje
Passado PresenteFuturo
desejado
Atitude estratégica:
• É aquela que caracteriza a vivência presente a partir de um modelo futuro desejável considerado possível.
• A partir deste modelo, olha-se para trás, para o hoje, e pergunta-se o que deveria ser feito para que o idealizado se concretize.
Módulo 1Motivações para Estratégia
Atitudes típicas em relação ao futuro
© FutureTrends Consulting Ltda13
“... a visão estratégica que se pretende criar consiste em desenvolver a capacidade de olhar, criticamente, o presente a partir do futuro
... e não o futuro com os olhos do presente.
Este é o grande desafio a vencer.”
Módulo 1Motivações para Estratégia
Atitudes típicas em relação ao futuro
© FutureTrends Consulting Ltda14
??????
O mau uso do tempo
Módulo 1Motivações para Estratégia
O mau uso do tempo
© FutureTrends Consulting Ltda15
“Como é que os líderes das nossas
empresas e entidades utilizam o
seu tempo?”
Módulo 1Motivações para Estratégia
O mau uso do tempo
© FutureTrends Consulting Ltda16
� 60 % de tempo olhando para dentro� 40 % de tempo olhando para fora
A ‘regra 40-30-20’ (1)
60%
40%
Módulo 1Motivações para Estratégia
O mau uso do tempo
© FutureTrends Consulting Ltda17
Dos 40% olhando para fora ...
� 70 % olhando para o “aqui e agora”
� 30 % olhando para o futuro (3 anos ou +)
70%
30%
A ‘regra 40-30-20’ (2)
Módulo 1Motivações para Estratégia
O mau uso do tempo
© FutureTrends Consulting Ltda18
Dos 30 % para fora e para o futuro ...
� 80 % olhando sob uma visão particular
� 20 % construindo uma ...visão compartilhada do futuro
20%
80%
A ‘regra 40-30-20’ (3)
Módulo 1Motivações para Estratégia
O mau uso do tempo
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 3
© FutureTrends Consulting Ltda19
Conclusão:
Percentagem do tempo que os dirigentes dedicam à construção de uma ...
visão compartilhada do futuro:
� 20 % de 30 % de 40 % = 2,4 %
(menos de 3% do seu tempo!!!)
3%
97%
A ‘regra 40-30-20’ (4)
Módulo 1Motivações para Estratégia
O mau uso do tempo
© FutureTrends Consulting Ltda20
O Mundo
Aqui
Meu Setor
Minha entidade
Minha Cidade
Meu Estado
Meu País
Daqui a1 ano
Daqui a100 anos
Hoje Daqui a1 mês
Daqui a10 anos
Mentalidade imediatista
Módulo 1Motivações para Estratégia
A mentalidade estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda21
O Mundo
Aqui
Meu Setor
Minha entidade
Minha Cidade
Meu Estado
Meu País
Daqui a1 ano
Daqui a100 anos
Hoje Daqui a1 mês
Daqui a10 anos
Mentalidade operacional
Módulo 1Motivações para Estratégia
A mentalidade estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda22
O Mundo
Daqui a1 ano
Daqui a100 anos
Aqui
Meu Setor
Minha entidade
Minha Cidade
Meu Estado
Meu País
Hoje Daqui a1 mês
Daqui a10 anos
Mentalidade estratégica
Módulo 1Motivações para Estratégia
A mentalidade estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda23
Questões para reflexão e debates
1. Como você imagina que os dirigentes das organizações que você conhece buscam construir uma visão compartilhada do futuro da organização (se é que o fazem)?
© FutureTrends Consulting Ltda24
2. Dê cinco motivos alegados pelos dirigentes para não se envolverem pessoalmente com os pensamentos e exercícios estratégicos da organização
Questões para reflexão e debates
© FutureTrends Consulting Ltda25
3. Dê três exemplos reais, ocorridos com pessoas, empresas ou entidade do seu conhecimento, que relutaram o quanto puderam para dar início a um exercício de planejamento e transformação estratégica e, como conseqüência, perderam competitividade (ou coisa pior)?
Questões para reflexão e debates
© FutureTrends Consulting Ltda26
4. Você se considera um pragmático, um tradicionalista, um estrategista, um otimista ou um pessimista, em relação ao futuro de sua organização?
Questões para reflexão e debates
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 2Motivações para Estratégia
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1
Programa de Capacitação Gerencial
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 4
© FutureTrends Consulting Ltda
Sumário
1. Dificuldades de percepção
2. As mudanças estratégicas
3. Obstáculos culturais
4. Obstáculos organizacionais
5. Obstáculos gerenciais
Módulo 2Desafios para a Estratégia
Sumário
© FutureTrends Consulting Ltda
Dificuldades de percepção• Filtros e bloqueios dificultam a
visualização de riscos e oportunidades
• “Olhamos mas não vemos”• Barreiras mentais• Falta visão sistêmica de
relações complexas de causa e efeito
• Exemplo do cotidiano: táxi
Módulo 2Desafios para a Estratégia
Dificuldades de Percepção
© FutureTrends Consulting Ltda
Dificuldades de percepção de oportunidades:
• As oportunidades passam, aproveitemos ou não;
• Alguns percebem, outros não; • Por que?• Se nós não percebemos a
oportunidade, talvez um de nossos concorrentes já tenha percebido!
Módulo 2Desafios para a Estratégia
Dificuldades de Percepção
© FutureTrends Consulting Ltda
Dificuldade na percepção de riscos e ameaças:
• Todos vêm os riscos, menos nós...• Por quê?• “Mas isto nunca aconteceu...”• “Mas isto nunca vai acontecer conosco...”• Medo do desconhecido• Efeito avestruz!
Módulo 2Desafios para a Estratégia
Dificuldades de Percepção
© FutureTrends Consulting Ltda
As mudanças estratégicas podem se encontrar nas interseções de duas ou mais mudanças:
Módulo 2Desafios para a Estratégia
As Mudanças Estratégicas
???
© FutureTrends Consulting Ltda
As grandes tendências de mudança:
• Mudanças tecnológicas
• Mudanças no estilo de vida das pessoas
• Mudanças nas leis e regulamentações
• Mudanças demográficas
• Mudanças geopolíticas
Módulo 2Desafios para a Estratégia
As Mudanças Estratégicas
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 2Desafios para a Estratégia
As Mudanças Estratégicas
De onde vêm as oportunidades e ameaças?
© FutureTrends Consulting Ltda
Outros tipos de mudanças:• Mudanças na composição da pirâmide etária
• Mudanças na opinião pública
• Mudanças no papel da mulher e de minorias na
sociedade
• Mudanças nas atitudes e aumento das pressões
em relação ao meio ambiente
• Mudanças climáticas e suas conseqüências
Módulo 2Desafios para a Estratégia
As Mudanças Estratégicas
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 2Desafios para a Estratégia
Obstáculos culturais
O que é ‘cultura’?
• A “nossa maneira” de fazer as coisas
• São as coisas que acreditamos serem boas ou más, verdadeiras ou falsas
• Os paradigmas da organização• Coisas que deram certo no
passado...
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 5
© FutureTrends Consulting Ltda
Cultura centenária:• Organizações familiares• Símbolos históricos• Monumentos, marcos, placas,
comemorações, museus, relíquias, etc.
• Essas organizações dedicam pouco ou nenhum interesse ao futuro, pois o seu foco está no passado
• E o DAEE???
Módulo 2Desafios para a Estratégia
Obstáculos culturais
© FutureTrends Consulting Ltda
Cultura de sucesso garantido no passado
Módulo 2Desafios para a Estratégia
Obstáculos culturais
© FutureTrends Consulting Ltda
Fatores de sucesso no passado:• Lançamento bem sucedido de um produto ou
serviço pioneiro• Domínio ou monopólio de fontes de
fornecimento de recursos escassos• Posição geográfica privilegiada• Parcerias privilegiadas especiais• Aproveitamento de leis de reserva de mercado
Módulo 2Desafios para a Estratégia
Obstáculos culturais
© FutureTrends Consulting Ltda
Mas porque isto ocorre?• Os fatores de sucesso do passado não são,
provavelmente, os mesmos fatores de sucesso para o futuro!
• O sucesso garantido no passado acaba criando uma atitude de complacência, de condescendência e de acomodação
• Iniciativas para a busca de alternativas são inibidas nessas organizações
Módulo 2Desafios para a Estratégia
Obstáculos culturais
© FutureTrends Consulting Ltda
Obstáculos organizacionais
• Obstáculos ligados à forma pela
qual a entidade se estruturou e se
cristalizou no tempo
• Algo que funcionou muito bem no
passado, mas, agora, não
funciona mais
Módulo 2Desafios para a Estratégia
Obstáculos organizacionais
© FutureTrends Consulting Ltda
Organizações burocráticas• Nelas, a forma é mais importante que o
conteúdo• Nada se faz se não tiver um documento
escrito, mesmo nas emergências• O conforto do caminho conhecido• Ninguém tem coragem de fazer nada que não
esteja nos manuais, • Essas organizações tem grandes dificuldades
em inovar e se transformar
Módulo 2Desafios para a Estratégia
Obstáculos organizacionais
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 2Desafios para a Estratégia
Obstáculos organizacionais
Organizações burocráticas
© FutureTrends Consulting Ltda
Organizações em feudos: • Feudalismo � regime político resultante do
enfraquecimento do poder central e do crescimento dos líderes locais, os ‘vice-reis’
• Organizações dispersas e espalhadas• Os vice-reis, nas organizações, mandam no
seu ‘território’, e não se falam!• Os funcionários de feudos diferentes também
não podem se falar!
Módulo 2Desafios para a Estratégia
Obstáculos organizacionais
© FutureTrends Consulting Ltda
Organizações em feudos
• “Neste departamento, tudo é feito do nosso jeito”
• “Aqui nós somos diferentes da matriz...”
• “Este assunto só falando com o chefe do chefe...”
Módulo 2Desafios para a Estratégia
Obstáculos organizacionais
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 6
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 2Desafios para a Estratégia
Obstáculos gerenciais
Dificuldades ligadas a...
• Estilo da casa
• Cultura organizacional
• Modelo de gerência
• Práticas do dia-a-dia
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 2Desafios para a Estratégia
Obstáculos gerenciais
Ambiente de aversão a riscos
• “Não se fala em corda na casa de enforcado”
• Experiências mal-sucedidas criaram traumas organizacionais
• Quem tenta alguma inovação éolhado com desconfiança...
• E acaba saindo (ou ‘sendo saído’) da casa
© FutureTrends Consulting Ltda
Mas cuidado!• Não se trata do “risco pelo
risco”!• Os ‘viciados’ em adrenalina• Porém a fuga sistemática do
risco pode ser uma doença empresarial que pode ‘matar o doente’
Módulo 2Desafios para a Estratégia
Obstáculos gerenciais
© FutureTrends Consulting Ltda
Questões para reflexão e debates
1. Cite três grandes obstáculos ao pensamento estratégico, numa organização que você conhece ou na qual atue (como o DAEE...)
Módulo 2Desafios para a Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda
2. Pense numa organização que conheça relativamente bem (como o DAEE).
Nela os dirigentes vêem mais ameaças que oportunidades?
Se sim, será que isto acontece por razões objetivas ou são o fruto de pensamentos preconcebidos ou de atitudes sistemáticas?
Questões para reflexão e debates
Módulo 2Desafios para a Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda
3. O que são ‘modelos mentais’?
E paradigmas?
Como eles funcionam e de que forma podem prejudicar o reconhecimento das necessidades de mudanças e a implantação efetiva de transformações estratégicas (no DAEE...)?
Questões para reflexão e debates
Módulo 2Desafios para a Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda
4. Explique o que ocorre em organizações que foram muito bem-sucedidas continuamente, durante várias décadas (como o DAEE), mas que tiveram grandes dificuldades para reconhecer a necessidade de implantar mudanças para o futuro?
Questões para reflexão e debates
Módulo 2Desafios para a Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1
Programa de Capacitação Gerencial
© FutureTrends Consulting Ltda
Sumário
1. O propósito da organização
2. Visão, missão, abrangência e
posicionamento
3. Princípios e valores
4. O triângulo estratégico
5. Formulação das estratégicas
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
Sumário
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 7
© FutureTrends Consulting Ltda
O propósito é um conjunto consistente de elementos intrínsecos que motivam e condicionam a construção do futuro de uma entidade:
• impulso motivador• vontade criadora• alicerces e fundamentos• direcionamento estratégico
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
O propósito de uma organização
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
O propósito de uma organização
Elementos do propósito• Visão• Missão• Abrangência• Posicionamento estratégico• Princípios• Valores
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
O propósito de uma organização
Visão, missão e abrangência
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
O propósito de uma organização
Conceito de “visão”
• É um modelo mental claro e ‘luminoso’;
• de um estado ou situação altamente desejável;
• de uma realidade futura – possível descrito de forma simples, objetiva
• partilhada por todos os dirigentes e colaboradores da empresa ou entidade”
© FutureTrends Consulting Ltda
Visão” não é:
• um sonho
• uma utopia
• uma fantasia
• uma quimera
Conceito de “visão”
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
O propósito de uma organização
© FutureTrends Consulting Ltda
• explicita o que a instituição quer ser• unifica as expectativas• dá um sentido de direção• facilita a comunicação• ajuda o envolvimento• favorece o comprometimento• dá energia às equipes de trabalho• inspira as grandes diretrizes da entidade• baliza as estratégias e demais ações
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
O propósito de uma organização
A importância da visão compartilhada
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
O propósito de uma organização
Missão e abrangência
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
O propósito de uma organização
Conceito de missão• qual é a necessidade básica que a
organização pretende suprir? • que diferença faz ela existir ou não? • para que serve?• para que existe? • qual é a sua ‘razão de ser’?• qual a motivação básica que inspirou seus
criadores e fundadores?
© FutureTrends Consulting Ltda
-Para que serve este projeto?
“Esta mansão servirápara abrigar nossa
família!”
(Conceito de missão)
Visão e missão!
Que projeto é este?
“Esta é a mansão que vamos ter!”
(Conceito de visão)
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
O propósito de uma organização
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 8
© FutureTrends Consulting Ltda
Conceito de abrangência• Limitações reais ou auto-impostas• Limitações regimentais ou estatutárias• Limitações geográficas• Limitações políticas• Grupos sociais alvo• Formas de atuação• Mercados específicos
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
O propósito de uma organização
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
Princípios, valores, opção estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
Conceito de “princípios”:
“É aquilo do qual não estamos dispostos a
arredar pé,aconteça o que
acontecer”
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
Princípios, valores, opção estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
Os Princípios:• A “Carta de Princípios”
• O ‘Credo’ da instituição
• As crenças básicas
• Em que acreditamos
• O código de ética
• As grandes escolhas
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
Princípios, valores, opção estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
Valores:• O que é realmente importante para nós?
• O que é que nós consideramos como mérito
organizacional ou pessoal?
• Que características devem ser preservadas,
‘meritizadas’ e incentivadas?
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
Princípios, valores, opção estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
O Triângulo Estratégico
© FutureTrends Consulting Ltda
Propósito:(Visão, missão, abrangência,
princípios e valores)O que nós queremos ser?
Propósito:(Visão, missão, abrangência,
princípios e valores)O que nós queremos ser?
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
O Triângulo Estratégico
O Triângulo Estratégico: O Propósito
© FutureTrends Consulting Ltda
PropósitoPropósito
Ambiente externoO que nos é permitido fazer?
Ambiente externoO que nos é permitido fazer?
O Triângulo Estratégico: O Ambiente Externo
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
O Triângulo Estratégico
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
O Triângulo Estratégico
PropósitoPropósito
Ambiente externoAmbiente externo CapacitaçãoO que sabemos fazer?
CapacitaçãoO que sabemos fazer?
O Triângulo Estratégico: A Capacitação
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 9
© FutureTrends Consulting Ltda
PropósitoPropósito
Ambiente externoAmbiente externo CapacitaçãoCapacitação
EstratégiasO que nós vamos fazer?
EstratégiasO que nós vamos fazer?
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
O Triângulo Estratégico
O Triângulo Estratégico: As Estratégias
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
O Triângulo Estratégico
PropósitoPropósito
Ambiente externoAmbiente externo CapacitaçãoCapacitação
EstratégiasEstratégias
Estratégias para construir o futuro
Futuro desejado!
© FutureTrends Consulting Ltda
Formulação de estratégias:• Plano de capacitação
• Plano de ação para mudanças no ambiente
• Plano para revisão e adequação do propósito
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
O Triângulo Estratégico
© FutureTrends Consulting Ltda
Plano de capacitaçãoPlano de
capacitação
PropósitoPropósito
Ambiente externoAmbiente externo Capacitação insuficiente
Capacitação insuficiente
EstratégiasEstratégias
O Plano de Capacitação
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
O Triângulo Estratégico
Futuro desejado!
© FutureTrends Consulting Ltda
Futuro desejado!
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
O Triângulo Estratégico
PropósitoPropósito
Ambiente externodesfavorável
Ambiente externodesfavorável CapacitaçãoCapacitação
EstratégiasEstratégiasPlano de
ação p/ mudançado ambiente externo
Plano de ação p/ mudança
do ambiente externo
O Plano de Ação para Mudança de Ambiente Externo
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
O Triângulo Estratégico
O Plano de Revisão e Readequação do Propósito
Futuro desejado!Propósito
em conflito
Propósito em conflito
Ambiente externoAmbiente externo CapacitaçãoCapacitação
EstratégiasEstratégiasPlano de
revisão e adequaçãodo propósito
Plano de revisão e adequação
do propósito
© FutureTrends Consulting Ltda
Os riscos da não-mudança:“Ou você escolhe a data, lugar,
forma, destino caminhos para a mudança...Ou você vai acabar ‘sendo mudado’
contra sua vontade quando ‘decidirem’ a data, lugar,
forma, destino e caminhos que provavelmente não sãoos que melhor lhe convêm!
Portanto...”
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
O Triângulo Estratégico
© FutureTrends Consulting Ltda
Questões para reflexão e debates
1. Vale a pena, para as organizações (como o DAEE), gastarem tempo tentando construir formulações compartilhadas de visão, missão, princípios, valores e posicionamento estratégico? Justifique
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda
2. Dê exemplos e explique a diferença entre visão e missão e entre princípios e valores
Questões para reflexão e debates
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 10
© FutureTrends Consulting Ltda
3. O que vem primeiro: a capacitação ou a estratégia? É a capacitação que condiciona a estratégia ou a estratégia que condiciona a capacitação? Por quê?
