planificación estratégica y operativa

7/21/2019 Planificación Estratégica y Operativa

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PlanificaciónEstratégica y Operativa

Prof. Samuel Riffo Luengo

Magíster en EnfermeríaDiplomado en Gerencia Estratégica de Instituciones de Salud

[email protected]



Tipos de Planificación

La Planificación es el proceso que, partiendodel análisis pasado actual de la situación deun sistema tras una e!aluación de fines

medios, define o"#eti!os a alcan$ar, así comonormas de e#ecución control de lasacti!idades a desarrollar durante un periodode tiempo determinado%

Podemos diferenciar dos tipos de Planificaciónestas son& 'perati!a Estratégica%



Planificación Operativa

Se caracteri$a principalmente porque loso"#eti!os que se plantean para unaacti!idad son a mediano o corto pla$o%

Se puede planificar operati!amente cómoalcan$ar los o"#eti!os de un a(o o la

acti!idad del pró)imo mes%



Planificación Estratégica

Proceso para proectar las organi$aciones a unfuturo deseado a partir de la definición de la

misión !isión, el esta"lecimiento deo"#eti!os a largo pla$o la definición de

estrategias *forma diferenciada de laorgani$ación+ para el logro de los o"#eti!os

so"re la "ase de un análisis permanente delentorno%

*o-nson, Sc-oles .-ittington, /001+



Planificación estratégica

Proceso dinámico e integrado que permitea una organi$ación inserta en un entorno

cam"iante, identificar su posicionamientoactual, esta"lecer o"#eti!os estratégicos alargo pla$o planificar las tareas,integrando dando un sentido de unidad

institucional al comunicarlo a toda suestructura%

*Dirección Estratégica 2ontrol de Gestión para instituciones de Salud, Módulo II, DIGES, /034+



Propósito de la PlanificaciónEstratégica



Funciones de la PlanificaciónEstratégica

5acilitar la permanencia de las organi$aciones en eldesarrollo de sus acti!idades%

Estimular el pensamiento la actitud estratégica tantode directi!os como de cada una de las personas que

conforman las organi$aciones, para idear eimplementar las me#ores diferentes formas de lograrlos o"#eti!os de éstas%

Garanti$ar una maor optimi$ación de los recursosinternos de las organi$aciones un me#or

apro!ec-amiento de las condiciones del entorno parael "uen desempe(o de éstas%

Lograr una maor competiti!idad de las organi$acionesmediante el conocimiento de su entorno de suspropios recursos capacidades%



Consecuencias de la falta dePlanificación



Tres preguntas ue de!e dar respuestala Planificación Estratégica



"Por ué #acer la planificaciónestratégica$

Es una -erramienta metodológica%

Es un fuerte mecanismo de superación institucional%

Gran -erramienta de cam"io%

Permite actuar a corto pla$o so"re los o"#eti!os más inmediatos%

Permite dar prioridad a algunas acti!idades racionali$ar recursos%

Permite alinear los o"#eti!os institucionales con los de las personas%

Gestión eficiente6 7o tra"a#ar más sino tra"a#ar me#or%

Entrega una referencia de medición de calidad de la gestión%

Sentido de unidad al comunicar o"#eti!os a toda la estructura%



Pro!lemas ue se le presentana la planificación

8esistencia al cam"io%

7o siempre entendida cómo un agente desuper!i!encia

5alta de sentido creati!o%

Liderazgo estratégico: Articular una visión estratégica de laInstitución.Motivar al equipo para participar en la visión. Para ello el líder

requiere competencias tales cómo visión de futuro y compromiso.



Proceso de PlanificaciónEstratégica% seg&n 'ernal% ())*

• 5orma de pensar o la identidad que caracteri$a alas organi$aciones o corporaciones% 9odos los demáselementos del plan responden se alinean con lafilosofía%

5ase

5ilosófica

• 2orresponde a la definición de o"#eti!osorgani$acionales, análisis del entorno e)terno einterno de la propia organi$ación en sus situacionespresentes prospecti!as, la determinación deestrategias para lograr los o"#eti!os

5ase

:nalítica

• 2orresponde a la definición del plan de acción*acti!idades responsa"les+ la asignación delpresupuesto de in!ersión para la implementacióndel respecti!o plan estratégico%

5ase

'perati!a



+odelo de Planificación Estratégica

IMPLEMENTACION

DE LA P.E.



,ise-o Estratégico

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IMPLEMENTACION

DE LA P.E.



Es unadeclaración

estratégica de la'rgani$ación

que se(ala lasdirectrices que

guiarán losesfuer$os%

"uiénessomos$

"Cu/l esnuestrafunción

principal$



Para #acer una misión #ay ueresponder0

Los grupos de usuarios& ;<uiénes son nuestrosusuarios=

Las necesidades de esos usuarios& ;2uáles son susnecesidades=

Las destre$as o -a"ilidades directi!as& ;2uáles sonnuestras -a"ilidades distinti!as=



'rientación al producto&

'rientación a la necesidad&

Producto Usuario

E#emplo& Medicamentos% >suario& Enfermos%

Procesa

Información%

7ecesidades del

usuario%

Dise(a ser!icio oproducto% Satisfacción%



E1emplo0

2S23R4OS 5ECES4,3,ES,ETECT3,3S

PRO,2CTO 3OFRECER.

