plano estrategico daee dez.2008

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Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo Relatório Final Revisão 0 RF-1021-08 R0 DEPARTAMENTO DE ÁGUAS E ENERGIA ELÉTRICA

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Page 1: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo

Relatório Final

Revisão 0

RF-1021-08 R0

DEPARTAMENTO DE ÁGUAS E ENERGIA ELÉTRICA

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Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica

Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo

Relatório Final

RF-1021-08 Rev.0

São Paulo Janeiro de 2009

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Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo

DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0

SUMÁRIO

1. Introdução ................................................................................................................ 3

2. Programa de Capacitação gerencial ........................................................................ 4

2.1 Oficina de Formação de Dirigentes................................................................... 4

2.2 Oficina de Formação de Facilitadores – Turma A ............................................. 6

2.3 Oficina de Formação de Facilitadores – Turma B ............................................. 8

2.4 Oficina de Preparação de Supervisores e Técnicos........................................ 10

2.5 Avaliação das Oficinas .................................................................................... 12

2.6 Material Didático para as Oficinas................................................................... 14

3. Assessoria na Formulação do Plano Estratégico do DAEE ................................... 15

3.1 Reuniões de Trabalho dos Dirigentes ............................................................. 15

3.2 Diretrizes Estratégicas .................................................................................... 16

3.3 Programas Estratégicos .................................................................................. 17

3.4 Desenvolvimento dos Programas Estratégicos pelos Grupos de Trabalho..... 20

3.5 Plano Estratégico do DAEE ............................................................................ 21

4. Acompanhamento da Implantação dos Projetos .................................................... 22

5. Avaliação dos Resultados do Processo pelos Consultores.................................... 23

5.1 Preliminares e Diagnóstico Estratégico........................................................... 23

5.2 O Processo e a Metodologia de Trabalho ....................................................... 23

5.3 Avaliação dos Resultados Humanos e Organizacionais ................................. 24

5.4 Avaliação dos Produtos................................................................................... 25

6. Equipe Técnica....................................................................................................... 26

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Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo

DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0

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1. INTRODUÇÃO

O contrato 2008/11/00035.8 entre a Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica -

FCTH e o Departamento de Águas e Energia Elétrica - DAEE tem por objeto executar o

serviço de assessoria técnica especializada, para capacitação do corpo técnico e

gerencial com objetivo de formular do “Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura

Hídrica do Estado de São Paulo”, conforme foi feito ao longo deste projeto e será

descrito neste relatório.

Os trabalhos foram realizados em três grandes Etapas:

• 1ª. Etapa – Programa de Capacitação Gerencial para o DAEE;

• 2ª. Etapa – Assessoria na Formulação do Plano Estratégico do DAEE;

• 3ª. Etapa – Acompanhamento da Implantação dos Projetos.

Os serviços foram executados de acordo com o cronograma geral previsto no contrato,

ajustados de acordo com as solicitações e agendas dos dirigentes e técnicos do DAEE,

observados os prazos de início e fim propostos.

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DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0

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2. PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO GERENCIAL

O programa geral de capacitação gerencial foi desenvolvido em caráter abrangente,

com a realização de oficinas em quatro níveis de aprofundamento conceitual e

metodológico, capacitando as pessoas do corpo gerencial do DAEE para formular,

implantar e acompanhar a execução de planos estratégicos eficazes e eficientes,

conforme segue:

� Oficina de formação de Dirigentes

� Oficina de formação de Facilitadores – Turma A

� Oficina de formação de Facilitadores – Turma B

� Oficina de Preparação de Supervisores e Técnicos

2.1 Oficina de Formação de Dirigentes

Destinada ao pessoal com formação superior e com posição de chefia no DAEE tendo

o duplo objetivo de sensibilização e de nivelamento conceitual para o pessoal

qualificado, a fim de implementar o processo de planejamento e gestão e para atuar na

continuidade do programa de formação, nas suas respectivas áreas de atuação.

Foi realizada nos dias 15, 16 e 17 de julho nas instalações do CTH na USP e contou

com a presença de um grupo de 21 dos principais dirigentes do DAEE:

Nome Departamento

Ricardo Lange DAEE/BAT

João Carlos Paim Vieira DAEE

Leonardo Eiji Koshimura FCTH

Celso Aoki FCTH

José S. Pimentel DAEE/CAL

Nelson Nashiro DAEE/SCG

José Carlos Pissaia DAEE/DSD

Ney Ikeda DAEE/BRB

Antonio J. T. Ranzani DAEE/BTG

Edson Sabbag DAEE/BRP

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DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0

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Leila Gomes DAEE/DPO

Luiz Roberto Moretti DAEE/BMP

Fátima Justo Cortella DAEE/DPC

Luiz Fernando Carneseca DAEE/JAR

Eliseu Itiro Ayabe DAEE/DRH

Ismar Lissner DAEE/DAF

Marli A. Reis Maciel Leite DAEE/BPB

Ronaldo A. T. Paiva DAEE/DEO

Carlos Eduardo Alencastre DAEE/BPG

Antonio M. Silva Bragança DAEE/SAT

Arnaldo Rodrigues Martinelli DAEE/DLC

A seguir é apresentada a grade horária utilizada para a Oficina 1 – Formação de

Dirigentes que totalizou 21 horas de treinamento e exercícios práticos.

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Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo

DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0

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15/7/08 - Terça 16/7/08 - Quarta 17/7/08 - Quinta

Manhã – 9:00 – 13:00 (4,0 h)

Manhã – 9:00 – 13:00 (4,0 h)

Manhã – 9:00 – 13:00 (4,0 h)

Aquecimento Orientação para as oficinas de trabalho Mod. 1 – Motivações para Estratégia Mod. 2 – Desafios para Estratégia Mod. 3 – Conceitos Básicos Of. 1 – Descrição do Empreendimento

Mod. 4 – Gestão Estratégica Mod. 5 – Transformação Estratégica Mod. 6 – Análise do Ambiente Externo Of. 5 – Análise do Ambiente Externo Mod. 8 – Análise do Ambiente Interno

Mod. 11 – Formulação das Estratégias Of. 10 – Estratégias Corporativas Mod. Mod. 12 – Capacitação Estratégica Of. 12 – Objetivos e Metas

Mod. 14 – Metodologia de Planejamento

Tarde – 14:30 – 17:30 (3,0 h)

Tarde – 14:30 – 17:30 (3,0 h)

Tarde – 14:30 – 17:30 (3,0 h)

Of. 2 – Visão do Empreendimento Of. 3 – Missão do Empreendimento Of. 4 – Princípios e Valores

Of. 6 – Análise do Ambiente Interno Mod. 10 – Balanceamento do Portfólio Of. 8 – Balanceamento do Portfólio

Mod. 15 – Workshop de Planejamento Of. 14 – Investimentos Estratégicos Mod. 16 – Implantação Estratégica Apresentação dos Trabalhos Avaliação da Oficina

2.2 Oficina de Formação de Facilitadores – Turma A Destinada a pessoal do DAEE com formação superior, tendo o duplo objetivo de

nivelamento conceitual e de formação de ‘Facilitadores’.

Esses facilitadores são pessoas que foram qualificadas para participarem da

implementação do processo de planejamento e gestão, e para atuarem futuramente na

continuidade do programa de formação, como instrutores e como facilitadores

necessários à divulgação da metodologia.

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Esta oficina foi realizada nos dias 29, 30 e 31 de julho nas instalações do CTH na USP

e contou com a presença de 26 servidores de nível superior do DAEE:

Nome

José Paulo Marini

Seica Quo

Antonio Carlos Vieira

Leonildo E. Urbano

João Luiz Ferreira do Vale

Renato Crivelenti

Suraya Damas Modaeli

Gilson Nashiro

Tókio Hirata

Vanessa de Oliveira Cardoso

Luis César de Souza Pinto

José Borzani Neto

Nelson Garebeloto

Genivaldo M. de Aguiar

Luiz Cláudio Almeida Ferreira

Antonio Carlos Coronato

Sérgio Antunes

Hamilton Pires

Wagner Bernardo

José Geraldo Folino

Fernando Jorgino Blanco

Leonardo Koshimura

Antonio Claudino

Kátia Oliveira

Armando Aguiar

Francisco Gusso

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A seguir é apresentada a grade horária utilizada para a Oficina 2 – Formação de

Facilitadores – Turma A que totalizou 25 horas e 30 minutos de treinamento e

exercícios práticos.

29/7/08 – Terça 30/7/08 - Quarta 31/7/08 - Quinta

Manhã – 8:00 – 13:00 (5,0 h)

Manhã – 8:00 – 13:00 (5,0 h)

Manhã – 8:00 – 13:00 (5,0 h)

Aquecimento Orientação para as Oficinas de Trabalho Mod. 1 – Motivações para Estratégia Mod. 2 – Desafios para Estratégia Mod. 3 – Conceitos Básicos Of. 1 – Descrição do Empreendimento Of. 2 – Visão do Empreendimento

Mod. 6 – Análise do Ambiente Externo Of. 5 – Análise do Ambiente Externo Mod. 8 – Análise do Ambiente Interno Of. 6 – Análise do Ambiente Interno Mod. 10 – Balanceamento do Portfólio

Mod. 12 – Capacitação Estratégica Of. 11 – Estratégias de Capacitação Mod. 13 – O Plano Estratégico Of. 12 – Objetivos e Metas Mod. 14 – Metodologia de Planejamento

Tarde – 14:30 – 18:00 (3,5 h)

Tarde – 14:30 – 18:00 (3,5 h)

Tarde – 14:30 – 18:00 (3,5 h)

Of. 3 – Missão do Empreendimento Of. 4 – Princípios e Valores Mod. 4 – Gestão Estratégica Mod. 5 – Transformação Estratégica

Of. 8 – Balanceamento do Portfólio Mod. 11 – Formulação das Estratégias Of. 9 – Estratégias Competitivas Of. 10 – Estratégias Corporativas

Of. 13 – Planos de Ação Mod. 15 – Workshop de Planejamento Of. 14 – Investimentos Estratégicos Mod. 16 – Implantação Estratégica

2.3 Oficina de Formação de Facilitadores – Turma B

Destinada aos técnicos e técnicos administrativos das unidades e órgãos, com algum

tipo de função de chefia ou responsabilidade sobre setores diretamente envolvidos com

o planejamento estratégico das unidades ou órgãos do DAEE.

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Foi realizada nos dias 9, 10 e 11 de setembro, nas instalações do CTH na USP e

contou com a presença de 24 servidores do DAEE:

Nome

Adilson Munhoz

Adriano Teixeira Monsores

Amadeu Luiz Palmieri

Cecília Cristina Jorge de Carvalho

Cecília de Barros aranha

Cláudio Henrique B. Moreira

Elias de Souza

Fabiana Zanquetta de Azevedo

Fernandes José Pereira

José Paulo de Carvalho Marini

Kinue Saito

Luiz Otávio Manfré

Marcos Mila Pascoal

Maria Rita Toloza de Oliveira Costa

Michele Consolmagno

Osmar José Gualdi

Pedro Benedito Prudente do Amaral

Podalyro Amaral de Souza

Rita de Cássia Delgado Sarafian

Sílvio Gerson Bonaldi

Sílvio Giudice

Suzana L. Cincoto Albertini

Elisa Sano

Osvaldo Massagazu Sugui

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A seguir é apresentada a grade horária utilizada para a Oficina 3 – Formação de

Facilitadores – Turma B que totalizou 25 horas e 30 minutos de treinamento e

exercícios práticos.

9/9/08 – Terça 10/9/08 - Quarta 11/9/08 - Quinta

Manhã – 8:00 – 13:00 (5,0 h)

Manhã – 8:00 – 13:00 (5,0 h)

Manhã – 8:00 – 13:00 (5,0 h)

Aquecimento Orientação para as Oficinas de Trabalho Mod. 1 – Motivações para Estratégia Mod. 2 – Desafios para Estratégia Mod. 3 – Conceitos Básicos Of. 1 – Descrição do Empreendimento Of. 2 – Visão do Empreendimento

Mod. 6 – Análise do Ambiente Externo- Of. 5 – Análise do Ambiente Externo Mod. 8 – Análise do Ambiente Interno Of. 6 – Análise do Ambiente Interno Mod. 10 – Balanceamento do Portfólio

Mod. 12 – Capacitação Estratégica Of. 11 – Estratégias de Capacitação Mod. 13 – O Plano Estratégico Of. 12 – Objetivos e Metas Mod. 14 – Metodologia de Planejamento

Tarde – 14:30 – 18:00 (3,5 h)

Tarde – 14:30 – 18:00 (3,5 h)

Tarde – 14:30 – 18:00 (3,5 h)

Of. 3 – Missão do Empreendimento Of. 4 – Princípios e Valores Mod. 4 – Gestão Estratégica Mod. 5 – Transformação

Of. 8 – Balanceamento do Portfólio Mod. 11 – Formulação das Estratégias Of. 9 – Estratégias Competitivas Of. 10 – Estratégias

Of. 13 – Planos de Ação Mod. 15 – Workshop de Planejamento Of. 14 – Investimentos Estratégicos Mod. 16 – Implantação Estratégica

2.4 Oficina de Preparação de Supervisores e Técnicos

Destinada ao pessoal técnico e técnico-administrativo de nível médio, para familiarizá-

los com os conceitos de planejamento e gestão estratégica.

Foi realizada nos dias 16, 17 e 18 de setembro nas instalações do CTH na USP e

contou com a presença 21 servidores do DAEE:

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Nome

Adolfo M. Morais

Alexandre Lozano

Ana Maria Ferreira de Carvalho

Armando Narumyia

Carlos Eduardo Katuni

Carlos Lloret Ramos

Cláudio Marcondes

David França

Genivaldo Maximiliano de Aguiar

Gré de Araújo Lobo

José Roberto Casale

Kinui Saito

Luiz Fernando Vernalha

Marcelo Oliveira Santos Bacchi

Márcia Correa dos Santos

Maria Aparecida T. Amorim

Maria Cecília de Andrade e Silva

Mário K. Nakashima

Patrícia G. A Barufaldi

Sérgio M. Castro

Waldemar José de Oliveira

A seguir é apresentada a grade horária utilizada para a Oficina 4 – Formação de

Supervisores e Técnicos que totalizou 18 horas de treinamento e exercícios práticos:

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16/9/08 - Terça 17/9/08 - Quarta 18/9/08 - Quinta

Manhã – 8:30 – 12:30 (4,0 h)

Manhã – 8:30 – 12:30 (4,0 h)

Manhã – 8:30 – 12:30 (4,0 h)

Aquecimento Orientação para as Oficinas de Trabalho Mod. 1 – Motivações para Estratégia Mod. 2 – Desafios para Estratégia Mod. 3 – Conceitos Básicos Of. 1 – Descrição do Empreendimento

Of. 5 – Análise do Ambiente Externo Mod. 8 – Análise do Ambiente Interno Of. 6 – Análise do Ambiente Interno Mod. 11 – Formulação das Estratégias

Of. 12 – Objetivos e Metas Mod. 14 – Metodologia de Planejamento Of. 13 – Planos de Ação Mod. 16 – Implantação Estratégica Apresentação dos Trabalhos Avaliação da Oficina

Tarde – 14:00 – 17:00 (3,0 h)

Tarde – 14:00 – 17:00 (3 H) Tarde – LIVRE

Of. 2 – Visão do Empreendimento Of. 3 – Missão do Empreendimento Mod. 6 – Análise do Ambiente Externo

Mod. 12 – Capacitação Estratégica Of. 11 – Estratégias de Capacitação Mod. 13 – O Plano Estratégico

2.5 Avaliação das Oficinas

As 4 oficinas realizadas foram avaliadas por meio de 3 processos complementares

conforme segue:

� Avaliação pelos participantes: Ao final de cada oficina foi solicitado a cada um

dos participantes que declarasse verbalmente os aspectos positivos e a melhorar

em sua opinião. Os depoimentos dos participantes mostraram que a quantidade

dos aspectos positivos superou significativamente os aspectos a melhorar. Os

instrutores aproveitaram estas avaliações para ajustar, na medida do possível,

as oficinas subseqüentes.

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DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0

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� Avaliação pelos instrutores: Os instrutores observaram continuamente os

participantes das oficinas quanto ao grau de participação, de interação, de

criatividade e de aplicação dos conceitos ministrados nas apresentações

conceituais. Os trabalhos apresentados pelos participantes no plenário de cada

oficina mostraram que os conceitos foram apreendidos e a metodologia

incorporada. Os instrutores observaram também alto interesse, motivação e

envolvimento dos participantes.

� Avaliações dos resultados nos processos subseqüentes na aplicação dos

conceitos: Posteriormente, os consultores puderam comprovar o bom

aproveitamento dos participantes das oficinas no andamento e nos trabalhos de

elaboração e detalhamento do plano estratégico.

A seguir são apresentados alguns depoimentos mais significativos das avaliações feitas

pelos participantes:

� Pontos de Avaliação Positiva

o Didática das apresentações;

o Curso bem elaborado;

o Dinâmica das oficinas;

o Material didático;

o Nova esperança para o futuro do DAEE;

o Envolvimento das pessoas nos grupos;

o Método didático;

o Relacionamento entre professores e participantes;

o Possibilidade de interação;

o Possibilidade de planejar o futuro;

o Abordagem do tema;

o Trabalho em grupo.

� Pontos de Avaliação Negativa

o Pouco tempo no todo;

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o Pouco tempo para os exercícios;

o Carga horária intensiva;

o Ter que devolver o livro;

o Dificuldade de aplicação no DAEE;

o Pouco tempo para apresentação do trabalho;

o Participação de uma só pessoa por bacia.

2.6 Material Didático para as Oficinas Cada participante das oficinas recebeu uma apostila com todo o material necessário ao

acompanhamento das exposições e instruções para os exercícios práticos.

No anexo I deste relatório é apresentada a apostila “Gestão Estratégica no DAEE –

Fase 1 – Programa de Capacitação Gerencial”, utilizada nas oficinas.

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3. ASSESSORIA NA FORMULAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO DO DAEE

Após a realização das Oficinas 1 e 2 para os dirigentes do DAEE, e paralelamente a

realização das Oficinas 3 e 4, iniciou-se o processo de formulação do plano estratégico

para o DAEE.

Foi formado um comitê de planejamento composto por 8 dirigentes do DAEE para

elaborar as sínteses dos trabalhos dos diversos grupos de trabalho, assim como para

coordenar as atividades de elaboração do planejamento estratégico.

3.1 Reuniões de Trabalho dos Dirigentes

Na 1ª etapa de formulação do plano estratégico foram realizadas 4 reuniões de trabalho

com 20 dirigentes escolhidos pela diretoria do DAEE dentre os participantes das

Oficinas 1 e 2, com o objetivo de definir Visão, Missão, Princípios e Valores, Análise

dos Ambientes Externo e Interno, Macro Estratégias, Objetivos e Metas e Programas

Estratégicos:

� 1ª Reunião de Dirigentes: Realizada nos dias 4 e 5/08/08 nas instalações do

CTH na USP, onde foram desenvolvidos os seguintes tópicos: Visão, Missão,

Análise do Ambiente Externo e Análise do Ambiente Interno.

� 2ª Reunião de Dirigentes: Realizada no dia 25/09 no auditório do DAEE na Rua

Boa Vista, onde foram revistas as redações dos tópicos desenvolvidos na 1ª

reunião e foram desenvolvidos os seguintes tópicos adicionais: Princípios e

Valores, Macro Estratégias, Projetos Estratégicos Prioritários. Adicionalmente

foram indicados os responsáveis pela condução das atividades de detalhamento

dos planos de ação para as estratégias selecionadas.

� 3ª Reunião de Dirigentes: Realizada no dia 01/10 no auditório do DAEE na Rua

Boa Vista, onde foi apresentada e consolidada a redação dos tópicos Visão e

Missão. Foram definidas as 4 macro diretrizes estratégicas. Finalmente foram

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Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo

DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0

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debatidos os Programas Estratégicos e discutida a formação dos respectivos

grupos de trabalho.

� 4ª Reunião de Dirigentes: Realizada no dia 06/10 no auditório do DAEE na Rua

Boa Vista para apresentação e consolidação da lista de participantes para

detalhamento dos 4 programas estratégicos.

3.2 Diretrizes Estratégicas

As diretrizes estratégicas estabelecidas para o DAEE foram as seguintes:

1. Estratégias para Integração do DAEE com o Estado

� Integração institucional do DAEE junto aos demais órgãos públicos;

� Criação de uma assessoria política e parlamentar;

� Elaboração e implantação de Planos Setoriais de Drenagem, Saneamento e

Erosão (Urbana e Rural).

2. Estratégias para Alianças e Parcerias

� Implantação de alianças e parcerias com entidades públicas e privadas para

captação de recursos, desenvolvimento tecnológico, institucional e investimentos

em infra-estrutura hídrica, tais como:

o Implantação de programas com a Secretaria da Agricultura e

Abastecimento visando combate, controle e prevenção da erosão rural

e proteção de margens;

o Implantação de programas com a Secretaria da Habitação

favorecendo a execução de infra-estrutura hídrica em novos

loteamentos;

o Implantação de programas com a Secretaria de Saneamento e

Energia e com a Secretaria da Saúde para o saneamento

suplementar, visando a melhoria da saúde e da qualidade de vida da

população;

o Implantação de programas com os municípios para infra-estrutura e

drenagem urbana.

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Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo

DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0

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� Implantação de alianças e parcerias para participação no SIGRH.

3. Estratégias para Melhoria de Qualidade e Aumento da Competitividade

� Definição de regras operativas e fiscalização da operação de

reservatórios utilizados por usuários públicos ou privados, conforme estabelecido

nos atos de outorgas ou nos planos de bacias;

� Implantação de sistemas de garantia de qualidade e obtenção das certificações

aplicáveis;

� Elaboração do Plano de Comunicação abrangendo clientes, usuários, públicos

de interesse e sociedade em geral, com destaque para a divulgação dos

serviços prestados pelo DAEE.

4. Estratégias para “re-invenção” e reestruturação da Instituição

� Transformação do DAEE numa instituição com condições de executar a sua

missão, incluindo:

� O desenvolvimento de um sistema integrado de informações para suporte às

decisões operacionais e à gestão estratégica nas suas diversas dimensões:

financeira, administrativa, técnica e institucional;

� A estruturação da Área de Comunicação Institucional;

� A criação de uma área de desenvolvimento organizacional contemplando

processos, capacitação, treinamento e pessoal.

