planiranje nabave

7/25/2019 Planiranje nabave

1/49

PLANIRANJE NABAVE

Plan nabave proizlazi iz plana prodaje, plana proizvodnje i plana zaliha te izravno utjee

na plan rezultata.

On sadri prikaz situacije na tritima nabave bitnima za poduzee, informacije o

najvanijim dobavljaima za poduzee, kao i o njihovim cijenama i uvjetima isporuke,

informacije o cijenama za najvanije artikle nabave, srednjorone anse i rizike za

najvanije artikle nabave te mogunosti supstitucije za pojedine sirovine, materijale i

energiju.

Plan nabave prua informacije o varijabilnim trokovima nabave, te uz plan prodaje

omoguuje procjenu doprinosa pokriu fiksnih trokova i plana rezultata.

(prema: Osmanagi Bedenik, N., Operativno planiranje, kolska knjiga, Zagreb, 2002.;Popovi, ., Ekonomska analiza poslovanja, Informator, Zagreb, 1979.)


2/49

Planiranje programa nabave obuhvaa program kupnje i skladitenja. Njime

se, polazei od planiranih potreba za materijalom, utvruje u kojim koliinama

i u kojim razdobljima i odreenim terminima naruivati, kupovati i skladititi

pojedinane vrste materijala.

S ovim su podrujem povezane i odluke o tome koja se visina zaliha, zbog

ekonominosti i sigurnosti u odvijanju poslovnoga procesa, ne smije

prekoraiti.

Uzimajui u obzir rokove isporuke, te zahtjeve sigurnosti, odreuju se

trokovno optimalne koliine nabavke u odreenom trenutku, kao i trokovnooptimalne veliine zaliha pojedinanih materijala.

Planiranje mjera nabave tj. planiranje mjera kupnje i skladitenja provodi se

istodobno kad i planiranje programa kupnje i skladitenja. Rezultat planiranja

mjera nabave jest pregled aktivnosti za ostvarenje ciljeva plana, kao to suutvrivanje kvalitete, pregovori o cijenama, izbor dobavljaa, proces

naruivanja, kontrola ulaza robe itd. Tei se usklaivanju konkurentnih ciljeva

poput minimiziranja trokova transporta i minimiziranja trokova stajanja zbog

nedostatka materijala (optimum).


3/49

Osnovni zadatak nabave jest osigurati

raspoloivost potrebnih dobara i uslugaodgovarajue koliine i kvalitete u pravo vrijeme

i na pravom mjestu, po povoljnim cijenama i uzto povoljnije uvjete plaanja.


4/49

77%

18%

5%

10%

20%

70%

Broj artikala na zalihama u %

50% 100%

Vrijednostzaliham

aterijalau%

50%

100%

Slika: Odnos strukture zaliha po vrijednosti i po broju artikalaABC metoda

Izvor: Popovi, ., Ekonomska analiza poslovanja, Informator, Zagreb, 1979, p. 446.

A

B

C

- na raspolaganju koliine dovoljne za krae vrijemeproizvodnje; najtei uvjeti nabavljanja; povremena ineredovita potronja

- dovoljno vani da bi se opravdala pojedinanaevidencija; kontinuirano troenje; nabava bezvelikih tekoa.

- trokovievidencije vei odvrijednosti;

povremena ili

neredovita

potronja, nabavabez tekoa.


5/49

Planiranje zaliha materijala

uvjetovano je neometanim odvijanjem proizvodnog i poslovnog

procesa. Postoje dva kriterija koji odreuju granice zaliha: kriterij

sigurnosti odvijanja proizvodnog procesa definira donju granicu

razine zaliha, a kriterij ekonominosti definira gornju granicu razine

zaliha. Prema tome, razina planiranih zaliha mora se kretati unutar

raspona definiranih sigurnou odvijanja poslovnoga procesa i

njegovom ekonominou.

Svrha je planiranja zaliha osiguranje raspoloivosti potrebnih

materijala prema vrsti, koliini i vremenu. Time se izbjegavaju

preniske zalihe koje ugroavaju proizvodnju uinaka, kao i previsoke

zalihe koje smanjuju ekonominost poslovanja poduzea.