Questões para reflexão e debates
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda
4. Quais são os três pontos mais importantes que condicionam a formulação de boas estratégias? Como eles se relacionam?
Questões para reflexão e debates
Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 4Gestão Estratégica
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1
Programa de Capacitação Gerencial
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 4Gestão Estratégica
Sumário
Sumário
1. Diagnóstico estratégico
2. Prontidão estratégica
3. Gestão estratégica
4. Direcionamento estratégico
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 4Gestão Estratégica
Diagnóstico estratégico
Metáfora médica:• Queixas, preocupações, dúvidas,
autodiagnóstico, automedicação...• Impressões ou convicções bem firmadas:
“eu acho que eu tenho isto..”“... mas minha mulher acha que...”“meu pai também já tinha isto...”“meu amigo sugeriu este remédio que jáestou tomando mas não resolveu...”
• As falsas pistas, os falsos diagnósticos e... as falsas terapias
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 4Gestão Estratégica
Diagnóstico estratégico
Avaliação estratégicaPensando agora no DAEE, como estão:• A competitividade da organização?• O portfólio de serviços ou produtos?• A flexibilidade e o grau de vulnerabilidade?• A capacitação para construir as transformações
necessárias? • Os recursos estratégicos estão assegurados?• Os processos de desenvolvimento e de
inovação?• A estrutura de poder e de liderança?
© FutureTrends Consulting Ltda
Voltando à metáfora médica:
• Se uma cirurgia pesada é necessária para a sobrevivência do paciente, seráque ele está pronto e preparado para enfrentá-la?
• Caso negativo, indica-se uma preparação:� Controlar o diabetes� Emagrecer 15 quilos� Equilibrar a pressão...
Módulo 4Gestão Estratégica
Diagnóstico estratégico
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 4Gestão Estratégica
Prontidão estratégica
A Prontidão Estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 4Gestão Estratégica
Prontidão estratégica
Avaliação da prontidão estratégica (1)
Atitudes e comportamentos da direção:
• Dedica um alto grau de atenção ao
ambiente futuro e ao futuro da instituição?
• Tem muita sensibilidade e percepção de
oportunidades e riscos?
• Dedica atenção às grandes mudanças
estratégicas que podem afetar positiva ou
negativamente as atividades da
organização?
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 11
© FutureTrends Consulting Ltda
Avaliação da prontidão estratégica (2)• Existem obstáculos institucionais,
regulamentares, estatutários que podem bloquear as ações estratégicas?
• Existem obstáculos culturais, ‘verdades absolutas’ e paradigmas enraizados que bloqueiam a percepção de oportunidades imperdíveis ou ameaças graves?
• A organização está disposta a questionar e rever as suas ‘verdades’ do passado?
Módulo 4Gestão Estratégica
Prontidão estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
Avaliação da prontidão estratégica (3)• A organização tem uma cultura gerencial
de persistência na busca incessante objetivos e metas de longo prazo?
• As comunicações internas na organização fluem rapidamente na horizontal, na vertical e na diagonal?
• São usados múltiplos e variados mecanismos, meios e formas de comunicação na organização?
Módulo 4Gestão Estratégica
Prontidão estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
???
Gestão EstratégicaGestão
Estratégica
???
Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico
Módulo 4Gestão Estratégica
Gestão Estratégica
O falso dilema
© FutureTrends Consulting Ltda
• O conceito de Gestão Estratégica engloba o de Planejamento Estratégico como uma de suas etapas
• Ele abrange as avaliações de diagnósticos e de prontidão;
• a estruturação do processo de planejar e formular um propósito compartilhado para a organização;
• a escolha de estratégias, a fixação de metas e desafios;
• a atribuição de responsabilidades para o detalhamento dos planos e projetos para conduzir a sua implantação
Gestão estratégica ou planejamento estratégico?
Módulo 4Gestão Estratégica
Gestão Estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
O que é gestão estratégica?
A gestão estratégica é um processo sistemático
planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da mais alta administração da entidade,
envolvendo e comprometendo todos os gerentes e colaboradores da organização ...
Módulo 4Gestão Estratégica
Gestão Estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
O que é gestão estratégica?...A gestão estratégica tem por finalidade assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da entidade através da contínua adequação de sua estratégia, capacitação e estrutura, ...
Módulo 4Gestão Estratégica
Gestão Estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
O que é gestão estratégica?...
possibilitando-lhe enfrentar e
antecipar-se às mudanças
observadas ou previsíveis no
ambiente externo da entidade
Módulo 4Gestão Estratégica
Gestão Estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
Gestão da Estratégia Competitiva
Gestão da Estratégia Competitiva???
Gestão Estratégica do Portfólio
Gestão Estratégica do Portfólio???
Gestão da Flexibilidade e da Vulnerabilidade
Gestão da Flexibilidade e da Vulnerabilidade???
Gestão Estratégica da Capacitação
Gestão Estratégica da Capacitação ???
Módulo 4Gestão Estratégica
Direcionamento estratégico
Direcionamento estratégico: por onde começar?
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 4Gestão Estratégica
Direcionamento estratégico: Gestão da Estratégia Competitiva
O que é competitividade?É o resultado, positivo ou negativo, de um confronto da instituição em questão com suas congêneres, ou outras, na disputa pela preferência do seu público alvo
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 12
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 4Gestão Estratégica
Direcionamento estratégico: Gestão da Estratégia Competitiva
Avaliação da competitividade• Existem mudanças drásticas no ambiente
institucional?• Existem novos “concorrentes” chegando?• A direção da instituição está atenta a eles e
revendo sua estratégia competitiva?• Os fatores-chave de escolha na
competitividade estão mudando rapidamente?
• A instituição está se capacitando adequadamente para ser forte nos novos fatores-chave que estão surgindo?
© FutureTrends Consulting Ltda
Avaliação da competitividade (2)• Estão ocorrendo jogadas audaciosas
dos competidores, ameaçando nossas atividades?
• Estão ocorrendo mudanças nas atitudes, preferências ou hábitos dos clientes?
• Estão ocorrendo mudanças nas políticas do setor, no plano federal, estadual ou municipal?
Módulo 4Gestão Estratégica
Direcionamento estratégico: Gestão da Estratégia Competitiva
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 4Gestão Estratégica
Direcionamento estratégico: Gestão da Estratégia do Portfólio
Portfólio é o conjunto das áreas estratégicas
da entidade, atuais e futuras.
Cada área estratégica é uma particular
combinação de produto ou serviço com um
segmento de mercado ou de público alvo
para a qual a instituição decide formular uma
estratégia específica.
© FutureTrends Consulting Ltda
Avaliação de portfólio• As perspectivas de crescimento e de volumes
são satisfatórias?• As perspectivas de obtenção de resultados no
longo prazo são boas?• Existem novas oportunidades demandando
escolhas difíceis para investimentos em novas atividades?
• A instituição está atenta e bem orientada para tomar as melhores decisões estratégicas?
Módulo 4Gestão Estratégica
Direcionamento estratégico: Gestão da Estratégia do Portfólio
© FutureTrends Consulting Ltda
Avaliação de portfólio (2)• Existem atividades e negócios antigos
demandando recursos e atenção da direção, sem nenhuma perspectiva real de resultados?
• Existem conflitos pela disputa de recursos de investimentos em negócios de futuro discutível?
• Existem mecanismos, métodos e procedimentos para se estabelecer uma política de investimentos de cunho estratégico?
Módulo 4Gestão Estratégica
Direcionamento estratégico: Gestão da Estratégia do Portfólio
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 4Gestão Estratégica
Direcionamento estratégico: Gestão da Flexibilidade e da Vulnerabilidade
Flexibilidade e vulnerabilidadeA sobrevivência das entidades pode estar ligada mais à sua flexibilidade e agilidade para enfrentar desafios e ameaças do que ao seu porte, à sua liquidez ou estabilidade ou ao seu poder e domínioNesta área, “tamanho não édocumento”Lembrar as baratas e os dinossauros...
© FutureTrends Consulting Ltda
CapacitaçãoEntende-se como capacitação o grau de
preparação e adequação da empresa ou entidade
para atender seu mercado, atual e futuro
e executar as ações estratégicas necessárias
para o cumprimento de seu propósito
Módulo 4Gestão Estratégica
Direcionamento estratégico: Gestão Estratégica da Capacitação
© FutureTrends Consulting Ltda
Avaliação da capacitação• Há dificuldades em se cumprir as novas
estratégias?• Existem programas em andamento para
capacitar o pessoal-chave para isto?• Há deficiências ou inadequações na
competência do corpo dirigente? • Existem programas para capacitação de
pessoal técnico, gerencial e administrativo?
Módulo 4Gestão Estratégica
Direcionamento estratégico: Gestão Estratégica da Capacitação
© FutureTrends Consulting Ltda
Avaliação da capacitação (2)• Existe um processo eficaz de desenvolvimento
de fornecedores?• Os sistemas de comunicação de informações
atendem às necessidades atuais e futuras da organização?
• As instalações físicas, máquinas e equipamentos estão na quantidade, qualidade e atualização tecnológica exigidas pelos produtos e serviços que a entidade oferece ou pretende oferecer?
Módulo 4Gestão Estratégica
Direcionamento estratégico: Gestão Estratégica da Capacitação
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 13
© FutureTrends Consulting Ltda
Questões para reflexão e debates
1. O que é diagnóstico estratégico?Como ele é feito e por que é tão importante ao se iniciar um processo de intervenção estratégica? Dê exemplos.
Módulo 4Gestão Estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
2. O que é a avaliação da prontidão estratégica?Como ela é feita e por que é tão importante ao se iniciar um processo de intervenção estratégica? Dê exemplos.
Questões para reflexão e debates
Módulo 4Gestão Estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
3. Quais as diferenças fundamentais entre o processo clássico de planejamento estratégico e a moderna gestão estratégica?Por que e em que condições a moderna gestão estratégia é superior ao processo clássico de planejamento estratégico?
Questões para reflexão e debates
Módulo 4Gestão Estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
4. Numa intervenção estratégica, o que você faria primeiro: Implantaria a gestão da capacitação, a gestão estratégica competitiva, a gestão da flexibilidade e da vulnerabilidade ou a gestão estratégica do portfólio? Por que?Justifique!
Módulo 4Gestão Estratégica
Questões para reflexão e debates
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 5Transformação Estratégia
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1
Programa de Capacitação Gerencial
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 5Transformação Estratégica
Sumário
Sumário1. Fase pioneira2. Fase do crescimento3. Fase da maturidade4. Readequação estratégica5. Transformação contínua
© FutureTrends Consulting Ltda
Declínio?
Readequação estratégica?
Crescimento
Pioneirismo
Maturidade
Tempo
Nível de atividade
As quatro fases da evolução de uma organização
Módulo 5Transformação Estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 5Transformação Estratégica
Fase pioneira
Fase pioneira
© FutureTrends Consulting Ltda
“Há muitos anos atrás, o mundo era assim...”
4
7
???
6
5 3
2
1
Há uma lacuna a ser preenchida
Módulo 5Transformação Estratégica
Fase pioneira
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 14
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 5Transformação Estratégica
Fase pioneira
Sinalização de novas oportunidades• Percepção de uma lacuna real a ser
preenchida• Constatação de uma necessidade
declarada ou potencial• Procura por algum serviço novo
inexistente• Novas leis ou regulamentações,
viabilizando novas atividades• Mudanças tecnológicas, descobertas ou
novas soluções que passam a estar disponíveis...
© FutureTrends Consulting Ltda
Sinalização de novas oportunidades• Crescimento da procura por um bem
ou serviço já existente que os fornecedores atuais não têm condições de atender
• Demanda por novos padrões de qualidade que não podem ser atendidos pelos fornecedores tradicionais
• Pressão da opinião pública, com demanda de novos serviços ou produtos
Módulo 5Transformação Estratégica
Fase pioneira
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 5Transformação Estratégica
Fase decrescimento
Vendas
Fase do crescimento
© FutureTrends Consulting Ltda
“...mas, com a criação da entidade, ficou assim...”
7
6
54
3
2
1
Organização
Uma lacuna foi preenchida
Módulo 5Transformação Estratégica
Fase decrescimento
© FutureTrends Consulting Ltda
Fatores-chave de sucesso• Atende ao propósito dos criadores
ou fundadores: visão, missão, abrangência, princípios e valores?� “o que nós queremos fazer?”
• Atende às possibilidades existentes no ambiente � “o que nós podemos fazer?”
• Atende, ao quesito de capacitação, � “o que nós sabemos fazer?”
Módulo 5Transformação Estratégica
Fase decrescimento
Vendas
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 5Transformação Estratégica
Fase da maturidade
Fase da maturidade
© FutureTrends Consulting Ltda
A
DC
B
Entidade
Módulo 5Transformação Estratégica
Fase da maturidade
“...mas muita coisa mudou de lá para cá ...”
O ambiente externo se alterou completamente
© FutureTrends Consulting Ltda
Alterações do ambiente externo• Novas entidades chegando...
... ou saindo dele• Outros produtos ou serviços mais
adequados ao uso• Mudanças nas preferências ou
hábitos dos consumidores• Mudanças no estilo de vida• Novo quadro político e institucional
Módulo 5Transformação Estratégica
Fase da maturidade
© FutureTrends Consulting Ltda
Alterações do ambiente externo (2)• Novas tecnologias, viabilizando novas soluções
de produtos ou serviços• Novas preocupações e pressões da opinião
pública, com aspectos tais como: � proteção ao meio ambiente� preservação da saúde� sustentabilidade� responsabilidade social das organizações, problemas sociais, etc.
Módulo 5Transformação Estratégica
Fase da maturidade
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 15
© FutureTrends Consulting Ltda
Dificuldades no ambiente interno• Posições e funções cristalizadas• Cultura de sucesso garantido• Funcionários antigos e desmotivados• Os ‘intocáveis’• Excessiva burocratização• Formação de feudos• Obsolescência dos equipamentos
Módulo 5Transformação Estratégica
Fase da maturidade
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 5Transformação EstratégicaReadequação estratégica
“Portanto é preciso transformar a entidade...”
Trans-formar” quer dizer “mudança de forma
A
DC
BEntidade
Transformação estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
A B
C D
Entidade
“... para reajustar tudo outra vez. (mas até quando?)”
A transformação foi bem sucedida!
Módulo 5Transformação EstratégicaReadequação estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 5Transformação EstratégicaTransformação contínua
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 5Transformação EstratégicaTransformação contínua
A transformação contínua• E agora? Tudo bem? Até quando?• Até quando a adequação será eficaz?• Infelizmente, por pouco tempo...• Na realidade, seria melhor pensar em
transformações contínuas• Implantada por etapas breves• Transformada ...
� ... e sempre se transformando...
© FutureTrends Consulting Ltda
Gestão estratégica com base em premissas de cenáriosAs premissas básicas e os tópicos do cenário devem ser vigiados continuamente para se avaliar se eles ainda continuam válidosou se já chegou a hora de se fazer revisões no plano, operacionais ou estratégicas.
Módulo 5Transformação EstratégicaTransformação contínua
© FutureTrends Consulting Ltda
O sucesso estratégico conduzido pela intuição dos fundadores
• Sucesso construído sobre a iniciativa e genialidade dos fundadores
• Estilo gerencial personalista e centralizador, essencial para a fase pioneira, porém...
• Entidades continuam com sucesso enquanto os fundadores estão presentes
• Mas ninguém é eterno...• Como migrar de modelo gerencial atual para
um novo, necessário para viver os novos tempos?
Módulo 5Transformação EstratégicaTransformação contínua
© FutureTrends Consulting Ltda
Conclusões e recomendaçõesNenhuma metodologia substitui a intuição e o tino gerencial e
político de um empreendedorMas, para cada caso de sucesso conhecido há dezenas de
outros casos de insucesso!Para os casos normais, uma metodologia de gestão
estratégica contribui para: �garantir que todos os dados foram coletados e analisados� que as alternativas foram corretamente avaliadas� que as estratégias adotadas foram implantadas e
acompanhadas efetivamente
Módulo 5Transformação EstratégicaTransformação contínua
© FutureTrends Consulting Ltda
1. Quais são os ingredientes básicos que distinguem as organizações bem-sucedidas daquelas que acabam falindo (ou falhando) nos primeiros anos de vida?Dê exemplos que justifiquem suas afirmativas
Módulo 5Transformação Estratégica
Questões para reflexão e debates
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 16
© FutureTrends Consulting Ltda
2. Por que será que muitas das organizações que conhecemos, que crescem e são bem-sucedidas em seu propósito, durante vários anos, acabam se cristalizando e se enrijecendo, adotando uma posição imobilista e estática?
Módulo 5Transformação Estratégica
Questões para reflexão e debates
© FutureTrends Consulting Ltda
3. Mostre por que a readequação estratégica das organizações é tão necessária, e como ela pode assegurar o sucesso futuro organizacional
Módulo 5Transformação Estratégica
Questões para reflexão e debates
© FutureTrends Consulting Ltda
4. Como compatibilizar a metodologia de gestão estratégica descrita neste curso com o livre pensar e as iniciativas geniais dos líderes políticos e, carismáticos de entidades públicas?
Módulo 5Transformação Estratégica
Questões para reflexão e debates
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 6Análise do Ambiente Externo
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1
Programa de Capacitação Gerencial
© FutureTrends Consulting Ltda
Capítulo 6Análise do Ambiente Externo
Sumário
Sumário
1. Tendências e descontinuidades
2. Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças
3. Os grupos de interesse
4. Cenários
© FutureTrends Consulting Ltda
“Os principais fatores que condicionam o
sucesso futuro das empresas e entidades
estão mais fora dela do que dentro!”
Daí a importância da análise
do ambiente externo da empresa!
Capítulo 6Análise do Ambiente ExternoTendências e Descontinuidades
© FutureTrends Consulting Ltda
Capítulo 6Análise do Ambiente ExternoTendências e Descontinuidades
Avaliações preliminares• como está o ambiente onde
atuamos?• como estava nos últimos 3 anos?• como estará no próximo ano?• e nos próximos 3 anos?• e nos próximos 10 anos?• há surpresas no horizonte? Boas ou
más?( gráficos, tabelas e análises históricas
podem ajudar)
© FutureTrends Consulting Ltda
Lembremo-nos de que• O futuro não é uma mera
extrapolação ou projeção do passado!