3.3 Programas Estratégicos

Os programas estratégicos estabelecidos para o DAEE foram os seguintes:

Programa 1:

Desenvolvimento e implantação de planos setoriais, com a visão de usos múltiplos dos

recursos hídricos, com sustentabilidade, para:

Saneamento Supletivo;

Drenagem

Erosão Urbana e Rural e proteção de margens;

Água subterrânea e superficial.

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Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo

DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0

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MODERADOR: Luiz Fernando Carneseca

RELATOR: Ronaldo A.T. Paiva

EQUIPE:

1. Armando T. Aguiar

2. Eliseu Itiro Ayabe

3. Francisco E. N.Gusso

4. Genivaldo Maximiliano de Aguiar

5. José Soares Pimentel

6. Luiz R. Moretti

7. Lupércio Ziroldo Antonio

8. Manoel H. Guerra

9. Ricardo Lange

Programa 2:

Desenvolvimento (concepção, implantação e operação) de um Sistema Integrado de

Informações, para suporte às decisões operacionais e à gestão estratégica nas suas

diversas dimensões (informações administrativas, financeiras, de pessoal, patrimonial,

e informações hidrológicas, meteorológicas, etc.)

MODERADOR: J. C. Paim Vieira

RELATOR: Ricardo Borsari

EQUIPE:

1. Alexandre Liazi

2. Alfredo Pisani Antonio R. Moretto

3. Fátima J. Cortella

4. Grégory M. Melo

5. José Marcílio Fonseca

6. Ney Akemaru Ikeda

Page 20: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo

DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0

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Programa 3: Estruturar e re-organizar o Programa de Atendimento a Municípios, com

elaboração de projetos e execução de serviços dentro das ações previstas nos planos

de recursos hídricos, saneamento e macro-drenagem.

MODERADOR: Edson Sabbag

RELATOR: Carlos E. N. Alencastre

EQUIPE:

1. Gilson Nashiro

2. Hamilton Pires

2. José Borzani Neto

3. Maria Aparecida Tonini Amorim

4. Osvaldo Massacazu Sugui

5. Sílvio Giudice

6. Tokio Hirata

Programa 4:

Adequação da estrutura organizacional e física da instituição, e capacitação dos

funcionários, para atender à missão do DAEE, incluindo aspectos legais, alianças e

parcerias de todos os tipos e cultura organizacional

MODERADOR: Ismar Lissner

RELATORA: Leila de Carvalho Gomes

EQUIPE:1. Antonio Malo S. Bragança

2. Arnaldo R.Martinelli

3. Jorge L. Grappeggia

4. Marcio Correa

4. Maria Rita T. O. Costa

5. Marli A. Reis Maciel

6. Nelson Garbelotto

7. Nelson Nashiro

8. Sergio Antunes

9. Silvio G. Bonaldi

10. Wagner Bernardo

Page 21: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo

DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0

20

3.4 Desenvolvimento dos Programas Estratégicos pelos Grupos de Trabalho

No dia 07 de outubro foram realizadas 4 reuniões, uma com cada grupo de trabalho,

para alinhamento quanto ao escopo, método de trabalho e planejamento das

atividades.

Do dia 08 de outubro ao dia 17 de novembro os grupos de trabalho detalharam os seus

programas, apoiados pelo comitê de planejamento estratégico nas reuniões de

acompanhamento e detalhamento.

No dia 18 de novembro realizou-se uma reunião onde cada grupo apresentou os

projetos estratégicos detalhados de seu programa.

No dia 19 de novembro realizou-se uma reunião do comitê de planejamento com a

diretoria do DAEE para avaliação e alinhamento dos projetos estratégicos apresentados

pelos grupos de trabalho e reencaminhamento aos grupos para os ajustes sugeridos.

No dia 26 de novembro realizou-se nova reunião do comitê de planejamento para

análise dos projetos estratégicos reapresentados pelos grupos de trabalho. Neste

momento os projetos estratégicos foram depurados, compatibilizados, agrupados

resultando em 12 projetos estratégicos a serem incluídos no plano estratégico, a saber:

� Plano Diretor de Tecnologia de Informação e Comunicação

� Sistema Integrado de Informações Gerenciais do DAEE

� Programa de Modernização da Estrutura Organizacional do DAEE

� Programa Macrodrenagem na Região Metropolitana

� Programa Setorial de Gestão das Águas Superficiais e Subterrâneas

� Programa Várzeas do Tiete – 1ª Etapa

� Plano Setorial de Drenagem e de Combate a Inundações

� Programa de Prevenção, Combate e Controle da Erosão Urbana e Rural

� Programa Rio Vivo

� Plano Setorial de Saneamento Básico Supletivo

� Programa Água Limpa

Page 22: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo

DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0

21

� Programa Água na Medida Certa

3.5 Plano Estratégico do DAEE

Nos dias 8, 15 e 16 de dezembro foram realizadas reuniões de trabalho do comitê de

planejamento para revisão, detalhamento, orçamentos preliminares, consolidação dos

projetos estratégicos e montagem do documento final de planejamento estratégico do

DAEE para análise da Superintendência.

Todo este material, devidamente ajustado, foi levado à Superintendência do DAEE, que

o apreciou, reviu e o aprovou e encaminhou para sua implementação.

Em todas essas etapas, os consultores participaram ativamente das reuniões e dos

grupos de trabalho colocando-se à disposição do DAEE para orientação metodológica,

esclarecimentos conceituais, articulação de eventuais interfaces entre os vários

projetos e apoio nos processos de detalhamento do plano estratégico.

Consta em anexo o documento de planejamento estratégico do DAEE consolidado pelo

comitê de planejamento com o apoio e assessoria da FCTH.

Page 23: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo

DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0

22

4. ACOMPANHAMENTO DA IMPLANTAÇÃO DOS PROJETOS

Uma vez fechado o conteúdo do documento final, iniciou-se a etapa de implantação das

atividades preconizadas no plano estratégico e, em especial, as atividades de apoio e

acompanhamento desta implantação.

Assim, em janeiro foi iniciada a implantação do Plano Estratégico aprovado, com

ênfase inicial nos projetos de fortalecimento institucional e de modernização da

estrutura administrativa e gerencial do DAEE.

Esforço concentrado está sendo dedicado à efetivação de parcerias com outras

secretarias e órgãos do Governo Estadual, em particular com a Secretaria de Gestão.

Foi também criado o Comitê Executivo de Gestão Estratégica, composto por 11

membros, com o propósito de agilizar os processos decisórios, através de

recomendações ao Superintendente sobre as deliberações para a tomada de decisões

sobre os assuntos da gestão estratégica do DAEE.

Nesta fase inicial, os responsáveis e as respectivas equipes de trabalho responsáveis

pela implantação de cada Projeto Estratégico estão sendo montadas e designadas.

Foi-se colocado à disposição do DAEE a assistência da FCTH para todo o apoio

considerado necessário para o sucesso dessas implementações, de acordo com a

metodologia preconizada pela consultoria, dando assim por completas as obrigações

contratuais assumidas.

Page 24: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo

DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0

23

5. Avaliação dos Resultados do Processo pelos Consultores

5.1 Preliminares e Diagnóstico Estratégico

Em reunião inicial com os Dirigentes do DAEE, os consultores foram informados de que

o quadro gerencial e profissional da autarquia encontrava-se bastante desmotivado, em

vista das dificuldades pelas quais o órgão estava passando, com possíveis perdas de

atribuições para outros órgãos do estado e com grandes preocupações em relação ao

futuro.

O que se tinha em mente era utilizar-se de um processo de planejamento estratégico

como um instrumento de capacitação e de motivação do pessoal buscando-se um

alinhamento geral das pessoas com os objetivos últimos do Departamento.

De fato, os primeiros contatos com os funcionários, principalmente nas primeiras

oficinas, a partir de 05 de julho de 2008 deram indicações claras de um ambiente de

certa desconfiança, de descrença e de desmotivação. Esta situação vem do fato de que

muitos deles não eram chamados para cursos de capacitação há anos e, tampouco,

para conversar com os dirigentes da instituição sobre o futuro da autarquia.

5.2 O Processo e a Metodologia de Trabalho

À medida que as oficinas foram sendo realizadas e, posteriormente, à medida que os

profissionais eram chamados para participar do processo de análise dos ambientes

externos e internos do DAEE e de repensar o futuro da organização, muitas mudanças

positivas foram observadas.

A metodologia do processo utilizado pelos consultores, enfatizando os trabalhos em

equipe, a liberdade de pensar, de opinar e até de oferecer críticas às oficinas,

sugerindo melhoras para as próximas, foram abrindo novas perspectivas de atuação,

de interação e de participação dos servidores do DAEE.

Page 25: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo

DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0

24

5.3 Avaliação dos Resultados Humanos e Organizacionais

Como resultados observados pelos consultores, quanto ao clima organizacional, foi

possível constatar as seguintes mudanças e transformações:

� Em termos individuais: atualização profissional e gerencial, capacitação em

gestão estratégica, valorização profissional, nivelamento conceitual, motivação

para participar das transformações e maior esperança nos resultados e nos

destinos da organização;

� Em termos de auto-conhecimento: capacidade de auto-reflexão individual e em

grupo sobre o diagnóstico estratégico e sobre a razão de ser do DAEE, das

alternativas e oportunidades de desenvolvimento e de reinvenção da

organização;

� Em termos de formação do espírito de equipe: maior integração entre os

servidores de diversas geografias e setores, aumento de confiança mútua, com

maior liberdade de sugerir, de contribuir, aprender, de ensinar e de opinar;

� Em termos de adesão à organização: maior envolvimento e comprometimento

com a autarquia, alinhamento com os princípios e valores, com a visão e com a

missão do DAEE;

� Em termos de formação de recursos humanos: mais integração dos novos

servidores e revitalização dos mais antigos, que já estavam desanimados com a

autarquia, formação de cerca de cem facilitadores para repasse dos conceitos e

da metodologia de planejamento e de gestão estratégica;

� Em termos organizacionais: observou-se uma nova postura, um novo enfoque e

uma nova dinâmica e disposição para encarar, de forma positiva, as mudanças e

rearranjos de organizações inevitáveis no âmbito do estado de São Paulo.

Page 26: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo

DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0

25

5.4 Avaliação dos Produtos

Embora se diga, na metodologia adotada, que “o processo é mais importante que o

produto”, pois não adianta termos belos produtos sem processos participativos

consolidados, o processo gerou bons diagnósticos, análises e formulações. Planos e

projetos foram concebidos e detalhados em nível suficiente para orientar as próximas

fases de implantação da gestão estratégica, planejada para o ano de 2009.

Page 27: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo

DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0

26

6. EQUIPE TÉCNICA

Diretoria da Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica

Engª Mônica Ferreira do Amaral Porto Diretora Presidente

Engº José Carlos Mierzwa Diretor Administrativo-Financeiro

Engº Kikuo Tamada Diretor Técnico-Científico

Área de Hidráulica Computacional

Engª. Liliane Lopes Costa Alves Pinto Coordenadora

Eng°. Leonardo Eiji Koshimura Engenheiro

Eng°. Rodrigo Martins Lucci Engenheiro

Engª. Sandra Uemura Engenheira

Esp. Nara Regina Leite Assistente Técnica de Diretoria

Elcio Kazuaki Niwa Estagiário

Henrique Facchini Bacchi Azevedo Estagiário

Emissão:

São Paulo, 28 de Janeiro de 2009.

Documento No.

RF-1021-08 R0

Elaborado por:

Nara Regina Leite

Assinatura:

Aprovado por:

Eng° Kikuo Tamada

Assinatura:

Page 28: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo

DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0

ANEXO I

Apostila para as Oficinas 1 a 4

Page 29: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 1

© FutureTrends Consulting Ltda

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1

Programa de Capacitação Gerencial

© FutureTrends Consulting Ltda2

Módulo 1Motivações para Estratégia

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1

Programa de Capacitação Gerencial

© FutureTrends Consulting Ltda3

Sumário

1. Posturas típicas em relação ao planejamento

2. Atitudes típicas em relação ao futuro

3. O mau uso do tempo

4. A mentalidade estratégica

Módulo 1Motivações para Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda4

• “Não adianta planejar, é trabalho perdido...”

• “Fizemos um plano há cinco anos atrás, mas

ficou na gaveta”

• “Temos alguns números para o ano...”

• “Cada um tem suas próprias idéias a respeito do

futuro...”

• “Vamos dobrar em 3 anos!”

Módulo 1Motivações para Estratégia

Posturas típicas em relação ao planejamento

© FutureTrends Consulting Ltda5

Planejar ou não planejar: um falso dilema!

“Se nós não planejarmos o nosso futuro,

Outros o farão para nós,

Por nós...”(ou contra nós!!!)

Módulo 1Motivações para Estratégia

Posturas típicas em relação ao planejamento

© FutureTrends Consulting Ltda6

Atitudes típicas em relação ao futuro

• Tradicionalista• Pragmática

• Otimista

• Pessimista

• ‘Extrapolativa’• Estratégica

Módulo 1Motivações para Estratégia

Atitudes típicas em relação ao futuro

© FutureTrends Consulting Ltda7

Módulo 1Motivações para Estratégia

Atitudes típicas em relação ao futuro

Atitude tradicionalista:

• É aquela que caracteriza a vivência do cotidiano baseada em fatos e eventos ocorridos no passado.

• Para os adeptos desta atitude, o que ocorreu ontem é o que condiciona o hoje.

• É do passado vitorioso, ou problemático, que estas pessoas tiram as experiências para a tomada de decisões sobre por quê, o quê, como e quando fazer.

Hoje

Passado

Hoje

Passado

© FutureTrends Consulting Ltda8

Módulo 1Motivações para Estratégia

Atitudes típicas em relação ao futuro

Hoje

Passado Presente

Hoje

Passado Presente

Atitude pragmática:

• Caracteriza a vivência do cotidiano predominantemente baseada em informações sobre fatos, notícias, ou boatos atuais provenientes do ambiente interno ou externo.

• Os adeptos desta atitude estão atentos apenas ao que acontece no presente, e atuam quase sempre de forma reativa com relação aos impactos que ocorrem à sua volta

© FutureTrends Consulting Ltda9

“Meu interesse

está no futuro

porque é lá

que vou passar

o resto da minha vida”

Charles Kettering (1876 – 1958)

Módulo 1Motivações para Estratégia

Atitudes típicas em relação ao futuro

Page 30: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 2

© FutureTrends Consulting Ltda10

Hoje

Passado Presente FuturoOtimista

Extrapolação

Pessimista

Hoje

Passado Presente FuturoOtimista

Extrapolação

Pessimista

As atitudes otimistas, ‘extrapolativas’ e pessimistas

Módulo 1Motivações para Estratégia

Atitudes típicas em relação ao futuro

© FutureTrends Consulting Ltda11

“O futuro não é a mera extrapolação do presente!

O futuro é o novo, o diferente, o mais complexo

Cheio de oportunidades

E de ameaças também...”

Módulo 1Motivações para Estratégia

Atitudes típicas em relação ao futuro

© FutureTrends Consulting Ltda12

Hoje

Passado PresenteFuturo

desejado

Hoje

Passado PresenteFuturo

desejado

Atitude estratégica:

• É aquela que caracteriza a vivência presente a partir de um modelo futuro desejável considerado possível.

• A partir deste modelo, olha-se para trás, para o hoje, e pergunta-se o que deveria ser feito para que o idealizado se concretize.

Módulo 1Motivações para Estratégia

Atitudes típicas em relação ao futuro

© FutureTrends Consulting Ltda13

“... a visão estratégica que se pretende criar consiste em desenvolver a capacidade de olhar, criticamente, o presente a partir do futuro

... e não o futuro com os olhos do presente.

Este é o grande desafio a vencer.”

Módulo 1Motivações para Estratégia

Atitudes típicas em relação ao futuro

© FutureTrends Consulting Ltda14

??????

O mau uso do tempo

Módulo 1Motivações para Estratégia

O mau uso do tempo

© FutureTrends Consulting Ltda15

“Como é que os líderes das nossas

empresas e entidades utilizam o

seu tempo?”

Módulo 1Motivações para Estratégia

O mau uso do tempo

© FutureTrends Consulting Ltda16

� 60 % de tempo olhando para dentro� 40 % de tempo olhando para fora

A ‘regra 40-30-20’ (1)

60%

40%

Módulo 1Motivações para Estratégia

O mau uso do tempo

© FutureTrends Consulting Ltda17

Dos 40% olhando para fora ...

� 70 % olhando para o “aqui e agora”

� 30 % olhando para o futuro (3 anos ou +)

70%

30%

A ‘regra 40-30-20’ (2)

Módulo 1Motivações para Estratégia

O mau uso do tempo

© FutureTrends Consulting Ltda18

Dos 30 % para fora e para o futuro ...

� 80 % olhando sob uma visão particular

� 20 % construindo uma ...visão compartilhada do futuro

20%

80%

A ‘regra 40-30-20’ (3)

Módulo 1Motivações para Estratégia

O mau uso do tempo

Page 31: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 3

© FutureTrends Consulting Ltda19

Conclusão:

Percentagem do tempo que os dirigentes dedicam à construção de uma ...

visão compartilhada do futuro:

� 20 % de 30 % de 40 % = 2,4 %

(menos de 3% do seu tempo!!!)

3%

97%

A ‘regra 40-30-20’ (4)

Módulo 1Motivações para Estratégia

O mau uso do tempo

© FutureTrends Consulting Ltda20

O Mundo

Aqui

Meu Setor

Minha entidade

Minha Cidade

Meu Estado

Meu País

Daqui a1 ano

Daqui a100 anos

Hoje Daqui a1 mês

Daqui a10 anos

Mentalidade imediatista

Módulo 1Motivações para Estratégia

A mentalidade estratégica

© FutureTrends Consulting Ltda21

O Mundo

Aqui

Meu Setor

Minha entidade

Minha Cidade

Meu Estado

Meu País

Daqui a1 ano

Daqui a100 anos

Hoje Daqui a1 mês

Daqui a10 anos

Mentalidade operacional

Módulo 1Motivações para Estratégia

A mentalidade estratégica

© FutureTrends Consulting Ltda22

O Mundo

Daqui a1 ano

Daqui a100 anos

Aqui

Meu Setor

Minha entidade

Minha Cidade

Meu Estado

Meu País

Hoje Daqui a1 mês

Daqui a10 anos

Mentalidade estratégica

Módulo 1Motivações para Estratégia

A mentalidade estratégica

© FutureTrends Consulting Ltda23

Questões para reflexão e debates

1. Como você imagina que os dirigentes das organizações que você conhece buscam construir uma visão compartilhada do futuro da organização (se é que o fazem)?

© FutureTrends Consulting Ltda24

2. Dê cinco motivos alegados pelos dirigentes para não se envolverem pessoalmente com os pensamentos e exercícios estratégicos da organização

Questões para reflexão e debates

© FutureTrends Consulting Ltda25

3. Dê três exemplos reais, ocorridos com pessoas, empresas ou entidade do seu conhecimento, que relutaram o quanto puderam para dar início a um exercício de planejamento e transformação estratégica e, como conseqüência, perderam competitividade (ou coisa pior)?

Questões para reflexão e debates

© FutureTrends Consulting Ltda26

4. Você se considera um pragmático, um tradicionalista, um estrategista, um otimista ou um pessimista, em relação ao futuro de sua organização?

Questões para reflexão e debates

© FutureTrends Consulting Ltda

Módulo 2Motivações para Estratégia

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1

Programa de Capacitação Gerencial

Page 32: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 4

© FutureTrends Consulting Ltda

Sumário

1. Dificuldades de percepção

2. As mudanças estratégicas

3. Obstáculos culturais

4. Obstáculos organizacionais

5. Obstáculos gerenciais

Módulo 2Desafios para a Estratégia

Sumário

© FutureTrends Consulting Ltda

Dificuldades de percepção• Filtros e bloqueios dificultam a

visualização de riscos e oportunidades

• “Olhamos mas não vemos”• Barreiras mentais• Falta visão sistêmica de

relações complexas de causa e efeito

• Exemplo do cotidiano: táxi

Módulo 2Desafios para a Estratégia

Dificuldades de Percepção

© FutureTrends Consulting Ltda

Dificuldades de percepção de oportunidades:

• As oportunidades passam, aproveitemos ou não;

• Alguns percebem, outros não; • Por que?• Se nós não percebemos a

oportunidade, talvez um de nossos concorrentes já tenha percebido!

Módulo 2Desafios para a Estratégia

Dificuldades de Percepção

© FutureTrends Consulting Ltda

Dificuldade na percepção de riscos e ameaças:

• Todos vêm os riscos, menos nós...• Por quê?• “Mas isto nunca aconteceu...”• “Mas isto nunca vai acontecer conosco...”• Medo do desconhecido• Efeito avestruz!

Módulo 2Desafios para a Estratégia

Dificuldades de Percepção

© FutureTrends Consulting Ltda

As mudanças estratégicas podem se encontrar nas interseções de duas ou mais mudanças:

Módulo 2Desafios para a Estratégia

As Mudanças Estratégicas

???

© FutureTrends Consulting Ltda

As grandes tendências de mudança:

• Mudanças tecnológicas

• Mudanças no estilo de vida das pessoas

• Mudanças nas leis e regulamentações

• Mudanças demográficas

• Mudanças geopolíticas

Módulo 2Desafios para a Estratégia

As Mudanças Estratégicas

© FutureTrends Consulting Ltda

Módulo 2Desafios para a Estratégia

As Mudanças Estratégicas

De onde vêm as oportunidades e ameaças?

© FutureTrends Consulting Ltda

Outros tipos de mudanças:• Mudanças na composição da pirâmide etária

• Mudanças na opinião pública

• Mudanças no papel da mulher e de minorias na

sociedade

• Mudanças nas atitudes e aumento das pressões

em relação ao meio ambiente

• Mudanças climáticas e suas conseqüências

Módulo 2Desafios para a Estratégia

As Mudanças Estratégicas

© FutureTrends Consulting Ltda

Módulo 2Desafios para a Estratégia

Obstáculos culturais

O que é ‘cultura’?

• A “nossa maneira” de fazer as coisas

• São as coisas que acreditamos serem boas ou más, verdadeiras ou falsas

• Os paradigmas da organização• Coisas que deram certo no

passado...

Page 33: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 5

© FutureTrends Consulting Ltda

Cultura centenária:• Organizações familiares• Símbolos históricos• Monumentos, marcos, placas,

comemorações, museus, relíquias, etc.