•9oda la po"lación delpaís, en especial los

"eneficiarios delsector p?"lico%•Las personascarentes de recursos,que -an sidoacreditados cómo

tales a tra!és de sutar#eta de gratuidad oque reci"en pensiónasistencial%

•Deficiente atenciónde salud oportuna

eficiente%•Esca$a co"ertura delas necesidades requerimientos desalud%•Disposición poco

deferente delprofesional -acia elenfermo%

•Me#oramiento de lacapacidad resoluti!a

de la :PS%•Planificación coordinación de losEsta"lecimientos dela red asistencial%



Componentes de una misión e6itosa

• ;<uienes son=CL4E5TES0

• ;2uáles son los productos más importantes=PRO,2CTOS0

• ;2ompite la organi$ación geográficamente=+ERC3,OS0

• ;2uál es la tecnología "ásica=TEC5OLO7830

• ;2uál es la actitud de la 'rgani$ación=PREOC2P3C495 POR O':ET4;OS72'ER53+E5T3LES 0

• @alores, creencias aspiraciones%F4LOSOF830

• ;2uál es a cuál aspira=PREOC2P3C495 POR L3 4+37E5P<'L4C30

• ;Estimula la lectura de la !isón=, inspiradora de sentido%C3L4,3, 45SP4R3,OR30



Definir que es que desea ser unaorgani$ación%

Ser lo suficientemente específico para e)cluirciertas acti!idades%

Ser lo suficientemente amplio para permitirel crecimiento creati!o%

Distinguir a una organi$ación de todas lasdemás%

Ser!ir cómo marco para e!aluar lasacti!idades presentes futuras%

S 2 F O

R + 2 L 3 C 4 9 5 , E ' E

C O 5 T E + P L 3 R

2onsiderar& :mplitud alcance%



=OSP4T3L S35 :235 ,E ,4OS0Entregar atención integral a pacientes poli6comple#os durante todo su ciclo !ital, confuncionarios moti!ados, competentes con

!ocación docente, que cuentan con apoomaterial, tecnológico de infraestructura,acorde a las necesidades de los usuarios%

CL854C3 S35T3 +3R8302línica Pri!ada, eminentemente quir?rgica de alta

comple#idad, orientada al segmento de pacientes declase media, con un enfoque de 2alidad Médica :sistencial, con una gestión moderna, fle)i"le,inno!adora con agregación de !alor permanente con una responsa"ilidad social tanto interna comoe)terna%

SS CO5CEPC49507uestra Misión es e#ecutar las acciones integradasde fomento, protección recuperación de la salud re-a"ilitación de las personas enfermas, con calidad-umana tecnológica, al límite de los recursos quela sociedad asigne a este propósito%



“ Conoce el terreno, conoce las condicionesmeteorológicas; tu victoria será entonces total. Cuando

conoces el cielo y la tierra, la victoria es inagotable” Sun Tzu, El Arte de la Guerra.

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DE LA P.E.



Es el análisis e!aluación de lastendencias delentorno, que

pueden afectar

de manerasignificati!a laorgani$ación en

el futuro%

Sociedadinterconectada%

8ol

directi!oses conocer

lasimplicanciasdel entorno%

'portunidades :mena$as%

A n

á l i s

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t o r n o

.



OR7354>3C4O5



T e n d e

n c i a s e c o n ó m i c

a s 0

Determina el ni!el de"ienestar del sector en

dónde se encuentrainserta la

'rgani$ación%

9asa de crecimiento dela economía,crecimientos

sectoriales, tasa deinflación, políticas deimpuesto, prioridadesgu"ernamentales para

el sector, tasa dedesempleo%

2apital de tra"a#orequerido, calidad precio de la fuer$a

la"oral, e)pectati!as demandas de losclientes, cantidad

potencial de clientes%



T e n d e

n c i a s

t e c n o l ó

g i c a s .

2am"ios en laprestación de

ser!icios, cla!es paradefinir& Estrategias

e)ternas, en funciónde las necesidades

sociales quesatisfacen o internas

en función detecnologías que se

incorporarán alproceso%

La tecnología puedeofrecer a las

Instituciones& :mpliaciónde la capacidad -umana,

automati$ación de

procesos, desarrollo decomunicaciones acceso

a los ser!iciosrompiendo "arreras

geográficas, rapide$ calidad de información,nue!as metodologías de

transferencia%



T e n d e n c

i a s s o c i a l e s % c u l t u r

a l e s y

d e m o g r / f i c a s . Pueden generar

nue!as necesidades concepciones de"ienestar de laspersonas de la

sociedad%

7i!eles deeducación de la

po"lación, e)igenciaséticas de lasociedad, di!ersidad

gruposemergentes, las

migraciones%



T e n

d e n c i a s

p o l ? t i c o

@

l e g a l e s .

E#ercidas por losgo"iernos locales,

nacionales e)tran#eros%

8egulación o

desregulacióndetermina el campo

de acción de las'rgani$aciones%



Oportunidades y amenaAas.

• >n factor del entorno representa una Oportunidad cuandofa!orece o apoa la acción organi$acional, o cuando crea lascondiciones para un "uen desarrollo institucional% Lasoportunidades representan los Anic-osB que la organi$aciónpuede ocupar dentro de su ecología rele!ante *am"iente dentrodel cual se desarrollo+, para cumplir su Misión de un modoefica$, eficiente en armonía con su entorno%

'P'89>7ID:DES&

• >n factor del entorno representa una 3menaAa para laInstitución, cuándo de alguna manera limita o impide su

accionar, cuando genera pro"lemas gra!es que la Instituciónde"e atender, o cuando interfiere en su que-acer% Las amena$asrepresentan aquellas fuer$as e)ternas que impiden Co dificultanel cumplimiento de la Misión% Su correcta anticipación permitegenerar estrategias para neutrali$arlas o apro!ec-arlas asícon!ertirlas en nue!as oportunidades%

:ME7::&



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DE LA P.E.



;isión Estratégica.