• O futuro é o novo, o diferente, mais complexo, mais rico,
• O futuro é cheio ameaças... mas de oportunidades de também...
• Para quem souber identificá-las e aproveitá-las”
Capítulo 6Análise do Ambiente ExternoTendências e Descontinuidades
© FutureTrends Consulting Ltda
“Tendências são variações no ambiente externo
• lentas ou rápidas• mas persistentes• que podem afetar os negócios
ou atividades das organizações• de seu público alvo• de seus fornecedores • ou da sociedade em geral”
Capítulo 6Análise do Ambiente ExternoTendências e Descontinuidades
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 17
© FutureTrends Consulting Ltda
Capítulo 6Análise do Ambiente ExternoTendências e Descontinuidades
Exemplos de tendências:• Redução do emprego formal
• Aumento do nível de escolaridade
• Crescimento da ação das ONGs ambientalistas
• Disseminação do uso de computador para as
classes C e D
• Crescimento do papel da mulher na economia,
nos negócios, na política e na vida social
© FutureTrends Consulting Ltda
Tendências de evolução lenta• Aumento da duração da vida média• Aumento da temperatura média do
planeta• Esgotamento progressivo das
reservas naturais• Redução do índice de natalidade• Aumento do consumo de drogas
entre jovens, adolescentes e até de crianças...
Capítulo 6Análise do Ambiente ExternoTendências e Descontinuidades
© FutureTrends Consulting Ltda
“Descontinuidades são mudanças bruscas no ambiente externo da organização que podem afetar profundamente suas atividades:Como uma revolução, uma explosão, um terremoto,o falecimento de uma pessoa muito importante, ou uma mudança política ou de políticas...
Capítulo 6Análise do Ambiente ExternoTendências e Descontinuidades
© FutureTrends Consulting Ltda
Exemplos de descontinuidades:• Aprovação de alguma lei ou norma que afete os
negócios• Declaração de guerra ou acordo de paz• Privatização de uma grande estatal• Acordos internacionais, ALCA?• Mudanças de políticas econômicas, cambiais,
monetárias ou tributária
Capítulo 6Análise do Ambiente ExternoTendências e Descontinuidades
© FutureTrends Consulting Ltda
Capítulo 6Análise do Ambiente ExternoTendências e Descontinuidades
Tendências e descontinuidades
• Descontinuidades são mais fáceis de detectar• Variações lentas mas persistentes• Precisam ser acompanhadas• Pois ‘quantidade’ pode virar ‘qualidade’• Mudanças políticas, geográficas, institucionais,
tecnológicas, mudanças de hábitos... Também precisam ser vigiadas
• Lembrar as “mega tendências”
© FutureTrends Consulting Ltda
“Catalisadores, ofensores,oportunidades e ameaças
são fatores externosreais ou potenciais
que podem gerar impactos positivos ou negativos
sobre as atividades atuaisou futuras da organização”
Capítulo 6Análise do Ambiente Externo
Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças
© FutureTrends Consulting Ltda
OportunidadesCatalisadores
Ofensores Ameaças
Impacto
Negativo
Positivo
FuturoAtualTempo
Capítulo 6Análise do Ambiente Externo
Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças
Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças
© FutureTrends Consulting Ltda
Exemplos de catalisadores:• Opinião pública simpática às atividades da
organização• Barreiras ou impedimentos legais à entrada de
terceiros• Consumidores satisfeitos e fiéis à entidade• Suprimento de recursos abundantes e baratos• Leis ou regulamentos que criam status
privilegiado para a instituição
Capítulo 6Análise do Ambiente Externo
Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças
© FutureTrends Consulting Ltda
Exemplos de ofensores:• Legislação desfavorável às atividades da
instituição• Entrada de produtos ou serviços similares, muito
mais baratos• Mudança de hábitos do público-alvo• Estreitamento à disponibilidade de recursos
materiais ou humanos no mercado
Capítulo 6Análise do Ambiente Externo
Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 18
© FutureTrends Consulting Ltda
Capítulo 6Análise do Ambiente Externo
Análise dos concorrentes e da concorrência
Quem são os “concorrentes” da organização?
São outras organizações jurídicas, pessoas ou outros interesses
que disputam o atendimento às mesmas necessidades
do mercado ou do público-alvo
© FutureTrends Consulting Ltda
Capítulo 6Análise do Ambiente Externo
As partes interessadas (stakeholders)
“Os interessados em uma organização não são apenas os seus dirigentes e governantes!Cada vez mais se reconhece que outros grupos tem também muito a ver com a organização,podendo influenciar os seus destinos positiva ou negativamente!”
© FutureTrends Consulting Ltda
“Grupos de interesse são instituições, entidades,
pessoas, grupos formais ou informais de dentro ou de fora
da entidadeque têm interesses específicos
em relação a ela”Uso da expressão stakeholders
– sustentáculos
Capítulo 6Análise do Ambiente Externo
As partes interessadas (stakeholders)
© FutureTrends Consulting Ltda
Exemplos de grupos de interesse:• Prefeituras, parceiros e aliados• Políticos e partidos políticos• Poderes públicos• Entidades reguladoras do setor• Funcionários, sindicatos ou similares• Imprensa – mídia – opinião pública• Moradores, vizinhos• ONGs ambientalistas ou outras• Sociedade civil organizada
Capítulo 6Análise do Ambiente Externo
As partes interessadas (stakeholders)
© FutureTrends Consulting Ltda
O que investigar em relação aos grupos de interesse?
• Quem são esses grupos e como estão estruturados?
• Quais são os seus interesses aparentes?• E reais? Quais são suas motivações?• O que está sendo feito para atendê-los?• Em que o não atendimento pode afetar a
organização?• Como incluir esses interesses no plano
estratégico da organização?
Capítulo 6Análise do Ambiente Externo
As partes interessadas (stakeholders)
© FutureTrends Consulting Ltda
Exemplos de interesses:• Mídia, opinião pública, funcionários:
� Informações claras, verdadeiras e rápidas sobre eventos internos que podem afetar as pessoas
• Vizinhos:� Eliminação de ruídos em horas noturnas� Eliminação da emissão de gases poluentes, de mau cheiro ou poeiras
Capítulo 6Análise do Ambiente Externo
As partes interessadas (stakeholders)
© FutureTrends Consulting Ltda
Exemplos de interesses: (2)• Fornecedores e parceiros:
� Divulgação, com antecipação, de decisões internas que podem afetá-los
• Público em geral: � Um atendimento tipo 0-800-...� Solução rápida de questões, reclamações� Um site (www.) claro e fácil de navegar
Capítulo 6Análise do Ambiente Externo
As partes interessadas (stakeholders)
© FutureTrends Consulting Ltda
Capítulo 6Análise do Ambiente Externo
Cenários
CenáriosAs perspectivas em relação ao futuro variam de
pessoa para pessoa• Como tratar isto no contexto de um
planejamento estratégico?• Os economistas, analistas, comentaristas não
concordam entre si sobre quase nada!• Para isto, devem-se explicitar os cenários sobre
os quais os planos foram feitos
© FutureTrends Consulting Ltda
Conceito de cenário“Cenário é um conjunto harmônico e consistente de hipóteses de trabalhoquantitativas ou qualitativas sobre as características, condições ou fatores considerados plausíveis que se espera predominantes no ambiente externo futuro da organização”
Capítulo 6Análise do Ambiente Externo
Cenários
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 19
© FutureTrends Consulting Ltda
Conceito de cenário (2)• Funciona como ‘pano de fundo’• Condicionando, limitando e possibilitando a
atuação futura da instituição• Não é fácil de se “consensar”• Mas é muito útil para se estabelecer as
premissas básicas dos planos estratégicos e dos planos de ação
Capítulo 6Análise do Ambiente Externo
Cenários
© FutureTrends Consulting Ltda
Exemplos de cenários
• Razoável estabilidade político-econômica
• Inflação baixa e estável, sob controle
• Juros altos, provocando aperto financeiro
• Pequeno superávit da balança comercial
• Privatização das estatais A, B e C
• Vitória do candidato x nas próximas eleições...
Capítulo 6Análise do Ambiente Externo
Cenários
© FutureTrends Consulting Ltda
Exemplos de cenários (2)• Crescimento econômico moderado• Flutuação cambial limitada• Digitalização rápida de todos os sistemas de
comunicação • Introdução bem-sucedida de educação a
distância nas empresas• Aumento da pressão da opinião pública em
questões de saneamento, água e proteção de meio ambiente
Capítulo 6Análise do Ambiente Externo
Cenários
© FutureTrends Consulting Ltda
Capítulo 6Análise do Ambiente Externo
Cenários
© FutureTrends Consulting Ltda
Cenários alternativosHá situações específicas nas quais não se consegue chegar a um consenso sobre um cenário específico únicoFuturo muito incerto, difícil de prever, com desfechos alternativos sobre eventos probabilísticosQuando fortes divisores de águas estão àfrente...Eleição presidencial: esquerda ou direita?
Capítulo 6Análise do Ambiente Externo
Cenários
© FutureTrends Consulting Ltda
Capítulo 6Análise do Ambiente Externo
Cenários
Cenário otimistaCenário pessimista
Cenário mais provável
?
© FutureTrends Consulting Ltda
Questões para reflexão e debates
1. Qual a diferença entre tendências e descontinuidade? Como elas influenciam na formulação estratégica das organizações? Como funciona o efeito ‘gatilho’ e que cuidados se deve tomar em relação a ele?
Capítulo 6Análise do Ambiente Externo
© FutureTrends Consulting Ltda
2. Cite três exemplos de catalisadores, de ofensores, de oportunidades e de ameaças para uma das organizações da qual você faz parteExplique as diferenças entre esses conceitos
Capítulo 6Análise do Ambiente Externo
Questões para reflexão e debates
© FutureTrends Consulting Ltda
3. Qual a importância de se levar em consideração os interesses, sejam eles legais ou legítimos, ou não, dos grupos de interesse (stakeholders) da organização, na formação das estratégias?
Questões para reflexão e debates
Capítulo 6Análise do Ambiente Externo
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 20
© FutureTrends Consulting Ltda
4. Escolha uma organização e construa um exemplo de cenário para ela Seria o caso de usar cenários alternativos? Justifique
Questões para reflexão e debates
Capítulo 6Análise do Ambiente Externo
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 8Análise do Ambiente Interno
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1
Programa de Capacitação Gerencial
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 8Análise do Ambiente Interno
Sumário
Sumário
1. Auto-avaliação, uma dificuldade real
2. Pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar
3. Os 10-Ms do autodiagnóstico
4. O gráfico-radar da instituição
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 8Análise do Ambiente Interno
Auto-avaliação, uma Dificuldade Real
Conhece-te a ti mesmo ...
“Mas isto é muito difícil”Tanto para pessoas como para
organizações
Por que isto é tão importante?
“Nós já nos conhecemos muito bem!”
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 8Análise do Ambiente Interno
Auto-avaliação, uma Dificuldade Real
• Todo mundo está vendo algo em nós, menos
nós mesmos...
• Ou fazemos que não vemos
• Ou minimizamos a importância daquilo
• Ou simplesmente negamos
• Ou até nos ofendemos...
• E saímos para o ataque ...
• ou para a autocomiseração
© FutureTrends Consulting Ltda
Frases tipo cortina de fumaça...• “Mas isto sempre foi assim”• “Isto é o padrão do estado”• “Os parceiros é que não sabem usar nossos
produtos”• “Os concorrentes têm atitudes desleais e
predatórias”• “Os funcionários só sabem reclamar”• “Mas ninguém quer sabe de trabalhar...”
Módulo 8Análise do Ambiente Interno
Auto-avaliação, uma Dificuldade Real
© FutureTrends Consulting Ltda
Bloqueios típicos:• Rigidez de paradigmas estabelecidos e
consagrados• Crenças em ‘verdades eternas e absolutas’• A busca e punição dos culpados• Time que está ganhando não se mexe!• O medo da verdade• O medo do desconhecido
Módulo 8Análise do Ambiente Interno
Auto-avaliação, uma Dificuldade Real
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 8Análise do Ambiente Interno
Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar
Pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar
© FutureTrends Consulting Ltda
Pontos fortes são características positivas de
destaque, na instituição,
que a favorecem no
cumprimento do seu propósito.
Módulo 8Análise do Ambiente Interno
Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 21
© FutureTrends Consulting Ltda
Exemplos de pontos fortes:• Nome conhecido e respeitado• Rede de cobertura estadual• Presteza no atendimento a
reclamações• Recursos industriais e de logística• Pessoal de excepcional competência e
motivação
Módulo 8Análise do Ambiente Interno
Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 8Análise do Ambiente Interno
Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar
Pontos fracos são características negativas, na instituição, que a prejudicam no cumprimento do seu propósito
© FutureTrends Consulting Ltda
Exemplos de pontos fracos:• Pessoal novo e mal treinado• Pessoal antigo e desmotivado• Excesso de burocracia, atrasando providências
urgentes• Falta de integração entre os departamentos,
unidades, sessões, etc.• Dificuldades em relacionamento com parceiros
Módulo 8Análise do Ambiente Interno
Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar
© FutureTrends Consulting Ltda
Pontos a melhorar
Pontos a melhorar são características
positivas, na instituiçãomas não em nível suficiente
para contribuir efetivamente para o
cumprimento do seu propósito
Módulo 8Análise do Ambiente Interno
Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar
© FutureTrends Consulting Ltda
Exemplos de pontos a melhorar• Qualidade da matéria prima utilizada• Qualidade da mão de obra utilizada• Controle de estoques para evitar faltas• Clareza dos manuais e documentos para
parceiros• Formação do pessoal que lida diretamente
com o público• Comunicação com imprensa e mídia em geral
Módulo 8Análise do Ambiente Interno
Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 8Análise do Ambiente InternoOs 10-Ms do autodiagnóstico
Os 10-Ms do autodiagnóstico• Começando com um brainstorming
• Amplo, geral e irrestrito• Procurando pontos fortes, pontos fracos e
pontos a melhorar• Não é necessário consenso, neste ponto• Como classificar os pontos achados?
© FutureTrends Consulting Ltda
Como classificar os pontos?• Extensão dos 4 Ms, usados para construir os
diagramas espinha de peixe: - mão-de-obra, máquinas, materiais e
métodos/processos• e adicionando:
- management, marketing, meio ambiente, meio físico, mensagens, money
• Mnemonicamente: começa tudo com M!
Módulo 8Análise do Ambiente InternoOs 10-Ms do autodiagnóstico
© FutureTrends Consulting Ltda
Os dez MsLiderança da Administração Geral - ManagementProfissionais e funcionários - Mão de ObraEquipamentos e laboratórios – MáquinasDivulgação e Publicidade – MarketingMatéria prima, fornecedores – MateriaisPreservação do ambiente - Meio AmbienteInstalações: Arranjo, Arrumação e apresentação- Meio FísicoComunicações Internas e Externas - MensagensProcessos e Desburocratização - MétodosRecursos financeiros - Money
Módulo 8Análise do Ambiente InternoOs 10-Ms do autodiagnóstico
© FutureTrends Consulting Ltda
Mão deObra
Máquinas
Marketing
MateriaisMeioAmbiente
Meiofísico
Mensagens
Métodos
Money Management
Módulo 8Análise do Ambiente InternoOs 10-Ms do autodiagnóstico
Os 10 Ms do autodiagnóstico
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 22
© FutureTrends Consulting Ltda
Mas, que atributos verificarem cada M?