6/49

Vrste zaliha

INVENTURNE zalihe

zalihe na SKLADITU

SIGURNOSNE zalihe

MINIMALNE zalihe SIGNALNE zalihe

NAJVIE (MAKSIMALNE) zalihe


7/49

Planiranje nabave materijala

Planiranje nabave materijala obuhvaa slijedea podruja:

nain nabave koliina nabave

termini nabave

trokovi nabave

putovi nabave

izvori nabave

PLANIRANJE NAINA NABAVE ukljuuje izbor naina nabave:

povremeno, prema potrebi

nabava za zalihe (vrlo rairena, omoguava iskoritavanje povoljnih

uvjeta nabave i smanjuje rizike vezane za nju, no istodobno uzrokujevisoke trokove skladitenja i kamata te vee znatan kapital)

nabava sinkronizirana s proizvodnjom (koliina nabave i potrebnakoliina gotovo su jednake)

Just- in-Time nabavajest nain nabavljanja koji prelazi podrujenabave i odraava cjelovitu koncepciju koja se primjenjuje i u nabavi.


8/49

PLANIRANJE KOLIINA NABAVE usko je povezano s izborom nainanabave. U prvom je planu odreivanje optimalne koliine nabave, to znainabavljanje one koliine uz koju su trokovi narudbe i skladitenjanajnii.

Planiranje kupnje ovisi o koliinama i rokovima za narudbe, uvjetima iputovima dobave te dobavljaima. Planiranje kupnje nadovezuje se naplaniranje potreba te planiranje zaliha. Postoji nekoliko naina zaizraunavanje optimalnih koliina narudbe, npr.:

nopt - optimalan broj narudbi P vrijednost godinjeg potroka materijala (koliina x prosj. nabavna cijena tog materijala)

k trokovi rukovanja izraeni koeficijentom (npr. kamata 12%, ostali trokovi 8%, cjelokupnitrokovi 20%, k = 0,20)

n = broj narudbi, n = 1

t trokovi nabavljanja za n narudbi

t

nkPnopt

2


9/49

PLANIRANJE TERMINA NABAVE moe se temeljiti na potronji ili

potrebama.

Nabava temeljena na potronji provodi se kao:

postupak toke nabave unaprijed se odreuje koliina zaliha ili

toka kod koje se inicira nabavka, to podrazumijeva kontrolu zaliha

kod svakog izlaska materijala postupak ritma nabave visina zaliha provjerava se u odreenim

konstantnim vremenskim intervalima, a narudba se inicira kad se

zalihe smanje ispod odreene granice.

Nabava temeljena na potrebama prikladna je za materijale vie razine

kvalitete.


10/49

PLANIRANJE TROKOVA NABAVE ima veliku vanost jer je jedan od

ciljeva upravljanja materijalima upravo minimiziranje trokova.

Odreivanjem optimalne koliine nabave te optimalnog termina

nabave pridonosi se minimiziranju trokova.

Minimiziranje trokova mogue je tek ako su poznati svi trokovi

povezani s nabavom:

trokovi stvarne nabave (umnoak koliine i cijene, to moe ovisiti

o broju i veliini narudbi)

trokovi skladitenja (trokovi prostora, dranja zaliha, kamate na

vezani kapital)

trokovi financiranja (trokovi nabavke kapitala)

trokovi pogrenih koliina (razlike u cijeni, trokovi zastoja,

neostvarene dobiti, gubitak ugleda isl.)


11/49

PLANIRANJE PUTOVA NABAVE provodi se prema naeluminimiziranja vremena nabave i trokova transporta, skladitenja irukovanja zalihama. Uobiajeno se razlikuju izravni i neizravniputovi nabavljanja.

PLANIRANJE IZVORA NABAVE podrazumijeva izbor izmeu razliitihizbora:

make-or-buy (kratkorone i dugorone) odluke koje obuhvaaju

izbor izmeu vlastite proizvodnje i kupnje od drugih nain koncentracije na izvore nabavejest pitanje strategije odnosa s

dobavljaima te obuhvaa usmjerenje na meunarodna trita, nasamo jednog dobavljaa i sl.

Izbor dobavljaa obuhvaa vrednovanje dobavljaa, kao i odluku oizboru. Postoje razliiti kriteriji vrednovanja dobavljaa: njegovekonomski poloaj, njegova prikladnost kao dobavljaa. Definiranjevrstih kriterija omoguuje svrsishodno vrednovanje.


12/49

Planiranje trokova materijala

Osim trokova nabave, trokovi materijala obuhvaaju i trokovematerijala za proizvodnju, te ope trokove.