• Essas organizações dedicam pouco ou nenhum interesse ao futuro, pois o seu foco está no passado

• E o DAEE???

Módulo 2Desafios para a Estratégia

Obstáculos culturais

© FutureTrends Consulting Ltda

Cultura de sucesso garantido no passado

Módulo 2Desafios para a Estratégia

Obstáculos culturais

© FutureTrends Consulting Ltda

Fatores de sucesso no passado:• Lançamento bem sucedido de um produto ou

serviço pioneiro• Domínio ou monopólio de fontes de

fornecimento de recursos escassos• Posição geográfica privilegiada• Parcerias privilegiadas especiais• Aproveitamento de leis de reserva de mercado

Módulo 2Desafios para a Estratégia

Obstáculos culturais

© FutureTrends Consulting Ltda

Mas porque isto ocorre?• Os fatores de sucesso do passado não são,

provavelmente, os mesmos fatores de sucesso para o futuro!

• O sucesso garantido no passado acaba criando uma atitude de complacência, de condescendência e de acomodação

• Iniciativas para a busca de alternativas são inibidas nessas organizações

Módulo 2Desafios para a Estratégia

Obstáculos culturais

© FutureTrends Consulting Ltda

Obstáculos organizacionais

• Obstáculos ligados à forma pela

qual a entidade se estruturou e se

cristalizou no tempo

• Algo que funcionou muito bem no

passado, mas, agora, não

funciona mais

Módulo 2Desafios para a Estratégia

Obstáculos organizacionais

© FutureTrends Consulting Ltda

Organizações burocráticas• Nelas, a forma é mais importante que o

conteúdo• Nada se faz se não tiver um documento

escrito, mesmo nas emergências• O conforto do caminho conhecido• Ninguém tem coragem de fazer nada que não

esteja nos manuais, • Essas organizações tem grandes dificuldades

em inovar e se transformar

Módulo 2Desafios para a Estratégia

Obstáculos organizacionais

© FutureTrends Consulting Ltda

Módulo 2Desafios para a Estratégia

Obstáculos organizacionais

Organizações burocráticas

© FutureTrends Consulting Ltda

Organizações em feudos: • Feudalismo � regime político resultante do

enfraquecimento do poder central e do crescimento dos líderes locais, os ‘vice-reis’

• Organizações dispersas e espalhadas• Os vice-reis, nas organizações, mandam no

seu ‘território’, e não se falam!• Os funcionários de feudos diferentes também

não podem se falar!

Módulo 2Desafios para a Estratégia

Obstáculos organizacionais

© FutureTrends Consulting Ltda

Organizações em feudos

• “Neste departamento, tudo é feito do nosso jeito”

• “Aqui nós somos diferentes da matriz...”

• “Este assunto só falando com o chefe do chefe...”

Módulo 2Desafios para a Estratégia

Obstáculos organizacionais

Page 34: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 6

© FutureTrends Consulting Ltda

Módulo 2Desafios para a Estratégia

Obstáculos gerenciais

Dificuldades ligadas a...

• Estilo da casa

• Cultura organizacional

• Modelo de gerência

• Práticas do dia-a-dia

© FutureTrends Consulting Ltda

Módulo 2Desafios para a Estratégia

Obstáculos gerenciais

Ambiente de aversão a riscos

• “Não se fala em corda na casa de enforcado”

• Experiências mal-sucedidas criaram traumas organizacionais

• Quem tenta alguma inovação éolhado com desconfiança...

• E acaba saindo (ou ‘sendo saído’) da casa

© FutureTrends Consulting Ltda

Mas cuidado!• Não se trata do “risco pelo

risco”!• Os ‘viciados’ em adrenalina• Porém a fuga sistemática do

risco pode ser uma doença empresarial que pode ‘matar o doente’

Módulo 2Desafios para a Estratégia

Obstáculos gerenciais

© FutureTrends Consulting Ltda

Questões para reflexão e debates

1. Cite três grandes obstáculos ao pensamento estratégico, numa organização que você conhece ou na qual atue (como o DAEE...)

Módulo 2Desafios para a Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda

2. Pense numa organização que conheça relativamente bem (como o DAEE).

Nela os dirigentes vêem mais ameaças que oportunidades?

Se sim, será que isto acontece por razões objetivas ou são o fruto de pensamentos preconcebidos ou de atitudes sistemáticas?

Questões para reflexão e debates

Módulo 2Desafios para a Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda

3. O que são ‘modelos mentais’?

E paradigmas?

Como eles funcionam e de que forma podem prejudicar o reconhecimento das necessidades de mudanças e a implantação efetiva de transformações estratégicas (no DAEE...)?

Questões para reflexão e debates

Módulo 2Desafios para a Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda

4. Explique o que ocorre em organizações que foram muito bem-sucedidas continuamente, durante várias décadas (como o DAEE), mas que tiveram grandes dificuldades para reconhecer a necessidade de implantar mudanças para o futuro?

Questões para reflexão e debates

Módulo 2Desafios para a Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda

Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1

Programa de Capacitação Gerencial

© FutureTrends Consulting Ltda

Sumário

1. O propósito da organização

2. Visão, missão, abrangência e

posicionamento

3. Princípios e valores

4. O triângulo estratégico

5. Formulação das estratégicas

Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

Sumário

Page 35: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 7

© FutureTrends Consulting Ltda

O propósito é um conjunto consistente de elementos intrínsecos que motivam e condicionam a construção do futuro de uma entidade:

• impulso motivador• vontade criadora• alicerces e fundamentos• direcionamento estratégico

Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

O propósito de uma organização

© FutureTrends Consulting Ltda

Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

O propósito de uma organização

Elementos do propósito• Visão• Missão• Abrangência• Posicionamento estratégico• Princípios• Valores

© FutureTrends Consulting Ltda

Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

O propósito de uma organização

Visão, missão e abrangência

© FutureTrends Consulting Ltda

Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

O propósito de uma organização

Conceito de “visão”

• É um modelo mental claro e ‘luminoso’;

• de um estado ou situação altamente desejável;

• de uma realidade futura – possível descrito de forma simples, objetiva

• partilhada por todos os dirigentes e colaboradores da empresa ou entidade”

© FutureTrends Consulting Ltda

Visão” não é:

• um sonho

• uma utopia

• uma fantasia

• uma quimera

Conceito de “visão”

Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

O propósito de uma organização

© FutureTrends Consulting Ltda

• explicita o que a instituição quer ser• unifica as expectativas• dá um sentido de direção• facilita a comunicação• ajuda o envolvimento• favorece o comprometimento• dá energia às equipes de trabalho• inspira as grandes diretrizes da entidade• baliza as estratégias e demais ações

Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

O propósito de uma organização

A importância da visão compartilhada

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Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

O propósito de uma organização

Missão e abrangência

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Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

O propósito de uma organização

Conceito de missão• qual é a necessidade básica que a

organização pretende suprir? • que diferença faz ela existir ou não? • para que serve?• para que existe? • qual é a sua ‘razão de ser’?• qual a motivação básica que inspirou seus

criadores e fundadores?

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-Para que serve este projeto?

“Esta mansão servirápara abrigar nossa

família!”

(Conceito de missão)

Visão e missão!

Que projeto é este?

“Esta é a mansão que vamos ter!”

(Conceito de visão)

Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

O propósito de uma organização

Page 36: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

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Conceito de abrangência• Limitações reais ou auto-impostas• Limitações regimentais ou estatutárias• Limitações geográficas• Limitações políticas• Grupos sociais alvo• Formas de atuação• Mercados específicos

Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

O propósito de uma organização

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Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

Princípios, valores, opção estratégica

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Conceito de “princípios”:

“É aquilo do qual não estamos dispostos a

arredar pé,aconteça o que

acontecer”

Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

Princípios, valores, opção estratégica

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Os Princípios:• A “Carta de Princípios”

• O ‘Credo’ da instituição

• As crenças básicas

• Em que acreditamos

• O código de ética

• As grandes escolhas

Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

Princípios, valores, opção estratégica

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Valores:• O que é realmente importante para nós?

• O que é que nós consideramos como mérito

organizacional ou pessoal?

• Que características devem ser preservadas,

‘meritizadas’ e incentivadas?

Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

Princípios, valores, opção estratégica

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Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

O Triângulo Estratégico

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Propósito:(Visão, missão, abrangência,

princípios e valores)O que nós queremos ser?

Propósito:(Visão, missão, abrangência,

princípios e valores)O que nós queremos ser?

Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

O Triângulo Estratégico

O Triângulo Estratégico: O Propósito

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PropósitoPropósito

Ambiente externoO que nos é permitido fazer?

Ambiente externoO que nos é permitido fazer?

O Triângulo Estratégico: O Ambiente Externo

Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

O Triângulo Estratégico

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Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

O Triângulo Estratégico

PropósitoPropósito

Ambiente externoAmbiente externo CapacitaçãoO que sabemos fazer?

CapacitaçãoO que sabemos fazer?

O Triângulo Estratégico: A Capacitação

Page 37: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

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PropósitoPropósito

Ambiente externoAmbiente externo CapacitaçãoCapacitação

EstratégiasO que nós vamos fazer?

EstratégiasO que nós vamos fazer?

Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

O Triângulo Estratégico

O Triângulo Estratégico: As Estratégias

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Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

O Triângulo Estratégico

PropósitoPropósito

Ambiente externoAmbiente externo CapacitaçãoCapacitação

EstratégiasEstratégias

Estratégias para construir o futuro

Futuro desejado!

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Formulação de estratégias:• Plano de capacitação

• Plano de ação para mudanças no ambiente

• Plano para revisão e adequação do propósito

Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

O Triângulo Estratégico

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Plano de capacitaçãoPlano de

capacitação

PropósitoPropósito

Ambiente externoAmbiente externo Capacitação insuficiente

Capacitação insuficiente

EstratégiasEstratégias

O Plano de Capacitação

Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

O Triângulo Estratégico

Futuro desejado!

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Futuro desejado!

Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

O Triângulo Estratégico

PropósitoPropósito

Ambiente externodesfavorável

Ambiente externodesfavorável CapacitaçãoCapacitação

EstratégiasEstratégiasPlano de

ação p/ mudançado ambiente externo

Plano de ação p/ mudança

do ambiente externo

O Plano de Ação para Mudança de Ambiente Externo

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Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

O Triângulo Estratégico

O Plano de Revisão e Readequação do Propósito

Futuro desejado!Propósito

em conflito

Propósito em conflito

Ambiente externoAmbiente externo CapacitaçãoCapacitação

EstratégiasEstratégiasPlano de

revisão e adequaçãodo propósito

Plano de revisão e adequação

do propósito

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Os riscos da não-mudança:“Ou você escolhe a data, lugar,

forma, destino caminhos para a mudança...Ou você vai acabar ‘sendo mudado’

contra sua vontade quando ‘decidirem’ a data, lugar,

forma, destino e caminhos que provavelmente não sãoos que melhor lhe convêm!

Portanto...”

Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

O Triângulo Estratégico

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Questões para reflexão e debates

1. Vale a pena, para as organizações (como o DAEE), gastarem tempo tentando construir formulações compartilhadas de visão, missão, princípios, valores e posicionamento estratégico? Justifique

Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

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2. Dê exemplos e explique a diferença entre visão e missão e entre princípios e valores

Questões para reflexão e debates

Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

Page 38: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

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© FutureTrends Consulting Ltda

3. O que vem primeiro: a capacitação ou a estratégia? É a capacitação que condiciona a estratégia ou a estratégia que condiciona a capacitação? Por quê?

Questões para reflexão e debates

Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

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4. Quais são os três pontos mais importantes que condicionam a formulação de boas estratégias? Como eles se relacionam?

Questões para reflexão e debates

Módulo 3Conceitos Básicos de Estratégia

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Módulo 4Gestão Estratégica

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1

Programa de Capacitação Gerencial

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Módulo 4Gestão Estratégica

Sumário

Sumário

1. Diagnóstico estratégico

2. Prontidão estratégica

3. Gestão estratégica

4. Direcionamento estratégico

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Módulo 4Gestão Estratégica

Diagnóstico estratégico

Metáfora médica:• Queixas, preocupações, dúvidas,

autodiagnóstico, automedicação...• Impressões ou convicções bem firmadas:

“eu acho que eu tenho isto..”“... mas minha mulher acha que...”“meu pai também já tinha isto...”“meu amigo sugeriu este remédio que jáestou tomando mas não resolveu...”

• As falsas pistas, os falsos diagnósticos e... as falsas terapias

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Módulo 4Gestão Estratégica

Diagnóstico estratégico

Avaliação estratégicaPensando agora no DAEE, como estão:• A competitividade da organização?• O portfólio de serviços ou produtos?• A flexibilidade e o grau de vulnerabilidade?• A capacitação para construir as transformações

necessárias? • Os recursos estratégicos estão assegurados?• Os processos de desenvolvimento e de

inovação?• A estrutura de poder e de liderança?

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Voltando à metáfora médica:

• Se uma cirurgia pesada é necessária para a sobrevivência do paciente, seráque ele está pronto e preparado para enfrentá-la?

• Caso negativo, indica-se uma preparação:� Controlar o diabetes� Emagrecer 15 quilos� Equilibrar a pressão...

Módulo 4Gestão Estratégica

Diagnóstico estratégico

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Módulo 4Gestão Estratégica

Prontidão estratégica

A Prontidão Estratégica

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Módulo 4Gestão Estratégica

Prontidão estratégica

Avaliação da prontidão estratégica (1)

Atitudes e comportamentos da direção:

• Dedica um alto grau de atenção ao

ambiente futuro e ao futuro da instituição?

• Tem muita sensibilidade e percepção de

oportunidades e riscos?

• Dedica atenção às grandes mudanças

estratégicas que podem afetar positiva ou

negativamente as atividades da

organização?

Page 39: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

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© FutureTrends Consulting Ltda

Avaliação da prontidão estratégica (2)• Existem obstáculos institucionais,

regulamentares, estatutários que podem bloquear as ações estratégicas?

• Existem obstáculos culturais, ‘verdades absolutas’ e paradigmas enraizados que bloqueiam a percepção de oportunidades imperdíveis ou ameaças graves?

• A organização está disposta a questionar e rever as suas ‘verdades’ do passado?

Módulo 4Gestão Estratégica

Prontidão estratégica

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Avaliação da prontidão estratégica (3)• A organização tem uma cultura gerencial

de persistência na busca incessante objetivos e metas de longo prazo?

• As comunicações internas na organização fluem rapidamente na horizontal, na vertical e na diagonal?

• São usados múltiplos e variados mecanismos, meios e formas de comunicação na organização?

Módulo 4Gestão Estratégica

Prontidão estratégica

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???

Gestão EstratégicaGestão

Estratégica

???

Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico

Módulo 4Gestão Estratégica

Gestão Estratégica

O falso dilema

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• O conceito de Gestão Estratégica engloba o de Planejamento Estratégico como uma de suas etapas

• Ele abrange as avaliações de diagnósticos e de prontidão;

• a estruturação do processo de planejar e formular um propósito compartilhado para a organização;

• a escolha de estratégias, a fixação de metas e desafios;

• a atribuição de responsabilidades para o detalhamento dos planos e projetos para conduzir a sua implantação

Gestão estratégica ou planejamento estratégico?

Módulo 4Gestão Estratégica

Gestão Estratégica

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O que é gestão estratégica?

A gestão estratégica é um processo sistemático

planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da mais alta administração da entidade,

envolvendo e comprometendo todos os gerentes e colaboradores da organização ...

Módulo 4Gestão Estratégica

Gestão Estratégica

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O que é gestão estratégica?...A gestão estratégica tem por finalidade assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da entidade através da contínua adequação de sua estratégia, capacitação e estrutura, ...

Módulo 4Gestão Estratégica

Gestão Estratégica

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O que é gestão estratégica?...

possibilitando-lhe enfrentar e

antecipar-se às mudanças

observadas ou previsíveis no

ambiente externo da entidade

Módulo 4Gestão Estratégica

Gestão Estratégica

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Gestão da Estratégia Competitiva

Gestão da Estratégia Competitiva???

Gestão Estratégica do Portfólio

Gestão Estratégica do Portfólio???

Gestão da Flexibilidade e da Vulnerabilidade

Gestão da Flexibilidade e da Vulnerabilidade???

Gestão Estratégica da Capacitação

Gestão Estratégica da Capacitação ???

Módulo 4Gestão Estratégica

Direcionamento estratégico

Direcionamento estratégico: por onde começar?

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Módulo 4Gestão Estratégica

Direcionamento estratégico: Gestão da Estratégia Competitiva

O que é competitividade?É o resultado, positivo ou negativo, de um confronto da instituição em questão com suas congêneres, ou outras, na disputa pela preferência do seu público alvo

Page 40: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

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© FutureTrends Consulting Ltda

Módulo 4Gestão Estratégica

Direcionamento estratégico: Gestão da Estratégia Competitiva

Avaliação da competitividade• Existem mudanças drásticas no ambiente

institucional?• Existem novos “concorrentes” chegando?• A direção da instituição está atenta a eles e

revendo sua estratégia competitiva?• Os fatores-chave de escolha na

competitividade estão mudando rapidamente?

• A instituição está se capacitando adequadamente para ser forte nos novos fatores-chave que estão surgindo?

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Avaliação da competitividade (2)• Estão ocorrendo jogadas audaciosas

dos competidores, ameaçando nossas atividades?

• Estão ocorrendo mudanças nas atitudes, preferências ou hábitos dos clientes?

• Estão ocorrendo mudanças nas políticas do setor, no plano federal, estadual ou municipal?

Módulo 4Gestão Estratégica

Direcionamento estratégico: Gestão da Estratégia Competitiva

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Módulo 4Gestão Estratégica

Direcionamento estratégico: Gestão da Estratégia do Portfólio

Portfólio é o conjunto das áreas estratégicas

da entidade, atuais e futuras.

Cada área estratégica é uma particular

combinação de produto ou serviço com um

segmento de mercado ou de público alvo

para a qual a instituição decide formular uma

estratégia específica.

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Avaliação de portfólio• As perspectivas de crescimento e de volumes

são satisfatórias?• As perspectivas de obtenção de resultados no

longo prazo são boas?• Existem novas oportunidades demandando

escolhas difíceis para investimentos em novas atividades?

• A instituição está atenta e bem orientada para tomar as melhores decisões estratégicas?

Módulo 4Gestão Estratégica

Direcionamento estratégico: Gestão da Estratégia do Portfólio

© FutureTrends Consulting Ltda

Avaliação de portfólio (2)• Existem atividades e negócios antigos

demandando recursos e atenção da direção, sem nenhuma perspectiva real de resultados?

• Existem conflitos pela disputa de recursos de investimentos em negócios de futuro discutível?

• Existem mecanismos, métodos e procedimentos para se estabelecer uma política de investimentos de cunho estratégico?

Módulo 4Gestão Estratégica

Direcionamento estratégico: Gestão da Estratégia do Portfólio

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Módulo 4Gestão Estratégica

Direcionamento estratégico: Gestão da Flexibilidade e da Vulnerabilidade

Flexibilidade e vulnerabilidadeA sobrevivência das entidades pode estar ligada mais à sua flexibilidade e agilidade para enfrentar desafios e ameaças do que ao seu porte, à sua liquidez ou estabilidade ou ao seu poder e domínioNesta área, “tamanho não édocumento”Lembrar as baratas e os dinossauros...

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CapacitaçãoEntende-se como capacitação o grau de

preparação e adequação da empresa ou entidade

para atender seu mercado, atual e futuro

e executar as ações estratégicas necessárias

para o cumprimento de seu propósito

Módulo 4Gestão Estratégica

Direcionamento estratégico: Gestão Estratégica da Capacitação

© FutureTrends Consulting Ltda

Avaliação da capacitação• Há dificuldades em se cumprir as novas

estratégias?• Existem programas em andamento para

capacitar o pessoal-chave para isto?• Há deficiências ou inadequações na

competência do corpo dirigente? • Existem programas para capacitação de

pessoal técnico, gerencial e administrativo?

Módulo 4Gestão Estratégica

Direcionamento estratégico: Gestão Estratégica da Capacitação

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Avaliação da capacitação (2)• Existe um processo eficaz de desenvolvimento

de fornecedores?• Os sistemas de comunicação de informações

atendem às necessidades atuais e futuras da organização?

• As instalações físicas, máquinas e equipamentos estão na quantidade, qualidade e atualização tecnológica exigidas pelos produtos e serviços que a entidade oferece ou pretende oferecer?

Módulo 4Gestão Estratégica

Direcionamento estratégico: Gestão Estratégica da Capacitação

Page 41: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 13

© FutureTrends Consulting Ltda

Questões para reflexão e debates

1. O que é diagnóstico estratégico?Como ele é feito e por que é tão importante ao se iniciar um processo de intervenção estratégica? Dê exemplos.

Módulo 4Gestão Estratégica

© FutureTrends Consulting Ltda

2. O que é a avaliação da prontidão estratégica?Como ela é feita e por que é tão importante ao se iniciar um processo de intervenção estratégica? Dê exemplos.

Questões para reflexão e debates

Módulo 4Gestão Estratégica

© FutureTrends Consulting Ltda

3. Quais as diferenças fundamentais entre o processo clássico de planejamento estratégico e a moderna gestão estratégica?Por que e em que condições a moderna gestão estratégia é superior ao processo clássico de planejamento estratégico?

Questões para reflexão e debates

Módulo 4Gestão Estratégica

© FutureTrends Consulting Ltda

4. Numa intervenção estratégica, o que você faria primeiro: Implantaria a gestão da capacitação, a gestão estratégica competitiva, a gestão da flexibilidade e da vulnerabilidade ou a gestão estratégica do portfólio? Por que?Justifique!

Módulo 4Gestão Estratégica

Questões para reflexão e debates

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Módulo 5Transformação Estratégia

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1

Programa de Capacitação Gerencial

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Módulo 5Transformação Estratégica

Sumário

Sumário1. Fase pioneira2. Fase do crescimento3. Fase da maturidade4. Readequação estratégica5. Transformação contínua

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Declínio?

Readequação estratégica?

Crescimento

Pioneirismo

Maturidade

Tempo

Nível de atividade

As quatro fases da evolução de uma organização

Módulo 5Transformação Estratégica

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Módulo 5Transformação Estratégica

Fase pioneira

Fase pioneira

© FutureTrends Consulting Ltda

“Há muitos anos atrás, o mundo era assim...”

4

7

???