Módulo 8Análise do Ambiente InternoOs 10-Ms do autodiagnóstico
© FutureTrends Consulting Ltda
Management• Administração geral e processos decisórios • Gestão de tecnologias e de sistemas de
informação• Gestão estratégica• Gestão setorial: operacional, de produção e de
logística, financeira, recursos humanos• Gestão de processos transfuncionais• Relacionamento com os poderes políticos e
com os grupos de interesse (stakeholders)
Módulo 8Análise do Ambiente InternoOs 10-Ms do autodiagnóstico
© FutureTrends Consulting Ltda
Mão de obra:• Capacitação, treinamento e desenvolvimento de
recursos humanos
• Gerentes e supervisores preparados para
gestão de pessoas
• Motivação, envolvimento e comprometimento
• Recrutamento e seleção de pessoal
• Satisfação dos funcionários, técnicos e
supervisores
Módulo 8Análise do Ambiente InternoOs 10-Ms do autodiagnóstico
© FutureTrends Consulting Ltda
Máquinas• Equipamentos de manuseio e de transporte• Veículos• Instalações elétricas, hidráulicas, utilidades e
de segurança• Manutenção de máquinas e equipamentos• Máquinas, equipamentos e sistemas de
construção, de produção ou de manutenção• Redes internet, intranet e extranet
Módulo 8Análise do Ambiente InternoOs 10-Ms do autodiagnóstico
© FutureTrends Consulting Ltda
Marketing• Conhecimento das necessidades atuais e
futuras da população• Flexibilidade e negociações• Lançamento de produtos, programas e
campanhas• Garantia, manutenção e assistência técnica• Tratamento da satisfação dos clientes e do
público em geral
Módulo 8Análise do Ambiente InternoOs 10-Ms do autodiagnóstico
© FutureTrends Consulting Ltda
Materiais• Desenvolvimento de fornecedores
• Especificações para aquisição
• Estoques: quantitativo, qualitativo,
preservação e movimentação
• Padronização e codificação de materiais
• Qualidade assegurada na aquisição
Módulo 8Análise do Ambiente InternoOs 10-Ms do autodiagnóstico
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 8Análise do Ambiente InternoOs 10-Ms do autodiagnóstico
Meio ambiente• Gestão da proteção ambiental, levantamento
do passivo ambiental• Licenciamento ambiental• Programas de economia de energia, de água
e de insumos• Reciclagem de resíduos• Tratamento de reclamações de vizinhos, da
imprensa e de autuações
© FutureTrends Consulting Ltda
Meio físico• Circulação interna, fluxos internos,
estacionamentos das instalações• Limpeza e arrumação das instalações• Segurança pessoal e patrimonial• Sinalização visual, interna e externa
Módulo 8Análise do Ambiente InternoOs 10-Ms do autodiagnóstico
© FutureTrends Consulting Ltda
Mensagens• Comunicação com público alvo, fornecedores,
governo, imprensa e público• Comunicação entre gerentes, entre
supervisores, entre funcionários• Comunicação escrita, circulares e quadros de
aviso• Comunicação verbal, informal e diagonal• Comunicações da Direção: verdade,
sinceridade, transparência e integridade
Módulo 8Análise do Ambiente InternoOs 10-Ms do autodiagnóstico
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 23
© FutureTrends Consulting Ltda
Métodos• Fluxograma de processos produtivos e
administrativos• Metodologia para gestão por projetos• Metodologias para desenvolvimento de projetos• Normas, padrões e procedimentos produtivos e
administrativos • Sistemas de garantia da qualidade• Capacidade de aperfeiçoamento contínuo
Módulo 8Análise do Ambiente InternoOs 10-Ms do autodiagnóstico
© FutureTrends Consulting Ltda
Money• Acompanhamento gerencial por centros de
resultados• Faturamento e recebimentos• Investimentos estratégicos• Orçamentos e acompanhamento orçamentário• Disponibilidade financeira para os
investimentos (ou acesso a ela)• Administração de convênios e repasses
Módulo 8Análise do Ambiente InternoOs 10-Ms do autodiagnóstico
© FutureTrends Consulting Ltda
O gráfico-radar é uma forma de visualizargráfica e rapidamente
os resultados das avaliações
e de comparar uma instituição com outras
Módulo 8Análise do Ambiente InternoO Gráfico–Radar da Instituição
© FutureTrends Consulting Ltda
Mão deObra
Máquinas
Marketing
MateriaisMeioAmbiente
Meiofísico
Mensagens
Métodos
Money Management
Módulo 8Análise do Ambiente InternoO Gráfico–Radar da Instituição
© FutureTrends Consulting Ltda
MuitosPoucosNenhum
AlgunsAlgunsPoucos
AlgunsMuitosAlguns
PoucosAlgunsAlguns
NenhumPoucosMuitos
Pontos Fracos
Pontos a melhorar
Pontos fortes
Roxa
Vermelha
Amarela
Verde
Azul
Coroas
As cinco coroas do gráfico
Módulo 8Análise do Ambiente InternoO Gráfico–Radar da Instituição
© FutureTrends Consulting Ltda
Um exemplo de diagnóstico
Coroa azul ���� Management, Money
Coroa verde ���� Marketing, Meio físico
Coroa amarela ���� Mão de Obra, Métodos
Coroa vermelha ���� Máquinas, Materiais, Mensagens
Coroa roxa ���� Meio ambiente
Módulo 8Análise do Ambiente InternoO Gráfico–Radar da Instituição
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 8Análise do Ambiente InternoO Gráfico–Radar da Instituição
Mão deObra
Máquinas
Marketing
MateriaisMeioAmbiente
Meiofísico
Mensagens
Métodos
Money Management
© FutureTrends Consulting Ltda
Questões para reflexão e debates
1. Quais são as principais barreiras conceituais e metodológicas para que as pessoas construam um conhecimento isento, preciso e completo sobre si mesmas?
E das empresas?
Módulo 8Análise do Ambiente Interno
© FutureTrends Consulting Ltda
2. Quais as maiores dificuldades que você teria para fazer uma avaliação realista e sincera de uma organização a qual você pertença?
Questões para reflexão e debates
Módulo 8Análise do Ambiente Interno
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 24
© FutureTrends Consulting Ltda
3. Cite cinco pontos fortes, cinco pontos fracos e cinco pontos a melhorar constatados em uma organização que você conheça bem
Questões para reflexão e debates
Módulo 8Análise do Ambiente Interno
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 10
Estratégias de Balanceamento do Portfólio
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1
Programa de Capacitação Gerencial
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 10Estratégias de Balanceamento do Portfólio
Sumário
Sumário
1. Segmentação em áreas estratégicas
2. Estratégias típicas para cada quadrante
3. A rotação do portfólio
4. Recomendações para o balanceamento do portfólio
© FutureTrends Consulting Ltda
Capítulo 9Representação do Portfólio
Segmentação em áreas estratégicas
Segmentação em áreas estratégicas
© FutureTrends Consulting Ltda
A BD
ECF
Ambiente externoAmbiente externo
Como segmentar o ambiente externo para uso em estratégia?
Capítulo 9Representação do Portfólio
Segmentação em áreas estratégicas
© FutureTrends Consulting Ltda
1
22
33
4
InstituiçãoInstituição
A BD
ECF
Ambiente externoAmbiente externo
Capítulo 9Representação do Portfólio
Segmentação em áreas estratégicas
Mapeamento entre as áreas estratégicas de atividades e as unidades operacionais da instituição
© FutureTrends Consulting Ltda
O que é atratividade?
Atratividade é o grau de interesse que uma
determinada área estratégica
atual ou nova, real ou potencial desperta na
organização em questão na busca do
cumprimento de seu propósito
Ela é avaliada em quatro níveis:
� alta, média, regular e baixa
Capítulo 9Representação do PortfólioAnálise de atratividade
© FutureTrends Consulting Ltda
Mapeamento da atratividade
Ambiente externoAmbiente externo
BA
F C
D
E
123
4
5
InstituiçãoInstituição
Capítulo 9Representação do PortfólioAnálise de atratividade
© FutureTrends Consulting Ltda
Capítulo 9Representação do PortfólioAnálise de competitividade
Análise de competitividade
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 25
© FutureTrends Consulting Ltda
O que é competitividade?
Capítulo 9Representação do PortfólioAnálise de competitividade
“Competitividade é o resultado da avaliação comparativa do confronto entre a organização em questão contra seus “concorrentes” reais ou potenciais, atuais ou futuros... na disputa pela preferência de seu público alvo”.Ela é avaliada em quatro níveis:alta, média, regular e baixa
© FutureTrends Consulting Ltda
O portfólio de uma organização
Capítulo 9Representação do Portfólio
Mapeamento dos segmentos estratégicos
• É o conjunto de áreas estratégicas, atuais e novas, nas quais a organização pretende operar para cumprimento do seu propósito;
• Ele é representado em um quadro esquemático, em quatro quadrantes, com as dimensões atratividade e competitividade.
© FutureTrends Consulting Ltda
Baixa
AtratividadeAlta
Co
mp
etit
ivid
ade
Baixa
Alta
Os quadrantes do portfólio
Capítulo 9Representação do Portfólio
Mapeamento dos segmentos estratégicos
© FutureTrends Consulting Ltda
Quadrante do “nascedouro”Atratividade
Co
mp
etit
ivid
ade
Baixa
Alta
Alta
Baixa
Capítulo 9Representação do Portfólio
Mapeamento dos segmentos estratégicos
© FutureTrends Consulting Ltda
Atratividade
Co
mp
etit
ivid
ade
Baixa
Baixa
Alta
Alta
Quadrante “estrela”
Capítulo 9Representação do Portfólio
Mapeamento dos segmentos estratégicos
© FutureTrends Consulting Ltda
Quadrante “vaca-leiteira”
Capítulo 9Representação do Portfólio
Mapeamento dos segmentos estratégicos
Atratividade
Alta
Baixa
Alta
Baixa
Co
mp
etit
ivid
ade
© FutureTrends Consulting Ltda
Quadrante cão de estimação
Capítulo 9Representação do Portfólio
Mapeamento dos segmentos estratégicos
Atratividade
Alta
Alta
Baixa
Baixa
Co
mp
etit
ivid
ade
© FutureTrends Consulting Ltda
Estratégias típicas para cada quadrante
Módulo 10Estratégias de Balanceamento do PortfólioEstratégias Típicas para cada Quadrante
• Construímos o portfólio da nossa entidade!• Mapeamos as áreas estratégicas nos quatro quadrantes!• E daí? O que fazer com ele?• Como usá-lo para construir as estratégias competitivas, de capacitação e de investimentos da organização?
© FutureTrends Consulting Ltda
Atratividade
Baixa
Competitividade
Alta
Baixa
Alta
Módulo 10Estratégias de Balanceamento do PortfólioEstratégias Típicas para cada Quadrante
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 26
© FutureTrends Consulting Ltda
Estratégias típicas para o ‘nascedouro’
Decisões difíceis: • Mais oportunidades que recursos disponíveis!• Alavancando nos pontos fortes• Alinhamento com os propósitos• “A escolha de Sofia”• Investir ou ... Desistir / adiar• Capacitação / marketing
Módulo 10Estratégias de Balanceamento do PortfólioEstratégias Típicas para cada Quadrante
© FutureTrends Consulting Ltda
Estratégias típicas para as ‘estrelas’
Módulo 10Estratégias de Balanceamento do PortfólioEstratégias Típicas para cada Quadrante
• Continuar investindo e reinvestindo os resultados
• Gestão cuidadosa• Mantendo capacitação• Marketing e divulgação agressivos• Desenvolvimento de fornecedores
© FutureTrends Consulting Ltda
Estratégias típicas para as ‘vacas-leiteiras’
• Sustentar a atividade
• Gestão da qualidade e da produtividade
• Cuidado com os resultados
• Otimização e racionalização
• Manter caixa, sem reinvestimentos pesados
Módulo 10Estratégias de Balanceamento do PortfólioEstratégias Típicas para cada Quadrante
© FutureTrends Consulting Ltda
Estratégias típicas para os ‘cães de estimação’
• Liquidar, “passar o ponto”• Descontinuar, realocar recursos materiais,
humanos e técnicos• Cuidadoso plano de saída• Carinho e respeito com os clientes tradicionais• Repassar custos para os usuários e parceiros
Módulo 10Estratégias de Balanceamento do PortfólioEstratégias Típicas para cada Quadrante
© FutureTrends Consulting Ltda
A decisão mais difícil!
Módulo 10Estratégias de Balanceamento do PortfólioEstratégias Típicas para cada Quadrante
© FutureTrends Consulting Ltda
A rotação do portfólioAlerta:
� Movimentação horizontal: Está fora do controle da organizaçãoDepende, predominantemente, do ambiente externo: dos clientes, dos concorrentes
� Movimentação vertical:Está sob controle (parcial) da organizaçãoDepende de decisões, estratégias e ações a serem tomadas pela organização
Módulo 10Estratégias de Balanceamento do Portfólio
A Rotação do Portfólio
© FutureTrends Consulting Ltda
Balanceamento do portfólio
Como deveriam estar distribuídas as áreas estratégicas de uma entidade
para que se possa considerar que o seu portfólio é saudável e bem balanceado?
Módulo 10Estratégias de Balanceamento do Portfólio
Recomendações para o Balanceamento do Portfólio
© FutureTrends Consulting Ltda
As regras de ouro
Regra I
� “Uma instituição que tenha apenas uma ou
duas áreas estratégicas, estará em alto risco estratégico, pois seu futuro pode estar comprometido!”
Módulo 10Estratégias de Balanceamento do Portfólio
Recomendações para o Balanceamento do Portfólio
© FutureTrends Consulting Ltda
Regra II
� “Aquelas instituições que tiverem um número excessivo de áreas de negócio possivelmente não conseguirão cuidar bem de todas elas!Isto poderá resultar em dispersão de esforços e de investimentos, perda de controle e de resultados”
As regras de ouro
Módulo 10Estratégias de Balanceamento do Portfólio
Recomendações para o Balanceamento do Portfólio
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 27
© FutureTrends Consulting Ltda
Regra III� “A existência de áreas estratégicas no
quadrante ‘cão de estimação’ deve merecer um cuidado especial da mais alta administração da instituiçãoNum portfólio saudável, as áreas que jáestiverem chegando ao final do seu ciclo no quadrante ‘vaca-leiteira’ devem ser descontinuadas antes que venham a se tornar ‘cães de estimação’!”
As regras de ouro
Módulo 10Estratégias de Balanceamento do Portfólio
Recomendações para o Balanceamento do Portfólio
© FutureTrends Consulting Ltda
Regra IV� “A inexistência de duas ou três áreas
estratégicas no ‘nascedouro’ indica que o futuro da instituição está em risco!
Não havendo áreas novas hoje, quem virá a ser as ‘estrelas’ e as ‘vacas-leiteiras’ do futuro?”
As regras de ouro
Módulo 10Estratégias de Balanceamento do Portfólio
Recomendações para o Balanceamento do Portfólio
© FutureTrends Consulting Ltda
Regra V
� “A inexistência de pelo menos uma área estratégica no quadrante ‘vaca-leiteira’ significa que a instituição não está gerando, internamente, recursos para iniciar novas atividades, o que comprometeria o seu futuro”
(A não ser que ela esteja se iniciando agora, com recursos injetados externamente...)
As regras de ouro
Módulo 10Estratégias de Balanceamento do Portfólio
Recomendações para o Balanceamento do Portfólio
© FutureTrends Consulting Ltda
Regra VI
� “A inexistência de pelo menos uma área estratégica no quadrante ‘estrela’ significa que a instituição não está se preparando adequadamente suas futuras ‘vacas-leiteiras’ para sua auto-sustentação”(A não ser que ela esteja se iniciando agora, com recursos injetados externamente...)
As regras de ouro
Módulo 10Estratégias de Balanceamento do Portfólio
Recomendações para o Balanceamento do Portfólio
© FutureTrends Consulting Ltda
Critérios para um portfólio saudável• Nenhuma área estratégica no quadrante ‘cães
de estimação’• Duas ou três áreas no ‘nascedouro’• Pelo menos uma área como ‘estrela’• Pelo menos uma área como ‘vaca-leiteira’ em
condições de sustentar as demais áreas e ainda gerar resultados líquidos para a instituição
Módulo 10Estratégias de Balanceamento do Portfólio
Recomendações para o Balanceamento do Portfólio
© FutureTrends Consulting Ltda
Questões para reflexão e debates
1. Quais as estratégias típicas para cada um dos quadrantes do portfólio? Justifique.
Módulo 10Estratégias de Balanceamento do Portfólio
© FutureTrends Consulting Ltda
2. O que é rotação do portfólio e o que se pode fazer para assegurar um ciclo virtuoso para uma área estratégica específica?
Questões para reflexão e debates
Módulo 10Estratégias de Balanceamento do Portfólio
© FutureTrends Consulting Ltda
3. Quais os critérios para se avaliar se um portfólio é saudável e se está bem balanceado?
Questões para reflexão e debates
Módulo 10Estratégias de Balanceamento do Portfólio
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 11Formulação das Estratégias
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1
Programa de Capacitação Gerencial
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 28
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 11Formulação de Estratégias
Sumário
Sumário
1. Estratégias de inovação e de diversificação
2. Estratégias de alianças e parcerias
3. Estratégias de expansão
4. Estratégias corporativas ‘genéricas’
© FutureTrends Consulting Ltda
Estratégias de inovação competitiva (1)
• Identificação de novas necessidades do público alvo ou dos clientes
• Montagem de negócios com dinheiro dos outros• Novas formas de se aproximar e se relacionar
com os clientes ou público alvo• Montagem de projetos de novos
empreendimentos
Módulo 11Formulação de EstratégiasEstratégias Competitivas
© FutureTrends Consulting Ltda
Aproveitamento de oportunidades em:• Novas regulamentações (ou novas
desregulamentações)• Globalização e internacionalização (ou
regionalização)• Aproveitamento de saltos e as
descontinuidades tecnológicas• Mudanças de hábitos no público alvo ou
na clientela
Estratégias de inovação competitiva (2)
Módulo 11Formulação de EstratégiasEstratégias Competitivas
© FutureTrends Consulting Ltda
Estratégias de diversificação
Módulo 11Formulação de EstratégiasEstratégias de Diversificação
© FutureTrends Consulting Ltda
Matriz de diversificação
Serviços ou
produtos
Atuais
Novos
Clientes ou público alvo
Atuais Novos
Módulo 11Formulação de EstratégiasEstratégias de Diversificação
© FutureTrends Consulting Ltda
Diversificação horizontal
Foco de atuação 1Serviços ou produtos
atuais paraclientes atuais
Foco de atuação 2Serviços ou
produtos atuais paraclientes novos
Módulo 11Formulação de EstratégiasEstratégias de Diversificação
© FutureTrends Consulting Ltda
Foco de atuação 3Serviços ou produtos
novos paraclientes atuais
Foco de atuação 1Serviços ou produtos
atuais paraclientes atuais
Diversificação vertical
Módulo 11Formulação de EstratégiasEstratégias de Diversificação
© FutureTrends Consulting Ltda
Foco de atuação 1Serviços ou produtos
atuais paraclientes atuais
Foco de atuação 4Serviços ou produtos
novos paraclientes novos
Módulo 11Formulação de EstratégiasEstratégias de Diversificação
Diversificação diagonal
© FutureTrends Consulting Ltda
Diversificação ancorada nas competências básicas
• Identifique, no DAEE, quais são as competências básicas (“core competences”) de sua organização.
• Pergunte-se sobre qual ou quais delas se poderia alavancar a criação de uma nova área de atuação
• utilizando firmemente uma ou mais competências básicas identificadas.
Módulo 11Formulação de EstratégiasEstratégias de Diversificação
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 29
© FutureTrends Consulting Ltda
Estratégias de alianças e parcerias
Módulo 11Formulação de Estratégias
Estratégias de Alianças e Parcerias
© FutureTrends Consulting Ltda
Quando buscar uma parceria?
• Quando a operação em rede for mais eficiente e mais flexível que a atuação individual
• Quando a atuação conjunta puder gerar um algo mais para os clientes e para as próprias entidades
• Quando houver áreas distintas de complementaridade a serem exploradas
Módulo 11Formulação de Estratégias
Estratégias de Alianças e Parcerias
© FutureTrends Consulting Ltda
Exemplos de alianças bem sucedidas
Módulo 11Formulação de Estratégias
Estratégias de Alianças e Parcerias
• Alianças com outras entidades que atuam em serviços ou públicos alvos complementares
• Alianças com clientes• Alianças com fornecedores• Alianças com concorrentes• Consórcios, associações, fusões, incorporações• Alianças com institutos de pesquisas ou
universidades
© FutureTrends Consulting Ltda
Cuidados nas alianças e parcerias
• Existe real complementaridade?• Existe compatibilidade de valores, princípios,
cultura e estratégias?• Existe compatibilidade de modus operandi?• Há canal de comunicação no nível adequado?• São mantidas a independência ou
interdependência?• A redução dos ‘graus de liberdade’ são
explicitas e aceitáveis por ambas as partes?