2uando se lle!a a ca"o laplanificación estratégica, la imagenmental que podemos conseguir con

la !isión de"e ser el futuro queconsideramos más adecuado para la'rgani$ación% *Sulli!an Decer,

/00F Mc2onell, /001+%



L a v i s

i ó n i n s

t i t u c i o n

a l

La !isión es una imagen mental o la capacidad para !er algo

que en este momento no es !isi"le%

La @isión de la organi$ación consiste en una declaraciónformal de lo que la Institución espera lograr en el futuro, enfunción de los espacios que generará el entorno de laspropias competencias organi$acionales%

Presenta al entorno una idea de realidad organi$acional%

>n líder !isionario resuel!e los pro"lemas del día a díateniendo en cuenta la !isión%



;2uál es lacontri"ución ?nicaque entregaremos

a nuestrosusuarios=

;2uáles son lasnecesidades

prioritarias queatenderemos en

nuestros clientes=

;2uáles son losresultados queesperamos=

;2uál es elcompromiso

emocional quepermite manteneral equipo alineadocon la Institución=

Es fácil decaptar recordar%

Moti!a einspira laacción%

Estáalineada conlos !alores

la misión%

Setransforma

en undesafío parael equipo de

tra"a#o%

Es unadeclaración de

actitud perspecti!a%

De"e serde largoalcance%

Permitemantener laorientación al

usuario%

DEHE M:79E7E8 98ES5'2'S& 'rientación al

mercado, orientación a losmiem"ros del equipo de

salud, orientación aaquellas instituciones

relacionadas%

¿Qué e!resa la declaración" cuál es sunaturaleza#



E1emplos de ;isión.

Seremos!istos

como%%

Seremos lame#or

'rgani$aciónen%%

7uestroprincipal

compromisoes con%%



;4S495 =OSP4T3L L24S C3L;O +3CBE553.:spiramos a con!ertirnos en un Jospital pediátrico,docente e in!estigador de e)celencia al ser!icio de la!ida a"ierto a la comunidad% Ello se traduce ennuestro lema& !na gran "amilia al servicio de losni#os y ni#as”.

CESF3+ 'ELL3;4ST30Por un progreso saluda"le #unto a ustedes,2esfamHella!ista%

;4S495 CL854C3 '4O '4O.Ser la me#or 2línica

del Sur de 2-ile%



;alores

Son los principios organi$acionales fundamentales las filosofías que descri"en la forma, en que unaorgani$ación se conduce% 2ondicionan la definiciónde la misión, !isión, los o"#eti!os, las estrategias

la implementación del plan%

Son el soporte de la cultura organi$acional%

La declaración de los !alores de una Institución esuna -erramienta para la Planificación Estratégica*Ju"er, /001+%



;alores Corporativos

+ 4 S 4 O 5

; 4 S 4 O 5

;3LORES

CO5,2CT3

P OL 4 T 4 C 3 S

;alores =umanos08espeto, -onestidad,responsa"ilidad, etc%

;alores OrganiAacionales02alidad producti!a, tra"a#o en

equipo, participación, etc%

Pautas para elcomportamientoorgani$acional

personal

Guían la filosofía la cultura

organi$acional



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DE LA P.E.



3n/lisis interno.

Es la identificación dimensionamiento de las de"ilidades fortale$as de la organi$aciónque permita e!aluar en forma efecti!a su posición estratégica interna *Entrada,operación, salida+%

Las 'rgani$aciones reali$an esta análisis de su medio interno con o"#eto de identificare)actamente sus fortaleAas y de!ilidades% a tra!és de conocer la cantidad calidad de

los recursos disponi"les si éstos responden a los desafíos planteados en la @isiónpre!iamente definida%

FortaleAas% son las características propias del desarrollo de la 'rgani$ación que sepresentan como 5actores 2la!e para su desarrollo superior% Elementos que -acen de la'rgani$ación un am"iente propicio para el desarrollo de @enta#as 2ompetiti!as que esimprescindi"le identificar para garanti$ar una utili$ación adecuada para transformarlas

en el fundamento de las decisiones estratégicas que conducen al é)ito%

,e!ilidades% son características igualmente internas, pero que representan factores quedificultan el desarrollo superior de la 'rgani$ación% Estas condiciones -acen de la'rgani$ación un am"iente desfa!ora"le para el desarrollo de @enta#as 2ompetiti!as conocerlas para generar estrategias que tiendan a superarlas%



Elementos de 3n/lisis 4nterno



2on la información de mercadoe$terna e interna las

organi$aciones generan un

Diagnóstico estratégico claro real so"re el cual fi#an

o"#eti!os de me#oras o deidentificación de oportunidades%



"ué se analiAa$

La "?squeda de fortale$as de"ilidadesde"e centrarse en el proceso de creación

de !alor en la 'rgani$ación que estáconformada por acti!idades de proceso de gestión%



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O!1etivos estratégicos.

Sir!en para esta"lecer lasacciones que -an de reali$arsepara conseguir la misión lafilosofía%

Los '"#eti!os estratégicos son losresultados específicos de mediano pla$o

*más de un a(o+ que la 'rgani$ación"usca lograra, a tra!és del esfuer$ointencionado en el conte)to de losdesafíos que plantean la @isión%

El o"#eti!o es para qué% 2ómo,es el factor cla!e de é)ito%9am"ién se de"en considerar

las "rec-as%

Son pasos intermedios quenos permiten contri"uir allogro de la !isión%

E#emplo&H8E2J:& E)isten situaciones de trato poco apropiado -acia elusuario, generadas por parte del personal que acusa grancarga la"oral o agresi!idad de parte de pacientes al no !ercumplidas sus e)pectati!as en relación al ser!icio demandado%

'"#eti!o Estratégico&

'torgar ser!icios de calidad%

;2ómo=

Me#orar la gestión del recurso -umano paracontar con personas moti!adas alineadas conlos o"#eti!os institucionales%



"Cómo

de!en serloso!1etivos$

Específicos con

un resultado finalmedi"le%

:lcan$a"le la!e$ difícil%

Moti!ador, de tal

manera quecomprometaalcan$arlo%

:ceptado oasumido

plenamente%



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'rec#as

Hrec-as de resultado& 2omparando lo queel mercado competiti!o entrega losresultados de nuestra 'rgani$ación%

Hrec-as de satisfacción del cliente%Hrec-as de gestión& Identificando los

resultados de la 'rgani$ación los me#oresde la competencia%

Importante& 5actor cla!e de é)ito%



'rec#as

@ i s i ó n

Estado

actual

Estadodeseado

Hrec-as '"#eti!os88%JJ

E1 l d d l ió d



E1emplo de una declaración demetas y o!1etivos

ME9:&

• Desarrollar e implementarprogramas para me#orarlos conocimientos delpersonal en relación consus necesidades para

aumentar susconocimientos%

'HE9I@'&

• Desarrollar e implementarpor lo menos 3/programas para la me#orade los conocimientos delpersonal antes de que

finalice el a(o%



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Formulación de estrategias.