6

5 3

2

1

Há uma lacuna a ser preenchida

Módulo 5Transformação Estratégica

Fase pioneira

Page 42: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

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© FutureTrends Consulting Ltda

Módulo 5Transformação Estratégica

Fase pioneira

Sinalização de novas oportunidades• Percepção de uma lacuna real a ser

preenchida• Constatação de uma necessidade

declarada ou potencial• Procura por algum serviço novo

inexistente• Novas leis ou regulamentações,

viabilizando novas atividades• Mudanças tecnológicas, descobertas ou

novas soluções que passam a estar disponíveis...

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Sinalização de novas oportunidades• Crescimento da procura por um bem

ou serviço já existente que os fornecedores atuais não têm condições de atender

• Demanda por novos padrões de qualidade que não podem ser atendidos pelos fornecedores tradicionais

• Pressão da opinião pública, com demanda de novos serviços ou produtos

Módulo 5Transformação Estratégica

Fase pioneira

© FutureTrends Consulting Ltda

Módulo 5Transformação Estratégica

Fase decrescimento

Vendas

Fase do crescimento

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“...mas, com a criação da entidade, ficou assim...”

7

6

54

3

2

1

Organização

Uma lacuna foi preenchida

Módulo 5Transformação Estratégica

Fase decrescimento

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Fatores-chave de sucesso• Atende ao propósito dos criadores

ou fundadores: visão, missão, abrangência, princípios e valores?� “o que nós queremos fazer?”

• Atende às possibilidades existentes no ambiente � “o que nós podemos fazer?”

• Atende, ao quesito de capacitação, � “o que nós sabemos fazer?”

Módulo 5Transformação Estratégica

Fase decrescimento

Vendas

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Módulo 5Transformação Estratégica

Fase da maturidade

Fase da maturidade

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A

DC

B

Entidade

Módulo 5Transformação Estratégica

Fase da maturidade

“...mas muita coisa mudou de lá para cá ...”

O ambiente externo se alterou completamente

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Alterações do ambiente externo• Novas entidades chegando...

... ou saindo dele• Outros produtos ou serviços mais

adequados ao uso• Mudanças nas preferências ou

hábitos dos consumidores• Mudanças no estilo de vida• Novo quadro político e institucional

Módulo 5Transformação Estratégica

Fase da maturidade

© FutureTrends Consulting Ltda

Alterações do ambiente externo (2)• Novas tecnologias, viabilizando novas soluções

de produtos ou serviços• Novas preocupações e pressões da opinião

pública, com aspectos tais como: � proteção ao meio ambiente� preservação da saúde� sustentabilidade� responsabilidade social das organizações, problemas sociais, etc.

Módulo 5Transformação Estratégica

Fase da maturidade

Page 43: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

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Dificuldades no ambiente interno• Posições e funções cristalizadas• Cultura de sucesso garantido• Funcionários antigos e desmotivados• Os ‘intocáveis’• Excessiva burocratização• Formação de feudos• Obsolescência dos equipamentos

Módulo 5Transformação Estratégica

Fase da maturidade

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Módulo 5Transformação EstratégicaReadequação estratégica

“Portanto é preciso transformar a entidade...”

Trans-formar” quer dizer “mudança de forma

A

DC

BEntidade

Transformação estratégica

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A B

C D

Entidade

“... para reajustar tudo outra vez. (mas até quando?)”

A transformação foi bem sucedida!

Módulo 5Transformação EstratégicaReadequação estratégica

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Módulo 5Transformação EstratégicaTransformação contínua

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Módulo 5Transformação EstratégicaTransformação contínua

A transformação contínua• E agora? Tudo bem? Até quando?• Até quando a adequação será eficaz?• Infelizmente, por pouco tempo...• Na realidade, seria melhor pensar em

transformações contínuas• Implantada por etapas breves• Transformada ...

� ... e sempre se transformando...

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Gestão estratégica com base em premissas de cenáriosAs premissas básicas e os tópicos do cenário devem ser vigiados continuamente para se avaliar se eles ainda continuam válidosou se já chegou a hora de se fazer revisões no plano, operacionais ou estratégicas.

Módulo 5Transformação EstratégicaTransformação contínua

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O sucesso estratégico conduzido pela intuição dos fundadores

• Sucesso construído sobre a iniciativa e genialidade dos fundadores

• Estilo gerencial personalista e centralizador, essencial para a fase pioneira, porém...

• Entidades continuam com sucesso enquanto os fundadores estão presentes

• Mas ninguém é eterno...• Como migrar de modelo gerencial atual para

um novo, necessário para viver os novos tempos?

Módulo 5Transformação EstratégicaTransformação contínua

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Conclusões e recomendaçõesNenhuma metodologia substitui a intuição e o tino gerencial e

político de um empreendedorMas, para cada caso de sucesso conhecido há dezenas de

outros casos de insucesso!Para os casos normais, uma metodologia de gestão

estratégica contribui para: �garantir que todos os dados foram coletados e analisados� que as alternativas foram corretamente avaliadas� que as estratégias adotadas foram implantadas e

acompanhadas efetivamente

Módulo 5Transformação EstratégicaTransformação contínua

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1. Quais são os ingredientes básicos que distinguem as organizações bem-sucedidas daquelas que acabam falindo (ou falhando) nos primeiros anos de vida?Dê exemplos que justifiquem suas afirmativas

Módulo 5Transformação Estratégica

Questões para reflexão e debates

Page 44: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 16

© FutureTrends Consulting Ltda

2. Por que será que muitas das organizações que conhecemos, que crescem e são bem-sucedidas em seu propósito, durante vários anos, acabam se cristalizando e se enrijecendo, adotando uma posição imobilista e estática?

Módulo 5Transformação Estratégica

Questões para reflexão e debates

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3. Mostre por que a readequação estratégica das organizações é tão necessária, e como ela pode assegurar o sucesso futuro organizacional

Módulo 5Transformação Estratégica

Questões para reflexão e debates

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4. Como compatibilizar a metodologia de gestão estratégica descrita neste curso com o livre pensar e as iniciativas geniais dos líderes políticos e, carismáticos de entidades públicas?

Módulo 5Transformação Estratégica

Questões para reflexão e debates

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Módulo 6Análise do Ambiente Externo

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1

Programa de Capacitação Gerencial

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Capítulo 6Análise do Ambiente Externo

Sumário

Sumário

1. Tendências e descontinuidades

2. Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças

3. Os grupos de interesse

4. Cenários

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“Os principais fatores que condicionam o

sucesso futuro das empresas e entidades

estão mais fora dela do que dentro!”

Daí a importância da análise

do ambiente externo da empresa!

Capítulo 6Análise do Ambiente ExternoTendências e Descontinuidades

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Capítulo 6Análise do Ambiente ExternoTendências e Descontinuidades

Avaliações preliminares• como está o ambiente onde

atuamos?• como estava nos últimos 3 anos?• como estará no próximo ano?• e nos próximos 3 anos?• e nos próximos 10 anos?• há surpresas no horizonte? Boas ou

más?( gráficos, tabelas e análises históricas

podem ajudar)

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Lembremo-nos de que• O futuro não é uma mera

extrapolação ou projeção do passado!

• O futuro é o novo, o diferente, mais complexo, mais rico,

• O futuro é cheio ameaças... mas de oportunidades de também...

• Para quem souber identificá-las e aproveitá-las”

Capítulo 6Análise do Ambiente ExternoTendências e Descontinuidades

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“Tendências são variações no ambiente externo

• lentas ou rápidas• mas persistentes• que podem afetar os negócios

ou atividades das organizações• de seu público alvo• de seus fornecedores • ou da sociedade em geral”

Capítulo 6Análise do Ambiente ExternoTendências e Descontinuidades

Page 45: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

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Capítulo 6Análise do Ambiente ExternoTendências e Descontinuidades

Exemplos de tendências:• Redução do emprego formal

• Aumento do nível de escolaridade

• Crescimento da ação das ONGs ambientalistas

• Disseminação do uso de computador para as

classes C e D

• Crescimento do papel da mulher na economia,

nos negócios, na política e na vida social

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Tendências de evolução lenta• Aumento da duração da vida média• Aumento da temperatura média do

planeta• Esgotamento progressivo das

reservas naturais• Redução do índice de natalidade• Aumento do consumo de drogas

entre jovens, adolescentes e até de crianças...

Capítulo 6Análise do Ambiente ExternoTendências e Descontinuidades

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“Descontinuidades são mudanças bruscas no ambiente externo da organização que podem afetar profundamente suas atividades:Como uma revolução, uma explosão, um terremoto,o falecimento de uma pessoa muito importante, ou uma mudança política ou de políticas...

Capítulo 6Análise do Ambiente ExternoTendências e Descontinuidades

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Exemplos de descontinuidades:• Aprovação de alguma lei ou norma que afete os

negócios• Declaração de guerra ou acordo de paz• Privatização de uma grande estatal• Acordos internacionais, ALCA?• Mudanças de políticas econômicas, cambiais,

monetárias ou tributária

Capítulo 6Análise do Ambiente ExternoTendências e Descontinuidades

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Capítulo 6Análise do Ambiente ExternoTendências e Descontinuidades

Tendências e descontinuidades

• Descontinuidades são mais fáceis de detectar• Variações lentas mas persistentes• Precisam ser acompanhadas• Pois ‘quantidade’ pode virar ‘qualidade’• Mudanças políticas, geográficas, institucionais,

tecnológicas, mudanças de hábitos... Também precisam ser vigiadas

• Lembrar as “mega tendências”

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“Catalisadores, ofensores,oportunidades e ameaças

são fatores externosreais ou potenciais

que podem gerar impactos positivos ou negativos

sobre as atividades atuaisou futuras da organização”

Capítulo 6Análise do Ambiente Externo

Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças

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OportunidadesCatalisadores

Ofensores Ameaças

Impacto

Negativo

Positivo

FuturoAtualTempo

Capítulo 6Análise do Ambiente Externo

Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças

Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças

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Exemplos de catalisadores:• Opinião pública simpática às atividades da

organização• Barreiras ou impedimentos legais à entrada de

terceiros• Consumidores satisfeitos e fiéis à entidade• Suprimento de recursos abundantes e baratos• Leis ou regulamentos que criam status

privilegiado para a instituição

Capítulo 6Análise do Ambiente Externo

Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças

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Exemplos de ofensores:• Legislação desfavorável às atividades da

instituição• Entrada de produtos ou serviços similares, muito

mais baratos• Mudança de hábitos do público-alvo• Estreitamento à disponibilidade de recursos

materiais ou humanos no mercado

Capítulo 6Análise do Ambiente Externo

Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças

Page 46: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

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© FutureTrends Consulting Ltda

Capítulo 6Análise do Ambiente Externo

Análise dos concorrentes e da concorrência

Quem são os “concorrentes” da organização?

São outras organizações jurídicas, pessoas ou outros interesses

que disputam o atendimento às mesmas necessidades

do mercado ou do público-alvo

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Capítulo 6Análise do Ambiente Externo

As partes interessadas (stakeholders)

“Os interessados em uma organização não são apenas os seus dirigentes e governantes!Cada vez mais se reconhece que outros grupos tem também muito a ver com a organização,podendo influenciar os seus destinos positiva ou negativamente!”

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“Grupos de interesse são instituições, entidades,

pessoas, grupos formais ou informais de dentro ou de fora

da entidadeque têm interesses específicos

em relação a ela”Uso da expressão stakeholders

– sustentáculos

Capítulo 6Análise do Ambiente Externo

As partes interessadas (stakeholders)

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Exemplos de grupos de interesse:• Prefeituras, parceiros e aliados• Políticos e partidos políticos• Poderes públicos• Entidades reguladoras do setor• Funcionários, sindicatos ou similares• Imprensa – mídia – opinião pública• Moradores, vizinhos• ONGs ambientalistas ou outras• Sociedade civil organizada

Capítulo 6Análise do Ambiente Externo

As partes interessadas (stakeholders)

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O que investigar em relação aos grupos de interesse?

• Quem são esses grupos e como estão estruturados?

• Quais são os seus interesses aparentes?• E reais? Quais são suas motivações?• O que está sendo feito para atendê-los?• Em que o não atendimento pode afetar a

organização?• Como incluir esses interesses no plano

estratégico da organização?

Capítulo 6Análise do Ambiente Externo

As partes interessadas (stakeholders)

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Exemplos de interesses:• Mídia, opinião pública, funcionários:

� Informações claras, verdadeiras e rápidas sobre eventos internos que podem afetar as pessoas

• Vizinhos:� Eliminação de ruídos em horas noturnas� Eliminação da emissão de gases poluentes, de mau cheiro ou poeiras

Capítulo 6Análise do Ambiente Externo

As partes interessadas (stakeholders)

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Exemplos de interesses: (2)• Fornecedores e parceiros:

� Divulgação, com antecipação, de decisões internas que podem afetá-los

• Público em geral: � Um atendimento tipo 0-800-...� Solução rápida de questões, reclamações� Um site (www.) claro e fácil de navegar

Capítulo 6Análise do Ambiente Externo

As partes interessadas (stakeholders)

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Capítulo 6Análise do Ambiente Externo

Cenários

CenáriosAs perspectivas em relação ao futuro variam de

pessoa para pessoa• Como tratar isto no contexto de um

planejamento estratégico?• Os economistas, analistas, comentaristas não

concordam entre si sobre quase nada!• Para isto, devem-se explicitar os cenários sobre

os quais os planos foram feitos

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Conceito de cenário“Cenário é um conjunto harmônico e consistente de hipóteses de trabalhoquantitativas ou qualitativas sobre as características, condições ou fatores considerados plausíveis que se espera predominantes no ambiente externo futuro da organização”

Capítulo 6Análise do Ambiente Externo

Cenários

Page 47: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

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Conceito de cenário (2)• Funciona como ‘pano de fundo’• Condicionando, limitando e possibilitando a

atuação futura da instituição• Não é fácil de se “consensar”• Mas é muito útil para se estabelecer as

premissas básicas dos planos estratégicos e dos planos de ação

Capítulo 6Análise do Ambiente Externo

Cenários

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Exemplos de cenários

• Razoável estabilidade político-econômica

• Inflação baixa e estável, sob controle

• Juros altos, provocando aperto financeiro

• Pequeno superávit da balança comercial

• Privatização das estatais A, B e C

• Vitória do candidato x nas próximas eleições...

Capítulo 6Análise do Ambiente Externo

Cenários

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Exemplos de cenários (2)• Crescimento econômico moderado• Flutuação cambial limitada• Digitalização rápida de todos os sistemas de

comunicação • Introdução bem-sucedida de educação a

distância nas empresas• Aumento da pressão da opinião pública em

questões de saneamento, água e proteção de meio ambiente

Capítulo 6Análise do Ambiente Externo

Cenários

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Capítulo 6Análise do Ambiente Externo

Cenários

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Cenários alternativosHá situações específicas nas quais não se consegue chegar a um consenso sobre um cenário específico únicoFuturo muito incerto, difícil de prever, com desfechos alternativos sobre eventos probabilísticosQuando fortes divisores de águas estão àfrente...Eleição presidencial: esquerda ou direita?

Capítulo 6Análise do Ambiente Externo

Cenários

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Capítulo 6Análise do Ambiente Externo

Cenários

Cenário otimistaCenário pessimista

Cenário mais provável

?

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Questões para reflexão e debates

1. Qual a diferença entre tendências e descontinuidade? Como elas influenciam na formulação estratégica das organizações? Como funciona o efeito ‘gatilho’ e que cuidados se deve tomar em relação a ele?

Capítulo 6Análise do Ambiente Externo

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2. Cite três exemplos de catalisadores, de ofensores, de oportunidades e de ameaças para uma das organizações da qual você faz parteExplique as diferenças entre esses conceitos

Capítulo 6Análise do Ambiente Externo

Questões para reflexão e debates

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3. Qual a importância de se levar em consideração os interesses, sejam eles legais ou legítimos, ou não, dos grupos de interesse (stakeholders) da organização, na formação das estratégias?

Questões para reflexão e debates

Capítulo 6Análise do Ambiente Externo

Page 48: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

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4. Escolha uma organização e construa um exemplo de cenário para ela Seria o caso de usar cenários alternativos? Justifique

Questões para reflexão e debates

Capítulo 6Análise do Ambiente Externo

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Módulo 8Análise do Ambiente Interno

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1

Programa de Capacitação Gerencial

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Módulo 8Análise do Ambiente Interno

Sumário

Sumário

1. Auto-avaliação, uma dificuldade real

2. Pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar

3. Os 10-Ms do autodiagnóstico

4. O gráfico-radar da instituição

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Módulo 8Análise do Ambiente Interno

Auto-avaliação, uma Dificuldade Real

Conhece-te a ti mesmo ...

“Mas isto é muito difícil”Tanto para pessoas como para

organizações

Por que isto é tão importante?

“Nós já nos conhecemos muito bem!”

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Módulo 8Análise do Ambiente Interno

Auto-avaliação, uma Dificuldade Real

• Todo mundo está vendo algo em nós, menos

nós mesmos...

• Ou fazemos que não vemos

• Ou minimizamos a importância daquilo

• Ou simplesmente negamos

• Ou até nos ofendemos...

• E saímos para o ataque ...

• ou para a autocomiseração

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Frases tipo cortina de fumaça...• “Mas isto sempre foi assim”• “Isto é o padrão do estado”• “Os parceiros é que não sabem usar nossos

produtos”• “Os concorrentes têm atitudes desleais e

predatórias”• “Os funcionários só sabem reclamar”• “Mas ninguém quer sabe de trabalhar...”

Módulo 8Análise do Ambiente Interno

Auto-avaliação, uma Dificuldade Real

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Bloqueios típicos:• Rigidez de paradigmas estabelecidos e

consagrados• Crenças em ‘verdades eternas e absolutas’• A busca e punição dos culpados• Time que está ganhando não se mexe!• O medo da verdade• O medo do desconhecido

Módulo 8Análise do Ambiente Interno

Auto-avaliação, uma Dificuldade Real

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Módulo 8Análise do Ambiente Interno

Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar

Pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar

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Pontos fortes são características positivas de

destaque, na instituição,

que a favorecem no

cumprimento do seu propósito.

Módulo 8Análise do Ambiente Interno

Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar

Page 49: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

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© FutureTrends Consulting Ltda

Exemplos de pontos fortes:• Nome conhecido e respeitado• Rede de cobertura estadual• Presteza no atendimento a

reclamações• Recursos industriais e de logística• Pessoal de excepcional competência e

motivação

Módulo 8Análise do Ambiente Interno

Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar

© FutureTrends Consulting Ltda

Módulo 8Análise do Ambiente Interno

Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar

Pontos fracos são características negativas, na instituição, que a prejudicam no cumprimento do seu propósito

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Exemplos de pontos fracos:• Pessoal novo e mal treinado• Pessoal antigo e desmotivado• Excesso de burocracia, atrasando providências

urgentes• Falta de integração entre os departamentos,

unidades, sessões, etc.• Dificuldades em relacionamento com parceiros

Módulo 8Análise do Ambiente Interno

Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar

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Pontos a melhorar

Pontos a melhorar são características

positivas, na instituiçãomas não em nível suficiente

para contribuir efetivamente para o

cumprimento do seu propósito

Módulo 8Análise do Ambiente Interno

Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar

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Exemplos de pontos a melhorar• Qualidade da matéria prima utilizada• Qualidade da mão de obra utilizada• Controle de estoques para evitar faltas• Clareza dos manuais e documentos para

parceiros• Formação do pessoal que lida diretamente

com o público• Comunicação com imprensa e mídia em geral

Módulo 8Análise do Ambiente Interno

Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar

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Módulo 8Análise do Ambiente InternoOs 10-Ms do autodiagnóstico

Os 10-Ms do autodiagnóstico• Começando com um brainstorming

• Amplo, geral e irrestrito• Procurando pontos fortes, pontos fracos e

pontos a melhorar• Não é necessário consenso, neste ponto• Como classificar os pontos achados?

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Como classificar os pontos?• Extensão dos 4 Ms, usados para construir os

diagramas espinha de peixe: - mão-de-obra, máquinas, materiais e

métodos/processos• e adicionando:

- management, marketing, meio ambiente, meio físico, mensagens, money

• Mnemonicamente: começa tudo com M!

Módulo 8Análise do Ambiente InternoOs 10-Ms do autodiagnóstico

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Os dez MsLiderança da Administração Geral - ManagementProfissionais e funcionários - Mão de ObraEquipamentos e laboratórios – MáquinasDivulgação e Publicidade – MarketingMatéria prima, fornecedores – MateriaisPreservação do ambiente - Meio AmbienteInstalações: Arranjo, Arrumação e apresentação- Meio FísicoComunicações Internas e Externas - MensagensProcessos e Desburocratização - MétodosRecursos financeiros - Money

Módulo 8Análise do Ambiente InternoOs 10-Ms do autodiagnóstico

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Mão deObra

Máquinas

Marketing

MateriaisMeioAmbiente

Meiofísico

Mensagens

Métodos

Money Management

Módulo 8Análise do Ambiente InternoOs 10-Ms do autodiagnóstico

Os 10 Ms do autodiagnóstico

Page 50: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

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Mas, que atributos verificarem cada M?