Módulo 11Formulação de Estratégias
Estratégias de Alianças e Parcerias
© FutureTrends Consulting Ltda
Estratégias de expansão
• Busca de complementaridade tecnológica com entidades e empresas internacionais
• Parcerias, alianças, representações, para implementar complementaridade e aumentar a competitividade
• Participação de redes de cobertura e renome nacional ou mundial já existentes
• Logística global, através do uso de ‘portais’para e-procurement (compras via internet)
© FutureTrends Consulting Ltda
Estratégias corporativas ‘genéricas’
Módulo 11Formulação de Estratégias
Estratégias Corporativas Genéricas
© FutureTrends Consulting Ltda
Tratamento ao “cliente”Quem são os clientes do DAEE? A sociedade? O público? O Estado? Os municípios?
• Ouvir o cliente, sempre, sempre...• ‘Encantar’, surpreender o cliente• Antecipar-se às suas necessidades• Atenção às alterações de seus
hábitos• Manter atenção também aos
clientes internos como se fossem externos
Módulo 11Formulação de Estratégias
Estratégias Corporativas Genéricas
© FutureTrends Consulting Ltda
Ênfase em qualidade (1)
ISO 9001
• Fazer da qualidade uma ‘bandeira’interna e externa
• Buscar os melhores do país, do mundo e fazer o benchmarking contra eles
• Usar qualidade para aumentar a competitividade
• Apurar os custos da ‘falta da qualidade’• Usar qualidade para reduzir os custos
totais
Módulo 11Formulação de Estratégias
Estratégias Corporativas Genéricas
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 11Formulação de Estratégias
Estratégias Corporativas Genéricas
Lembrar que:• Qualidade é aquilo que o cliente diz que
é (a opinião dele é muito importante)• A qualidade busca, em última análise, a
satisfação do cliente• A qualidade é quantificável e precisa
ser medida para ser melhorada• O custo da ‘falta da qualidade’ pode ser
muito grande!
Ênfase em qualidade (2)
ISO 9001
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 30
© FutureTrends Consulting Ltda
Operação em rede (network)
• Organizar-se em rede de entidades ou empresas
• Buscar as melhores em suas respectivas classes
• Focalizando nas competências básicas de cada uma
• Operando como se fosse uma ‘seleção olímpica’
Módulo 11Formulação de Estratégias
Estratégias Corporativas Genéricas
© FutureTrends Consulting Ltda
Concentração e foco (1)
• Tornar claro e explícito o seu posicionamento e o foco estratégico da entidade
• Fundamentar-se nas competências básicas
• Aumentar sinergia pela concentração no portfólio
Módulo 11Formulação de Estratégias
Estratégias Corporativas Genéricas
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 11Formulação de Estratégias
Estratégias Corporativas Genéricas
• Manter portfólio bem balanceado• Muita cautela nas diversificações• Busca criteriosa de novas oportunidades• Inovação ‘criativa e destrutiva’: Entrada em
novas áreas estratégicas somente com a
saída de alguma existente
Concentração e foco (2)
© FutureTrends Consulting Ltda
Liquidez e leveza• Imobilizar o mínimo indispensável• Alugar em vez de comprar• Comprar em vez de fazer em casa• Trabalhar com equipamentos e imobilizado
dos outros• Buscar investimentos com benefícios de
rápido retorno• Trabalhar com... ‘dinheiro dos outros’
Módulo 11Formulação de Estratégias
Estratégias Corporativas Genéricas
© FutureTrends Consulting Ltda
Simplicidade organizacional (1)
Módulo 11Formulação de Estratégias
Estratégias Corporativas Genéricas
• Organização deve estar alinhada pela visão, missão, princípios, valores e estratégias
• Estruturas paralelas e simultâneas: uma para operar e outra para transformar
• Sem fronteiras internas – com ‘divisórias removíveis’
© FutureTrends Consulting Ltda
• Organização rasa - poucos níveis hierárquicos
• Nada é definitivo - tudo é temporário• Capaz de aprender, de inovar• Com base no conhecimento• Organizada mais por processo e menos por
função
Simplicidade organizacional (2)
Módulo 11Formulação de Estratégias
Estratégias Corporativas Genéricas
© FutureTrends Consulting Ltda
Estratégias de novos estilos de liderança• Focalizador: comprometido
com visão, missão, princípios e valores
• Facilitador: técnico e torcida ao mesmo tempo
• Mentor: zelando pelo desenvolvimento profissional, pessoal e humano de sua equipe
Módulo 11Formulação de Estratégias
Estratégias Corporativas Genéricas
© FutureTrends Consulting Ltda
Estratégias de novos estilos de liderança
• Não-herói: os heróis são as pessoas de sua equipe
• Negociador: relacionamento vertical, horizontal, diagonal
• Disposto a buscar e manter as alianças• Disposto a aprender e a ensinar
Módulo 11Formulação de Estratégias
Estratégias Corporativas Genéricas
© FutureTrends Consulting Ltda
Estratégias de novos estilos de colaboradores
• Alinhado com visão, missão, princípios e valores
• Comprometido e não apensas ‘envolvido’
• Pronto para aprender• Com iniciativa e com ‘terminativa’• Disposto a trabalhar em equipe• Disposto a servir tanto os clientes
externos como os internos
Módulo 11Formulação de Estratégias
Estratégias Corporativas Genéricas
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 31
© FutureTrends Consulting Ltda
Estratégias de tecnologia da informação (1)
• Usar tecnologia não só como infra-estrutura,
mas também como cerne da atividade
• Avançar da automação para a informatização
• Uso da internet, da intranet e da extranet
• Uso do computador como telefone mais do que
como uma calculadora ou como uma máquina
de escrever...,
Módulo 11Formulação de Estratégias
Estratégias Corporativas Genéricas
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 11Formulação de Estratégias
Estratégias Corporativas Genéricas
• Uso da tecnologia da informação para integração organizacional, geográfica, com parceiros, com fornecedores, e com as instituições da rede
• Utilizar educação a distância em vista do espalhamento geográfico da instituição
• Ter ‘instituição sem papel’ como um ideal olímpico
Estratégias de tecnologia da informação (2)
© FutureTrends Consulting Ltda
Estratégias de (Inter)-nacionalização (1)
• Obter resultados conforme ‘padrões nacionais ou mundiais’ e não nacionais
• Benchmarking (inter)-nacional• Competir ‘lá fora’ para ser
competitivo ‘aqui dentro’• Parcerias (inter)-nacionais
Módulo 11Formulação de Estratégias
Estratégias Corporativas Genéricas
© FutureTrends Consulting Ltda
Estratégias de (Inter)-nacionalização (2)
• Atuar ‘a partir de lá’• Suprimento (inter)-nacional – comprar de
qualquer lugar do (pais)-mundo• Subcontratar ou terceirizar em qualquer lugar
do (país)-mundo
Módulo 11Formulação de Estratégias
Estratégias Corporativas Genéricas
© FutureTrends Consulting Ltda
1. Qual a diferença entre as estratégias de diversificação horizontal, vertical e diagonal?
Quando, como e por que se escolhe cada uma delas?
Módulo 11Formulação de Estratégias
Questões para reflexão e debates
© FutureTrends Consulting Ltda
2. Por que e quando se estabelecem estratégias de alianças e parcerias?
Quais os cuidados que se devem tomar em relação a elas?
Módulo 11Formulação de Estratégias
Questões para reflexão e debates
© FutureTrends Consulting Ltda
3. Das dez estratégias típicas para o sucesso, descritas, selecione as que mais se aplicariam a uma organização que você conhece bem. Justifique suas respostas!
Módulo 11Formulação de Estratégias
Questões para reflexão e debates
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 12Capacitação Estratégica
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1
Programa de Capacitação Gerencial
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 12Capacitação estratégica
Sumário
Sumário
1. A capacitação decorre das estratégias!
2. Identificação das lacunas de capacitação
3. As áreas críticas de capacitação
4. Estratégias corporativas de capacitação
5. Programas de capacitação estratégica
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 32
© FutureTrends Consulting Ltda
Por que, muitas vezes, boas estratégias ‘não decolam’?
Muito esforço e dinheiro gastos em consultorias caras, muitos levantamentos, cenários detalhados, belos planos...Às vezes a instituição não se preparou para a implantação das boas estratégiasFaltou capacitação para isto!
Módulo 12Capacitação estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 12Capacitação estratégica
A Capacitação Decorre da Estratégia
A capacitação decorre da estratégia!
CapacitaçãoCapacitação
Estratégias
Ações Internas Ações Externas
© FutureTrends Consulting Ltda
Concentração exclusiva em capacitação?
Há instituições que se concentram exclusivamente na capacitação, sem se preocupar com a estratégia... como se isto fosse o suficiente para garantir o sucessoSe isto fosse verdade, as universidades e institutos de pesquisa seriam as melhores entidades para atender às necessidades do mercado!
Módulo 12Capacitação estratégica
A Capacitação Decorre da Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda
Concentração exclusiva nas estratégias!
Há instituições que se concentram exclusivamente na estratégia, sem se preocupar com a capacitação... como se isto fosse o suficiente para garantir o sucesso...A falta de capacitação em tópicos-chave pode gerar problemas insuperáveis com o público-alvo, com fornecedores, levando a organização a situações muito difíceis!
Módulo 12Capacitação estratégica
A Capacitação Decorre da Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda
O que vem antes: estratégia ou capacitação?• Não se lança um programa, de forma
aventureira, sem capacitação mínima assegurada
• Não se investe pesadamente em capacitação, sem se assegurar que tal gasto esteja associado a alguma estratégia combinada...
• Portanto, a capacitação estáintimamente vinculada com a estratégia e decorre dela!
Módulo 12Capacitação estratégica
A Capacitação Decorre da Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda
Identificação das lacunas de capacitação
• O que são lacunas de capacitação?• Como elas afetam as estratégias?• Como se identifica que uma lacuna é mais
importante que outra?• Quais as lacunas que vão merecer os
investimentos prioritários?• Quais as lacunas que podem afetar o
relacionamento com o público alvo?
Módulo 12Capacitação estratégica
Identificação das lacunas de capacitação
© FutureTrends Consulting Ltda
Procedimentos recomendados
• Para cada área estratégica, especificam-se as estratégias competitivas necessárias
• Para cada estratégia competitiva, listam-se os fatores-chave de sucesso
• Para cada fator-chave de sucesso, faz-se a avaliação da posição da instituição e identificam-se os itens de capacitação insatisfatórios
• A seguir estabelece-se a prioridade e a área crítica de capacitação, de detalha-se o plano estratégico de capacitação
Módulo 12Capacitação estratégica
Identificação das lacunas de capacitação
© FutureTrends Consulting Ltda
As áreas críticas de capacitação (relembrando-se os 10-Ms)
Mão deObra
Máquinas
Marketing
MateriaisMeioAmbiente
Meiofísico
Mensagens
Métodos
Money Management
Mão deObra
Máquinas
Marketing
MateriaisMeioAmbiente
Meiofísico
Mensagens
Métodos
Money Management
Mão deObra
Máquinas
Marketing
MateriaisMeioAmbiente
Meiofísico
Mensagens
Métodos
Money Management
Módulo 12Capacitação estratégica
As áreas críticas de capacitação
© FutureTrends Consulting Ltda
Vantagens da organização por processos
• Há lacunas de capacitação que traspassam várias áreas de responsabilidade, e dependem de processos que cruzam várias unidades ou departamentos da organização
• Há lacunas de capacitação que não são associáveis diretamente a nenhuma área funcional
• Há temas novos para os quais a estrutura organizacional tradicional não contempla
Módulo 12Capacitação estratégica
As áreas críticas de capacitação
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 33
© FutureTrends Consulting Ltda
Organização por processos
Módulo 12Capacitação estratégica
As áreas críticas de capacitação
• Cada processo tem uma única pessoa responsável• Evitam-se atividades intermediárias improdutivas• Evitam-se atividades duplicadas• Evitam-se situações onde as pessoas ficam esperando umas pelas outras•Todas as ações na entidade devem contribuir para algum processo específico
(Caso contrário, não têm razão de ser, ... e devem ser eliminadas... )
© FutureTrends Consulting Ltda
Exemplos de processos (1)
• Atendimento a solicitações, pedidos ou reclamações de grupos de interesse (também chamados de stakeholders)
• Atendimento a solicitações internas de insumos, produtos, equipamentos, mão de obra, serviços ou informações
• Apurações de resultados físicos e financeiros e gerações de relatórios para tomada de decisões gerenciais e corporativas
Módulo 12Capacitação estratégica
As áreas críticas de capacitação
© FutureTrends Consulting Ltda
• Desenvolvimento, lançamento e execução de novos programas para atendimento ao público alvo
• Manutenção de equipamentos, sistemas e utilidades para o bom funcionamento da produção
• Melhoria contínua de métodos e de procedimentos produtivos, comerciais, administrativos e gerenciais, de conhecimento, atitudes e comportamentos, qualidade, segurança ou de proteção ao meio ambiente
Exemplos de processos (2)
Módulo 12Capacitação estratégica
As áreas críticas de capacitação
© FutureTrends Consulting Ltda
Estratégias corporativas de capacitação
• São processos que buscam preencher lacunas de difícil classificação, difusas e generalizadas
• Abrangem um número variado de departamentos ou unidades
• Afetam um grupo amplo de pessoas ou entidades, produtos, serviços, ou fornecedores
• Lacunas associadas a deficiências em instalações, equipamentos, sistemas e métodos, acesso físico a locais, ou a imagem da instituição
Módulo 12Capacitação estratégica
Estratégias corporativas de capacitação
© FutureTrends Consulting Ltda
Recursos humanos
Módulo 12Capacitação estratégica
Estratégias corporativas de capacitação
• Capacitação gerencial, na alta e média gerência• Formação e desenvolvimento de recursos
humanos: - operacionais, - comerciais,- e administrativos
• Gestão empresarial e gestão estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
Cultura organizacional
• Cultura organizacional, implantação de um novo jeito de interpretar, analisar, de fazer as coisas, mudanças de paradigmas organizacionais
• Domínio de outros idiomas e de recursos de informática ou computacionais
• Marketing e comunicação com os clientes ou com o público alvo
Módulo 12Capacitação estratégica
Estratégias corporativas de capacitação
© FutureTrends Consulting Ltda
Programas de capacitação estratégica
Módulo 12Capacitação estratégica
Programas de capacitação estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
Capacitação tratada como projeto
• tem objetivo definido• tem datas de início e de término pré-
determinadas• tem um orçamento de gastos• não representa a mera repetição de
esforços anteriores
Módulo 12Capacitação estratégica
Programas de capacitação estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
Conceito de projeto“Projeto é um conjunto complexo de tarefas ou atividadesconcatenadas e interdependentes que é único,que tem um ciclo de vida bem definido e que tem um propósito previamente estabelecido”
Módulo 12Capacitação estratégica
Programas de capacitação estratégica
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 34
© FutureTrends Consulting Ltda
As variáveis controladas na gestão de projetos (1)
• Gestão da integraçãoAssegurar que os vários elementos do projeto estão coordenados adequadamente
• Gestão do escopoAssegurar que o projeto inclui todo os serviços e atividades necessárias, e somente as necessárias, para se atingir o objetivo estabelecido
• Gestão do tempoAssegurar a conclusão do projeto no prazo combinado
Módulo 12Capacitação estratégica
Programas de capacitação estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
• Gestão do custoAssegurar que o projeto será completado dentro do orçamento aprovado
• Gestão da qualidadeAssegurar que o projeto satisfará as necessidades e requisitos requeridos
• Gestão de recursos humanos
Consiste em tornar mais efetivas, capacitadas, integradas e motivadas as pessoas envolvidas com o projeto
As variáveis controladas na gestão de projetos (2)
Módulo 12Capacitação estratégica
Programas de capacitação estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
• Gestão das comunicaçõesAssegurar que as informações sobre o projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas e guardadas de forma adequada
• Gestão do riscoConsiste em se identificar, analisar, avaliar e dar tratamento adequado aos riscos do projeto
• Gestão de aquisiçõesAssegurar que as aquisições de bens e serviços sejam feitas de forma adequada, dentro das especificações, do orçamento e do tempo
As variáveis controladas na gestão de projetos (3)
Módulo 12Capacitação estratégica
Programas de capacitação estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
Nos casos mais simples...Basta explicitar, claramente, etapa por etapa:
• O que vai ser feito? Por quê?• Como será feito?• Depende de qual etapa estar pronta para
iniciar?• Quem vai fazer? • Até quando deverá estar pronto?• Que recursos materiais ou humanos são
necessários naquele passo?• Quanto vai custar?
Módulo 12Capacitação estratégica
Programas de capacitação estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
Gestão estratégica da capacitação
• Há programas de educação e treinamento para capacitação que envolvam esforços continuados?
• Esses programas decorrem das estratégias combinadas?
• São verificadas, continuamente, as necessidades, as ações de implementação e os processos de acompanhamento e de verificação?
Módulo 12Capacitação estratégica
Programas de capacitação estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
Questões para reflexão e debates
1. Explique e justifique a seguinte afirmação:
“A capacitação decorre das estratégias, e não o contrário”
Módulo 12Capacitação estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
2. Como é que opera uma organização por processos e como ela se distingue das organizações chamadas funcionais?
Quais as vantagens e desvantagens de cada uma?
