[plano de desenvolvimento] manual de gerenciamento de projetos

Gerenciamento de Projetos

Diretoria de Desenvolvimento

Plano de Desenvolvimento

Plano de Desenvolvimento Assessor: Matheus Santos

UFMG Consultoria Jr.

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SUMÁRIO

SUMÁRIO .............................................................................................................................................. 2

1. O QUE É UM PROJETO .................................................................. Erro! Indicador não definido.

2. O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS .......................................................................... 4

2.1. GERENCIAMENTO ............................................................................................................... 4

2.2. HISTÓRICO............................................................................................................................ 4

2.3. CONCEITUAÇÃO .................................................................................................................. 5

2.4. GERENTE DE PROJETOS .................................................................................................. 6

3. POR QUE GERENCIAR PROJETOS ......................................................................................... 6

4. BIBLIOGRÁFIA .............................................................................................................................. 7



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1. O QUE É UM PROJETO

Um projeto é um esforço empreendido com objetivo de alcançar algum tipo de

decorrência seja na forma de produto, serviço ou um simples resultado, em todos os

casos, exclusivo.

O esforço despendido para executar o trabalho necessário para o projeto é ge-

ralmente um processo repetitivo, uma vez que seguem procedimentos de uma organi-

zação. Entretanto, devido à sua natureza exclusiva, é possível ocorrerem incertezas re-

lacionadas ao que foi alcançado pelo projeto. Dessa maneira, é necessário um plane-

jamento mais elaborado do que aquele despendido pelas atividades rotineiras.

Embora elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas do

projeto, essa repetição não muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto.

A realização do projeto é caracterizada como um acontecimento delimitado no

tempo, apresentando sempre um início e um fim, não sendo, portanto, como uma ativi-

dade cíclica, ou que apresente algum tipo de repetição contínua. Demarcado o início,

sua execução ocorrerá mediante fases de trabalho, cada uma com entregas específi-

cas, podendo acabar pelo alcance dos fins propostos, ou pela impossibilidade de atingir

esses mesmos fins, cancelando-se, dessa forma, sua execução.

Apesar da característica finita do projeto, seu objetivo, portanto um produto, ser-

viço ou resultado, apresenta um caráter muito mais extenso de duração, em alguns ca-

sos sendo proposto sem prazo definido, ao contrário proposto para ser duradouro. A

execução dos projetos pode resultar também em impactos sociais, econômicos e ambi-

entas, com duração maior que a do próprio projeto.



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2. O QUE É O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

2.1 Gerenciamento

De nada adianta um bom planejamento se não forem utilizados mecanismos de

controle do desempenho do trabalho. Para garantir seu sucesso, devem ser adotados

métodos eficientes de gerenciamento, para aplicação durante a execução do projeto.

Gerenciar significa acompanhar a execução das atividades, e garantir que elas

aconteçam como o planejado. Além disso, ser capaz de atuar para contornar problemas

encontrados e prever riscos e problemas para a execução são ferramentas fundamen-

tais para o gerenciamento.

Nas decisões de médio e longo prazos o gerenciamento desempenha papel pre-

ponderante em função das constantes mudanças que ocorrem, como: tecnologias, pre-

ços, políticas; que levam ao produtor riscos e incertezas.

2.2 Histórico

Em especial, ao se falar em gerenciamento, vem à mente o gerenciamento de

projetos.

O que há muito tempo é utilizado por profissionais de diversas áreas, surge no

século XX, em especial a partir da década de 1950, como um objeto de estudo apro-

fundado. Dentre esses estudos, podemos falar nos gráficos de Gantt, e nos modelos

matemáticos PERT, Program Evaluation and Review Technique, e COM, Critical Path

Method.

Surge então no final da década de 1960 o PMI, Project Management Institute,

com o objetivo de criar padrões e técnicas para o gerenciamento de projetos que fun-

cionassem. No desempenhar desse trabalho, o PMI foi responsável pela elaboração do

PMBoK, o Project Management Book of Knowledge, talvez o principal guia sobre ge-

renciamento de projetos, reunindo o conhecimento acerca do gerenciamento, tornando-



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o acessível a todos aqueles que o queiram. Atualmente o PMI é notoriamente a princi-

pal referencia sobre o gerenciamento de projetos no mundo, trabalhando através de

capítulos regionais em diversos países, com o único objetivo de difundir esse conheci-

mento.