Planirani trokovi materijala za proizvodnju dobivaju se mnoenjem

planiranih koliina s planiranim cijenama.

Planiranje opih trokova materijala odnosi se na sve trokove u

podruju upravljanja materijalom, koji se ne mogu izravno pridruiti

proizvodima: trokovi narudbe, preuzimanja i provjere materijala,

skladitenja, unutarnjeg transporta. S obzirom na vrste trokova to

su trokovi osoblja, prostora, ureda, kamata, otpisa, premija

osiguranja, poreza i pripadajui dio trokova uprave.


13/49

Planiranje ljudskih potencijala

Dodatna literatura:

Bahtijarevi iber, F., Management ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999., poglavlje:

Planiranje ljudskih potencijala


14/49

Da bi strategije postale djelatne, organizacija mora imati pravi broj ljudi

koji imaju vjetine, znanja i talente za njihovo realiziranje.

Dugorono planiranje ljudskih potencijala sastavni je dio strategije

poslovanja i strategijskog upravljanja ljudskim potencijalima.

SVRHA je planiranja LJP da procijeni gdje je organizacija, kamo ide i

koje su implikacije tih procjena za buduu ponudu i potrebe ljudskih

potencijala.

Planiranje LJP moe se okvirno definirati kao proces usmjeren na

anticipiranje buduih poslovnih i zahtjeva okoline na organizaciju i

zadovoljavanje potreba za ljudskim potencijalima koje e diktirati tiuvjeti.


15/49

Planiranje LJP moe se odrediti kao proces kojim

organizacija osigurava da ima pravi broj i vrstu

ljudi na pravom mjestu u pravo vrijeme,

sposobnih da uinkovito i uspjeno obavljaju

one zadatke koji e joj pomoi da postigne svoje

ukupne ciljeve. Ono prevodi organizacijske

ciljeve planove u broj ljudi potrebnih za njihovo

ostvarenje.


16/49

Planiranje LJP mora uzimati u obzir niz individualnih i zajednikih interesa, a

ponajprije interese:

posloprimaca (sigurna radna mjesta, naknada prema uinku, humani radniuvjeti, izbjegavanje opasnosti za zdravlje, anse za napredovanje, mogunosti

kvalificiranja, dogovor na radnom mjestu, zatita od racionalizacija isl.)

poslodavaca (pokrie potreba za zaposlenicima u pravom broju, kvaliteti te u

pravo vrijeme, niski trokovi rada, optimalno zapoljavanje zaposlenika, stalnopoboljavanje kvalifikacijske razine, motivacija suradnika, identifikacija

djelatnika s poslom i poduzeem, fleksibilnost djelatnika itd.)

sindikata (osiguranje mjesta poduke i rada, reguliranje radnoga vremena,

stvaranje povoljnih radnih uvjeta, postizanje suodluivanja itd.)

drutva (uravnoteeno trite rada, smanjenje optereenja zbog otputanja,

dugoronih gubitaka radnog mjesta itd.).


17/49

Plan LJP proizlazi izravno iz plana proizvodnje, prodaje i

nabave, te odraava ne samo stanje zaposlenih premamjestu i podruju rada, obrazovanju, dobi itd., nego i

planirane mjere za idue razdoblje s obzirom na interno i

eksterno daljnje obrazovanje, unapreenje, umirovljenje,nagraivanje, zapoljavanje itd.

U planu LJP odraavaju se i temeljne socijalno-politikesmjernice i odnos prema zaposlenima.


18/49

Plan ljudskih potencijala mora sadravati:

potreban broj ljudi potrebnu strukturu ljudi

naine osiguravanja potrebnog broja i

strukture ljudi.


19/49

Plan LJP obuhvaa stanje ljudskih potencijala zanadolazee poslovno razdoblje, esto ralanjeno premaskupinama:

zaposleni s punim radnim vremenom, djelomino radnovrijeme, pomoni djelatnici

stalni zaposlenici i sezonski zaposlenici, pripravnici zaposlenici prema poslovnim podrujima (npr. u hotelu

prema odjeljenjima) zaposlenici prema dobnim grupama zaposlenici prema razinama obrazovanja itd.