Las estrategias son un medio para alcan$ar los o"#eti!os a largopla$o%

Es un patrón de decisiones co-erente, unificador e interacti!o%

Determina el propósito organi$acional en términos de o"#eti!os alargo pla$o, programas de acción prioridades en la asignación derecursos%

:"arca todos los ni!eles #erárquicos de la organi$ación%



Tipos de Estrategias

Estrategias GenéricasEstrategias de IntegraciónEstrategias de Di!ersificación

Estrategias de 2recimientoEtc%



;enta1as competitivas

Las !enta#as competiti!as son característicasinternas de la 'rgani$ación que son capaces desumarse o enfrentar el entorno, orientadas alcumplimiento de la @isión, así generan

"eneficios críticos para la organi$ación%

Son el resultado de la cadena de acti!idades

que reali$a la 'rgani$ación para generar unproducto !alioso para sus clientes%



'enc#marDing

Proceso sistemático continuo para e!aluarcomparati!amente los productos, ser!icios

procesos de tra"a#o en organi$aciones%

2onsiste en tomar KcomparadoresA o"enc-mars a aquellos productos, ser!icios

procesos de tra"a#o que pertene$can aorgani$aciones que e!idencien las me#ores

prácticas so"re el área de interés, con elpropósito de transferir el conocimiento de las

me#ores prácticas su aplicación%

'arreras en la implantación



'arreras en la implantaciónde la estrategia



Es importante conocer las

estrategias para ue laorganiAación marc#e en elmismo sentido



E1emplo de una declaración y relaciónentre +eta% O!1etivos y Estrategias

ME9:&

•

Desarrollar eimplementarprogramas parame#orar losconocimientos delpersonal en relacióncon sus necesidadespara aumentar susconocimientos%

'HE9I@'&

•

Desarrollar eimplementar por lomenos 3/programas para lame#ora de losconocimientos delpersonal antes deque finalice el a(o%

ES98:9EGI:&

• 2ontinuar desarrollandoprogramas decapacitación continua%• Implementar programasde orientación%• Implementar programasde tutores para asignara enfermeras con pocae)periencia%



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4mplementación de las estrategias.

La implementación está fuertemente ligada alDise(o Estratégico, lo que no garanti$a que un"uen Dise(o condu$ca a una "uena

implementación%

Se puede definir la Implementación Estratégicacomo la parte del Proceso de Planificación

Estratégica destinada a traducir la Estrategia en larealidad a tra!és de acti!idades, procesos,o"#eti!os, metas, estructura gestión del cam"io%



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DE LA P.E.



Pol?ticas

Son pautas que las organi$aciones o corporacionesesta"lecen para permitir tomar decisiones dentro decriterios pre!iamente esta"lecidos que fa!orecen ellogro de o"#eti!os institucionales o corporati!os% Son

marcos generales dentro de los cuales las personasen las organi$aciones pueden tomar decisiones%

:udan a decidir asuntos antes de que se con!iertanen pro"lemas, e!itando la repetición del análisis desituaciones iguales o similares cada !e$ que sepresentan% *oont$ .ei-ric-+



Pol?ticas

Son los medios que se utili$an para conseguir las metas los o"#eti!os%

De"en ser co-erentes%

Puede ser implícitas *<uedan esta"lecidas por pautas de decisión+ o e)plícitas%

: !eces son deli"eradamente implícitas *E#% 2ontrato a personas maores+%

: !eces se generan en el ni!el operati!o%

Las políticas impuestas son imposiciones so"re la 'rgani$ación%

Las políticas no sir!en para nada si no se conoce su e)istencia%



Procedimientos

2onstituen una guía para la acción más específica que laspolíticas%

:udan a conseguir un maor grado de regularidad%

Descri"en la secuencia cronológica de pasos a seguir%

: diferencia de las políticas no afectan a toda la 'rgani$ación%

Los manuales de procedimientos sir!en como referencia para lainducción del personal%

En los procedimientos ela"orados por escrito se de"e utili$ar unmismo formato%

2ada paso del procedimiento que conduce a la consecución de uno"#eti!o de"er ser necesario mantener una relación lógica con lospasos siguientes los precedentes%De"en re!isarse periódicamente%



Organigrama para la ela!oración depol?ticas% procedimientos y protocolos.

Identificación de lasnecesidades%

Ela"oración de la propuesta en!ío de la

políticaCprocedimiento are!isión al comitécorrespondiente%

Ela"oracióndel "orrador%

8e!isión inicial por laspersonas o grupos

afectados%

Horradores re!isados%

8e!isión final por partedel comité%

:utori$ación por parte delcomité dirección de gestión

de enfermería%

Implementación% E!aluación%



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+etas

Las metas constituen un elemento central en el proceso de gestión%

Pueden referirse a la prestación de ser!icios, 88%JJ% , etc%

Las metas son dinámicas%

Son a corto pla$o%

De"en ser medi"les%

Son los puntos de referencia o aspiraciones que las organi$aciones de"en lograr, conel o"#eto de alcan$ar en el futuro o"#eti!os de largo pla$o%

De"en ser medi"les, realistas, estimulantes, cuantifica"les co-erentes%

+etas



+etasMeta 5ec-a de

2umplimientoIndicador deresultado

8esponsa"le

Generarprotocolos dederi!ación paraal menos F0de las

especialidadesmédicasdisponi"les ennuestra red%

Mao /00N6Mao/030

*7O deprotocolosgenerados porespecialidad C 7Ototal de

especialidadesmedicasdisponi"les en lared + 300

Departamentode :rticulaciónde la 8ed%

Disminuir en almenos un QF

las consultas deespecialidad nopertinente de losdispositi!os de lared%

Mao /00N6Mao/030

*7O consultas nopertinentesC 7O

total deconsultas porespecialidad+300

Su"dirección de

gestión

asistencial

S'ME



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IMPLEMENTACION

DE LA P.E.