2.3 Conceituação

Gerenciamento de projetos consiste na aplicação de conhecimento e habilida-

des, apresentados na forma de ações, técnicas e ferramentas, nas atividades de um

projeto, de forma a monitorá-lo e garantir os resultados esperados.

Na visão do PMI, o gerenciamento de projetos consiste em 42 processos a se-

rem acompanhados pelo gerente de projetos, divididos em 5 grandes grupos:

Iniciação: consiste nos processos realizados para definir um novo projeto ou uma

nova fase de um projeto existente;

Planejamento: consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo total

do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessá-

rio para alcançar esses objetivos;

Execução: consiste nos processos realizados para concluir o trabalho definido no

plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificações deter-

minadas;

Monitoramento e controle: consiste nos processos necessários para acompa-

nhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas

as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças

correspondentes.

Encerramento: consiste nos processos executados para finalizar todas as ativi-

dades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando

completar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigações contratuais.



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2.4 O gerente de projetos

O gerente de projetos é uma figura fundamental na execução do projeto, respon-

dendo pelo gerenciamento da rotina de execução do projeto, visando alcançar os obje-

tivos do projeto.

Por ser um cargo fundamental, faz-se necessário ao gerente possuir algumas ca-

racterísticas que lhe permitam executar o gerenciamento:

Conhecimento necessário ao gerenciamento;

Capacidade do gerente em aplicar seus conhecimentos no gerenciamento;

Comportamento do gerente na execução do projeto ou alguma atividade relacio-

nada. Ao gerente é fundamental ter uma postura de liderança sendo capaz de o-

rientar sua equipe e conseguir extrair os resultados dela.

3 POR QUE GERENCIAR PROJETOS?

Segundo André B. Barcaui, PMP (Project Management Professional):

É importante ter projetos bem gerenciados, pois precisamos diminuir as incerte-

zas, aumentar a satisfação dos clientes interno e externos e ainda sair ilesos ao fim do

projeto. E sair ileso não significa entregar dentro do prazo, do orçamento previsto e com

qualidade. Existe muito mais do que isso por trás do sucesso de um projeto. Os projetos

antes de mais nada são constituídos por pessoas, as mesmas se sentirem bem e cres-

cerem durante a execução também é um indicativo de sucesso. Agora multiplique isso

por um ambiente de características passageiras como o de um projeto e veremos como

é importante a experiência e o conhecimento de um gerente de projetos. Outro indicati-

vo é o aprendizado armazenado para projetos futuros. As chamadas lições aprendidas.

Porque não faz sentido errar duas vezes.

Alguns autores dizem que gerenciar projetos é gerenciar problemas o tempo to-

do, talvez estejam corretos. O fato é que não importa a área de atuação da sua empre-

as, é necessário adaptar processos, treinar pessoas, disponibilizar ferramentas. E



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mesmo assim nada é garantido, por isso o sucesso em projetos não se dá em um pas-

se de mágica, mas uma coisa é fato: o pior é nunca tentar.



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4 BIBLIOGRAFIA

Gerenciamento de projetos nas organizações / Darci Santos do Prado. – Belo Horizon-

te, MG: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2000.

Planejamento e controle de projetos / Darci Santos do Prado. – Belo Horizonte, MG: E-

ditora de Desenvolvimento Gerencial, 1998.

Gerenciamento de projetos 4.ed. / Ricardo Viana Vargas. – Rio de Janeiro: Brasport,

2002.

Guia PMBoK 4.ed. / PMI. – Pennsylvania: Project Management Institute, 2008.

Artigo de André B. Barcaui, Por que gerenciar projetos?

http://www.bbbrothers.com.br/scripts/Artigos/Porque%20Gerenciar%20Projetos.pdf,

Acesso em 6/10/10

http://www.bbbrothers.com.br/scripts/Artigos/Porque%20Gerenciar%20Projetos.pdf

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