Questões para reflexão e debates
Módulo 12Capacitação estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
3. O que são áreas de capacitação corporativa?Como incluí-las no plano estratégico da organização?
Questões para reflexão e debates
Módulo 12Capacitação estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 13O Plano Estratégico
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1
Programa de Capacitação Gerencial
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 35
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 13O plano estratégico
Sumário
Sumário
1. A formulação do plano estratégico
2. Plano para cada área estratégica
3. Planos para as áreas corporativas
4. Os planos de ação
5. Programa de implantação
© FutureTrends Consulting Ltda
A formulação do plano estratégico
Módulo 13O plano estratégico
A formulação do plano estratégico
© FutureTrends Consulting Ltda
Grandes temas do Plano Estratégico
• Cenário(s) e premissas básicas• Propósito• Estratégias corporativas• Portfólio• Objetivos e metas• Planos de ação• Programa de implantação
Módulo 13O plano estratégico
A formulação do plano estratégico
© FutureTrends Consulting Ltda
Objetivos e metas
Módulo 13O plano estratégico
A formulação do plano estratégico
• Desafios a vencer e alvos a conquistar, num horizonte de tempo pré-determinado
• Expressão da vontade e da coragem• Podem ser quantitativos ou
qualitativos• Marcos quilométricos• Parâmetros de desempenho
© FutureTrends Consulting Ltda
Como escolher objetivos e metas (1)
• Devem decorrer diretamente das estratégias adotadas
• Estratégias sem objetivos ou sem metas a ela associadas não têm como serem verificadas
• Objetivos ou metas que não decorram diretamente de alguma estratégia acabam não fazendo sentido
Módulo 13O plano estratégico
A formulação do plano estratégico
© FutureTrends Consulting Ltda
• Não devem ser fixados em valores tão altos, que sejam considerados inatingíveis
• Não devem ser fixados em valores muito fáceis de serem alcançados que não sirva de desafio para as equipes
• Devem ser observáveis e verificáveis
Como escolher objetivos e metas (2)
Módulo 13O plano estratégico
A formulação do plano estratégico
© FutureTrends Consulting Ltda
Diferença entre objetivos e metas (1)
• Objetivos são valores quantitativos ou qualitativos a serem mantidos num certo horizonte de tempo.
• Os objetivos tem um caráter mais de perenidade, de continuidade
Módulo 13O plano estratégico
A formulação do plano estratégico
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 13O plano estratégico
A formulação do plano estratégico
• Metas são valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos numa certa data pré-estabelecida
• Quando o período de tempo para a implementação de uma estratégia for muito longo e as mudanças planejadas forem substanciais...
• Deve-se estabelecer uma ou mais metas intermediárias em datas intermediárias
Diferença entre objetivos e metas (2)
© FutureTrends Consulting Ltda
Evitar expressões genéricas, não quantitativas e não verificáveis
• melhorar, aumentar
• otimizar, racionalizar, modernizar
• agilizar
• desburocratizar
• integrar
• coordenar
• diversificar...
Módulo 13O plano estratégico
A formulação do plano estratégico
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 36
© FutureTrends Consulting Ltda
Roteiro de um Plano Estratégico
• O documento não tem um fim em si mesmo• O processo é mais importante que o produto• Adaptável caso a caso, dependendo do
estágio de implementação de cada entidade• A ordem dos itens no documento não é a
mesma ordem de elaboração• Elaborado pensando em quem vai ler e não
em quem vai escrever
Módulo 13O plano estratégico
A formulação do plano estratégico
© FutureTrends Consulting Ltda
Tópicos do Plano Estratégico (1)(Modelo completo)
1. Cenário(s) e premissas básicas2. Propósito
- Visão- Missão e Abrangência- Princípios e valores- Posicionamento estratégico
Módulo 13O plano estratégico
A formulação do plano estratégico
© FutureTrends Consulting Ltda
Tópicos do Plano Estratégico (2)
3. Estratégias institucionais
- Estratégias corporativas
- Estratégias de diversificação
- Estratégias de alianças e parcerias
- Estratégias de expansão
Módulo 13O plano estratégico
A formulação do plano estratégico
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 13O plano estratégico
A formulação do plano estratégico
4. Portfólio
- Áreas estratégicas atuais e novas
- Mapeamento do portfólio
- Estratégias para rotação do portfólio
- Estratégias competitivas
5. Objetivos e metas
Tópicos do Plano Estratégico (3)
© FutureTrends Consulting Ltda
6. Planos de ação- Para mudanças no ambiente- Para revisão e adequação do propósito- Para capacitação competitiva- Para capacitação corporativa
7. Programa de implantação- Investimentos estratégicos- Orçamento estratégico- Cronograma de implantação
Tópicos do Plano Estratégico (4)
Módulo 13O plano estratégico
A formulação do plano estratégico
© FutureTrends Consulting Ltda
Plano para cada área estratégica
• Cada área estratégica deverá ter um plano estratégico específico
• Deve fornecer elementos para a gestão e acompanhamento estratégico da área
• Os planos estratégicos de cada área estratégica fornecem elementos para consolidação do plano para toda a organização
• Podem ser revistos sem necessidade de sincronia plena com o plano geral da entidade
Módulo 13O plano estratégico
Plano para cada área estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
Planos para as áreas corporativas
• A capacitação decorre da estratégia!• Os planos para as áreas corporativas
também• As áreas corporativas cruzam várias áreas
estratégicas, várias unidades operacionais ou funcionais
• Muitas estratégias fracassam por falta de capacitação corporativa!
Módulo 13O plano estratégico
Plano para as áreas estratégicas corporativas
© FutureTrends Consulting Ltda
Áreas funcionais corporativas
• Governança corporativa• Recursos Humanos• Recursos financeiros• Infra-estrutura • Tecnologias de produção• Logística• Tecnologia da informação• Sistemas de informação• Segurança – Qualidade - Meio Ambiente - Saúde
(SQMS)
Módulo 13O plano estratégico
Plano para as áreas estratégicas corporativas
© FutureTrends Consulting Ltda
Os planos de ação
Objetivose Metas
Estra-tégias
Planosde
Ação
Módulo 13O plano estratégicoOs planos de ação
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 37
© FutureTrends Consulting Ltda
Questões a responder para um Plano de Ação
• O que?• Depende de quê?• Quem?• Por quê?• Como?• Até quando?• Quanto custa?• Recursos necessários?
Módulo 13O plano estratégicoOs planos de ação
© FutureTrends Consulting Ltda
Programa de implantação
Módulo 13O plano estratégico
Programa de implantação
© FutureTrends Consulting Ltda
Investimentos estratégicos
• Investimentos decorrem das estratégias• Devem ser precedidos por análise de
benefício / custo• Devem ter seus riscos avaliados• Precisam contemplar o seu ciclo completo• Precisam ter fontes asseguradas• Precisam ter gestor competente
Módulo 13O plano estratégico
Programa de implantação
© FutureTrends Consulting Ltda
Tópicos de um Plano de Investimentos• Nome do Projeto• Descrição Sumária• Justificativa• Escopo• Áreas envolvidas• Recursos necessários• Orçamento e Cronograma de desembolsos• Avaliação do retorno• Cronograma de implantação• Cronograma de resultados• Riscos e dificuldades de implementação• Fontes asseguradas
Módulo 13O plano estratégico
Programa de implantação
© FutureTrends Consulting Ltda
Características do Orçamento Estratégico
• É plurianual• É estratégico e gerencial• É sumário, números arredondados• Contempla todos os investimentos• Contempla seus resultados• Contempla grandezas físicas• Mostra as fontes
Módulo 13O plano estratégico
Programa de implantação
© FutureTrends Consulting Ltda
Cronograma de Implantação
Módulo 13O plano estratégico
Programa de implantação
© FutureTrends Consulting Ltda
Questões para reflexão e debates
1. Qual a diferença entre objetivo
estratégico e meta estratégica?
Por que ambos são tão importantes?
Como eles se inserem no plano
estratégico da organização?
Módulo 13O plano estratégico
© FutureTrends Consulting Ltda
2. O que são planos de ação e como eles se relacionam com os objetivos, metas e estratégias da organização?
Quais são os tópicos relevantes para a elaboração de um plano de açãoestratégica?
Módulo 13O plano estratégico
Questões para reflexão e debates
© FutureTrends Consulting Ltda
3. Quais são as principais características
de um bom orçamento estratégico?
Utilizando o modelo sugerido, esboce
um orçamento estratégico para uma
dada organização que você conheça ou
participe
Módulo 13O plano estratégico
Questões para reflexão e debates
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 38
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 14
Metodologia de Planejamento Estratégico
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1
Programa de Capacitação Gerencial
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico
Sumário
Sumário
1. Etapas de Implantação2. A ‘Seqüência W”3. Acompanhamento da Implantação
Estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
Bases metodológicas
Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico
Bases metodológicas
© FutureTrends Consulting Ltda
Consolidação metodológica (1)
• Diagnóstico estratégico prévio - Entrevistas individuais com o corpo
dirigente e alguns gerentes• Oficinas (workshops) de planejamento estratégico
- Esforço concentrado do corpo dirigente com o pessoal-chave da entidade
• Trabalhos posteriores- Em equipes pré-designadas, para
detalhamento dos planos de ação, orçamentos detalhados...
Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico
Bases metodológicas
© FutureTrends Consulting Ltda
Consolidação metodológica (2)
• Introdução de um facilitador interno
- Para garantir, principalmente, o andamento das providências nos períodos que se seguem às Oficinas
• Reuniões periódicas de avaliação de progresso
- Para acompanhamento do andamento e aprofundamento de conceitos e da metodologia
Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico
Bases metodológicas
© FutureTrends Consulting Ltda
Características da metodologia
• Evolução, transformação e aprofundamento progressivo
• Adaptabilidade dos passos a seguir a cada situação
• Flexibilidade nas formas de fazer porém com firmeza nos conceitos
• Cronograma de acompanhamento rígido
• Aprovação prévia do plano antes da implantação
Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico
Bases metodológicas
© FutureTrends Consulting Ltda
O estilo de trabalho (1)
• Ambiente propício à criação e àinovação
• Liberdade para pensar e para criar
• Disposição e estímulo para “pensar o impensável”
• Rejeição à chamada torre de marfim do planejamento
Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico
Bases metodológicas
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico
Bases metodológicas
• Trabalho em equipe sempre que possível
• Autonomia para ação, dentro dos propósitos combinados
• Trabalho com poucos números, apenas os relevantes
• O processo é tão importante quanto o produto
O estilo de trabalho (2)
© FutureTrends Consulting Ltda
• Planos, estratégias, objetivos e metas acompanháveis
• Aprovação de prazos, responsáveis e recursos por quem tem poderes para isto
• Revisão dos planos sempre que se façam necessários
• Relatórios sumários de acompanhamento
O estilo de trabalho (3)
Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico
Bases metodológicas
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 39
© FutureTrends Consulting Ltda
O enfoque estratégico• Abordagem do futuro deve encarada como
descontínua, não incremental• “O futuro não é uma mera extrapolação do
presente”• Deve-se olhar, primeiro, para fora da
instituição, depois, para dentro• Nunca se deve ignorar ou menosprezar os
‘concorrentes’, atuais e futuros! • Deve-se buscar uma visão compartilhada do
futuro
Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico
Bases metodológicas
© FutureTrends Consulting Ltda
Etapas de implantação
• O que fazer primeiro?• Em que ordem?• O que depende de que?• A pressa não ajuda, só atrapalha• Afobação e premência por resultados
prejudicam• A importância da mentalidade estratégica, da
disciplina metodológica e do acompanhamento implacável
Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico
Etapas de implantação
© FutureTrends Consulting Ltda
PreparaçãoOficinas
DetalhamentoImplantação
Revisão
Dia
gn
ós
tic
o
Pro
pó
sito
Tempo
Nív
el d
e at
ivid
ad
e
Mo
tiva
çã
o
Est
raté
gia
sC
om
pet
itiv
as e
C
orp
ora
tiva
s
Cap
aci
taçã
o
Planos de Ação
Acompanhamento
Revisão
Execução
Um ciclo de implantação de gestão estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
Etapa de Preparação
• Motivação- Sensibilização da alta e média gerência
• Diagnóstico - Situação estratégica- Mentalidade estratégica- Prontidão estratégica
• Preparação das oficinas
Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico
Etapas de implantação
© FutureTrends Consulting Ltda
Etapa das Oficinas
Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico
Etapas de implantação
• Análises- ambiente externo – turbulências e
vulnerabilidade – ambiente interno• Formulação das estratégias
- Portfólio - corporativas e competitivas• Elaboração do propósito
- visão – missão – princípios – valores –posicionamento estratégico
• Análise de capacitação
© FutureTrends Consulting Ltda
Etapa de Implantação
• Detalhamento dos planos de ação
• Execução propriamente dita
• Acompanhamento das implantações
• Preparação de eventuais revisões
Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico
Etapas de implantação
© FutureTrends Consulting Ltda
Etapa da Revisão
• Avaliações do andamento, das implantações
• Avaliação dos resultados
• Avaliação da suficiência dos recursos
materiais e humanos, de sistemas e de infra-
estrutura
• Ampliação do horizonte de tempo e
aprofundamentos
Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico
Etapas de implantação
© FutureTrends Consulting Ltda
A “seqüência W”
WWWW
Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico
Etapas de implantação
© FutureTrends Consulting Ltda
Abordagem ‘top-down’ ou ‘bottom-up’?• ‘Top-down’ – de cima para baixo
- Garante uma unidade de propósitos- Unifica a instituição- Acelera as implantações
• ‘Bottom-up’ – de baixo para cima- Mais ‘democrática’- Facilita o envolvimento e comprometimento- Todos podem opinar e participar dos
resultadosHá vantagens e desvantagens em cada uma!!!
Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico
Etapas de implantação
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 40
© FutureTrends Consulting Ltda
Direcionamento e alinhamento
Equipes deTrabalho
Supervisores
DireçãoGeral
Gerências gerais
Gerencias departamentais
Propósito:Visão – missão - princípios e valores -
posicionamento estratégico
Estratégias Corporativas
Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico
Etapas de implantação
© FutureTrends Consulting Ltda
Reflexões e proposições
Equipes deTrabalho
Supervisores
DireçãoGeral
Gerências gerais
Gerencias departamentais
Consolidações
Estratégias Competitivas
Estratégias Setoriais
Estratégias Locais e Planos de AçãoAnálises e levantamentos
Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico
Etapas de implantação
© FutureTrends Consulting Ltda
Decisão e divulgação
Equipes deTrabalho
Supervisores
DireçãoGeral
Gerências gerais
Gerencias departamentais
Decisões - aprovações Deliberações - determinações
Divulgação e Comunicação
Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico
Etapas de implantação
© FutureTrends Consulting Ltda
Implementação e acompanhamento
Equipes deTrabalho
Supervisores
DireçãoGeral
Gerências gerais
Gerencias departamentais
Acompanhamento estratégicoCorreções e modificações
Acompanhamento dos consolidados
Relatórios e apresentações
Execução e implantação
Acompanhamento das estratégicas competitivas
Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico
Etapas de implantação
© FutureTrends Consulting Ltda
Acompanhamento da implantação estratégica
Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico
Acompanhamento da implantação estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
Acompanhamento do andamento das implantações
Perguntas úteis para elaboração desses relatórios:
• Quais são os marcos relevantes? • Que resultados são esperados / planejados
e quanto já foi obtido?• Quem são os responsáveis pelas ações e
como eles estão desempenhando?
Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico
Acompanhamento da implantação estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
Acompanhamento do andamento das implantações
Perguntas úteis para elaboração desses relatórios:• Quais são os desvios constatados entre o
planejado e o executado? • Quais são as causas dos desvios? Podem
ser eliminadas ou contornadas? Como?• O que está sendo feito para superar os
desvios?
Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico
Acompanhamento da implantação estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
O ciclo operacional
Propósito Propósito Ambiente Ambiente CapacitaçãoCapacitação
Plano estratégico
Plano estratégico
ExecuçãoExecução
OK?
Prosseguir Prosseguir
Não
Ciclo operacional
Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico
Acompanhamento da implantação estratégica
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico
Acompanhamento da implantação estratégica
Ciclo operacional
Ciclo estratégico
Propósito Propósito Ambiente Ambiente CapacitaçãoCapacitação
Plano estratégico
Plano estratégico
ExecuçãoExecução
OK?
Prosseguir Prosseguir
Sim
Não
PremissasPremissas
São mantidas?
Prosseguir Prosseguir
Sim
Não
O ciclo estratégico
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 41
© FutureTrends Consulting Ltda
Questões para reflexão e debates
1. Quais são as principais características da metodologia e do estilo de trabalho propostos neste curso para a implantação da gestão estratégica?
Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico
© FutureTrends Consulting Ltda
2. O que é seqüência W?
Como e por que ela é usada no processo de formulação de um plano estratégico?
Por que não se deveria utilizar, por exemplo, uma seqüência M (bottom-up � top-down �bottom-up � top-down)?
Questões para reflexão e debates
Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico
© FutureTrends Consulting Ltda
3. Quais as principais diferenças entre o ciclo operacional e o ciclo estratégico?
Por que ambos são importantes?
Questões para reflexão e debates
Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 15Oficinas de Planejamento
Estratégico
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1
Programa de Capacitação Gerencial
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
Sumário
Sumário
1. O conceito de oficina
2. A preparação das oficinas
3. O funcionamento das oficinas
4. Os próximos passos
© FutureTrends Consulting Ltda
O conceito da oficina
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
O conceito da oficina
© FutureTrends Consulting Ltda
O que é a oficina?
“Oficinas de trabalho (também chamadas do workshops) são eventos especiais envolvendo
a alta e média direção da instituição para pensar e formular um projeto para o
futuro da organização que geram as bases do plano estratégico da
empresa ou entidade trabalhando em equipes e buscando consenso
e unificando visão, missão, princípios e valores”
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
O conceito da oficina
© FutureTrends Consulting Ltda
Por que fazer uma oficina?
• Construção compartilhada do propósito da
instituição;
• As grandes estratégias, os objetivos, metas e
desafios para a empresa ou entidade;
• De uma forma estruturada, rápida e
consensual.
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
O conceito da oficina
© FutureTrends Consulting Ltda
Participantes das oficinas
• Quem deve participar das oficinas?