P



Programas

2onsiste en asignar para el logro de cadameta una cantidad determinada derecursos materiales, financieros,

-umanos, técnicos tiempo% 9raducir la

planificación en términos cuantifica"les%

Elementos ue de!en contener los



Elementos ue de!en contener losprogramas

En esta etapa de implementación de laPlanificación Estratégica, los programasde"en dar cuenta de la definición de

planes de acción, acti!idades cla!e,designar responsa"les del desarrollo oimplementación del respecti!o programa presupuesto%



Plan de 3cción

En esta instancia se de#an especificadasde forma clara las principales acti!idadesa implementar seg?n los o"#eti!os

corporati!os definidos las respecti!asestrategias seleccionadas so"re la "ase delos análisis del entorno e)terno e internode la organi$ación, para el logro de

o"#eti!os la designación de responsa"lesde dic-as acti!idades%

7243 7E5ER3L ,EL PL35 ,E 3CC4O5 P3R3 P.E.



'"#eti!oEstratégico

Estrategia

+etas por per?odo de tiempo

8esponsa"le

/03F /031 /03R /03 /03NSe descri"encada uno delos o"#eti!ospropuestospara eltiempodeterminado

Se descri"enlasestrategiaspropuestaspara el logrode cada unode los '% E%

Se descri"enlas metaspara elrespecti!oa(o para cadao"#eti!o





Se escri"e elnom"re delárea o cargo

'"#eti!o 3 Estrategia3

Estrategia/

'"#eti!o / Estrategia3

Estrategia/



Presupuesto

2orresponde a la asignación de recursos financierospara lle!ar a ca"o los programas esta"lecidos en la P%E%Se define asigna en función de los planes de acción,

seg?n los criterios esta"lecidos para el logro de loso"#eti!os estratégicos corporati!os%

El presupuesto se puede mostrar de forma agregada, esdecir, considerando el desarrollo de todo el plan o de

manera desagregada por cada uno de los a(os del-ori$onte de tiempo por cada una de las estrategiasdefinidas en el para el logro de cada uno de loso"#eti!os estratégicos del plan%



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POLITICAS

IMPLEMENTACION

DE LA P.E.

4 l t ió d l P E



4mplementación de la P. E.

La implementación de la planificación Estratégicacomien$a por una sociali$ación del mismo en lasdiferentes áreas o dependencias en las que estáestructurada la compa(ía u organi$ación para que todossus miem"ros cono$can dic-o plan a partir de él,

formulen sus propios planes comiencen a e#ecutarlos%

>na !e$ esta"lecida la Planificación Estratégica, e)istenplanes para cada área&

Plan estratégico de maretingPlan estratégico de 2apital JumanoPlan estratégico de Producción



M o

d e

l o d e

P l a n

i f c a c

i ó n

E s

t r a

t é g

i c a .

Control de gestión



Control de gestión

O':ET4;O0 Dise(ar indicadores de resultadopara el con#unto de metas predefinidas%

"ué #erramientas tenemos disponi!les$

Indicadores contenidos en un cuadro demando integral *2MI o HS+%

«Simplemente, no se puedegestionar algo que no se puedemedir $

4ndicadores



4ndicadores.

Instrumento cla!e para el control de la gestión%

Es la unidad de medida que al estar asociado a unameta perseguida por la organi$ación, permite generarinformación para la e!aluación de su desempe(o%

El indicador de"e ser enmarcado en el tiempo,específico, medi"le, reali$a"le%



Detectar situacionespro"lemáticas osuscepti"les de ser

me#oradas%Incorporar ciclos de

me#oría para solucionarlos pro"lemasidentificados%

2omparaciones internas en el tiempo%

E!entos quequeremos medir, enel numerador%

Definir la po"lacióne)puesta, en eldenominador%

2onstante para

e)presar porcenta#eso tasas

;Para ué sirven losindicadores$

"Cómo se construye unindicador$



Los indicadores de calidad son0

4nstrumentos para e!aluar la calidad de la atenciónsanitaria pueden aplicarse a tres elementos "ásicosdel sistema& la estructura, el proceso los resultados%

Los indicadores nos permiten0

Medir Alo "ien e#ecutadoB Ela"orar criterios de e!aluación5i#ar estándares de atenciónDise(ar un programa de corrección



• Miden la calidad de las características del marco en

que se prestan los ser!icios el estado de los recursospara prestarlos% La estructura es la parte más esta"ledel sistema%

4ndicadores

deestructura

• % iden la calidad del proceso, con#unto de accionesentrela$adas con un o"#eti!o definido que lle!an a un

resultado% 5ocali$an el cómo la atención es otorgada,miden si todos los pasos de un proceso si -icieroncorrectamente%

4ndicadoresde proceso

• Miden el resultado, se refiere al "eneficio que se lograen los pacientes, aunque tam"ién suele medirse entérminos de da(o o, más específicamente, el resultadoes un cam"io en la salud que puede ser atri"uido a laasistencia reci"ida%

4ndicadores

de resultado

+etodolog?a de los indicadores



+etodolog?a de los indicadores.

"Cu/l es la meta ue se uiere medir$ Satisfacción del usuario%

"ué aspectos le interesa medir de esa meta$ Percepción de calidad delser!icio%

"Cómo lo medimos$ de respuestas que se(alan cómo "uena6 mu "uenala atención reci"ida, !ariación tasa de reclamos%

,efinir l?nea !ase0 /00 reclamos al mes%

,efinir indicador0 de reducción de reclamos al mes%

,efinir est/ndar0 ;2uánto= ;En cuánto tiempo=

E#emplo indicadores



4ndicadores y est/ndares



4ndicadores y est/ndaresde acreditación.