20/49

Planiranje LJP postaje sve vanija i sve prisutnija aktivnostmanagementa u uspjenom reagiranju na izazove okoline i jaanju

organizacijske konkurentske sposobnosti. Vie je razloga za izrazitinaglasak na tu aktivnost:

ljudski potencijali postaju kritini resurs

oskudno trite radne snage

trokovi zapoljavanja, razvoja i odravanja vrijeme potrebno za obrazovanje i razvoj

trokovi nedjelotvorne upotrebe ljudskih potencijala

tehnoloke promjene

demografske promjene naglasak na upravljanje karijerom

poveana upotreba raunala

naglasak na proizvodnost, kvalitetu i uslugu.


21/49

Planiranje najvie trebaju:

organizacije koje se brzo ire organizacije s veim udjelom skupljega znanstvenog,

strunog i managerskog osoblja strunosti i inovativnome znanju usmjerene organizacije organizacije koje su vie okrenute i responsivne na

okoline

organizacije sa diverzificiranijim proizvodima i uslugama vee organizacije.


22/49

VANJSKI FAKTORI UNUTARNJI FAKTORI

neizvjesnost okoline

trite radazakonska regulativa

sindikati

strategija i ciljevi

vrsta posla i radnih kvalifikacija

vremenski horizont planiranja

vrsta i kvaliteta informacija zapredvianje

Slika: Faktori koji utjeu na planiranje ljudskih potencijala


23/49

PROCES I METODE PLANIRANJA LJUDSKIHPOTENCIJALA

Cjelovit proces planiranja ljudskih potencijala ima

nekoliko temeljnih elemenata, odnosno faza:

planiranje i predvianje zahtjeva, odnosnopotreba ljudskih potencijala

analiza i predvianje dostupnosti, odnosno

ponude ljudskih potencijala odreenje strategije usklaivanja potreba i

ponude.


24/49

KVANTITATIVNE METODE PLANIRANJA LJUDSKIH

POTENCIJALA

- se esto nazivaju i statistikim ili matematikim metodama.

Temelje se na poznatim modelima za predvianje u razliitim

podrujima.

esto zahtijevaju tono evidentiranje i praenje neke pojave u

dugom vremenskom intervalu u prolosti.

Jedno od kljunih ogranienja upotrebe veine tih metoda jest

injenica da u suvremenim turbulentnim i neizvjesnim uvjetima

redovito ne vrijede povijesne povezanosti (iz prethodnog razdoblja)

za predvianje budunosti.


25/49

- u pravilu koriste procjene i prosudbe strunjaka i managera u

predvianju potreba ljudskih potencijala pa se stoga zovu i

prosudbene ili subjektivne metode. Zbog relativne jednostavnosti,

esto su privlanije za primjenu iako imaju svoja ogranienja i

nedostatke. Najvei nedostatak im je subjektivnost.

Prednosti su im to su fleksibilne u odabiru varijabli, nisu vezane za

prola kretanja, podatke i povezanosti i imaju veliku irinu u odabiru

i predvianju pojava i problema za koje daju prognoze, odnosnomogu razmatrati bez ogranienja ono to se oekuje ili eli u

budunosti. Stoga su primjerene i za turbulentne i neizvjesne uvjete.

KVALITATIVNE METODE PLANIRANJA LJUDSKIHPOTENCIJALA


26/49

METODE PLANIRANJA POTREBA ZA LJUDSKIM

POTENCIJALIMA

Planiranje potreba LJP pretpostavlja da organizacija jasno i

kvantitativno izrazi svoje poslovne, proizvodne, financijske ciljeve i

postavi standarde za planirano razdoblje. Posebno je vano odreditikoje e pokazatelje i mjere vezivati za broj zaposlenih, odnosno

treba utvrditi one koji s kretanjem zaposlenosti imaju visoku ipouzdanu povezanost. Pri tome organizacije mogu koristiti razliitepokazatelje, ali je bitno da su oni sukladni strategijskim ciljevima i

politici poduzea i da iz njih proizlaze (npr. prihod od prodaje, ROI,obujam proizvodnje, dodana vrijednost.)

Svaka organizacija s obzirom na svoje specifinosti odabire onemetode koje joj najvie odgovaraju.


27/49

Metoda nominalne grupe

- je kvalitativna tj. subjektivna metoda koja se temelji na prosudbi iprocjeni strunjaka. Temelji se na grupnom odluivanju. Imenominalna oznaava da se ne radi o tipinoj grupi nego o skupinieksperata spojenih privremeno radi obavljanja nekog zadatka, u

ovom sluaju predvianja potreba za ljudskim potencijalima u

odreenom planskom razdoblju.

ini ju mala grupa eksperata, obino strunih ljudi i managera izpoduzea, koji dobivaju sve relevantne informacije u vezi s

poslovnim i razvojnim planovima i druge relevantne podatke vaneza planiranje potreba ljudskih potencijala.