- Quem participa do processo decisório
- Quem tem algo a contribuir
- Quem vai participar da implantação
- Os formadores de opinião
- Os líderes, gerentes e supervisores
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
O conceito da oficina
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 42
© FutureTrends Consulting Ltda
Duração• Entre 1 a 4 dias• Em tempo integral• Depende:
- do tipo e do porte da instituição- da situação e da prontidão- do estágio de implantação da gestão
estratégica- do nível de intervenção recomendado
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
O conceito da oficina
© FutureTrends Consulting Ltda
O facilitador• É o coordenador geral da oficina• Cuida dos aspectos de aplicação prática das
metodologias e dos exercícios e dos trabalhos em equipe
• Coordena a montagem das equipes e acompanha os seus trabalhos
• Administra o tempo• Zela pela produção escrita das conclusões
das equipes de trabalho e de síntese• Tem continuidade depois das oficinas
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
O conceito da oficina
© FutureTrends Consulting Ltda
O instrutor
• Sem envolvimento direto com os negócios ou atividades da instituição
• Distanciamento quanto ao mérito das matérias discutidas
• Tem o papel de expor a conceitual e a metodológica
• Esclarece dúvidas, reforço e revisão dos conceitos
• Não entra no julgamento da qualidade das conclusões das equipes de trabalho
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
O conceito das oficinas
© FutureTrends Consulting Ltda
Vantagens de ter duas funções
• Melhor funcionamento das oficinas• Separa aspectos instrucionais e de facilitação• Cada tarefa requer conhecimentos, habilidades e
perfis psicológicos e profissionais diferentes• O papel do instrutor se extingue ao final das
oficinas• O trabalho do facilitador continua...
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
O conceito das oficinas
© FutureTrends Consulting Ltda
A preparação das oficinas
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
A preparação das oficinas
© FutureTrends Consulting Ltda
O compromisso da direção
“Garantir a compreensão, o apoio e o comprometimento firme da mais alta direção da
organização com o evento e com suas conseqüências”
Caso isto não seja garantido e não se consiga caracterizar a prontidão necessária para se
assegurar um alto grau de sucesso neste esforço, recomenda-se adiar a realização das oficinas!
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
A preparação das oficinas
© FutureTrends Consulting Ltda
Alguns conselhos• Uma oficina eficaz deve ser concentrada no
tempo • Pessoas-chave devem estar desde o começo• Retardatários atrapalham, pois querem discutir
matéria vencida• Saídas no meio prejudicam menos que
entradas no meio!• Evitar domingos e feriados• Sugestão: quinta, sexta e sábado• Evento de congraçamento e aquecimento na
noite anterior
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
A preparação das oficinas
© FutureTrends Consulting Ltda
Escolha do local
• Longe do local de trabalho• Ambiente sossegado e inspirador• Evitar possibilidades de interferências e ‘entradas
e saídas’• Sem celular e sem internet• Refeições no local, simples e leves• É bom dormir no local, se possível• Vestimentas informais, sem terno e gravata
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
A preparação das oficinas
© FutureTrends Consulting Ltda
Convocação e convites
Variedade e diversidade:
- mulheres e homens- jovens promissores, gerentes e dirigentes - técnicos, vendedores e produção- pessoal da sede e das regionais- pessoal da infra-estrutura: finanças,
recursos humanos, sistemas, qualidade, - administração geral
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
A preparação das oficinas
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 43
© FutureTrends Consulting Ltda
Escolha do facilitadorA posição do facilitador é muito delicada:• não pode ser autoritário a ponto de inibir a
livre manifestação dos participantes• não pode perder o controle do processo
como um todo• controla o tempo e o conteúdo• zela pelo bom clima entre participantes • zela pelo trabalho da equipe de síntese: � ela não pode se desviar do material
recebido!
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
A preparação das oficinas
© FutureTrends Consulting Ltda
Escolha do instrutor
• Articulação e flexibilidade para contornar obstáculos e emergências
• Evitar que problemas pré-existentes aflorem durante as oficinas
• Uma pessoa externa terá vantagens para operar com isenção e neutralidade
• Deve ser visto como não-comprometido com “esquemas” ou com eventuais disputas políticas internas
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
A preparação das oficinas
© FutureTrends Consulting Ltda
Material de leitura prévia
• Resultados de diagnósticos• Relatórios de levantamento de satisfação de
clientes• Levantamentos e estudos de mercado• Resultados de benchmarking
• “Cases”, análises, balanços, posicionamentos• Artigos e outros documentos úteis para
aquecimento prévio dos participantes
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
A preparação das oficinas
© FutureTrends Consulting Ltda
Material didático
• Distribuir, no início, apostila com cópia de todas as transparências
• contendo também os enunciados dos exercícios que serão executados durante as oficinas
• e recomendações aos participantes sobre como se comportar nos trabalhos em equipes
• Projeção e debates sobre filmes didáticos e motivacionais, antes ou durante as oficinas
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
A preparação das oficinas
© FutureTrends Consulting Ltda
Tópicos da oficina
• Apresentações conceituais• Trabalhos em equipes• Apresentações em plenário• Síntese dos trabalhos• Comentários por escrito• Filmes inspiradores• Momentos de descontração
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
A preparação das oficinas
© FutureTrends Consulting Ltda
O funcionamento das oficinas
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
O funcionamento das oficinas
© FutureTrends Consulting Ltda
Principais características (1)
• usar uma dinâmica interativa e participativa• alternar, cuidadosamente, exercícios práticos
com exposições conceituais e metodológicas• usar exercícios e trabalhos em equipes para
analisar a própria entidade em questão• empregar mais tempo “fazendo” do que
“ouvindo”• trabalhar tudo em equipe e, praticamente, nada
sozinho
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
O funcionamento das oficinas
© FutureTrends Consulting Ltda
• delinear os pontos mais relevantes, porém sem a preocupação de esgotar a matéria
• envolver e comprometer a direção, a média gerência e o pessoal-chave da organização
• ter um formato flexível• adaptar seu conteúdo e roteiro, considerando-
se o porte, complexidade, diagnóstico e prontidão da instituição
Principais características (2)
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
O funcionamento das oficinas
© FutureTrends Consulting Ltda
• valorizar o processo tanto quanto o produto final dos trabalhos
• valorizar as pessoas, suas atitudes e suas contribuições
• evitar que posições hierárquicas, históricos de amizades ou de desavenças, e características de personalidade prejudiquem
• evitar críticas que inibam participações, especialmente nos trabalhos em equipes
Principais características (3)
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
O funcionamento das oficinas
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 44
© FutureTrends Consulting Ltda
As exposições conceituais
• Em reuniões plenárias, com todos presentes• usando-se as melhores técnicas de comunicação
audiovisual disponíveis • projeções multimídia, de slides coloridos, em
PowerPoint, animadas, com mouse sem fio...Cuidado: a tecnologia e a “pirotecnia” podem ajudar, mas não devem “ofuscar” o conteúdo!!!
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
O funcionamento das oficinas
© FutureTrends Consulting Ltda
Os trabalhos em equipe• Os exercícios serão executados por quatro a seis
equipes, de quatro a seis pessoas cada• Exercícios pré-formatados: análise externa,
análise interna, visão, missão, princípios, valores, portfólio, estratégias, objetivos e metas...
• O facilitador roda as equipes para orientar e esclarecer eventuais dúvidas,
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
O funcionamento das oficinas
© FutureTrends Consulting Ltda
• Evitar que chefe e subordinados diretos, irmãos, marido e mulher, pais e filhos... fiquem na mesma equipe
• Dar preferência, na escolha de relatores e moderadores, àqueles que ainda não exerceram aquela função
• Nas equipes não há hierarquia, só a do moderador e do relator
• Opiniões devem ser acatadas ou recusadas “pelo seu próprio mérito”
A montagem das equipes (1)
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
O funcionamento das oficinas
© FutureTrends Consulting Ltda
Os resultados dos trabalhos
• Os resultados dos trabalhos das equipes serão transcritos, a mão, resumidamente, em transparências (somente os resultados!)
• Opiniões irreconciliáveis devem ser registradas• Serão apresentadas, pelo relator da equipe, a
todos os participantes, em plenário• Durante as apresentações dos relatores, não
serão feitos debates• No máximo, esclarecimentos de dúvidas
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
O funcionamento das oficinas
© FutureTrends Consulting Ltda
A equipe de síntese• Trabalhando simultaneamente• Não tem liberdade para criar!• Só trabalha com material recebido• Identifica os pontos mais citados• Busca dar um sentido de unidade
aos resultados• Produz um documento que, é
copiado e distribuído aos participantes, para opinarem por escrito
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
O funcionamento das oficinas
© FutureTrends Consulting Ltda
Características da equipe de síntese
• Ter conhecimento dos conceitos e da metodologia• Serem isentos e reconhecidos como tal pelos
participantes• Pessoas imparciais, justas, capazes de colocar de
lado suas paixões, preferências ou convicções• Não colocar pessoas-chave da organização na
equipe de síntese
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
O funcionamento das oficinas
© FutureTrends Consulting Ltda
Os próximos passos
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
Os próximos passos
© FutureTrends Consulting Ltda
Acabou a oficina... e agora? • Antes de terminar a oficina, é preciso ‘amarrar o
sino no pescoço do gato’...• Lista de providências urgentes e imediatas
decorrentes da oficina• Com um Plano de Ação, deve-se responder às
perguntas: o que, quem, como, até quando...• Em princípio, tudo que deve ser feito nos
próximos 90 dias precisa ser listado e planejado• Facilitador precisa ser designado neste ponto
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
Os próximos passos
© FutureTrends Consulting Ltda
Avaliação da oficina
• Sugere-se o método ‘plus-delta’• Cada participante anota, num papel, até três
coisas das quais gostou na oficina e até três coisas das quais não gostou
• O facilitador,alternando, pede que as pessoas leiam, uma de cada vez, o que escreveram
• Duas pessoas escrevem, no quadro, em duas colunas
• Matéria já falada não deve ser repetida• A avaliação fará parte do documento final
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
Os próximos passos
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 45
© FutureTrends Consulting Ltda
Providências para os próximos passos (1)
• Designação formal do facilitador de gestão
estratégica
• Finalização do documento, com as conclusões
da oficina
• Complementação e compatibilização
quantitativa e qualitativa dos objetivos e metas
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
Os próximos passos
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
Os próximos passos
• Detalhamento e compatibilização dos planos de ação, dos planos de capacitação, dos orçamentos de investimentos e do orçamentos estratégico• Apresentação e aprovação do documento final pela Direção• Marcar data, local e condições para a próxima reunião geral, para divulgação e conhecimento do que foi aprovado pela Direção
Providências para os próximos passos (2)
© FutureTrends Consulting Ltda
Questões para reflexão e debates
1. Quais as principais motivações para a realização de uma oficina de planejamento estratégico?
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
© FutureTrends Consulting Ltda
2. Que características pessoais e profissionais devem ter e como se deve escolher o facilitador e o instrutor para uma oficina de planejamento estratégico numa organização? Dê exemplos
Questões para reflexão e debates
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
© FutureTrends Consulting Ltda
3. Como assegurar que uma oficina não acabe sendo ‘mais uma boa idéia’ que não teve acompanhamento nem resultados práticos para a organização?
Questões para reflexão e debates
Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 16Implantação da Gestão Estratégia
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1
Programa de Capacitação Gerencial
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica
Sumário
Sumário
1. Algumas dificuldades típicas nas implantações
2. Impacto das mudanças estratégicas sobre a vida das pessoas
3. Fatores-chave de sucesso
© FutureTrends Consulting Ltda
As ‘melhores práticas’
• Vasta literatura internacional a respeito
• Boa base conceitual e metodológica
• Achados e experiências pessoais dos professores
e consultores
• Casos de sucesso, e outros nem tanto...
• Aplicações também em entidades sem fins
lucrativos (terceiro setor)
Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica
Algumas dificuldades típicas nas implantações
© FutureTrends Consulting Ltda
Algumas dificuldades típicas nas implantações
Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica
Algumas dificuldades típicas nas implantações
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 46
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica
Algumas dificuldades típicas nas implantações
• Diagnóstico inexistente ou inadequado
• Foco no “aqui e agora”
• O “fogo de palha” e a novidade de mês
• Falta de comprometimento da alta e média gerência
• Mudanças inesperadas durante o andamento do processo
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica
Algumas dificuldades típicas nas implantações
• Falta de uma metodologia adequada e consensual
• Muita análise, pouca síntese, nenhuma ação
• Falta de flexibilidade no processo
• Falta de vinculação dos investimentos com o orçamento operacional
• Falta de comando firme para a implementação
© FutureTrends Consulting Ltda
Impacto das mudanças estratégicas sobre a vida das pessoas
Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica
Impacto das mudanças sobre a vida das pessoas
© FutureTrends Consulting Ltda
Perguntas mais freqüentes
• “Será que haverá algum lugar para mim depois das mudanças?”
• “Onde é que eu vou ficar na nova estrutura?”• “Será que tudo o que eu aprendi e fiz até hoje
não serve para mais nada?”• “São esses ‘meninos novos’ que vão tomar o
meu lugar?”• “Eu estou muito velho para aprender tudo de
novo”• “De que valeram tantos anos de sacrifício e
dedicação?”
Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica
Impacto das mudanças sobre a vida das pessoas
© FutureTrends Consulting Ltda
MUDANÇAS
MUDANÇAS
MUDANÇAS
Mudanças, mudanças e mais mudanças...
• nas regulamentações e leis• nos novos agentes envolvidos
com o setor• nas parcerias e alianças• nas necessidades, opiniões e
preferências dos clientes• nos tipos de clientes
Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica
Impacto das mudanças sobre a vida das pessoas
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica
Impacto das mudanças sobre a vida das pessoas
Mudanças, mudanças e mais mudanças...
• nos produtos ou serviços• nas formas de operar ....• na forma de comprar (internet)• nos parâmetros de sucesso• nas tecnologias• E, até, na forma, na velocidade e no tipo de
mudança!!!
© FutureTrends Consulting Ltda
Há pessoas de todos os tipos:
• Pessimistas empedernidos: � “sentam num canto e choram...”
• Otimistas inveterados: � ‘dormem sonhando com o paraíso...”
• Realistas pró-ativos: � “correm atrás das oportunidades, preparando-se para aproveitá-las”
• Indecisos e oportunistas: � “sempre em cima do muro, esperando para saber de que lado a bola vai cair...”
Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica
Impacto das mudanças sobre a vida das pessoas
© FutureTrends Consulting Ltda
““Pare o mundo, Pare o mundo, que eu quero que eu quero
descer!!!descer!!!
Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica
Impacto das mudanças sobre a vida das pessoas
Há também os medrosos e os inseguros
© FutureTrends Consulting Ltda
Os profissionais devem estar informados de que:
• A mudança é inevitável... • Todos são chamados a participar do processo• É inútil resistir às mudanças, elas virão,
queiramos ou não• Existem oportunidades para aqueles que se
dispuserem a ajudar a fazer a mudança• Existem riscos pessoais para aqueles que não se
dedicarem ao processo de mudança• Deve-se deixar claro quais as mudanças que
ocorrerão, e quando ocorrerão...
Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica
Impacto das mudanças sobre a vida das pessoas
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 47
© FutureTrends Consulting Ltda
Mas nem tudo mudará...
• Entretanto, há alguns pontos fixos em toda mudança
• As formulações de visão, missão, valores e princípios e posicionamento estratégico não deveriam ser objeto de mudanças
• O enunciado desses pontos fixos dá um certo sentido de segurança para as pessoas
Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica
Impacto das mudanças sobre a vida das pessoas
© FutureTrends Consulting Ltda
Algumas oportunidades
• Crescimento pessoal e profissional
• Enriquecimento de tarefas e de funções
• Mobilização horizontal, vertical ou diagonal
• Novas funções, novas tarefas, novos desafios
• Contato com novas tecnologias, novas empresas
ou entidades, novos tipos de clientes
• E, finalmente, a possibilidade de participar da
construção de um novo futuro da organização!
Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica
Impacto das mudanças sobre a vida das pessoas
© FutureTrends Consulting Ltda
Atitudes recomendáveis
• Abertura e flexibilidade e disposição para mudar
• Curiosidade, iniciativa, criatividade• Disposição e iniciativa para aprender e para
ensinar• Disposição para arriscar e experimentar• Automotivação e energia• Adesão, envolvimento, comprometimento• Busca da visão do todo do qual sua tarefa é
uma parte
Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica
Impacto das mudanças sobre a vida das pessoas
© FutureTrends Consulting Ltda
• Convicção generalizada de que ‘mudar é uma questão de sobrevivência’
• Compromisso efetivo e apoio explicito da alta direção da instituição com as mudanças e com os programas
• Disposição de todos para priorizar o assunto• Persistência apesar das resistências, mas
flexibilidade para adaptações de curso• Comunicação clara e divulgação eficaz
Fatores chave de sucesso na implantação
Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica
Fatores chave de sucesso
© FutureTrends Consulting Ltda
Fatores chave de sucesso na implantação (2)
• Facilitador capacitado, disponível, motivado e comprometido
• Comprometimento dos envolvidos na implementação: gerentes e funcionários
• Disposição real para mudar, custe o que custar• Acompanhamento ‘implacável’ do andamento do
plano de implantação• Metodologia adequada, melhoria contínua e
aconselhamento externo
Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica
Fatores chave de sucesso
© FutureTrends Consulting Ltda
Dez critérios de avaliação da implantação de uma gestão
estratégica eficaz
Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica
Fatores chave de sucesso
© FutureTrends Consulting Ltda
Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica
Fatores chave de sucesso
O primeiro
A alta administração, média gerência e o pessoal-
chave da organização conhecem, dominam e
utilizam, em suas reuniões, nas suas decisões e
comunicações do dia-a-dia, os conceitos e a
metodologia de gestão estratégica.
O Facilitador atua eficazmente no cumprimento do
seu papel
© FutureTrends Consulting Ltda
O segundo
Existem documentos ‘vivos’, conhecidos e
usados por aquelas pessoas que têm a ver
com sua implementação.
Estes documentos explicitam o propósito, as
grandes diretrizes, as decisões estratégicas
e as ações concretas aprovadas para a
construção do futuro da instituição
Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica
Fatores chave de sucesso
© FutureTrends Consulting Ltda
O terceiro
Existem responsáveis, prazos e mecanismos simples e eficazes para que esses documentos
sejam prontamente modificados
sempre que mudanças nas condições externas ou internas assim o recomendem
Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica
Fatores chave de sucesso
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 48
© FutureTrends Consulting Ltda
O quarto
Os sistemas de vigilância estratégica funcionam regularmente.