La e!aluación de calidad puede efectuarsemediante indicadores de datos agregados,tanto de procesos *por e#emplo, proporción

de cumplimiento de la norma+, o resultados*por e#emplo, tasa de infecciones asociadasa la atención de salud+%

Cuadro de Mando Integral (CMI ) / Balanced



scorecard (BSC)

Es un instrumento de gestión que facilitala comunicación la puesta enfuncionamiento de la estrategia

organi$acional, es decir, es un marco quecontiene un conjunto de indicadores

seleccionados que audan a laorgani$ación a e#ecutar sus 52E, los

cuales son definidos al generar la visiónestratégica de la compañía%

Como se de!ne el Balance scorecard"



Como se de!ne el Balance scorecard"

Es una metodología para traducir la Misión Estrategia de una organi$ación en un grupo de

indicadores numéricos de desempe(o queintegran enla$an todos los ni!eles funciones

de esa organi$ación asegurando así unacorrecta e#ecución de la estrategia en tiempo

forma

Sus autores 7orton aplan% Los primeros antecedentes"i"liográficos de una aplicación del 2MI pertenecen a Dana5orgione * 5orgione Dana :, 3NNR+%

#a$ones del uso del BSC



#a$ones del uso del BSC

Más del 1 de las organi$acionesencuestadas afirmo que la ra$ón paraimplantar HS2 fue Llevar la estrategia atérminos operacionales

Otros motivos fueron:linear a la organi$ación con la estrategiaE#ecutar con é)ito nuestra estrategia

E#ecutar cam"ios internos en la organi$ación:linear equipos o"#eti!os con la estrategia

%u!enes est&n usando BSC"



Go"iernos e instituciones p?"licas descentrali$adas 3,1

Jospitales e instituciones de salud 31

Empresas de tecnologías de información 3/,4

Empresas manufactureras 33,4

9elecomunicaciones N,1

Ser!icios financieros ,1

Seguros F,0

Educación

/,Hancos 3,1

5armacéuticas 3,0

5uente Encuesta mundial Halance scorecard 2olla"orati!e /03/

Cuadro de Mando Integral (CMI ) / Balanced

d (BSC)



scorecard (BSC)

Los go"iernos están su#etos a grandes e)igenciaspor parte de la sociedad, la cual demanda una

asistencia en salud de calidad, ycon rápido acceso% Los responsa"les delos centros -ospitalarios de"en controlar el gasto lle!arlo a ni!eles que puedan ser financiadospor los presupuestos estatales por los propios

contri"uentes%

'entaas de un s!stema BSC



'entaas de un s!stema BSC

,arle a todas las dimensiones de la organi$ación unadimensión estratégica no sólo operacional%

2omunicarle a todos una clara idea del propósito eimportancia de su tra"a#o en la organi$ación%

Es entender en como nuestros esfuer$os en desarrollarcompetencias, relaciones con clientes, me#orar procesos las nue!as tecnologías de información nos "rindanme#ores resultados en el futuro%

Al diseñar un BS, una organi!ación de"e medirlos pocos parámetros claves que representan suestrategia para la creación de valor a largo pla!o#

El Balanced Scorecard/ Cuadro de mando



Integral los Ma*as estrat+g!cos

Los o"#eti!os e indicadores del HS2 se deri!an de laMisión estrategia de una organi$ación contemplan la actuali$ación de la organi$acióndesde cuatro perspecti!as&

5inancieraC La del clienteC la del Proceso interno CInno!ación aprendi$a#e

Las empresas Inno!adoras están utili$ando eluadro de mando como un sistema de gestiónestratégica a Largo pla$o%

El mapa estratégico es una estructura lógica completa que descri"e la estrategia

Estructura Cuadro de mando Integral



2onsidera cuatro perspecti!as%

@isión estrategia

Perspecti!aprocesos internos

Perspecti!a deinno!ación aprendi$a#e

Perspecti!a delcliente

Perspecti!a5inanciera

Estructura Cuadro +ando integral@ Ro!ert S. Baplan



PerspectivasPerspectiva Financiera P ti li t G 2 i



Perspectiva Financiera

@incula los o"#eti!os de cada

unidad de negocio con laestrategia de la organi$ación%Sir!e de enfoque para todoslos o"#eti!os e indicadores delas demás perspecti!as

Perspectiva clientesG 2suarios

Mide las propuestas de !alor que

se orientan a usuarios e!aluandonecesidades, lealtad,satisfacción, renta"ilidad a fin dealinear los productos ser!icioscon preferencias traduce laestrategia !ision en o"#eti!os

so"re clientes segmentos%Perspectiva Procesos4nternos

• Define todos los procesosnecesarios para entregar a losclientes soluciones a sus

necesidades* inno!aciónCoperaciónCser!icio+% Los indicadores se deri!ande estrategias e)plicitas parasatisfacer a los clientes

P. 3prendiAa1e ycrecimientoG recursos

Se o"tienen inductoresnecesarios para lograr

resultados de las otrasperspecti!as% :ctuación delpersonal 2apacidades deempleados, de sistemas deinformación entre otros

Ma*as estrat+g!cos



Sir!en para descri"ir la estrategia para que lasorgani$aciones !ean sus estrategias de forma co-erente,

integrada sistemática%

Perspecti!a

deaprendi$a#e

crecimiento

Perspecti!afinanciera

Perspecti!adel cliente

Perspecti!aprocesos

Mapaestratégico

HalancedScorecard Indicador Meta Iniciati!a Presupuesto

+apa Estratégico 'alanced Scorecard@ Ro!ert S. Baplan

Cual es el aporte del +apaEstratégico



Estratégico

T El Mapa tangi"ili$a la estrategia

T Es decirPermite que una Estrategiaa"stracta se con!ierta en planes einiciati!as de acción concreta