28/49

Normativna metoda

- jedna je od najjednostavnijih kvantitativnih metoda planiranja.

Naziva se i metoda studija rada. Temelji se na vremenskim

normativima, odnosno standardnom vremenu potrebnom za izradu

jedinice proizvoda ili usluge. Na osnovi toga utvruje se broj

potrebnih djelatnika.

Metoda efektivnog godinjeg fonda radnog vremena


29/49

Analiza trenda

est nain predvianja potreba ljudskih potencijala je ekstrapolacijatrendova u prethodnom razdoblju, znai iz prolosti, u budunost.Trend ini osnovnu razvojnu tendenciju pojave. Analiza trenda provodise uobiajeno metodama regresijske analize. Regresijska analizapredvia jedan faktor (zavisna varijabla npr. broj zaposlenika) natemelju znanja o jednom ili vie faktora (nezavisne varijable).

Matematiki model agregatnog planiranja

Za predvianje ukupnih potreba za ljudskim potencijalima na temeljuukupne poslovne aktivnosti, moe se upotrijebiti i sljedei matematikimodel:

Zn procijenjena razina potreba ljudskih potencijala, tj. broja zaposlenih u planskom razdobljun (odreene godine u budunosti)

G predvieno cjelokupno poveanje poslovne aktivnosti tijekom planskog razdoblja unovanim jedinicama,

X prosjeno poveanje produktivnosti u planiranom razdoblju

Y sadanja razina poslovne aktivnosti po zaposlenom, tj. output po zaposlenom (ukupnarazina sadanje poslovne aktivnosti podijeljena brojem zaposlenih)

Y

xGL

Zag

n

1


30/49

Metoda simulacije

Simulacija je metoda, odnosno model predstavljanja realnogsustava koji opisuje ponaanje sustava u kvantitativnom i/ili

kvalitativnim terminima. Jednostavnija simulacija je matematikaimitacija stvarnosti. Upotrebljava se za predvianje efekatapromjena u vanjskoj ili unutarnjoj okolini, ili managerskih odluka naorganizaciju li neki njezin dio.

U osnovi simulacije je pitanje TO AKO?, odnosno to e sedogoditi ako se promijene uvjeti okoline ili temeljne pretpostavke nakojima se zasniva strategija i plan poslovanja.

Metoda scenarija

Scenarij je pisana deskripcija mogue budunosti koja seupotrebljava kao pomo u predvianju. Scenarij opisuje moguebudue uvjete i mogue putove koje organizacija moe izabrati da jedovedu do tih uvjeta.


31/49

PLANIRANJE PONUDE LJUDSKIHPOTENCIJALA

Drugi vaan zadatak u procesu planiranja ljudskih potencijala jestplanirati i predvidjeti dostupnost, odnosno ponudu potrebnih ljudi po

broju, profilu i razini strunosti. Uobiajeno se to nazivaplaniranjeponude ljudskih potencijala.

Ponuda ljudskih potencijala u planiranom razdoblju:

vanjska ponuda potencijali na tritu rada

unutarnja ponuda potencijali u organizaciji

Metoda koja se najee primjenjuje za planiranje vanjske ponude

je Delfi metoda (upotreba, kombiniranje i objedinjavanje neovisnihmiljenja eksperata razliitih stajalita o nekomu sloenomuproblemu i predvianje njegova kretanja u budunosti; to jestrukturirani pristup za dobivanje prosudbi odreenog (veeg) brojastrunjaka o specifinom problemu vezanom uz budunost.).


32/49

Predvianje unutarnje ponude daje odgovor na pitanje kakve sumogunosti zadovoljavanja planiranih potreba ljudskih potencijalapostojeim ljudima. Ono ukljuuje i pitanje koliko e sadanjih

zaposlenika biti uope u organizaciji, na kojim poloajima, s kojimmogunostima preuzimanja novih sloenijih poslova i zadataka kojezahtijeva budue poslovanje.

Preduvjet predvianje unutarnje ponude je izgradnja cjelovitoginformacijskog sustava ljudskih potencijala.