Existem sistemas de informação gerencial que apóiam, de forma sistemática, as ações e os
resultados das implantações dos planos de ação aprovados
Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica
Fatores chave de sucesso
© FutureTrends Consulting Ltda
O quinto
Os planos operacionais e administrativos da
instituição levam em consideração e adotam
ações que apóiam e reforçam as decisões
estratégicas
Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica
Fatores chave de sucesso
© FutureTrends Consulting Ltda
O sexto
Os planos de ação existem e estão em implantação, sob controle;
os objetivos e metas existem formalmente e são acompanhados periodicamente;
os planos de ação estratégica, tais como os de diversificação, de parcerias, de inovação, de
rotação do portfólio, de reposicionamento competitivo, de investimentos existem e estão em
implantação e sob controle
Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica
Fatores chave de sucesso
© FutureTrends Consulting Ltda
O sétimo
Existem mecanismos formais de verificação
contínua e periódica da validade das hipóteses e
premissas que balizaram a construção dos planos
estratégicos vigentes.
Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica
Fatores chave de sucesso
© FutureTrends Consulting Ltda
O oitavo
Existem mecanismos formais de se buscar a
melhoria continua nos métodos e técnicas de
gestão estratégica da organização
Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica
Fatores chave de sucesso
© FutureTrends Consulting Ltda
Existe um cronograma de longo prazo, acompanhado periodicamente, para a
implantação dos vários subsistemas de gestão estratégica
e os orçamentos da organização incorporam e contemplam explicitamente os números
referentes ao orçamento estratégico e aos investimentos estratégicos
O nono
Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica
Fatores chave de sucesso
© FutureTrends Consulting Ltda
Os mecanismos ou sistemas de reconhecimento e de recompensa,
especialmente os dos dirigentes, gerentes e colaboradores,
estão claramente alinhados com a implantação das estratégias,
com a busca dos objetivos e metas e com a execução dos planos de capacitação e
dos planos de ação aprovados
O décimo
Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica
Fatores chave de sucesso
© FutureTrends Consulting Ltda
Resumindo...a gestão estratégica é um processo contínuo
um caminho sem volta
que tem um começomas não tem um término
pois ela está comprometida profundamentecom o crescimento o desenvolvimento
e até com a própria sobrevivência futura da organização.
Esta oficina é somente o começo...
Conclusões finais:
Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica
Fatores chave de sucesso
© FutureTrends Consulting Ltda
1. Quais as principais dificuldades para a implantação da gestão estratégica em uma organização?
Justifique.
Questões para reflexão e debates
Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial
Módulo 1 – Motivações para Estratégia
© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 49
© FutureTrends Consulting Ltda
2. Quais são os principais impactos das mudanças estratégicas sobre os funcionários?Como tratar as dificuldades de acordo com o estilo pessoal de cada um?
Questões para reflexão e debates
© FutureTrends Consulting Ltda
3. Quais são os principais fatores-chave de sucesso na implantação da gestão estratégica em uma organização?Como fazer para que os fatores que você considere relevantes estejam presentes e atuantes?
Questões para reflexão e debates
Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo
DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0
ANEXO II
Plano Estratégico do DAEE - 2008
Planejamento Estratégico 2008
12
Capítulo 5 – Projetos Estratégicos
Resumo
# Projetos Estratégicos Valor estimado 01 Projeto 1 - Plano Diretor de Tecnologia de
Informação e Comunicação R$ 300.000,00
02 Projeto 2 – Sistema Integrado de Informações Gerenciais do DAEE
R$ 18.500.000,00
03 Programa de Modernização da Estrutura Organizacional do DAEE
R$ 3.000.000,00
04 Programa Macrodrenagem na Região Metropolitana R$ 530.000.000,00 05 Programa Setorial de Gestão das Águas Superficiais
e Subterrâneas R$ 45.000.000,00
06 Programa Várzeas do Tietê – 1ª Etapa R$ 354.000.000,00
07 Plano Setorial de Drenagem e de Combate a Inundações
R$ 45.000.000,00
08 Programa de Prevenção, Combate e Controle da Erosão Urbana e Rural
R$ 210.000.000,00
09 Programa Rio Vivo R$ 370.000.000,00 10 Plano Setorial de Saneamento Básico Supletivo R$ 20.000.000,00 11 Programa Água Limpa R$ 330.000.000,00 12 Programa Água na Medida Certa R$ 250.000.000,00
TOTAL R$ 2.175.800.000,00
Planejamento Estratégico 2008
13
5.1- PEIG – Plano Diretor de Tecnologia de Informação e Comunicação
I - Plano Estratégico de Informações Gerenciais - SIGDAEE
Projeto 1 - Plano Diretor de Tecnologia de Informação e Comunicação
ESCOPO Planejamento das ações relativas à tecnologia da informação e comunicação no âmbito do DAEE.
JUSTIFICATIVA
Necessidade de definir uma política de tecnologia de informação e comunicação. Busca-se, com o PDTI, a criação do planejamento de todas as ações do DAEE relativas à Tecnologia da Informação e Comunicação em ações presentes e futuras, com diretrizes claras visando, sobretudo, a padronização e racionalização dos recursos computacionais, constituindo uma base sólida para o gerenciamento das informações do DAEE.
ATIVIDADES
Levantamento do parque tecnológico existente, com a Identificação das necessidades de informações e novos projetos, e identificação dos recursos e tecnologias disponíveis no mercado. Planejamento dos projetos, com cronograma físico e financeiro e indicação de equipe técnica para acompanhamento e controle.
TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 300.000,00
Planejamento Estratégico 2008
14
5.2- PEIG – Sistema Integrado de Informações Gerenciais do DAEE
II - Plano Estratégico de Informações Gerenciais – SIGDAEE
Projeto 2 – Sistema Integrado de Informações Gerenciais do DAEE
ESCOPO Desenvolvimento de um Sistema Integrado de Informações estratégicas, táticas operacionais
JUSTIFICATIVA
Dar suporte às decisões operacionais e à gestão estratégica nas suas diversas dimensões; Informações administrativas, financeiras, jurídicas, de gestão de recursos hídricos, de gerenciamento de obras e serviços
ATIVIDADES
Estruturação de recursos corporativos de tecnologia da informação e comunicação, em apoio à introdução de novas práticas colaborativas de trabalho. Mapeamento e redesenho dos processos internos atendendo às necessidades legais e garantindo a agilização das ações da organização. Desenvolvimento e implementação do sub-sistema de Gestão Administrativa - Financeira e Jurídica Desenvolvimento e implementação do sub-sistema de Gestão de Recursos Hídricos Desenvolvimento e implementação do sub-sistema de Obras e Investimentos em Infra-estrutura Hídrica Estruturação, implantação e operação da sala de situação
TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 18.500.000,00
Planejamento Estratégico 2008
15
5.3-PEAEO – Programa de Modernização da Estrutura Organizacional do DAEE
III - Plano Estratégico de Atualização da Estrutura Organizacional do DAEE
Programa de Modernização da Estrutura Organizacional do DAEE
ESCOPO Análise e proposição da estrutura organizacional, física e de pessoal do DAEE, com vista ao atendimento as necessidades atuais, nova missão e modelo de gestão.
JUSTIFICATIVA
O DAEE tem desde sua criação, enfrentado desafios em relação a sua missão, para atender suas atribuições previstas em lei, mas desde a década de 90 quando perdeu grande número de funcionários, se faz necessária uma atualização de sua estrutura,e de seu modelo de gestão, de forma a atender seus desafios atuais e futuros.
ATIVIDADES
Proposta e Implementação de Nova Estrutura para a autarquia Reestruturação da Área de Comunicação e Imprensa Adequação da Estrutura das Diretorias de Bacias Estruturação da Área de Desenvolvimento Organizacional Planejamento e Implantação da Gestão de Parques Implantação da Gestão por Resultados
TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 3.000.000,00
Planejamento Estratégico 2008
16
5.4- PEIEH – Programa Macrodrenagem na Região Metropolitana
IV - Plano Estratégico de Infra-Estrutura Hídrica
Programa Macrodrenagem na Região Metropolitana
ESCOPO
Prevenção e combate de Inundações urbanas, com base no Plano Diretor de Macrodrenagem, com a implantação de dispositivos de contenção de cheias, canalizações lentas e medidas não-estruturais.
JUSTIFICATIVA A gestão metropolitana da drenagem urbana é condição para a mitigação dos efeitos das inundações.
ATIVIDADES
Revisão e Atualização do Plano Diretor de Macrodrenagem Contratação de Estudos e Projetos Implantação de 15 reservatórios (R$ 300mi), 3 canalizações (R$ 190mi) , 10 Projetos (R$ 10mi) e 2 Barragens (R$ 30mi)
TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 530.000.000,00
Planejamento Estratégico 2008
17
5.5-PEIEH – Programa Setorial de Gestão das Águas Superficiais e Subterrâneas
V - Plano Estratégico de Infra-Estrutura Hídrica
Programa Setorial de Gestão das Águas Superficiais e Subterrâneas
ESCOPO Gerenciamento integrado dos recursos hídricos no Estado de São Paulo.
JUSTIFICATIVA Atendimento da missão e das disposições legais do DAEE.
ATIVIDADES
Ampliação e estruturação dos instrumentos de gestão: Plano Estadual de Recursos Hídricos, re-enquadramento dos corpos d´água, outorga e fiscalização, sistema de informações e cobrança pelo uso dos recursos hídricos. Programa de gestão das águas subterrâneas no Estado de São Paulo Implementação de sistema de monitoramento e controle de vazões outorgadas em bacias críticas Estudo e planejamento de obras hidráulicas de usos múltiplos
TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 45.000.000,00
Planejamento Estratégico 2008
18
5.6-PEIEH – Programa Várzeas do Tietê – 1ª. Etapa
VI - Plano Estratégico de Infra-Estrutura Hídrica
Programa Várzeas do Tietê – 1ª Etapa
ESCOPO
Recuperação e preservação, para efeito de amortecimento de ondas de cheias, das várzeas remanescentes na bacia do Alto Tietê, a montante da Barragem da Penha, e atenuação dos efeitos de sua ocupação desordenada e dos conseqüentes problemas ambientais, urbanísticos e sociais.
JUSTIFICATIVA
Abordar o problema das inundações no Rio Tietê de forma integrada, executando um conjunto de ações que garantam a funcionalidade das obras já implantadas no trecho de jusante, e implementação de ações que visam melhorar as condições de vida da população a ser reassentada e aquela do entorno da área de intervenção.
ATIVIDADES
Re-assentamento, Desapropriação, Realocação populacional Intervenções hidráulicas, Implantação de parques, Via Parque e Ciclovia. Recomposição de mata ciliar, criação de unidades de conservação e educação ambiental Gerenciamento, supervisão, estudos e projetos
TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 354.000.000,00
Planejamento Estratégico 2008
19
5.7-PEIEH – Plano Setorial de Drenagem e de Combate a Inundações
VII - Plano Estratégico de Infra-Estrutura Hídrica
Plano Setorial de Drenagem e de Combate a Inundações
ESCOPO
Atendimento aos municípios e regiões metropolitanas do Estado de São Paulo com elaboração de diagnósticos, estudos de concepção e planos diretores relacionados à macro e micro drenagem urbana e rural.
JUSTIFICATIVA
Para a efetiva implantação de Programas de Atendimento a municípios paulistas com obras e serviços de combate e controle da erosão e de combate às enchentes, há a necessidade de um amplo diagnóstico dos sistemas de drenagem municipais visando sua adequação.
ATIVIDADES
Realização de Levantamentos Preliminares e Diagnóstico das demandas municipais, com o estabelecimento de critérios e diretrizes para priorização das ações estratégicas Elaboração de Planos Diretores Municipais de Macro Drenagem em regiões metropolitanas e municípios paulistas a partir da priorização das ações estratégicas Elaboração de Estudos e Projetos de Micro e Macro Drenagem em municípios paulistas visando o combate às erosões e inundações Implementação de Cursos de Capacitação e Formação de técnicos de Administrações Municipais visando a manutenção e operação da infra-estrutura de micro e macro drenagem.
TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 45.000.000
Planejamento Estratégico 2008
20
5.8-PEIEH – Programa de Prevenção, Combate e Controle da Erosão Urbana e Rural
VIII - Plano Estratégico de Infra-Estrutura Hídrica
Programa de Prevenção, Combate e Controle da Erosão Urbana e Rural
ESCOPO Atendimento aos Municípios do Estado de São Paulo com a execução de serviços e obras de recuperação, prevenção e controle das erosões urbanas e rurais
JUSTIFICATIVA
A erosão é um dos principais impactantes nos recursos hídricos e responsável direto pelo assoreamento de cursos de água e de reservatórios no território paulista. Dentre os efeitos da erosão e do assoreamento destacam-se o aumento considerável do número de enchentes, as alterações ecológicas que afetam a fauna e flora e a perda da capacidade de armazenamento de água nos reservatórios em especial para abastecimento público.
ATIVIDADES
Revisão e atualização do cadastro de erosão do Estado de São Paulo, com elaboração de mapa de suscetibilidade á erosão – Escala 1:250.000 priorizando áreas críticas. Elaboração de Planos Setoriais para prevenção, combate e controle da erosão urbana e rural para os municípios paulistas, com o estabelecimento de critérios e diretrizes para a priorização de ações estratégicas no Estado Elaboração de Estudos e Projetos visando ações estruturais de combate, prevenção e controle de erosões Execução de Serviços e Obras de Prevenção, Combate e Controle da Erosão urbana e rural
TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 210.000.000,00
Planejamento Estratégico 2008
21
5.9-PEIEH – Programa Rio Vivo
IX - Plano Estratégico de Infra-Estrutura Hídrica
Programa Rio Vivo
ESCOPO Atendimento aos municípios do Estado de São Paulo com a execução de serviços e obras visando a revitalização e re-naturalização dos corpos d´água.
JUSTIFICATIVA
O crescimento urbano desordenado sem critérios básicos de uso e ocupação do solo e o não-controle das ocupações do solo rural, agravados pela falta de Planos Setoriais, em especial de drenagem, ocasionam aumento considerável no volume e velocidade das águas em muitos cursos d’água existentes no território paulista, provocando enchentes e erosão das margens com o conseqüente assoreamento dos mananciais e das nascentes.
ATIVIDADES
Elaboração de Estudos e Projetos de Revitalização e Re-naturalização de Nascentes e Cursos d’água Execução de Serviços e Obras de Limpeza, Desassoreamento e Regularização de Margens de cursos d’água Execução de Serviços e Obras de Conservação, Revitalização e Re-naturalização de Nascentes e Cursos d’água Implementação de Cursos de Capacitação e Formação de técnicos de Administrações Municipais para manutenção e conservação dos corpos d’água
TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 370.000.000,00
Planejamento Estratégico 2008
22
5.10-PEIEH – Plano Setorial de Saneamento Básico Supletivo
X - Plano Estratégico de Infra-Estrutura Hídrica
Plano Setorial de Saneamento Básico Supletivo
ESCOPO
. Atendimento aos municípios do Estado de São Paulo com a elaboração de Planos Diretores de Saneamento, Elaboração de Diagnósticos nos Sistemas Municipais de Abastecimento Público de Água Potável e nos Sistemas Municipais de Esgotamento Sanitário.
JUSTIFICATIVA
Necessidade de efetivar amplo Diagnóstico nos Sistemas Municipais de Abastecimento Público de Água Potável e de Esgotamento Sanitário.
ATIVIDADES
Elaboração de Planos Diretores de Saneamento em municípios paulistas Elaboração de Diagnósticos em Sistemas Municipais de Abastecimento Público de Água Potável. Elaboração de Diagnósticos em Sistemas Municipais de Esgotamento Sanitário
TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 20.000.000,00
Planejamento Estratégico 2008
23
5.11-PEIEH – Programa Água Limpa
XI - Plano Estratégico de Infra-Estrutura Hídrica
Programa Água Limpa
ESCOPO Atendimento aos municípios do Estado de São Paulo, não concessionados, na área de Esgotamento Sanitário com Estudos de Concepção, elaboração de Projetos e Execução de Obras .
JUSTIFICATIVA
Em muitos municípios paulistas os Sistemas de coleta, afastamento e tratamento dos esgotos domésticos são quase sempre construídos sem um planejamento adequado que, aliado a um crescimento desordenado das cidades, sem critérios básicos de uso e ocupação do solo urbano, provoca no decorrer do tempo, pela saturação e mal-dimensionamento, impacto direto nos recursos hídricos, fundamentalmente pelo não-tratamento ou tratamento inadequado dos esgotos.
ATIVIDADES
Elaboração de Projetos de Concepção, Ampliação, Readequação de Sistemas de Esgotamento Sanitário de municípios paulistas não concessionados. Execução de Obras e Serviços em Sistemas de Esgotamento Sanitário de Municípios não concessionados, com a execução de Interceptores, Emissários, Estações Elevatórias, Linhas de Recalque e Sistemas de Tratamento de Esgoto. Implementação de Cursos de Capacitação e Formação de técnicos de Administrações Municipais para manutenção e conservação de Sistemas de Tratamento de Esgoto
TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 330.000.000,00
Planejamento Estratégico 2008
24
5.12 - PEIEH – Programa Água na Medida Certa
XII - Plano Estratégico de Infra-Estrutura Hídrica
Programa Água na Medida Certa
ESCOPO
Atendimento aos municípios do Estado de São Paulo, não concessionados, na área de abastecimento público de água potavel, com Estudos de Concepção, elaboração de Projetos e Execução de Obras .
JUSTIFICATIVA
O crescimento desordenado das cidades, que não levou em conta critérios básicos de uso e ocupação do solo urbano, somado à elevada idade das redes de distribuição, determina a existência de perdas não-controladas e desperdícios de água tratada, provocando a saturação e a insuficiência de dimensionamento dos sistemas mencionados e causando incapacidade de atendimento às populações e impactos diretos nos recursos hídricos, com aumento exagerado da demanda de água.
ATIVIDADES
Elaboração de Estudos de Concepção, Ampliação e Readequação de Sistemas de Abastecimento em municípios paulistas Elaboração de Projetos de Adutoras e Redes de Distribuição de Água Tratada Execução de Obras de Ampliação ou Substituição de Redes de Distribuição e Adutoras de água tratada Execução de Obras de perfuração de Poços Tubulares Profundos e Construção de Reservatórios Execução de Serviços de implantação de hidrômetros, macro-medidores e válvulas redutoras de pressão.
TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 250.000.000,00