Módulo 8Análise do Ambiente InternoOs 10-Ms do autodiagnóstico

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Management• Administração geral e processos decisórios • Gestão de tecnologias e de sistemas de

informação• Gestão estratégica• Gestão setorial: operacional, de produção e de

logística, financeira, recursos humanos• Gestão de processos transfuncionais• Relacionamento com os poderes políticos e

com os grupos de interesse (stakeholders)

Módulo 8Análise do Ambiente InternoOs 10-Ms do autodiagnóstico

© FutureTrends Consulting Ltda

Mão de obra:• Capacitação, treinamento e desenvolvimento de

recursos humanos

• Gerentes e supervisores preparados para

gestão de pessoas

• Motivação, envolvimento e comprometimento

• Recrutamento e seleção de pessoal

• Satisfação dos funcionários, técnicos e

supervisores

Módulo 8Análise do Ambiente InternoOs 10-Ms do autodiagnóstico

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Máquinas• Equipamentos de manuseio e de transporte• Veículos• Instalações elétricas, hidráulicas, utilidades e

de segurança• Manutenção de máquinas e equipamentos• Máquinas, equipamentos e sistemas de

construção, de produção ou de manutenção• Redes internet, intranet e extranet

Módulo 8Análise do Ambiente InternoOs 10-Ms do autodiagnóstico

© FutureTrends Consulting Ltda

Marketing• Conhecimento das necessidades atuais e

futuras da população• Flexibilidade e negociações• Lançamento de produtos, programas e

campanhas• Garantia, manutenção e assistência técnica• Tratamento da satisfação dos clientes e do

público em geral

Módulo 8Análise do Ambiente InternoOs 10-Ms do autodiagnóstico

© FutureTrends Consulting Ltda

Materiais• Desenvolvimento de fornecedores

• Especificações para aquisição

• Estoques: quantitativo, qualitativo,

preservação e movimentação

• Padronização e codificação de materiais

• Qualidade assegurada na aquisição

Módulo 8Análise do Ambiente InternoOs 10-Ms do autodiagnóstico

© FutureTrends Consulting Ltda

Módulo 8Análise do Ambiente InternoOs 10-Ms do autodiagnóstico

Meio ambiente• Gestão da proteção ambiental, levantamento

do passivo ambiental• Licenciamento ambiental• Programas de economia de energia, de água

e de insumos• Reciclagem de resíduos• Tratamento de reclamações de vizinhos, da

imprensa e de autuações

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Meio físico• Circulação interna, fluxos internos,

estacionamentos das instalações• Limpeza e arrumação das instalações• Segurança pessoal e patrimonial• Sinalização visual, interna e externa

Módulo 8Análise do Ambiente InternoOs 10-Ms do autodiagnóstico

© FutureTrends Consulting Ltda

Mensagens• Comunicação com público alvo, fornecedores,

governo, imprensa e público• Comunicação entre gerentes, entre

supervisores, entre funcionários• Comunicação escrita, circulares e quadros de

aviso• Comunicação verbal, informal e diagonal• Comunicações da Direção: verdade,

sinceridade, transparência e integridade

Módulo 8Análise do Ambiente InternoOs 10-Ms do autodiagnóstico

Page 51: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

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© FutureTrends Consulting Ltda

Métodos• Fluxograma de processos produtivos e

administrativos• Metodologia para gestão por projetos• Metodologias para desenvolvimento de projetos• Normas, padrões e procedimentos produtivos e

administrativos • Sistemas de garantia da qualidade• Capacidade de aperfeiçoamento contínuo

Módulo 8Análise do Ambiente InternoOs 10-Ms do autodiagnóstico

© FutureTrends Consulting Ltda

Money• Acompanhamento gerencial por centros de

resultados• Faturamento e recebimentos• Investimentos estratégicos• Orçamentos e acompanhamento orçamentário• Disponibilidade financeira para os

investimentos (ou acesso a ela)• Administração de convênios e repasses

Módulo 8Análise do Ambiente InternoOs 10-Ms do autodiagnóstico

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O gráfico-radar é uma forma de visualizargráfica e rapidamente

os resultados das avaliações

e de comparar uma instituição com outras

Módulo 8Análise do Ambiente InternoO Gráfico–Radar da Instituição

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Mão deObra

Máquinas

Marketing

MateriaisMeioAmbiente

Meiofísico

Mensagens

Métodos

Money Management

Módulo 8Análise do Ambiente InternoO Gráfico–Radar da Instituição

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MuitosPoucosNenhum

AlgunsAlgunsPoucos

AlgunsMuitosAlguns

PoucosAlgunsAlguns

NenhumPoucosMuitos

Pontos Fracos

Pontos a melhorar

Pontos fortes

Roxa

Vermelha

Amarela

Verde

Azul

Coroas

As cinco coroas do gráfico

Módulo 8Análise do Ambiente InternoO Gráfico–Radar da Instituição

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Um exemplo de diagnóstico

Coroa azul ���� Management, Money

Coroa verde ���� Marketing, Meio físico

Coroa amarela ���� Mão de Obra, Métodos

Coroa vermelha ���� Máquinas, Materiais, Mensagens

Coroa roxa ���� Meio ambiente

Módulo 8Análise do Ambiente InternoO Gráfico–Radar da Instituição

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Módulo 8Análise do Ambiente InternoO Gráfico–Radar da Instituição

Mão deObra

Máquinas

Marketing

MateriaisMeioAmbiente

Meiofísico

Mensagens

Métodos

Money Management

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Questões para reflexão e debates

1. Quais são as principais barreiras conceituais e metodológicas para que as pessoas construam um conhecimento isento, preciso e completo sobre si mesmas?

E das empresas?

Módulo 8Análise do Ambiente Interno

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2. Quais as maiores dificuldades que você teria para fazer uma avaliação realista e sincera de uma organização a qual você pertença?

Questões para reflexão e debates

Módulo 8Análise do Ambiente Interno

Page 52: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 24

© FutureTrends Consulting Ltda

3. Cite cinco pontos fortes, cinco pontos fracos e cinco pontos a melhorar constatados em uma organização que você conheça bem

Questões para reflexão e debates

Módulo 8Análise do Ambiente Interno

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Módulo 10

Estratégias de Balanceamento do Portfólio

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1

Programa de Capacitação Gerencial

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Módulo 10Estratégias de Balanceamento do Portfólio

Sumário

Sumário

1. Segmentação em áreas estratégicas

2. Estratégias típicas para cada quadrante

3. A rotação do portfólio

4. Recomendações para o balanceamento do portfólio

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Capítulo 9Representação do Portfólio

Segmentação em áreas estratégicas

Segmentação em áreas estratégicas

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A BD

ECF

Ambiente externoAmbiente externo

Como segmentar o ambiente externo para uso em estratégia?

Capítulo 9Representação do Portfólio

Segmentação em áreas estratégicas

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1

22

33

4

InstituiçãoInstituição

A BD

ECF

Ambiente externoAmbiente externo

Capítulo 9Representação do Portfólio

Segmentação em áreas estratégicas

Mapeamento entre as áreas estratégicas de atividades e as unidades operacionais da instituição

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O que é atratividade?

Atratividade é o grau de interesse que uma

determinada área estratégica

atual ou nova, real ou potencial desperta na

organização em questão na busca do

cumprimento de seu propósito

Ela é avaliada em quatro níveis:

� alta, média, regular e baixa

Capítulo 9Representação do PortfólioAnálise de atratividade

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Mapeamento da atratividade

Ambiente externoAmbiente externo

BA

F C

D

E

123

4

5

InstituiçãoInstituição

Capítulo 9Representação do PortfólioAnálise de atratividade

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Capítulo 9Representação do PortfólioAnálise de competitividade

Análise de competitividade

Page 53: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 25

© FutureTrends Consulting Ltda

O que é competitividade?

Capítulo 9Representação do PortfólioAnálise de competitividade

“Competitividade é o resultado da avaliação comparativa do confronto entre a organização em questão contra seus “concorrentes” reais ou potenciais, atuais ou futuros... na disputa pela preferência de seu público alvo”.Ela é avaliada em quatro níveis:alta, média, regular e baixa

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O portfólio de uma organização

Capítulo 9Representação do Portfólio

Mapeamento dos segmentos estratégicos

• É o conjunto de áreas estratégicas, atuais e novas, nas quais a organização pretende operar para cumprimento do seu propósito;

• Ele é representado em um quadro esquemático, em quatro quadrantes, com as dimensões atratividade e competitividade.

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Baixa

AtratividadeAlta

Co

mp

etit

ivid

ade

Baixa

Alta

Os quadrantes do portfólio

Capítulo 9Representação do Portfólio

Mapeamento dos segmentos estratégicos

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Quadrante do “nascedouro”Atratividade

Co

mp

etit

ivid

ade

Baixa

Alta

Alta

Baixa

Capítulo 9Representação do Portfólio

Mapeamento dos segmentos estratégicos

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Atratividade

Co

mp

etit

ivid

ade

Baixa

Baixa

Alta

Alta

Quadrante “estrela”

Capítulo 9Representação do Portfólio

Mapeamento dos segmentos estratégicos

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Quadrante “vaca-leiteira”

Capítulo 9Representação do Portfólio

Mapeamento dos segmentos estratégicos

Atratividade

Alta

Baixa

Alta

Baixa

Co

mp

etit

ivid

ade

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Quadrante cão de estimação

Capítulo 9Representação do Portfólio

Mapeamento dos segmentos estratégicos

Atratividade

Alta

Alta

Baixa

Baixa

Co

mp

etit

ivid

ade

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Estratégias típicas para cada quadrante

Módulo 10Estratégias de Balanceamento do PortfólioEstratégias Típicas para cada Quadrante

• Construímos o portfólio da nossa entidade!• Mapeamos as áreas estratégicas nos quatro quadrantes!• E daí? O que fazer com ele?• Como usá-lo para construir as estratégias competitivas, de capacitação e de investimentos da organização?

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Atratividade

Baixa

Competitividade

Alta

Baixa

Alta

Módulo 10Estratégias de Balanceamento do PortfólioEstratégias Típicas para cada Quadrante

Page 54: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

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Estratégias típicas para o ‘nascedouro’

Decisões difíceis: • Mais oportunidades que recursos disponíveis!• Alavancando nos pontos fortes• Alinhamento com os propósitos• “A escolha de Sofia”• Investir ou ... Desistir / adiar• Capacitação / marketing

Módulo 10Estratégias de Balanceamento do PortfólioEstratégias Típicas para cada Quadrante

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Estratégias típicas para as ‘estrelas’

Módulo 10Estratégias de Balanceamento do PortfólioEstratégias Típicas para cada Quadrante

• Continuar investindo e reinvestindo os resultados

• Gestão cuidadosa• Mantendo capacitação• Marketing e divulgação agressivos• Desenvolvimento de fornecedores

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Estratégias típicas para as ‘vacas-leiteiras’

• Sustentar a atividade

• Gestão da qualidade e da produtividade

• Cuidado com os resultados

• Otimização e racionalização

• Manter caixa, sem reinvestimentos pesados

Módulo 10Estratégias de Balanceamento do PortfólioEstratégias Típicas para cada Quadrante

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Estratégias típicas para os ‘cães de estimação’

• Liquidar, “passar o ponto”• Descontinuar, realocar recursos materiais,

humanos e técnicos• Cuidadoso plano de saída• Carinho e respeito com os clientes tradicionais• Repassar custos para os usuários e parceiros

Módulo 10Estratégias de Balanceamento do PortfólioEstratégias Típicas para cada Quadrante

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A decisão mais difícil!

Módulo 10Estratégias de Balanceamento do PortfólioEstratégias Típicas para cada Quadrante

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A rotação do portfólioAlerta:

� Movimentação horizontal: Está fora do controle da organizaçãoDepende, predominantemente, do ambiente externo: dos clientes, dos concorrentes

� Movimentação vertical:Está sob controle (parcial) da organizaçãoDepende de decisões, estratégias e ações a serem tomadas pela organização

Módulo 10Estratégias de Balanceamento do Portfólio

A Rotação do Portfólio

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Balanceamento do portfólio

Como deveriam estar distribuídas as áreas estratégicas de uma entidade

para que se possa considerar que o seu portfólio é saudável e bem balanceado?

Módulo 10Estratégias de Balanceamento do Portfólio

Recomendações para o Balanceamento do Portfólio

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As regras de ouro

Regra I

� “Uma instituição que tenha apenas uma ou

duas áreas estratégicas, estará em alto risco estratégico, pois seu futuro pode estar comprometido!”

Módulo 10Estratégias de Balanceamento do Portfólio

Recomendações para o Balanceamento do Portfólio

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Regra II

� “Aquelas instituições que tiverem um número excessivo de áreas de negócio possivelmente não conseguirão cuidar bem de todas elas!Isto poderá resultar em dispersão de esforços e de investimentos, perda de controle e de resultados”

As regras de ouro

Módulo 10Estratégias de Balanceamento do Portfólio

Recomendações para o Balanceamento do Portfólio

Page 55: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

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Regra III� “A existência de áreas estratégicas no

quadrante ‘cão de estimação’ deve merecer um cuidado especial da mais alta administração da instituiçãoNum portfólio saudável, as áreas que jáestiverem chegando ao final do seu ciclo no quadrante ‘vaca-leiteira’ devem ser descontinuadas antes que venham a se tornar ‘cães de estimação’!”

As regras de ouro

Módulo 10Estratégias de Balanceamento do Portfólio

Recomendações para o Balanceamento do Portfólio

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Regra IV� “A inexistência de duas ou três áreas

estratégicas no ‘nascedouro’ indica que o futuro da instituição está em risco!

Não havendo áreas novas hoje, quem virá a ser as ‘estrelas’ e as ‘vacas-leiteiras’ do futuro?”

As regras de ouro

Módulo 10Estratégias de Balanceamento do Portfólio

Recomendações para o Balanceamento do Portfólio

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Regra V

� “A inexistência de pelo menos uma área estratégica no quadrante ‘vaca-leiteira’ significa que a instituição não está gerando, internamente, recursos para iniciar novas atividades, o que comprometeria o seu futuro”

(A não ser que ela esteja se iniciando agora, com recursos injetados externamente...)

As regras de ouro

Módulo 10Estratégias de Balanceamento do Portfólio

Recomendações para o Balanceamento do Portfólio

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Regra VI

� “A inexistência de pelo menos uma área estratégica no quadrante ‘estrela’ significa que a instituição não está se preparando adequadamente suas futuras ‘vacas-leiteiras’ para sua auto-sustentação”(A não ser que ela esteja se iniciando agora, com recursos injetados externamente...)

As regras de ouro

Módulo 10Estratégias de Balanceamento do Portfólio

Recomendações para o Balanceamento do Portfólio

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Critérios para um portfólio saudável• Nenhuma área estratégica no quadrante ‘cães

de estimação’• Duas ou três áreas no ‘nascedouro’• Pelo menos uma área como ‘estrela’• Pelo menos uma área como ‘vaca-leiteira’ em

condições de sustentar as demais áreas e ainda gerar resultados líquidos para a instituição

Módulo 10Estratégias de Balanceamento do Portfólio

Recomendações para o Balanceamento do Portfólio

© FutureTrends Consulting Ltda

Questões para reflexão e debates

1. Quais as estratégias típicas para cada um dos quadrantes do portfólio? Justifique.

Módulo 10Estratégias de Balanceamento do Portfólio

© FutureTrends Consulting Ltda

2. O que é rotação do portfólio e o que se pode fazer para assegurar um ciclo virtuoso para uma área estratégica específica?

Questões para reflexão e debates

Módulo 10Estratégias de Balanceamento do Portfólio

© FutureTrends Consulting Ltda

3. Quais os critérios para se avaliar se um portfólio é saudável e se está bem balanceado?

Questões para reflexão e debates

Módulo 10Estratégias de Balanceamento do Portfólio

© FutureTrends Consulting Ltda

Módulo 11Formulação das Estratégias

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1

Programa de Capacitação Gerencial

Page 56: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 28

© FutureTrends Consulting Ltda

Módulo 11Formulação de Estratégias

Sumário

Sumário

1. Estratégias de inovação e de diversificação

2. Estratégias de alianças e parcerias

3. Estratégias de expansão

4. Estratégias corporativas ‘genéricas’

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Estratégias de inovação competitiva (1)

• Identificação de novas necessidades do público alvo ou dos clientes

• Montagem de negócios com dinheiro dos outros• Novas formas de se aproximar e se relacionar

com os clientes ou público alvo• Montagem de projetos de novos

empreendimentos

Módulo 11Formulação de EstratégiasEstratégias Competitivas

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Aproveitamento de oportunidades em:• Novas regulamentações (ou novas

desregulamentações)• Globalização e internacionalização (ou

regionalização)• Aproveitamento de saltos e as

descontinuidades tecnológicas• Mudanças de hábitos no público alvo ou

na clientela

Estratégias de inovação competitiva (2)

Módulo 11Formulação de EstratégiasEstratégias Competitivas

© FutureTrends Consulting Ltda

Estratégias de diversificação

Módulo 11Formulação de EstratégiasEstratégias de Diversificação

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Matriz de diversificação

Serviços ou

produtos

Atuais

Novos

Clientes ou público alvo

Atuais Novos

Módulo 11Formulação de EstratégiasEstratégias de Diversificação

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Diversificação horizontal

Foco de atuação 1Serviços ou produtos

atuais paraclientes atuais

Foco de atuação 2Serviços ou

produtos atuais paraclientes novos

Módulo 11Formulação de EstratégiasEstratégias de Diversificação

© FutureTrends Consulting Ltda

Foco de atuação 3Serviços ou produtos

novos paraclientes atuais

Foco de atuação 1Serviços ou produtos

atuais paraclientes atuais

Diversificação vertical

Módulo 11Formulação de EstratégiasEstratégias de Diversificação

© FutureTrends Consulting Ltda

Foco de atuação 1Serviços ou produtos

atuais paraclientes atuais

Foco de atuação 4Serviços ou produtos

novos paraclientes novos

Módulo 11Formulação de EstratégiasEstratégias de Diversificação

Diversificação diagonal

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Diversificação ancorada nas competências básicas

• Identifique, no DAEE, quais são as competências básicas (“core competences”) de sua organização.

• Pergunte-se sobre qual ou quais delas se poderia alavancar a criação de uma nova área de atuação

• utilizando firmemente uma ou mais competências básicas identificadas.

Módulo 11Formulação de EstratégiasEstratégias de Diversificação

Page 57: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 29

© FutureTrends Consulting Ltda

Estratégias de alianças e parcerias

Módulo 11Formulação de Estratégias

Estratégias de Alianças e Parcerias

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Quando buscar uma parceria?

• Quando a operação em rede for mais eficiente e mais flexível que a atuação individual

• Quando a atuação conjunta puder gerar um algo mais para os clientes e para as próprias entidades

• Quando houver áreas distintas de complementaridade a serem exploradas

Módulo 11Formulação de Estratégias

Estratégias de Alianças e Parcerias

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Exemplos de alianças bem sucedidas

Módulo 11Formulação de Estratégias

Estratégias de Alianças e Parcerias

• Alianças com outras entidades que atuam em serviços ou públicos alvos complementares

• Alianças com clientes• Alianças com fornecedores• Alianças com concorrentes• Consórcios, associações, fusões, incorporações• Alianças com institutos de pesquisas ou

universidades

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Cuidados nas alianças e parcerias

• Existe real complementaridade?• Existe compatibilidade de valores, princípios,

cultura e estratégias?• Existe compatibilidade de modus operandi?• Há canal de comunicação no nível adequado?• São mantidas a independência ou

interdependência?• A redução dos ‘graus de liberdade’ são

explicitas e aceitáveis por ambas as partes?

Módulo 11Formulação de Estratégias

Estratégias de Alianças e Parcerias

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Estratégias de expansão

• Busca de complementaridade tecnológica com entidades e empresas internacionais

• Parcerias, alianças, representações, para implementar complementaridade e aumentar a competitividade

• Participação de redes de cobertura e renome nacional ou mundial já existentes

• Logística global, através do uso de ‘portais’para e-procurement (compras via internet)

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Estratégias corporativas ‘genéricas’

Módulo 11Formulação de Estratégias

Estratégias Corporativas Genéricas

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Tratamento ao “cliente”Quem são os clientes do DAEE? A sociedade? O público? O Estado? Os municípios?

• Ouvir o cliente, sempre, sempre...• ‘Encantar’, surpreender o cliente• Antecipar-se às suas necessidades• Atenção às alterações de seus

hábitos• Manter atenção também aos

clientes internos como se fossem externos

Módulo 11Formulação de Estratégias

Estratégias Corporativas Genéricas

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Ênfase em qualidade (1)

ISO 9001

• Fazer da qualidade uma ‘bandeira’interna e externa

• Buscar os melhores do país, do mundo e fazer o benchmarking contra eles

• Usar qualidade para aumentar a competitividade

• Apurar os custos da ‘falta da qualidade’• Usar qualidade para reduzir os custos

totais

Módulo 11Formulação de Estratégias

Estratégias Corporativas Genéricas

© FutureTrends Consulting Ltda

Módulo 11Formulação de Estratégias

Estratégias Corporativas Genéricas

Lembrar que:• Qualidade é aquilo que o cliente diz que

é (a opinião dele é muito importante)• A qualidade busca, em última análise, a

satisfação do cliente• A qualidade é quantificável e precisa

ser medida para ser melhorada• O custo da ‘falta da qualidade’ pode ser

muito grande!

Ênfase em qualidade (2)

ISO 9001

Page 58: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 30

© FutureTrends Consulting Ltda

Operação em rede (network)

• Organizar-se em rede de entidades ou empresas

• Buscar as melhores em suas respectivas classes

• Focalizando nas competências básicas de cada uma

• Operando como se fosse uma ‘seleção olímpica’

Módulo 11Formulação de Estratégias

Estratégias Corporativas Genéricas

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Concentração e foco (1)

• Tornar claro e explícito o seu posicionamento e o foco estratégico da entidade

• Fundamentar-se nas competências básicas

• Aumentar sinergia pela concentração no portfólio

Módulo 11Formulação de Estratégias

Estratégias Corporativas Genéricas

© FutureTrends Consulting Ltda

Módulo 11Formulação de Estratégias

Estratégias Corporativas Genéricas

• Manter portfólio bem balanceado• Muita cautela nas diversificações• Busca criteriosa de novas oportunidades• Inovação ‘criativa e destrutiva’: Entrada em

novas áreas estratégicas somente com a

saída de alguma existente

Concentração e foco (2)

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Liquidez e leveza• Imobilizar o mínimo indispensável• Alugar em vez de comprar• Comprar em vez de fazer em casa• Trabalhar com equipamentos e imobilizado

dos outros• Buscar investimentos com benefícios de

rápido retorno• Trabalhar com... ‘dinheiro dos outros’

Módulo 11Formulação de Estratégias

Estratégias Corporativas Genéricas

© FutureTrends Consulting Ltda

Simplicidade organizacional (1)

Módulo 11Formulação de Estratégias

Estratégias Corporativas Genéricas

• Organização deve estar alinhada pela visão, missão, princípios, valores e estratégias

• Estruturas paralelas e simultâneas: uma para operar e outra para transformar

• Sem fronteiras internas – com ‘divisórias removíveis’

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• Organização rasa - poucos níveis hierárquicos

• Nada é definitivo - tudo é temporário• Capaz de aprender, de inovar• Com base no conhecimento• Organizada mais por processo e menos por

função

Simplicidade organizacional (2)

Módulo 11Formulação de Estratégias

Estratégias Corporativas Genéricas

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Estratégias de novos estilos de liderança• Focalizador: comprometido

com visão, missão, princípios e valores

• Facilitador: técnico e torcida ao mesmo tempo

• Mentor: zelando pelo desenvolvimento profissional, pessoal e humano de sua equipe

Módulo 11Formulação de Estratégias

Estratégias Corporativas Genéricas

© FutureTrends Consulting Ltda

Estratégias de novos estilos de liderança

• Não-herói: os heróis são as pessoas de sua equipe

• Negociador: relacionamento vertical, horizontal, diagonal

• Disposto a buscar e manter as alianças• Disposto a aprender e a ensinar

Módulo 11Formulação de Estratégias

Estratégias Corporativas Genéricas

© FutureTrends Consulting Ltda

Estratégias de novos estilos de colaboradores

• Alinhado com visão, missão, princípios e valores

• Comprometido e não apensas ‘envolvido’

• Pronto para aprender• Com iniciativa e com ‘terminativa’• Disposto a trabalhar em equipe• Disposto a servir tanto os clientes

externos como os internos

Módulo 11Formulação de Estratégias

Estratégias Corporativas Genéricas

Page 59: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 31

© FutureTrends Consulting Ltda

Estratégias de tecnologia da informação (1)

• Usar tecnologia não só como infra-estrutura,

mas também como cerne da atividade

• Avançar da automação para a informatização

• Uso da internet, da intranet e da extranet

• Uso do computador como telefone mais do que

como uma calculadora ou como uma máquina

de escrever...,

Módulo 11Formulação de Estratégias

Estratégias Corporativas Genéricas

© FutureTrends Consulting Ltda

Módulo 11Formulação de Estratégias

Estratégias Corporativas Genéricas

• Uso da tecnologia da informação para integração organizacional, geográfica, com parceiros, com fornecedores, e com as instituições da rede

• Utilizar educação a distância em vista do espalhamento geográfico da instituição

• Ter ‘instituição sem papel’ como um ideal olímpico

Estratégias de tecnologia da informação (2)

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Estratégias de (Inter)-nacionalização (1)

• Obter resultados conforme ‘padrões nacionais ou mundiais’ e não nacionais

• Benchmarking (inter)-nacional• Competir ‘lá fora’ para ser

competitivo ‘aqui dentro’• Parcerias (inter)-nacionais

Módulo 11Formulação de Estratégias

Estratégias Corporativas Genéricas

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Estratégias de (Inter)-nacionalização (2)

• Atuar ‘a partir de lá’• Suprimento (inter)-nacional – comprar de

qualquer lugar do (pais)-mundo• Subcontratar ou terceirizar em qualquer lugar

do (país)-mundo

Módulo 11Formulação de Estratégias

Estratégias Corporativas Genéricas

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1. Qual a diferença entre as estratégias de diversificação horizontal, vertical e diagonal?