U svrhu predvianja unutarnje ponude esto se koristi tranzicijskamatrica Markovljev model. Ova metoda spada u kvantitativne ili

statistike metode predvianja. Temelji se na vjerojatnosti tranzicijepokazujui kretanja zaposlenih kroz organizaciju, u organizaciji i izorganizacije; pokazuje koliko ljudi u odreenom vremenskomrazdoblju prelazi iz jednog stanja ili kategorije posla u drugi.


33/49

USKLAIVANJE POTREBA I PONUDE LJUDSKIHPOTENCIJALA

USPOREDBA POTREBA I PONUDE LJUDSKIH POTENCIJALA

organizacija u planskom

razdoblju treba vieljudi


razdoblju treba manje

ljudi


razdoblju treba isti broj

i profil ljudi


razdoblju treba isti

broj, ali drugi profil i

strukturu ljudi

Strategije i programi Strategije i programi Strategije i programi Strategije i programi

- pribavljanje izvana

- fleksibilni oblici radnog

angamana: rad naodreeno vrijeme,honorarno i sl.

- posebni ugovori

- prekovremeni rad

- smanjenje fluktuacije- leasing

- promocije

- obrazovanje

- dijeljenje radnog

vremena

- skraenje radnogvremena

- neplaeni dopusti- reduciranje plaa- stimuliranje odlaska i

umirovljenje- democija

- premjetanje- prirodni odlazak

- prekvalifikacija i

obrazovanje

- smanjivanje broja

zaposlenih

standardni programi

upravljanja ljudskim

potencijalima

- obrazovanje,

usavravanje iprekvalifikacija

- planiranje sukcesije

- promocije

- democije

- premjetanje- stimuliranje odlaska- pribavljanje novih ljudi


34/49

PLANIRANJE TROKOVA LJUDSKIH POTENCIJALA

- najizgraenije je podruje planiranja LJP u praksi (nakon egaslijede planiranje stanja i potreba, planiranje pribavljanja, te

planiranje razvoja djelatnika)

Plan trokova LJP sadri trokove svih mjera u podrujuzaposlenika: sastoje se od isplata zaposlenicima, uveanih zazakonska i dobrovoljna davanja. Uobiajeno se razlikuju pojedinanii opi trokovi zaposlenika te fiksni i varijabilni trokovi. Trokovi sedijele na:

trokove nadnica i plaa

trokove primanja zaposlenika

trokove razvoja zaposlenika.


35/49

Trokovi nadnica i plaa u svakom poduzeu ine najveu stavkutrokova zaposlenika. Njihova visina ovisi o gospodarskoj grani ispecifinostima poduzea. Struktura trokova plaa izgleda ovako:

tarifna plaa

+ zakonska socijalna davanja

+ zakonska socijalna plaa }eksterno utvrenidijelovi plae

= tarifna plaa sa zakonskim socijalnim trokovima+ dobrovoljni socijalni trokovi primarni+ dobrovolji socijalni trokovi - sekundarni }

interno utvrenidijelovi plae

= ukupni trokovi plae

Trokovi primanja djelatnika obuhvaaju trokove oglaavanja,razgovora predstavljanja, testove, itd., kao i trokove premjetanja iuvoenja u posao, opremanja radnog mjesta itd.

Trokovi razvoja djelatnikajesu trokovi obrazovanja, unapreenja

obrazovanja te prekvalifikacije.


36/49

PLANIRANJE FINANCIJA

Izvor: Osmanagi Bedenik, N.,Operativno planiranje, kolska knjiga, Zagreb, 2002.


37/49

ISPLATE

IZDACI

RASHODI

TROKOVI

UPLATE

PRIMICI

PRIHODI

UINCI

Slika: Vrijednosne veliine i njihov odnos

Izvor: Osmanagi Bedenik, N.,Operativno planiranje, kolska knjiga, Zagreb, 2002, p. 164


38/49

Pred planove financija postavljaju se takoerodreeni zahtjevi: formalni se zahtjevi odnosena njihovu jasnou i kontinuitet sastavljanja, dok

se materijalni zahtjevi odnose na potpunost,tonost i fleksibilnost.

Potivanje navedenih zahtjeva bitno pridonosipoveanju informacijske vrijednosti planovafinancija.