T El !alor del Mapa es que en una -o#a es

posi"le apreciar la ES98:9EGI::89I2>L:D: con todos los actores queinter!ienen%

T Por su parte La estrategia no es masque el Plan maestro que nos dirige -aciaciertos o"#eti!os que -an sido le!antados

en función de realidad* Diagnóstico+

R l i C f t

+apa Estratégico



%&'eti(o )ocial* %&'eti(o Estratégico* Pers!ecti(a +inanciera

PV1 PV2

Pers!ecti(a del ,eneciario* Actores

Gestionar

operaciones

Gestionar

Beneficiarios

Gestionar

innovación

Gestionar

procesos

reguladores

y sociales

Pers!ecti(a de los !rocesos internos

Capital

humano

Capital de la

información

Capital

organizacional- -

Pers!ecti(a de a!rendiza'e creci/iento

Relaciones Causa-fecto

Define la cadena lógica por la

que los activos intangibles se

transformaran en valortangible

Propuesta de Valor

para el Cliente

Aclara las

condiciones que

crearan valor para elcliente/ Beneficiario

Procesos de creación de

Valor Define los procesos

que transformarán los activos

intangibles en resultadosfinancieros y para los clientes

!grupación de !ctivos y

!ctividades Define los

activos intangibles alineados

e integrados para crear valor

O':ET4;O SOC43LG ESTR3TE74CO0

( a o

sSe debe Identicar a quienes vamos a entregar una propuesta de valor



P e r s ! e

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P r o c e s o s

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P e r s ! e c

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t i ( o s

Se debe Identicar a quienes vamos a entregar una propuesta de valor

uienes ser!n nuestros beneciarios y qué vamos a ofrecerles"Sobre quienes necesitamos actuar para lograr el ob#etivo planteado"

Para poder cumplir con la$s% Propuestas de valor necesitamos desarrollar ciertos procesos críticos

ué es lo que &ay que &acer para poder cumplir con lo que estamos prometiendo"'u!les ser!n los procesos críticos( vitales y sus planes asociados"

)na ve* denidos los procesos críticos debemos identicar querecursos o activos tangibles e intangibles necesitamos

'on que &abilidades( conocimientos( tecnología( otros( voy a traba#ar en los procesos"

+enemos al personal adecuado" +enemos la tecnología adecuada"

,stamos acopiando la información "

P ti

0alor a Largo !lazo !ara los Accionistas

,strategia de Producti idad ,strategia de 'recimiento

Marco del ,)15 1LA)21%



Pers!ecti(a+inanciera

Pers!ecti(adel cliente

Pers!ecti(a de losProcesos internos

Pers!ecti(ade a!rendiza'e creci/iento

,strategia de Productividad

Me#orarla estructura

de costos

,strategia de 'recimiento

Ampliarlas oportunidades

de ingreso

Me#orarel valor delos clientes

Aumentarla utili*ación

del activo

Propuesta de valor para los clientes

PrecioMarca

Plataformatecnológicaadecuada

Amplia redsucursales

Personali*aciónServicios que

generenvinculación

AgilidadInnovación

Atributosproducto-servicio

elación Imagen

Procesos de gestiónde o!eraciones

Procesos que produceny entregan productos

y servicios

1rearAlineación

Procesos de gestiónde clientes

Procesos que me#oranel valor del cliente

Procesos de2nno(ación

Procesos que crean/uevos productos

y servicios

Modelo de3egocios

Prospectar nuevosMercados regionales

Ingreso nuevos negocio

0amilias de puestosestratégicos

Agenda cambioorgani*acional

1rear4is!oni&ilidad

'artera de +Iestratégica

'apital 1umano 'apital de información 'apital organi*acional ecursos tangibles- - -

Puestos estratégicos1abilidades'apacitación'onocimiento

Información estratégicaPlataforma tecnológicaMinería datos

'ultura orientada al clienteMe#ores pr!cticas'omunicación interdivisional

+raba#o en equipo

emodelación sucursales/uevas sucursales,dicio casa matri*

i

0alor a Largo !lazo

, i d P d i id d , i d ' i i

Un Ma!a Estratégico re!resenta de 6ue 7or/a laorganización crea (alor



Pers!ecti(a+inanciera

Pers!ecti(adel cliente

Pers!ecti(a de losProcesos internos

Pers!ecti(ade a!rendiza'e creci/iento

,strategia de Productividad

Me#orarla estructura

de costos

,strategia de 'recimiento

Ampliarlas oportunidades

de ingreso

Me#orarel valor delos clientes

Aumentarla utili*ación

del activo

Propuesta de valor para los clientes

PrecioMarca

Plataformatecnológicaadecuada

Amplia redsucursales

Personali*aciónServicios que

generenvinculación

AgilidadInnovación

Atributosproducto-servicio

elación Imagen

Procesos de gestión

de o!eraciones

AbastacimientoProducción2istribución

Procesos de gestión

de clientes

SelecciónAdquisiciónetención

'recimiento

Procesos de

2nno(ación

Identicación de oportunidades

I322ise4ar - 2esarrollar

5an*ar

Procesos reguladores

sociales

Medio ambienteSeguridad y salud

,mpleo'omunidad

'apital 1umano 5idera*go Alineación +raba#o en equipo

- - -Capital de información

Capital =umano

Capital organiAacional

PerspectivaFinanciera

+apa Estratégico del Sistema de salud de la Cl?nica St. +ary de ,ulut#

2rear una sólida "asefinanciera para sostener alcan$ar nuestra !isión

Implementar uncrecimiento gestionado

Ma)imi$ar las

:tender alcliente confi i i



Para sostenerfinancieramente nuestramisión , en qué de"emos

centrarnos

Perspectivadel cliente

2omo de"en !ernosnuestros clientes=

Perspectiva delosProcesosinternos

Para satisfacer anuestros clientes % En quéprocesos operacionalesde"emos destacarnos=

Perspectivade aprendiAa1ey crecimiento2ómo mantendremosnuestra capacidad decam"iar me#orar=