Quando, como e por que se escolhe cada uma delas?

Módulo 11Formulação de Estratégias

Questões para reflexão e debates

© FutureTrends Consulting Ltda

2. Por que e quando se estabelecem estratégias de alianças e parcerias?

Quais os cuidados que se devem tomar em relação a elas?

Módulo 11Formulação de Estratégias

Questões para reflexão e debates

© FutureTrends Consulting Ltda

3. Das dez estratégias típicas para o sucesso, descritas, selecione as que mais se aplicariam a uma organização que você conhece bem. Justifique suas respostas!

Módulo 11Formulação de Estratégias

Questões para reflexão e debates

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Módulo 12Capacitação Estratégica

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1

Programa de Capacitação Gerencial

© FutureTrends Consulting Ltda

Módulo 12Capacitação estratégica

Sumário

Sumário

1. A capacitação decorre das estratégias!

2. Identificação das lacunas de capacitação

3. As áreas críticas de capacitação

4. Estratégias corporativas de capacitação

5. Programas de capacitação estratégica

Page 60: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

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© FutureTrends Consulting Ltda

Por que, muitas vezes, boas estratégias ‘não decolam’?

Muito esforço e dinheiro gastos em consultorias caras, muitos levantamentos, cenários detalhados, belos planos...Às vezes a instituição não se preparou para a implantação das boas estratégiasFaltou capacitação para isto!

Módulo 12Capacitação estratégica

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Módulo 12Capacitação estratégica

A Capacitação Decorre da Estratégia

A capacitação decorre da estratégia!

CapacitaçãoCapacitação

Estratégias

Ações Internas Ações Externas

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Concentração exclusiva em capacitação?

Há instituições que se concentram exclusivamente na capacitação, sem se preocupar com a estratégia... como se isto fosse o suficiente para garantir o sucessoSe isto fosse verdade, as universidades e institutos de pesquisa seriam as melhores entidades para atender às necessidades do mercado!

Módulo 12Capacitação estratégica

A Capacitação Decorre da Estratégia

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Concentração exclusiva nas estratégias!

Há instituições que se concentram exclusivamente na estratégia, sem se preocupar com a capacitação... como se isto fosse o suficiente para garantir o sucesso...A falta de capacitação em tópicos-chave pode gerar problemas insuperáveis com o público-alvo, com fornecedores, levando a organização a situações muito difíceis!

Módulo 12Capacitação estratégica

A Capacitação Decorre da Estratégia

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O que vem antes: estratégia ou capacitação?• Não se lança um programa, de forma

aventureira, sem capacitação mínima assegurada

• Não se investe pesadamente em capacitação, sem se assegurar que tal gasto esteja associado a alguma estratégia combinada...

• Portanto, a capacitação estáintimamente vinculada com a estratégia e decorre dela!

Módulo 12Capacitação estratégica

A Capacitação Decorre da Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda

Identificação das lacunas de capacitação

• O que são lacunas de capacitação?• Como elas afetam as estratégias?• Como se identifica que uma lacuna é mais

importante que outra?• Quais as lacunas que vão merecer os

investimentos prioritários?• Quais as lacunas que podem afetar o

relacionamento com o público alvo?

Módulo 12Capacitação estratégica

Identificação das lacunas de capacitação

© FutureTrends Consulting Ltda

Procedimentos recomendados

• Para cada área estratégica, especificam-se as estratégias competitivas necessárias

• Para cada estratégia competitiva, listam-se os fatores-chave de sucesso

• Para cada fator-chave de sucesso, faz-se a avaliação da posição da instituição e identificam-se os itens de capacitação insatisfatórios

• A seguir estabelece-se a prioridade e a área crítica de capacitação, de detalha-se o plano estratégico de capacitação

Módulo 12Capacitação estratégica

Identificação das lacunas de capacitação

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As áreas críticas de capacitação (relembrando-se os 10-Ms)

Mão deObra

Máquinas

Marketing

MateriaisMeioAmbiente

Meiofísico

Mensagens

Métodos

Money Management

Mão deObra

Máquinas

Marketing

MateriaisMeioAmbiente

Meiofísico

Mensagens

Métodos

Money Management

Mão deObra

Máquinas

Marketing

MateriaisMeioAmbiente

Meiofísico

Mensagens

Métodos

Money Management

Módulo 12Capacitação estratégica

As áreas críticas de capacitação

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Vantagens da organização por processos

• Há lacunas de capacitação que traspassam várias áreas de responsabilidade, e dependem de processos que cruzam várias unidades ou departamentos da organização

• Há lacunas de capacitação que não são associáveis diretamente a nenhuma área funcional

• Há temas novos para os quais a estrutura organizacional tradicional não contempla

Módulo 12Capacitação estratégica

As áreas críticas de capacitação

Page 61: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

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© FutureTrends Consulting Ltda

Organização por processos

Módulo 12Capacitação estratégica

As áreas críticas de capacitação

• Cada processo tem uma única pessoa responsável• Evitam-se atividades intermediárias improdutivas• Evitam-se atividades duplicadas• Evitam-se situações onde as pessoas ficam esperando umas pelas outras•Todas as ações na entidade devem contribuir para algum processo específico

(Caso contrário, não têm razão de ser, ... e devem ser eliminadas... )

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Exemplos de processos (1)

• Atendimento a solicitações, pedidos ou reclamações de grupos de interesse (também chamados de stakeholders)

• Atendimento a solicitações internas de insumos, produtos, equipamentos, mão de obra, serviços ou informações

• Apurações de resultados físicos e financeiros e gerações de relatórios para tomada de decisões gerenciais e corporativas

Módulo 12Capacitação estratégica

As áreas críticas de capacitação

© FutureTrends Consulting Ltda

• Desenvolvimento, lançamento e execução de novos programas para atendimento ao público alvo

• Manutenção de equipamentos, sistemas e utilidades para o bom funcionamento da produção

• Melhoria contínua de métodos e de procedimentos produtivos, comerciais, administrativos e gerenciais, de conhecimento, atitudes e comportamentos, qualidade, segurança ou de proteção ao meio ambiente

Exemplos de processos (2)

Módulo 12Capacitação estratégica

As áreas críticas de capacitação

© FutureTrends Consulting Ltda

Estratégias corporativas de capacitação

• São processos que buscam preencher lacunas de difícil classificação, difusas e generalizadas

• Abrangem um número variado de departamentos ou unidades

• Afetam um grupo amplo de pessoas ou entidades, produtos, serviços, ou fornecedores

• Lacunas associadas a deficiências em instalações, equipamentos, sistemas e métodos, acesso físico a locais, ou a imagem da instituição

Módulo 12Capacitação estratégica

Estratégias corporativas de capacitação

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Recursos humanos

Módulo 12Capacitação estratégica

Estratégias corporativas de capacitação

• Capacitação gerencial, na alta e média gerência• Formação e desenvolvimento de recursos

humanos: - operacionais, - comerciais,- e administrativos

• Gestão empresarial e gestão estratégica

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Cultura organizacional

• Cultura organizacional, implantação de um novo jeito de interpretar, analisar, de fazer as coisas, mudanças de paradigmas organizacionais

• Domínio de outros idiomas e de recursos de informática ou computacionais

• Marketing e comunicação com os clientes ou com o público alvo

Módulo 12Capacitação estratégica

Estratégias corporativas de capacitação

© FutureTrends Consulting Ltda

Programas de capacitação estratégica

Módulo 12Capacitação estratégica

Programas de capacitação estratégica

© FutureTrends Consulting Ltda

Capacitação tratada como projeto

• tem objetivo definido• tem datas de início e de término pré-

determinadas• tem um orçamento de gastos• não representa a mera repetição de

esforços anteriores

Módulo 12Capacitação estratégica

Programas de capacitação estratégica

© FutureTrends Consulting Ltda

Conceito de projeto“Projeto é um conjunto complexo de tarefas ou atividadesconcatenadas e interdependentes que é único,que tem um ciclo de vida bem definido e que tem um propósito previamente estabelecido”

Módulo 12Capacitação estratégica

Programas de capacitação estratégica

Page 62: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 34

© FutureTrends Consulting Ltda

As variáveis controladas na gestão de projetos (1)

• Gestão da integraçãoAssegurar que os vários elementos do projeto estão coordenados adequadamente

• Gestão do escopoAssegurar que o projeto inclui todo os serviços e atividades necessárias, e somente as necessárias, para se atingir o objetivo estabelecido

• Gestão do tempoAssegurar a conclusão do projeto no prazo combinado

Módulo 12Capacitação estratégica

Programas de capacitação estratégica

© FutureTrends Consulting Ltda

• Gestão do custoAssegurar que o projeto será completado dentro do orçamento aprovado

• Gestão da qualidadeAssegurar que o projeto satisfará as necessidades e requisitos requeridos

• Gestão de recursos humanos

Consiste em tornar mais efetivas, capacitadas, integradas e motivadas as pessoas envolvidas com o projeto

As variáveis controladas na gestão de projetos (2)

Módulo 12Capacitação estratégica

Programas de capacitação estratégica

© FutureTrends Consulting Ltda

• Gestão das comunicaçõesAssegurar que as informações sobre o projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas e guardadas de forma adequada

• Gestão do riscoConsiste em se identificar, analisar, avaliar e dar tratamento adequado aos riscos do projeto

• Gestão de aquisiçõesAssegurar que as aquisições de bens e serviços sejam feitas de forma adequada, dentro das especificações, do orçamento e do tempo

As variáveis controladas na gestão de projetos (3)

Módulo 12Capacitação estratégica

Programas de capacitação estratégica

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Nos casos mais simples...Basta explicitar, claramente, etapa por etapa:

• O que vai ser feito? Por quê?• Como será feito?• Depende de qual etapa estar pronta para

iniciar?• Quem vai fazer? • Até quando deverá estar pronto?• Que recursos materiais ou humanos são

necessários naquele passo?• Quanto vai custar?

Módulo 12Capacitação estratégica

Programas de capacitação estratégica

© FutureTrends Consulting Ltda

Gestão estratégica da capacitação

• Há programas de educação e treinamento para capacitação que envolvam esforços continuados?

• Esses programas decorrem das estratégias combinadas?

• São verificadas, continuamente, as necessidades, as ações de implementação e os processos de acompanhamento e de verificação?

Módulo 12Capacitação estratégica

Programas de capacitação estratégica

© FutureTrends Consulting Ltda

Questões para reflexão e debates

1. Explique e justifique a seguinte afirmação:

“A capacitação decorre das estratégias, e não o contrário”

Módulo 12Capacitação estratégica

© FutureTrends Consulting Ltda

2. Como é que opera uma organização por processos e como ela se distingue das organizações chamadas funcionais?

Quais as vantagens e desvantagens de cada uma?

Questões para reflexão e debates

Módulo 12Capacitação estratégica

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3. O que são áreas de capacitação corporativa?Como incluí-las no plano estratégico da organização?

Questões para reflexão e debates

Módulo 12Capacitação estratégica

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Módulo 13O Plano Estratégico

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1

Programa de Capacitação Gerencial

Page 63: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 35

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Módulo 13O plano estratégico

Sumário

Sumário

1. A formulação do plano estratégico

2. Plano para cada área estratégica

3. Planos para as áreas corporativas

4. Os planos de ação

5. Programa de implantação

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A formulação do plano estratégico

Módulo 13O plano estratégico

A formulação do plano estratégico

© FutureTrends Consulting Ltda

Grandes temas do Plano Estratégico

• Cenário(s) e premissas básicas• Propósito• Estratégias corporativas• Portfólio• Objetivos e metas• Planos de ação• Programa de implantação

Módulo 13O plano estratégico

A formulação do plano estratégico

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Objetivos e metas

Módulo 13O plano estratégico

A formulação do plano estratégico

• Desafios a vencer e alvos a conquistar, num horizonte de tempo pré-determinado

• Expressão da vontade e da coragem• Podem ser quantitativos ou

qualitativos• Marcos quilométricos• Parâmetros de desempenho

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Como escolher objetivos e metas (1)

• Devem decorrer diretamente das estratégias adotadas

• Estratégias sem objetivos ou sem metas a ela associadas não têm como serem verificadas

• Objetivos ou metas que não decorram diretamente de alguma estratégia acabam não fazendo sentido

Módulo 13O plano estratégico

A formulação do plano estratégico

© FutureTrends Consulting Ltda

• Não devem ser fixados em valores tão altos, que sejam considerados inatingíveis

• Não devem ser fixados em valores muito fáceis de serem alcançados que não sirva de desafio para as equipes

• Devem ser observáveis e verificáveis

Como escolher objetivos e metas (2)

Módulo 13O plano estratégico

A formulação do plano estratégico

© FutureTrends Consulting Ltda

Diferença entre objetivos e metas (1)

• Objetivos são valores quantitativos ou qualitativos a serem mantidos num certo horizonte de tempo.

• Os objetivos tem um caráter mais de perenidade, de continuidade

Módulo 13O plano estratégico

A formulação do plano estratégico

© FutureTrends Consulting Ltda

Módulo 13O plano estratégico

A formulação do plano estratégico

• Metas são valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos numa certa data pré-estabelecida

• Quando o período de tempo para a implementação de uma estratégia for muito longo e as mudanças planejadas forem substanciais...

• Deve-se estabelecer uma ou mais metas intermediárias em datas intermediárias

Diferença entre objetivos e metas (2)

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Evitar expressões genéricas, não quantitativas e não verificáveis

• melhorar, aumentar

• otimizar, racionalizar, modernizar

• agilizar

• desburocratizar

• integrar

• coordenar

• diversificar...

Módulo 13O plano estratégico

A formulação do plano estratégico

Page 64: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 36

© FutureTrends Consulting Ltda

Roteiro de um Plano Estratégico

• O documento não tem um fim em si mesmo• O processo é mais importante que o produto• Adaptável caso a caso, dependendo do

estágio de implementação de cada entidade• A ordem dos itens no documento não é a

mesma ordem de elaboração• Elaborado pensando em quem vai ler e não

em quem vai escrever

Módulo 13O plano estratégico

A formulação do plano estratégico

© FutureTrends Consulting Ltda

Tópicos do Plano Estratégico (1)(Modelo completo)

1. Cenário(s) e premissas básicas2. Propósito

- Visão- Missão e Abrangência- Princípios e valores- Posicionamento estratégico

Módulo 13O plano estratégico

A formulação do plano estratégico

© FutureTrends Consulting Ltda

Tópicos do Plano Estratégico (2)

3. Estratégias institucionais

- Estratégias corporativas

- Estratégias de diversificação

- Estratégias de alianças e parcerias

- Estratégias de expansão

Módulo 13O plano estratégico

A formulação do plano estratégico

© FutureTrends Consulting Ltda

Módulo 13O plano estratégico

A formulação do plano estratégico

4. Portfólio

- Áreas estratégicas atuais e novas

- Mapeamento do portfólio

- Estratégias para rotação do portfólio

- Estratégias competitivas

5. Objetivos e metas

Tópicos do Plano Estratégico (3)

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6. Planos de ação- Para mudanças no ambiente- Para revisão e adequação do propósito- Para capacitação competitiva- Para capacitação corporativa

7. Programa de implantação- Investimentos estratégicos- Orçamento estratégico- Cronograma de implantação

Tópicos do Plano Estratégico (4)

Módulo 13O plano estratégico

A formulação do plano estratégico

© FutureTrends Consulting Ltda

Plano para cada área estratégica

• Cada área estratégica deverá ter um plano estratégico específico

• Deve fornecer elementos para a gestão e acompanhamento estratégico da área

• Os planos estratégicos de cada área estratégica fornecem elementos para consolidação do plano para toda a organização

• Podem ser revistos sem necessidade de sincronia plena com o plano geral da entidade

Módulo 13O plano estratégico

Plano para cada área estratégica

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Planos para as áreas corporativas

• A capacitação decorre da estratégia!• Os planos para as áreas corporativas

também• As áreas corporativas cruzam várias áreas

estratégicas, várias unidades operacionais ou funcionais

• Muitas estratégias fracassam por falta de capacitação corporativa!

Módulo 13O plano estratégico

Plano para as áreas estratégicas corporativas

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Áreas funcionais corporativas

• Governança corporativa• Recursos Humanos• Recursos financeiros• Infra-estrutura • Tecnologias de produção• Logística• Tecnologia da informação• Sistemas de informação• Segurança – Qualidade - Meio Ambiente - Saúde

(SQMS)

Módulo 13O plano estratégico

Plano para as áreas estratégicas corporativas

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Os planos de ação

Objetivose Metas

Estra-tégias

Planosde

Ação

Módulo 13O plano estratégicoOs planos de ação

Page 65: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 37

© FutureTrends Consulting Ltda

Questões a responder para um Plano de Ação

• O que?• Depende de quê?• Quem?• Por quê?• Como?• Até quando?• Quanto custa?• Recursos necessários?

Módulo 13O plano estratégicoOs planos de ação

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Programa de implantação

Módulo 13O plano estratégico

Programa de implantação

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Investimentos estratégicos

• Investimentos decorrem das estratégias• Devem ser precedidos por análise de

benefício / custo• Devem ter seus riscos avaliados• Precisam contemplar o seu ciclo completo• Precisam ter fontes asseguradas• Precisam ter gestor competente

Módulo 13O plano estratégico

Programa de implantação

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Tópicos de um Plano de Investimentos• Nome do Projeto• Descrição Sumária• Justificativa• Escopo• Áreas envolvidas• Recursos necessários• Orçamento e Cronograma de desembolsos• Avaliação do retorno• Cronograma de implantação• Cronograma de resultados• Riscos e dificuldades de implementação• Fontes asseguradas

Módulo 13O plano estratégico

Programa de implantação

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Características do Orçamento Estratégico

• É plurianual• É estratégico e gerencial• É sumário, números arredondados• Contempla todos os investimentos• Contempla seus resultados• Contempla grandezas físicas• Mostra as fontes

Módulo 13O plano estratégico

Programa de implantação

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Cronograma de Implantação

Módulo 13O plano estratégico

Programa de implantação

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Questões para reflexão e debates

1. Qual a diferença entre objetivo

estratégico e meta estratégica?

Por que ambos são tão importantes?

Como eles se inserem no plano

estratégico da organização?

Módulo 13O plano estratégico

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2. O que são planos de ação e como eles se relacionam com os objetivos, metas e estratégias da organização?

Quais são os tópicos relevantes para a elaboração de um plano de açãoestratégica?

Módulo 13O plano estratégico

Questões para reflexão e debates

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3. Quais são as principais características

de um bom orçamento estratégico?

Utilizando o modelo sugerido, esboce

um orçamento estratégico para uma

dada organização que você conheça ou

participe

Módulo 13O plano estratégico

Questões para reflexão e debates

Page 66: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

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Módulo 14

Metodologia de Planejamento Estratégico

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1

Programa de Capacitação Gerencial

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Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico

Sumário

Sumário

1. Etapas de Implantação2. A ‘Seqüência W”3. Acompanhamento da Implantação

Estratégica

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Bases metodológicas

Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico

Bases metodológicas

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Consolidação metodológica (1)

• Diagnóstico estratégico prévio - Entrevistas individuais com o corpo

dirigente e alguns gerentes• Oficinas (workshops) de planejamento estratégico

- Esforço concentrado do corpo dirigente com o pessoal-chave da entidade

• Trabalhos posteriores- Em equipes pré-designadas, para

detalhamento dos planos de ação, orçamentos detalhados...

Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico

Bases metodológicas

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Consolidação metodológica (2)

• Introdução de um facilitador interno

- Para garantir, principalmente, o andamento das providências nos períodos que se seguem às Oficinas

• Reuniões periódicas de avaliação de progresso

- Para acompanhamento do andamento e aprofundamento de conceitos e da metodologia

Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico

Bases metodológicas

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Características da metodologia

• Evolução, transformação e aprofundamento progressivo

• Adaptabilidade dos passos a seguir a cada situação

• Flexibilidade nas formas de fazer porém com firmeza nos conceitos

• Cronograma de acompanhamento rígido

• Aprovação prévia do plano antes da implantação

Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico

Bases metodológicas

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O estilo de trabalho (1)

• Ambiente propício à criação e àinovação

• Liberdade para pensar e para criar

• Disposição e estímulo para “pensar o impensável”

• Rejeição à chamada torre de marfim do planejamento

Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico

Bases metodológicas

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Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico

Bases metodológicas

• Trabalho em equipe sempre que possível

• Autonomia para ação, dentro dos propósitos combinados

• Trabalho com poucos números, apenas os relevantes

• O processo é tão importante quanto o produto

O estilo de trabalho (2)

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• Planos, estratégias, objetivos e metas acompanháveis

• Aprovação de prazos, responsáveis e recursos por quem tem poderes para isto

• Revisão dos planos sempre que se façam necessários

• Relatórios sumários de acompanhamento

O estilo de trabalho (3)

Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico

Bases metodológicas

Page 67: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

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© FutureTrends Consulting Ltda

O enfoque estratégico• Abordagem do futuro deve encarada como

descontínua, não incremental• “O futuro não é uma mera extrapolação do

presente”• Deve-se olhar, primeiro, para fora da

instituição, depois, para dentro• Nunca se deve ignorar ou menosprezar os

‘concorrentes’, atuais e futuros! • Deve-se buscar uma visão compartilhada do

futuro

Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico

Bases metodológicas

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Etapas de implantação

• O que fazer primeiro?• Em que ordem?• O que depende de que?• A pressa não ajuda, só atrapalha• Afobação e premência por resultados

prejudicam• A importância da mentalidade estratégica, da

disciplina metodológica e do acompanhamento implacável

Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico

Etapas de implantação

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PreparaçãoOficinas

DetalhamentoImplantação

Revisão

Dia

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Tempo

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Planos de Ação

Acompanhamento

Revisão

Execução

Um ciclo de implantação de gestão estratégica

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Etapa de Preparação

• Motivação- Sensibilização da alta e média gerência

• Diagnóstico - Situação estratégica- Mentalidade estratégica- Prontidão estratégica

• Preparação das oficinas

Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico

Etapas de implantação

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Etapa das Oficinas

Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico

Etapas de implantação

• Análises- ambiente externo – turbulências e

vulnerabilidade – ambiente interno• Formulação das estratégias

- Portfólio - corporativas e competitivas• Elaboração do propósito

- visão – missão – princípios – valores –posicionamento estratégico

• Análise de capacitação

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Etapa de Implantação

• Detalhamento dos planos de ação

• Execução propriamente dita

• Acompanhamento das implantações

• Preparação de eventuais revisões

Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico

Etapas de implantação

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Etapa da Revisão

• Avaliações do andamento, das implantações

• Avaliação dos resultados

• Avaliação da suficiência dos recursos

materiais e humanos, de sistemas e de infra-

estrutura

• Ampliação do horizonte de tempo e

aprofundamentos

Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico

Etapas de implantação

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A “seqüência W”

WWWW

Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico

Etapas de implantação

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Abordagem ‘top-down’ ou ‘bottom-up’?• ‘Top-down’ – de cima para baixo

- Garante uma unidade de propósitos- Unifica a instituição- Acelera as implantações

• ‘Bottom-up’ – de baixo para cima- Mais ‘democrática’- Facilita o envolvimento e comprometimento- Todos podem opinar e participar dos

resultadosHá vantagens e desvantagens em cada uma!!!

Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico

Etapas de implantação

Page 68: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 40

© FutureTrends Consulting Ltda

Direcionamento e alinhamento

Equipes deTrabalho

Supervisores

DireçãoGeral

Gerências gerais

Gerencias departamentais

Propósito:Visão – missão - princípios e valores -

posicionamento estratégico

Estratégias Corporativas

Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico

Etapas de implantação

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Reflexões e proposições

Equipes deTrabalho

Supervisores

DireçãoGeral

Gerências gerais

Gerencias departamentais

Consolidações

Estratégias Competitivas

Estratégias Setoriais

Estratégias Locais e Planos de AçãoAnálises e levantamentos

Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico

Etapas de implantação

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Decisão e divulgação

Equipes deTrabalho

Supervisores

DireçãoGeral

Gerências gerais

Gerencias departamentais

Decisões - aprovações Deliberações - determinações

Divulgação e Comunicação

Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico

Etapas de implantação

© FutureTrends Consulting Ltda

Implementação e acompanhamento

Equipes deTrabalho

Supervisores

DireçãoGeral

Gerências gerais

Gerencias departamentais

Acompanhamento estratégicoCorreções e modificações

Acompanhamento dos consolidados

Relatórios e apresentações

Execução e implantação

Acompanhamento das estratégicas competitivas

Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico

Etapas de implantação

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Acompanhamento da implantação estratégica

Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico

Acompanhamento da implantação estratégica

© FutureTrends Consulting Ltda

Acompanhamento do andamento das implantações

Perguntas úteis para elaboração desses relatórios:

• Quais são os marcos relevantes? • Que resultados são esperados / planejados

e quanto já foi obtido?• Quem são os responsáveis pelas ações e

como eles estão desempenhando?

Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico

Acompanhamento da implantação estratégica

© FutureTrends Consulting Ltda

Acompanhamento do andamento das implantações

Perguntas úteis para elaboração desses relatórios:• Quais são os desvios constatados entre o

planejado e o executado? • Quais são as causas dos desvios? Podem

ser eliminadas ou contornadas? Como?• O que está sendo feito para superar os

desvios?

Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico

Acompanhamento da implantação estratégica

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O ciclo operacional

Propósito Propósito Ambiente Ambiente CapacitaçãoCapacitação

Plano estratégico

Plano estratégico

ExecuçãoExecução

OK?

Prosseguir Prosseguir

Não

Ciclo operacional

Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico

Acompanhamento da implantação estratégica

© FutureTrends Consulting Ltda

Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico

Acompanhamento da implantação estratégica

Ciclo operacional

Ciclo estratégico

Propósito Propósito Ambiente Ambiente CapacitaçãoCapacitação

Plano estratégico

Plano estratégico

ExecuçãoExecução

OK?

Prosseguir Prosseguir

Sim

Não

PremissasPremissas

São mantidas?

Prosseguir Prosseguir

Sim

Não

O ciclo estratégico

Page 69: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 41

© FutureTrends Consulting Ltda

Questões para reflexão e debates

1. Quais são as principais características da metodologia e do estilo de trabalho propostos neste curso para a implantação da gestão estratégica?

Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico

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2. O que é seqüência W?

Como e por que ela é usada no processo de formulação de um plano estratégico?

Por que não se deveria utilizar, por exemplo, uma seqüência M (bottom-up � top-down �bottom-up � top-down)?

Questões para reflexão e debates

Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico

© FutureTrends Consulting Ltda

3. Quais as principais diferenças entre o ciclo operacional e o ciclo estratégico?

Por que ambos são importantes?

Questões para reflexão e debates

Módulo 14Metodologia de planejamento estratégico

© FutureTrends Consulting Ltda

Módulo 15Oficinas de Planejamento

Estratégico

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1

Programa de Capacitação Gerencial

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Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

Sumário

Sumário

1. O conceito de oficina

2. A preparação das oficinas

3. O funcionamento das oficinas

4. Os próximos passos

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O conceito da oficina

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

O conceito da oficina

© FutureTrends Consulting Ltda

O que é a oficina?

“Oficinas de trabalho (também chamadas do workshops) são eventos especiais envolvendo

a alta e média direção da instituição para pensar e formular um projeto para o

futuro da organização que geram as bases do plano estratégico da

empresa ou entidade trabalhando em equipes e buscando consenso

e unificando visão, missão, princípios e valores”

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

O conceito da oficina

© FutureTrends Consulting Ltda

Por que fazer uma oficina?

• Construção compartilhada do propósito da

instituição;

• As grandes estratégias, os objetivos, metas e

desafios para a empresa ou entidade;

• De uma forma estruturada, rápida e

consensual.

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

O conceito da oficina

© FutureTrends Consulting Ltda

Participantes das oficinas

• Quem deve participar das oficinas?

- Quem participa do processo decisório

- Quem tem algo a contribuir

- Quem vai participar da implantação

- Os formadores de opinião

- Os líderes, gerentes e supervisores

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

O conceito da oficina

Page 70: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

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© FutureTrends Consulting Ltda

Duração• Entre 1 a 4 dias• Em tempo integral• Depende:

- do tipo e do porte da instituição- da situação e da prontidão- do estágio de implantação da gestão

estratégica- do nível de intervenção recomendado

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

O conceito da oficina

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O facilitador• É o coordenador geral da oficina• Cuida dos aspectos de aplicação prática das

metodologias e dos exercícios e dos trabalhos em equipe

• Coordena a montagem das equipes e acompanha os seus trabalhos

• Administra o tempo• Zela pela produção escrita das conclusões

das equipes de trabalho e de síntese• Tem continuidade depois das oficinas

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

O conceito da oficina

© FutureTrends Consulting Ltda

O instrutor

• Sem envolvimento direto com os negócios ou atividades da instituição

• Distanciamento quanto ao mérito das matérias discutidas

• Tem o papel de expor a conceitual e a metodológica

• Esclarece dúvidas, reforço e revisão dos conceitos

• Não entra no julgamento da qualidade das conclusões das equipes de trabalho

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

O conceito das oficinas

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Vantagens de ter duas funções

• Melhor funcionamento das oficinas• Separa aspectos instrucionais e de facilitação• Cada tarefa requer conhecimentos, habilidades e

perfis psicológicos e profissionais diferentes• O papel do instrutor se extingue ao final das

oficinas• O trabalho do facilitador continua...

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

O conceito das oficinas

© FutureTrends Consulting Ltda

A preparação das oficinas

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

A preparação das oficinas

© FutureTrends Consulting Ltda

O compromisso da direção

“Garantir a compreensão, o apoio e o comprometimento firme da mais alta direção da

organização com o evento e com suas conseqüências”

Caso isto não seja garantido e não se consiga caracterizar a prontidão necessária para se

assegurar um alto grau de sucesso neste esforço, recomenda-se adiar a realização das oficinas!

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

A preparação das oficinas

© FutureTrends Consulting Ltda

Alguns conselhos• Uma oficina eficaz deve ser concentrada no

tempo • Pessoas-chave devem estar desde o começo• Retardatários atrapalham, pois querem discutir

matéria vencida• Saídas no meio prejudicam menos que

entradas no meio!• Evitar domingos e feriados• Sugestão: quinta, sexta e sábado• Evento de congraçamento e aquecimento na

noite anterior

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

A preparação das oficinas

© FutureTrends Consulting Ltda

Escolha do local

• Longe do local de trabalho• Ambiente sossegado e inspirador• Evitar possibilidades de interferências e ‘entradas

e saídas’• Sem celular e sem internet• Refeições no local, simples e leves• É bom dormir no local, se possível• Vestimentas informais, sem terno e gravata

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

A preparação das oficinas

© FutureTrends Consulting Ltda

Convocação e convites

Variedade e diversidade:

- mulheres e homens- jovens promissores, gerentes e dirigentes - técnicos, vendedores e produção- pessoal da sede e das regionais- pessoal da infra-estrutura: finanças,

recursos humanos, sistemas, qualidade, - administração geral

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

A preparação das oficinas

Page 71: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 43

© FutureTrends Consulting Ltda

Escolha do facilitadorA posição do facilitador é muito delicada:• não pode ser autoritário a ponto de inibir a

livre manifestação dos participantes• não pode perder o controle do processo

como um todo• controla o tempo e o conteúdo• zela pelo bom clima entre participantes • zela pelo trabalho da equipe de síntese: � ela não pode se desviar do material

recebido!

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

A preparação das oficinas

© FutureTrends Consulting Ltda

Escolha do instrutor

• Articulação e flexibilidade para contornar obstáculos e emergências

• Evitar que problemas pré-existentes aflorem durante as oficinas

• Uma pessoa externa terá vantagens para operar com isenção e neutralidade

• Deve ser visto como não-comprometido com “esquemas” ou com eventuais disputas políticas internas

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

A preparação das oficinas

© FutureTrends Consulting Ltda

Material de leitura prévia

• Resultados de diagnósticos• Relatórios de levantamento de satisfação de

clientes• Levantamentos e estudos de mercado• Resultados de benchmarking

• “Cases”, análises, balanços, posicionamentos• Artigos e outros documentos úteis para

aquecimento prévio dos participantes

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

A preparação das oficinas

© FutureTrends Consulting Ltda

Material didático

• Distribuir, no início, apostila com cópia de todas as transparências

• contendo também os enunciados dos exercícios que serão executados durante as oficinas

• e recomendações aos participantes sobre como se comportar nos trabalhos em equipes

• Projeção e debates sobre filmes didáticos e motivacionais, antes ou durante as oficinas

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

A preparação das oficinas

© FutureTrends Consulting Ltda

Tópicos da oficina

• Apresentações conceituais• Trabalhos em equipes• Apresentações em plenário• Síntese dos trabalhos• Comentários por escrito• Filmes inspiradores• Momentos de descontração

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

A preparação das oficinas

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O funcionamento das oficinas

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

O funcionamento das oficinas

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Principais características (1)

• usar uma dinâmica interativa e participativa• alternar, cuidadosamente, exercícios práticos

com exposições conceituais e metodológicas• usar exercícios e trabalhos em equipes para

analisar a própria entidade em questão• empregar mais tempo “fazendo” do que

“ouvindo”• trabalhar tudo em equipe e, praticamente, nada

sozinho

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

O funcionamento das oficinas

© FutureTrends Consulting Ltda

• delinear os pontos mais relevantes, porém sem a preocupação de esgotar a matéria

• envolver e comprometer a direção, a média gerência e o pessoal-chave da organização

• ter um formato flexível• adaptar seu conteúdo e roteiro, considerando-

se o porte, complexidade, diagnóstico e prontidão da instituição

Principais características (2)

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

O funcionamento das oficinas

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• valorizar o processo tanto quanto o produto final dos trabalhos

• valorizar as pessoas, suas atitudes e suas contribuições

• evitar que posições hierárquicas, históricos de amizades ou de desavenças, e características de personalidade prejudiquem

• evitar críticas que inibam participações, especialmente nos trabalhos em equipes

Principais características (3)

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

O funcionamento das oficinas

Page 72: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

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© FutureTrends Consulting Ltda

As exposições conceituais

• Em reuniões plenárias, com todos presentes• usando-se as melhores técnicas de comunicação

audiovisual disponíveis • projeções multimídia, de slides coloridos, em

PowerPoint, animadas, com mouse sem fio...Cuidado: a tecnologia e a “pirotecnia” podem ajudar, mas não devem “ofuscar” o conteúdo!!!

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

O funcionamento das oficinas

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Os trabalhos em equipe• Os exercícios serão executados por quatro a seis

equipes, de quatro a seis pessoas cada• Exercícios pré-formatados: análise externa,

análise interna, visão, missão, princípios, valores, portfólio, estratégias, objetivos e metas...

• O facilitador roda as equipes para orientar e esclarecer eventuais dúvidas,

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

O funcionamento das oficinas

© FutureTrends Consulting Ltda

• Evitar que chefe e subordinados diretos, irmãos, marido e mulher, pais e filhos... fiquem na mesma equipe

• Dar preferência, na escolha de relatores e moderadores, àqueles que ainda não exerceram aquela função

• Nas equipes não há hierarquia, só a do moderador e do relator

• Opiniões devem ser acatadas ou recusadas “pelo seu próprio mérito”

A montagem das equipes (1)

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

O funcionamento das oficinas

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Os resultados dos trabalhos

• Os resultados dos trabalhos das equipes serão transcritos, a mão, resumidamente, em transparências (somente os resultados!)

• Opiniões irreconciliáveis devem ser registradas• Serão apresentadas, pelo relator da equipe, a

todos os participantes, em plenário• Durante as apresentações dos relatores, não

serão feitos debates• No máximo, esclarecimentos de dúvidas

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

O funcionamento das oficinas

© FutureTrends Consulting Ltda

A equipe de síntese• Trabalhando simultaneamente• Não tem liberdade para criar!• Só trabalha com material recebido• Identifica os pontos mais citados• Busca dar um sentido de unidade

aos resultados• Produz um documento que, é

copiado e distribuído aos participantes, para opinarem por escrito

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

O funcionamento das oficinas

© FutureTrends Consulting Ltda

Características da equipe de síntese

• Ter conhecimento dos conceitos e da metodologia• Serem isentos e reconhecidos como tal pelos

participantes• Pessoas imparciais, justas, capazes de colocar de

lado suas paixões, preferências ou convicções• Não colocar pessoas-chave da organização na

equipe de síntese

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

O funcionamento das oficinas

© FutureTrends Consulting Ltda

Os próximos passos

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

Os próximos passos

© FutureTrends Consulting Ltda

Acabou a oficina... e agora? • Antes de terminar a oficina, é preciso ‘amarrar o

sino no pescoço do gato’...• Lista de providências urgentes e imediatas

decorrentes da oficina• Com um Plano de Ação, deve-se responder às

perguntas: o que, quem, como, até quando...• Em princípio, tudo que deve ser feito nos

próximos 90 dias precisa ser listado e planejado• Facilitador precisa ser designado neste ponto

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

Os próximos passos

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Avaliação da oficina

• Sugere-se o método ‘plus-delta’• Cada participante anota, num papel, até três

coisas das quais gostou na oficina e até três coisas das quais não gostou

• O facilitador,alternando, pede que as pessoas leiam, uma de cada vez, o que escreveram

• Duas pessoas escrevem, no quadro, em duas colunas

• Matéria já falada não deve ser repetida• A avaliação fará parte do documento final

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

Os próximos passos

Page 73: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 45

© FutureTrends Consulting Ltda

Providências para os próximos passos (1)

• Designação formal do facilitador de gestão

estratégica

• Finalização do documento, com as conclusões

da oficina

• Complementação e compatibilização

quantitativa e qualitativa dos objetivos e metas

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

Os próximos passos

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Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

Os próximos passos

• Detalhamento e compatibilização dos planos de ação, dos planos de capacitação, dos orçamentos de investimentos e do orçamentos estratégico• Apresentação e aprovação do documento final pela Direção• Marcar data, local e condições para a próxima reunião geral, para divulgação e conhecimento do que foi aprovado pela Direção

Providências para os próximos passos (2)

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Questões para reflexão e debates

1. Quais as principais motivações para a realização de uma oficina de planejamento estratégico?

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

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2. Que características pessoais e profissionais devem ter e como se deve escolher o facilitador e o instrutor para uma oficina de planejamento estratégico numa organização? Dê exemplos

Questões para reflexão e debates

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

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3. Como assegurar que uma oficina não acabe sendo ‘mais uma boa idéia’ que não teve acompanhamento nem resultados práticos para a organização?

Questões para reflexão e debates

Módulo 15Oficinas de planejamento estratégico

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Módulo 16Implantação da Gestão Estratégia

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1

Programa de Capacitação Gerencial

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Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica

Sumário

Sumário

1. Algumas dificuldades típicas nas implantações

2. Impacto das mudanças estratégicas sobre a vida das pessoas

3. Fatores-chave de sucesso

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As ‘melhores práticas’

• Vasta literatura internacional a respeito

• Boa base conceitual e metodológica

• Achados e experiências pessoais dos professores

e consultores

• Casos de sucesso, e outros nem tanto...

• Aplicações também em entidades sem fins

lucrativos (terceiro setor)

Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica

Algumas dificuldades típicas nas implantações

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Algumas dificuldades típicas nas implantações

Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica

Algumas dificuldades típicas nas implantações

Page 74: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

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Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica

Algumas dificuldades típicas nas implantações

• Diagnóstico inexistente ou inadequado

• Foco no “aqui e agora”

• O “fogo de palha” e a novidade de mês

• Falta de comprometimento da alta e média gerência

• Mudanças inesperadas durante o andamento do processo

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Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica

Algumas dificuldades típicas nas implantações

• Falta de uma metodologia adequada e consensual

• Muita análise, pouca síntese, nenhuma ação

• Falta de flexibilidade no processo

• Falta de vinculação dos investimentos com o orçamento operacional

• Falta de comando firme para a implementação

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Impacto das mudanças estratégicas sobre a vida das pessoas

Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica

Impacto das mudanças sobre a vida das pessoas

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Perguntas mais freqüentes

• “Será que haverá algum lugar para mim depois das mudanças?”

• “Onde é que eu vou ficar na nova estrutura?”• “Será que tudo o que eu aprendi e fiz até hoje

não serve para mais nada?”• “São esses ‘meninos novos’ que vão tomar o

meu lugar?”• “Eu estou muito velho para aprender tudo de

novo”• “De que valeram tantos anos de sacrifício e

dedicação?”

Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica

Impacto das mudanças sobre a vida das pessoas

© FutureTrends Consulting Ltda

MUDANÇAS

MUDANÇAS

MUDANÇAS

Mudanças, mudanças e mais mudanças...

• nas regulamentações e leis• nos novos agentes envolvidos

com o setor• nas parcerias e alianças• nas necessidades, opiniões e

preferências dos clientes• nos tipos de clientes

Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica

Impacto das mudanças sobre a vida das pessoas

© FutureTrends Consulting Ltda

Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica

Impacto das mudanças sobre a vida das pessoas

Mudanças, mudanças e mais mudanças...

• nos produtos ou serviços• nas formas de operar ....• na forma de comprar (internet)• nos parâmetros de sucesso• nas tecnologias• E, até, na forma, na velocidade e no tipo de

mudança!!!

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Há pessoas de todos os tipos:

• Pessimistas empedernidos: � “sentam num canto e choram...”

• Otimistas inveterados: � ‘dormem sonhando com o paraíso...”

• Realistas pró-ativos: � “correm atrás das oportunidades, preparando-se para aproveitá-las”

• Indecisos e oportunistas: � “sempre em cima do muro, esperando para saber de que lado a bola vai cair...”

Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica

Impacto das mudanças sobre a vida das pessoas

© FutureTrends Consulting Ltda

““Pare o mundo, Pare o mundo, que eu quero que eu quero

descer!!!descer!!!

Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica

Impacto das mudanças sobre a vida das pessoas

Há também os medrosos e os inseguros

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Os profissionais devem estar informados de que:

• A mudança é inevitável... • Todos são chamados a participar do processo• É inútil resistir às mudanças, elas virão,

queiramos ou não• Existem oportunidades para aqueles que se

dispuserem a ajudar a fazer a mudança• Existem riscos pessoais para aqueles que não se

dedicarem ao processo de mudança• Deve-se deixar claro quais as mudanças que

ocorrerão, e quando ocorrerão...

Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica

Impacto das mudanças sobre a vida das pessoas

Page 75: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 47

© FutureTrends Consulting Ltda

Mas nem tudo mudará...

• Entretanto, há alguns pontos fixos em toda mudança

• As formulações de visão, missão, valores e princípios e posicionamento estratégico não deveriam ser objeto de mudanças

• O enunciado desses pontos fixos dá um certo sentido de segurança para as pessoas

Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica

Impacto das mudanças sobre a vida das pessoas

© FutureTrends Consulting Ltda

Algumas oportunidades

• Crescimento pessoal e profissional

• Enriquecimento de tarefas e de funções

• Mobilização horizontal, vertical ou diagonal

• Novas funções, novas tarefas, novos desafios

• Contato com novas tecnologias, novas empresas

ou entidades, novos tipos de clientes

• E, finalmente, a possibilidade de participar da

construção de um novo futuro da organização!

Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica

Impacto das mudanças sobre a vida das pessoas

© FutureTrends Consulting Ltda

Atitudes recomendáveis

• Abertura e flexibilidade e disposição para mudar

• Curiosidade, iniciativa, criatividade• Disposição e iniciativa para aprender e para

ensinar• Disposição para arriscar e experimentar• Automotivação e energia• Adesão, envolvimento, comprometimento• Busca da visão do todo do qual sua tarefa é

uma parte

Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica

Impacto das mudanças sobre a vida das pessoas

© FutureTrends Consulting Ltda

• Convicção generalizada de que ‘mudar é uma questão de sobrevivência’

• Compromisso efetivo e apoio explicito da alta direção da instituição com as mudanças e com os programas

• Disposição de todos para priorizar o assunto• Persistência apesar das resistências, mas

flexibilidade para adaptações de curso• Comunicação clara e divulgação eficaz

Fatores chave de sucesso na implantação

Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica

Fatores chave de sucesso

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Fatores chave de sucesso na implantação (2)

• Facilitador capacitado, disponível, motivado e comprometido

• Comprometimento dos envolvidos na implementação: gerentes e funcionários

• Disposição real para mudar, custe o que custar• Acompanhamento ‘implacável’ do andamento do

plano de implantação• Metodologia adequada, melhoria contínua e

aconselhamento externo

Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica

Fatores chave de sucesso

© FutureTrends Consulting Ltda

Dez critérios de avaliação da implantação de uma gestão

estratégica eficaz

Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica

Fatores chave de sucesso

© FutureTrends Consulting Ltda

Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica

Fatores chave de sucesso

O primeiro

A alta administração, média gerência e o pessoal-

chave da organização conhecem, dominam e

utilizam, em suas reuniões, nas suas decisões e

comunicações do dia-a-dia, os conceitos e a

metodologia de gestão estratégica.

O Facilitador atua eficazmente no cumprimento do

seu papel

© FutureTrends Consulting Ltda

O segundo

Existem documentos ‘vivos’, conhecidos e

usados por aquelas pessoas que têm a ver

com sua implementação.

Estes documentos explicitam o propósito, as

grandes diretrizes, as decisões estratégicas

e as ações concretas aprovadas para a

construção do futuro da instituição

Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica

Fatores chave de sucesso

© FutureTrends Consulting Ltda

O terceiro

Existem responsáveis, prazos e mecanismos simples e eficazes para que esses documentos

sejam prontamente modificados

sempre que mudanças nas condições externas ou internas assim o recomendem

Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica

Fatores chave de sucesso

Page 76: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 48

© FutureTrends Consulting Ltda

O quarto

Os sistemas de vigilância estratégica funcionam regularmente.

Existem sistemas de informação gerencial que apóiam, de forma sistemática, as ações e os

resultados das implantações dos planos de ação aprovados

Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica

Fatores chave de sucesso

© FutureTrends Consulting Ltda

O quinto

Os planos operacionais e administrativos da

instituição levam em consideração e adotam

ações que apóiam e reforçam as decisões

estratégicas

Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica

Fatores chave de sucesso

© FutureTrends Consulting Ltda

O sexto

Os planos de ação existem e estão em implantação, sob controle;

os objetivos e metas existem formalmente e são acompanhados periodicamente;

os planos de ação estratégica, tais como os de diversificação, de parcerias, de inovação, de

rotação do portfólio, de reposicionamento competitivo, de investimentos existem e estão em

implantação e sob controle

Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica

Fatores chave de sucesso

© FutureTrends Consulting Ltda

O sétimo

Existem mecanismos formais de verificação

contínua e periódica da validade das hipóteses e

premissas que balizaram a construção dos planos

estratégicos vigentes.

Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica

Fatores chave de sucesso

© FutureTrends Consulting Ltda

O oitavo

Existem mecanismos formais de se buscar a

melhoria continua nos métodos e técnicas de

gestão estratégica da organização

Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica

Fatores chave de sucesso

© FutureTrends Consulting Ltda

Existe um cronograma de longo prazo, acompanhado periodicamente, para a

implantação dos vários subsistemas de gestão estratégica

e os orçamentos da organização incorporam e contemplam explicitamente os números

referentes ao orçamento estratégico e aos investimentos estratégicos

O nono

Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica

Fatores chave de sucesso

© FutureTrends Consulting Ltda

Os mecanismos ou sistemas de reconhecimento e de recompensa,

especialmente os dos dirigentes, gerentes e colaboradores,

estão claramente alinhados com a implantação das estratégias,

com a busca dos objetivos e metas e com a execução dos planos de capacitação e

dos planos de ação aprovados

O décimo

Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica

Fatores chave de sucesso

© FutureTrends Consulting Ltda

Resumindo...a gestão estratégica é um processo contínuo

um caminho sem volta

que tem um começomas não tem um término

pois ela está comprometida profundamentecom o crescimento o desenvolvimento

e até com a própria sobrevivência futura da organização.

Esta oficina é somente o começo...

Conclusões finais:

Módulo 16Implantação da Gestão Estratégica

Fatores chave de sucesso

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1. Quais as principais dificuldades para a implantação da gestão estratégica em uma organização?

Justifique.

Questões para reflexão e debates

Page 77: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Gestão Estratégica no DAEE – Fase 1Programa de Capacitação Gerencial

Módulo 1 – Motivações para Estratégia

© FutureTrends Consulting Ltda, Eliezer Arantes da Costa, 7jul08 49

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2. Quais são os principais impactos das mudanças estratégicas sobre os funcionários?Como tratar as dificuldades de acordo com o estilo pessoal de cada um?

Questões para reflexão e debates

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3. Quais são os principais fatores-chave de sucesso na implantação da gestão estratégica em uma organização?Como fazer para que os fatores que você considere relevantes estejam presentes e atuantes?

Questões para reflexão e debates

Page 78: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Plano Estratégico de Gestão da Infra-Estrutura Hídrica do Estado de São Paulo

DAEE – Departamento de Águas e Energia Elétrica FCTH – Fundação Centro Tecnológico de Hidráulica RF-1021-08 R0

ANEXO II

Plano Estratégico do DAEE - 2008

Page 79: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Planejamento Estratégico 2008

12

Capítulo 5 – Projetos Estratégicos

Resumo

# Projetos Estratégicos Valor estimado 01 Projeto 1 - Plano Diretor de Tecnologia de

Informação e Comunicação R$ 300.000,00

02 Projeto 2 – Sistema Integrado de Informações Gerenciais do DAEE

R$ 18.500.000,00

03 Programa de Modernização da Estrutura Organizacional do DAEE

R$ 3.000.000,00

04 Programa Macrodrenagem na Região Metropolitana R$ 530.000.000,00 05 Programa Setorial de Gestão das Águas Superficiais

e Subterrâneas R$ 45.000.000,00

06 Programa Várzeas do Tietê – 1ª Etapa R$ 354.000.000,00

07 Plano Setorial de Drenagem e de Combate a Inundações

R$ 45.000.000,00

08 Programa de Prevenção, Combate e Controle da Erosão Urbana e Rural

R$ 210.000.000,00

09 Programa Rio Vivo R$ 370.000.000,00 10 Plano Setorial de Saneamento Básico Supletivo R$ 20.000.000,00 11 Programa Água Limpa R$ 330.000.000,00 12 Programa Água na Medida Certa R$ 250.000.000,00

TOTAL R$ 2.175.800.000,00

Page 80: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Planejamento Estratégico 2008

13

5.1- PEIG – Plano Diretor de Tecnologia de Informação e Comunicação

I - Plano Estratégico de Informações Gerenciais - SIGDAEE

Projeto 1 - Plano Diretor de Tecnologia de Informação e Comunicação

ESCOPO Planejamento das ações relativas à tecnologia da informação e comunicação no âmbito do DAEE.

JUSTIFICATIVA

Necessidade de definir uma política de tecnologia de informação e comunicação. Busca-se, com o PDTI, a criação do planejamento de todas as ações do DAEE relativas à Tecnologia da Informação e Comunicação em ações presentes e futuras, com diretrizes claras visando, sobretudo, a padronização e racionalização dos recursos computacionais, constituindo uma base sólida para o gerenciamento das informações do DAEE.

ATIVIDADES

Levantamento do parque tecnológico existente, com a Identificação das necessidades de informações e novos projetos, e identificação dos recursos e tecnologias disponíveis no mercado. Planejamento dos projetos, com cronograma físico e financeiro e indicação de equipe técnica para acompanhamento e controle.

TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 300.000,00

Page 81: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Planejamento Estratégico 2008

14

5.2- PEIG – Sistema Integrado de Informações Gerenciais do DAEE

II - Plano Estratégico de Informações Gerenciais – SIGDAEE

Projeto 2 – Sistema Integrado de Informações Gerenciais do DAEE

ESCOPO Desenvolvimento de um Sistema Integrado de Informações estratégicas, táticas operacionais

JUSTIFICATIVA

Dar suporte às decisões operacionais e à gestão estratégica nas suas diversas dimensões; Informações administrativas, financeiras, jurídicas, de gestão de recursos hídricos, de gerenciamento de obras e serviços

ATIVIDADES

Estruturação de recursos corporativos de tecnologia da informação e comunicação, em apoio à introdução de novas práticas colaborativas de trabalho. Mapeamento e redesenho dos processos internos atendendo às necessidades legais e garantindo a agilização das ações da organização. Desenvolvimento e implementação do sub-sistema de Gestão Administrativa - Financeira e Jurídica Desenvolvimento e implementação do sub-sistema de Gestão de Recursos Hídricos Desenvolvimento e implementação do sub-sistema de Obras e Investimentos em Infra-estrutura Hídrica Estruturação, implantação e operação da sala de situação

TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 18.500.000,00

Page 82: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Planejamento Estratégico 2008

15

5.3-PEAEO – Programa de Modernização da Estrutura Organizacional do DAEE

III - Plano Estratégico de Atualização da Estrutura Organizacional do DAEE

Programa de Modernização da Estrutura Organizacional do DAEE

ESCOPO Análise e proposição da estrutura organizacional, física e de pessoal do DAEE, com vista ao atendimento as necessidades atuais, nova missão e modelo de gestão.

JUSTIFICATIVA

O DAEE tem desde sua criação, enfrentado desafios em relação a sua missão, para atender suas atribuições previstas em lei, mas desde a década de 90 quando perdeu grande número de funcionários, se faz necessária uma atualização de sua estrutura,e de seu modelo de gestão, de forma a atender seus desafios atuais e futuros.

ATIVIDADES

Proposta e Implementação de Nova Estrutura para a autarquia Reestruturação da Área de Comunicação e Imprensa Adequação da Estrutura das Diretorias de Bacias Estruturação da Área de Desenvolvimento Organizacional Planejamento e Implantação da Gestão de Parques Implantação da Gestão por Resultados

TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 3.000.000,00

Page 83: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Planejamento Estratégico 2008

16

5.4- PEIEH – Programa Macrodrenagem na Região Metropolitana

IV - Plano Estratégico de Infra-Estrutura Hídrica

Programa Macrodrenagem na Região Metropolitana

ESCOPO

Prevenção e combate de Inundações urbanas, com base no Plano Diretor de Macrodrenagem, com a implantação de dispositivos de contenção de cheias, canalizações lentas e medidas não-estruturais.

JUSTIFICATIVA A gestão metropolitana da drenagem urbana é condição para a mitigação dos efeitos das inundações.

ATIVIDADES

Revisão e Atualização do Plano Diretor de Macrodrenagem Contratação de Estudos e Projetos Implantação de 15 reservatórios (R$ 300mi), 3 canalizações (R$ 190mi) , 10 Projetos (R$ 10mi) e 2 Barragens (R$ 30mi)

TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 530.000.000,00

Page 84: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Planejamento Estratégico 2008

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5.5-PEIEH – Programa Setorial de Gestão das Águas Superficiais e Subterrâneas

V - Plano Estratégico de Infra-Estrutura Hídrica

Programa Setorial de Gestão das Águas Superficiais e Subterrâneas

ESCOPO Gerenciamento integrado dos recursos hídricos no Estado de São Paulo.

JUSTIFICATIVA Atendimento da missão e das disposições legais do DAEE.

ATIVIDADES

Ampliação e estruturação dos instrumentos de gestão: Plano Estadual de Recursos Hídricos, re-enquadramento dos corpos d´água, outorga e fiscalização, sistema de informações e cobrança pelo uso dos recursos hídricos. Programa de gestão das águas subterrâneas no Estado de São Paulo Implementação de sistema de monitoramento e controle de vazões outorgadas em bacias críticas Estudo e planejamento de obras hidráulicas de usos múltiplos

TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 45.000.000,00

Page 85: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Planejamento Estratégico 2008

18

5.6-PEIEH – Programa Várzeas do Tietê – 1ª. Etapa

VI - Plano Estratégico de Infra-Estrutura Hídrica

Programa Várzeas do Tietê – 1ª Etapa

ESCOPO

Recuperação e preservação, para efeito de amortecimento de ondas de cheias, das várzeas remanescentes na bacia do Alto Tietê, a montante da Barragem da Penha, e atenuação dos efeitos de sua ocupação desordenada e dos conseqüentes problemas ambientais, urbanísticos e sociais.

JUSTIFICATIVA

Abordar o problema das inundações no Rio Tietê de forma integrada, executando um conjunto de ações que garantam a funcionalidade das obras já implantadas no trecho de jusante, e implementação de ações que visam melhorar as condições de vida da população a ser reassentada e aquela do entorno da área de intervenção.

ATIVIDADES

Re-assentamento, Desapropriação, Realocação populacional Intervenções hidráulicas, Implantação de parques, Via Parque e Ciclovia. Recomposição de mata ciliar, criação de unidades de conservação e educação ambiental Gerenciamento, supervisão, estudos e projetos

TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 354.000.000,00

Page 86: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Planejamento Estratégico 2008

19

5.7-PEIEH – Plano Setorial de Drenagem e de Combate a Inundações

VII - Plano Estratégico de Infra-Estrutura Hídrica

Plano Setorial de Drenagem e de Combate a Inundações

ESCOPO

Atendimento aos municípios e regiões metropolitanas do Estado de São Paulo com elaboração de diagnósticos, estudos de concepção e planos diretores relacionados à macro e micro drenagem urbana e rural.

JUSTIFICATIVA

Para a efetiva implantação de Programas de Atendimento a municípios paulistas com obras e serviços de combate e controle da erosão e de combate às enchentes, há a necessidade de um amplo diagnóstico dos sistemas de drenagem municipais visando sua adequação.

ATIVIDADES

Realização de Levantamentos Preliminares e Diagnóstico das demandas municipais, com o estabelecimento de critérios e diretrizes para priorização das ações estratégicas Elaboração de Planos Diretores Municipais de Macro Drenagem em regiões metropolitanas e municípios paulistas a partir da priorização das ações estratégicas Elaboração de Estudos e Projetos de Micro e Macro Drenagem em municípios paulistas visando o combate às erosões e inundações Implementação de Cursos de Capacitação e Formação de técnicos de Administrações Municipais visando a manutenção e operação da infra-estrutura de micro e macro drenagem.

TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 45.000.000

Page 87: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Planejamento Estratégico 2008

20

5.8-PEIEH – Programa de Prevenção, Combate e Controle da Erosão Urbana e Rural

VIII - Plano Estratégico de Infra-Estrutura Hídrica

Programa de Prevenção, Combate e Controle da Erosão Urbana e Rural

ESCOPO Atendimento aos Municípios do Estado de São Paulo com a execução de serviços e obras de recuperação, prevenção e controle das erosões urbanas e rurais

JUSTIFICATIVA

A erosão é um dos principais impactantes nos recursos hídricos e responsável direto pelo assoreamento de cursos de água e de reservatórios no território paulista. Dentre os efeitos da erosão e do assoreamento destacam-se o aumento considerável do número de enchentes, as alterações ecológicas que afetam a fauna e flora e a perda da capacidade de armazenamento de água nos reservatórios em especial para abastecimento público.

ATIVIDADES

Revisão e atualização do cadastro de erosão do Estado de São Paulo, com elaboração de mapa de suscetibilidade á erosão – Escala 1:250.000 priorizando áreas críticas. Elaboração de Planos Setoriais para prevenção, combate e controle da erosão urbana e rural para os municípios paulistas, com o estabelecimento de critérios e diretrizes para a priorização de ações estratégicas no Estado Elaboração de Estudos e Projetos visando ações estruturais de combate, prevenção e controle de erosões Execução de Serviços e Obras de Prevenção, Combate e Controle da Erosão urbana e rural

TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 210.000.000,00

Page 88: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Planejamento Estratégico 2008

21

5.9-PEIEH – Programa Rio Vivo

IX - Plano Estratégico de Infra-Estrutura Hídrica

Programa Rio Vivo

ESCOPO Atendimento aos municípios do Estado de São Paulo com a execução de serviços e obras visando a revitalização e re-naturalização dos corpos d´água.

JUSTIFICATIVA

O crescimento urbano desordenado sem critérios básicos de uso e ocupação do solo e o não-controle das ocupações do solo rural, agravados pela falta de Planos Setoriais, em especial de drenagem, ocasionam aumento considerável no volume e velocidade das águas em muitos cursos d’água existentes no território paulista, provocando enchentes e erosão das margens com o conseqüente assoreamento dos mananciais e das nascentes.

ATIVIDADES

Elaboração de Estudos e Projetos de Revitalização e Re-naturalização de Nascentes e Cursos d’água Execução de Serviços e Obras de Limpeza, Desassoreamento e Regularização de Margens de cursos d’água Execução de Serviços e Obras de Conservação, Revitalização e Re-naturalização de Nascentes e Cursos d’água Implementação de Cursos de Capacitação e Formação de técnicos de Administrações Municipais para manutenção e conservação dos corpos d’água

TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 370.000.000,00

Page 89: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Planejamento Estratégico 2008

22

5.10-PEIEH – Plano Setorial de Saneamento Básico Supletivo

X - Plano Estratégico de Infra-Estrutura Hídrica

Plano Setorial de Saneamento Básico Supletivo

ESCOPO

. Atendimento aos municípios do Estado de São Paulo com a elaboração de Planos Diretores de Saneamento, Elaboração de Diagnósticos nos Sistemas Municipais de Abastecimento Público de Água Potável e nos Sistemas Municipais de Esgotamento Sanitário.

JUSTIFICATIVA

Necessidade de efetivar amplo Diagnóstico nos Sistemas Municipais de Abastecimento Público de Água Potável e de Esgotamento Sanitário.

ATIVIDADES

Elaboração de Planos Diretores de Saneamento em municípios paulistas Elaboração de Diagnósticos em Sistemas Municipais de Abastecimento Público de Água Potável. Elaboração de Diagnósticos em Sistemas Municipais de Esgotamento Sanitário

TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 20.000.000,00

Page 90: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Planejamento Estratégico 2008

23

5.11-PEIEH – Programa Água Limpa

XI - Plano Estratégico de Infra-Estrutura Hídrica

Programa Água Limpa

ESCOPO Atendimento aos municípios do Estado de São Paulo, não concessionados, na área de Esgotamento Sanitário com Estudos de Concepção, elaboração de Projetos e Execução de Obras .

JUSTIFICATIVA

Em muitos municípios paulistas os Sistemas de coleta, afastamento e tratamento dos esgotos domésticos são quase sempre construídos sem um planejamento adequado que, aliado a um crescimento desordenado das cidades, sem critérios básicos de uso e ocupação do solo urbano, provoca no decorrer do tempo, pela saturação e mal-dimensionamento, impacto direto nos recursos hídricos, fundamentalmente pelo não-tratamento ou tratamento inadequado dos esgotos.

ATIVIDADES

Elaboração de Projetos de Concepção, Ampliação, Readequação de Sistemas de Esgotamento Sanitário de municípios paulistas não concessionados. Execução de Obras e Serviços em Sistemas de Esgotamento Sanitário de Municípios não concessionados, com a execução de Interceptores, Emissários, Estações Elevatórias, Linhas de Recalque e Sistemas de Tratamento de Esgoto. Implementação de Cursos de Capacitação e Formação de técnicos de Administrações Municipais para manutenção e conservação de Sistemas de Tratamento de Esgoto

TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 330.000.000,00

Page 91: Plano Estrategico Daee Dez.2008

Planejamento Estratégico 2008

24

5.12 - PEIEH – Programa Água na Medida Certa

XII - Plano Estratégico de Infra-Estrutura Hídrica

Programa Água na Medida Certa

ESCOPO

Atendimento aos municípios do Estado de São Paulo, não concessionados, na área de abastecimento público de água potavel, com Estudos de Concepção, elaboração de Projetos e Execução de Obras .

JUSTIFICATIVA

O crescimento desordenado das cidades, que não levou em conta critérios básicos de uso e ocupação do solo urbano, somado à elevada idade das redes de distribuição, determina a existência de perdas não-controladas e desperdícios de água tratada, provocando a saturação e a insuficiência de dimensionamento dos sistemas mencionados e causando incapacidade de atendimento às populações e impactos diretos nos recursos hídricos, com aumento exagerado da demanda de água.

ATIVIDADES

Elaboração de Estudos de Concepção, Ampliação e Readequação de Sistemas de Abastecimento em municípios paulistas Elaboração de Projetos de Adutoras e Redes de Distribuição de Água Tratada Execução de Obras de Ampliação ou Substituição de Redes de Distribuição e Adutoras de água tratada Execução de Obras de perfuração de Poços Tubulares Profundos e Construção de Reservatórios Execução de Serviços de implantação de hidrômetros, macro-medidores e válvulas redutoras de pressão.

TOTAIS FINANCEIROS ESTIMADOS: R$ 250.000.000,00