39/49

vrste razdoblje planska

cjelina

obiljeje

likvidnosnistatus

1 2 tjedna dan toan pregled dnevne platnesposobnosti

kratkoronifinancijski

planovi

3 6 (12)mjeseci

tjedan detaljni plan s mjerama

prilagoavanja, u funkciji jeosiguranja likvidnosti

srednjoronifinancijskiplanovi

6 (12) 48mjeseci

mjesec suprotstavljanje oekivanihpotreba za kapitalom imogunosti njihova pokria;ishodite kratkoronih planova

dugoronifinancijski

planovi

vie od 4 5godina

godina

(eventualno

polugodite)

priblini plan strategijskogaznaenja; slui osiguranjufinancijskog boniteta

Planovi financiranja mogu se razlikovati s obzirom na uestalostsastavljanja (tekui i jednokratni), s obzirom na ciljne grupe(slubeni i interni), ronost (kratkoroni, dugoroni).

Slika: Planovi financija prema razliitim rokovima


40/49

Ovisno o planskim raunskim jedinicama, razlikuju se:

Planiranje likvidnosti, kod kojeg su obuhvaeni novani tijekoviplanske raunske jedinice; ono se provodi kao pasivno

prilagoavajue, kratkorono je i vrlo detaljno, provodi se kaodnevno, tjedno, mjeseno, tromjeseno, polugodinje i godinje,

Planiranje potreba za kapitalom, dugorono je priblino planiranjekoje se aktivno oblikuje iz financijske politike, a raunske su jedinice(bilanna) stanja i njihove razlike.

Plan se financija sastavlja u ovisnosti s ostalim poslovnim planovima.Ima posebnu koordinativnu ulogu jer se radi o globalnom planiranju,tj. odnosi se na poduzee u cjelini, te u njemu relevantne poslovneaktivnosti nalaze svoj odraz.

Plan financija je posebni instrument poslovnog upravljanja financijama.Financijski plan povezuje plan rezultata s planskom bilancom i uopenitim crtama odraava financijska kretanja dolazeeg razdoblja.


41/49

planirani rezultat

+ amortizacija

= CASH FLOW

+ poveanje vlastitog kapitala

+ poveanje kratkoronoga tueg kapitala

+ poveanje dugoronoga tueg kapitala

+ smanjenje dugotrajne imovine

+ smanjenje kratkotrajne imovine= PORIJEKLO SREDSTAVA

+ smanjenje vlastitog kapitala

+ smanjenje kratkoronoga tueg kapitala

+ smanjenje dugoronoga tueg kapitala

+ isplata dobiti prethodne godine

= PODMIRENJE OBVEZA

+ poveanje materijalnih ulaganja prema investicijskom planu

+ poveanje zaliha

+ poveanje potraivanja

+ poveanje ostale kratkotrajne imovine

= KORITENJE SREDSTVIMA

Slika: Prikaz plana financija

dijelovi plana financija komponente plana financija


42/49

primici izdaci

poetno stanje platenih sredstava poetno stanje+ blagajna

+ imovina kod kreditnih

instituta

proraun novanog tijeka (cash flow)

Plan unutarnjeg financiranja

primici iz prodaje programa proizvoda i

usluga

izdaci za nabavu

+ materijala+ energije

+ zaposlenika

+ usluga

+informacija

primici na temelju

+ licencija

+ najma

+ kamata

+ poreza i subvencija+ dividendi

izdaci na temelju

+ licencija

+ najma

+ kamata

+ poreza i subvencija+ dividendi

proraun investiranja i dezinvestiranjaInvesticijski plan

primici na temelju

+ zemljita+ zgrada

+ strojeva

+ poslovne opreme

+ materijala

izdaci na temelju

+ zemljita+ zgrada

+ strojeva

+ poslovne opreme

+ materijala

primici na temelju+ prodaje

+ udjela

+ vrijednosnih papira

+ otplate zajmova

izdaci na temelju+ kupnje

+ udjela

+ vrijednosnih papira

+ osiguranja zajmova

proraun vanjskog financiranja idefinanciranja

Plan vanjskog financiranja

primici na temelju poveanja+ vlastitog kapitala

+ tueg kapitala

izdaci na temelju smanjenja

+ vlastitog kapitala

+ tueg kapitala

konano stanje platenih sredstavaPlan likvidnosne rezerve

konano stanje platnih sredstava


43/49

Planiranje mjera prilagoavanja

Mjere prilagoavanja nune su uvijek kad ne postojiravnotea izmeu primitaka i izdataka, odnosno kad sepojavljuje manjak ili viak u tima odnosima. Manjak imapri tom ulogu alarmnog signala jer odraava ugroavanje

likvidnosti. Viak ne odraava ugroenu likvidnost, negougroava rentabilnost poslovanja budui da bi se viakmogao koristiti za poveanje rentabilnosti. Stoga supotrebne odgovarajue (financijske i robne) mjere kako u

situaciji manjka, tako i u situaciji vika u odnosu pokria ipotreba za kapitalom.


44/49

Oblik

neravnoteeMjere prilagoavanja

financijske robne

manjak -uzimanje kredita

-prolongiranje kredita

-poveanje vlastitog kapitala

-leasing-prodaja udjela

-

-odlaganje investiranja

-utede na osoblju-porast koeficijenta

obrtaja-skraenje rokovanaplate

-prodaja imovine

viak -prijevremeno vraanje kredita-kupnja vrijednosnih papira i udjela

-smanjenje vlastitog kapitala-

-investiranje

-poveanje stanja zaliha-odobravanje duihrokova naplate

-

Slika: Mjere prilagoavanja kod neravnotee primitaka i izdataka

Izvor: Osmanagi Bedenik, N.,Operativno planiranje, kolska knjiga, Zagreb, 2002, p. 164


45/49

PLAN REZULTATA

Plan rezultata izvedeni je parcijalni plan i sadrajno i logikinadovezuje se na prethodno nainjene temeljneparcijalne planove i proizlazi iz njih, a obuhvaa:

plan trokova

plan financijskog rezultata plansku bilancu.

Za cjelovito razmatranje uspjeha potrebno je, osim

ekonomske dimenzije, uzeti u obzir i neekonomskedimenzije uspjeha proizvoda, usluga i time poduzea,poput ekoloke, zdravstvene, pravne itd. (EFQM,Malcolm Baldrige)


46/49

Plan trokova

Zadatak planiranja trokova je pruanje informacija o planiranim trokovima za odreeno

plansko razdoblje. Takvim informacijama management se koristi kao jednom odpodloga za odluivanje.

U poduzeima, u pravilu, sastavljaju planovi trokova nabave, skladita, proizvodnje,prodaje, uprave, zaposlenika, financiranja. Oni se sastavljaju u pojedinim podrujima,a zadatak je planera usklaivanje planova pojedinih podruja.

Postoje mnoge determinante trokova, no stupanj zaposlenosti jedna je od najvanijih, testoga jasno treba odvajati varijabilne od fiksnih trokova.

Plan trokova obuhvaa vrijednost ukupno potroenog inputa u poduzee.

U poduzeu se mogu koristiti razliiti postupci obrauna trokova: obraun na bazi punih trokova

obraun na bazi parcijalnih trokova

obraun kojim se kombinira postupak punih i parcijalnih trokova, a naziva sedoprinosom pokriu fiksnih trokova i provodi se kao jednostavni i stupnjevani


47/49

Za planiranje rezultata primjenjuju se razliiti obraunitrokova:

stvarni trokovi

prosjeni trokovi prethodnih razdoblja (normalnitrokovi)

planirani budui trokovi (zadani ili planski trokovi) standardni trokovi kad se temelje na znanstvenim

metodama utvrivanja (npr. planiranje pojedinanihtrokova materijala)

veliine koje se dobivaju kombinacijama planskih,stvarnih, normalnih i standardnih trokova.


48/49

Plan rauna dobiti i gubitka

Dok se plan rezultata izvodi za unutarnje potrebe i odraavaunutarnje specifinosti poslovanja, plan dobiti i gubitka izvodi se uskladu s propisanim raunovodstvenim izvjeima u irem iliskraenom obliku.

Kao dodatak planu rezultata i planu dobiti i gubitka moe se planiratinovododana vrijednost (value added).

Novododana vrijednost obuhvaa openito razliku izmeuvrijednosti uinaka to ih poduzee daje svojoj okolini i vrijednostiuinaka to ih poduzee uzima iz svoje okoline. U gospodarskom

smislu novododana vrijednost odraava doprinos poduzeanastanku neto drutvenog proizvoda nekog razdoblja.


49/49

Planska bilanca

Planska bilanca odraava imovinu i kapital u buduojvremenskoj toki. Ona slui pojanjenju moguih

promjena imovine i kapitala prema obujmu i strukturi zabudue razdoblje. Takva se svrha ostvaruje ako se zaplansko razdoblje primjenjuju isti principi i metode

vrednovanja, pa stoga kod planskih bilanci nije mogua

primjena bilannih politika.

planiranje nabave

Documents