Comunicar claramenteE6pectativas y responsa!ilidades

3lineadas con las prioridadesestratégicas

Contratar y retenerPersonal cualificadoCrear un entorno de apoyo al

Compromiso del empleado con la misión y su dedicación

a ella

,esarrollar lideraAgo yTalento directivo

4mplementar tecnolog?a y desarrollar4nstalaciones e infraestructura de

3poyo a los proceso internos

5ácilacces

o

Ser!icio

puntual

Interacciones ama"les atentas

Desarrollaroportunidades de

in!estigación alineadascon las áreas de

crecimiento o"#eti!o

Desarrollartécnicas programasa!an$adas

Gestión de laprácticaclínica

'ptimi$ar laeficiencia del

personal8edise(ar operacionespara lograr eficiencia

eficacia

Desarrollarcontinuamente ser!icios

clínicos

su"especiali$ados

Proporcionar e)celenteser!icio al cliente

Demostrar E)celenciaclínica continua

:lcan$ar eficienciaoperacional

Ser!icioe)celent

e

8elaciones

personales

Pacientes atención primaria

Programas

inno!adores

Ser!iciosde precioscompetiti!

os

PagadoresG empleadores

9ecnologí a

a!an$ada

E)periencia

a!an$ada

Pacientes de atención

especialiAadaG+édicos ue derivan

Ma)imi$ar lasoportunidades de

mercado de márgen alto

eficiencia encostos



Unidad de Emergencia

Hospital de Niños Dr. Roberto del Río



)er la Unidad de E/ergencia !ediátrica l8der en !atolog8as de alta co/!le'idad en el !a8s

,ntregar la m!s alta oportunidad y especiali*ación

en la atenciónde emergencia pedi!trica.

$'liente 6 pacientes%

7aranti*ar la mayor eciencia en la atención

de emergencia.$'liente 6 SSM/%

2isminuir los costosasociados a la reali*ación

de e8!menes y procedimientos

,ntregar servicios de calidad teóricos y pr!cticos(

cumpliendo est!ndaresInternacionales.

$'liente 6 'entros docentes%

Aumentar los ingresosrelacionados a las

las actividades docentes

Implementar el cobro a universidades e institutos

por cursos y programas docentes

que desarrollan los profesionales de la unidad

,stablecer protocolosque garanticen una

certera indicación dee8!menes y procedimientos(

seg9n patología y

estado

'ontar con programas de'apacitación en normas de

derivación( e8!menes y procedimientos

de pacientes.

Me#orar el sistemade ingreso

de pacientes basado

en el triage.

2esarrollar sistemas de controlen la utili*ación de insumos y

equipamiento.

2esarrollar competitivosprogramas de especiali*ación

docente que aseguren unaconstante actuali*ación

de conocimientosdel mane#o de la

urgencia pedi!trica

'ontar con sistemasInform!ticos integrales

$insumos(,quipamiento y de costos%

2isponer de personal dentrode la institución para

la reali*ación de programasdocentes

Me#orar Proceso deSelección de

Personal especiali*ado

'ontar con un equipoMultidisciplinario para la

reali*ación de los cobros ycorrecta distribución

de los recursos recaudados

'ontar con el personal,speciali*ado y capacitado enIngreso( atención y derivación

de pacientes

+9

U

P;

P9P

A9 A< A A=

P>

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0

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+ i n a n c i e r

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P<

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O':ET4;O ELE74,O05'89:LE2E8 EL 98:H:' E7 8ED%

Perspectiva de Procesos 4nternos.



Perspectiva de Procesos 4nternos.

+etasFec#a de

Cumplimiento

4ndicador deResultado

Est/ndar Responsa!le

7enerarprotocolos dederivación paraal menos H)Ide lasespecialidadesmédicasdisponi!les ennuestra red.

Mao/00N6Mao/030

*7O de protocolosgenerados porespecialidad C 7Ototal deespecialidadesmedicas disponi"lesen la red + 300

F0 de lasespecialidades

,epartamento de3rticulación de laRed.

RealiAarreuniones

mensuales entrelos ,irectores deSalud +unicipal%,irectores de=ospitales y,irección deServicio de Salud

+ayo())J@+ayo()K)

5M de reunionesrealiAasG5M totalde reunionesprogramadasNK))

K( reunionesmensuales

2nidad dePlanificación yControl Estratégico.

Fec#a de 4ndicador de Responsa!l

Perspectiva Financiera



+etasFec#a de

Cumplimiento

4ndicador deResultado Est/ndar

Responsa!le

,isminuir enal menos unHI lasconsultas deespecialidadno pertinente

de losdispositivosde la red.

Mao/00N6Mao/030

*7O consultas nopertinentesC 7Ototal deconsultas porespecialidad+

300

QF dedisminuciónde consultanopertinente

porespecialidad

Su!dirección degestiónasistencial

SO+E

3l menos unH)I de lasconsultasnuevasprovengan de3PS

+ayo())J@+ayo()K)

5M deconsultasnuevas

provenientesde 3PSGTotalde consultasnuevas deespecialidadNK))

H)I de

consultasnuevasprovenientes de 3PS

Su!dirección degestiónasistencial SO+E

+etasFec#a de

Cumplimie4ndicador de

ResultadoEst/ndar Responsa!le

Perspectiva Cliente@2suario



ntoResultado

Control enpolicl?nico de altade un *)I de lospacientes ueegresan delservicio depediatr?a ygeriatr?a.

Mao /00N6Mao /030

*7O pacientespediátricos controlados

en policlínico alta C 7Ototal de egresospediátricos+ 300 *7O pacientesgeriátricos controladosen policlínico alta C 7O

total de egresosgeriátricos+ 300

0 depacientescontrolados enpoliclínico de alta

Su!dirección degestiónasistencial SO+E

H)I de lospacientes

postrados dados dealta del nivel (M yM tendr/n suvisita domiciliariade seguimientodesde la 3PS

+ayo())J@+ayo()K)

5M de visitasdomiciliariasrealiAadas a

pacientes postradosegresados desde elnivel (M y M GTotalde pacientespostrados egresadosdesde el nivel (M yMN K))

H)I depacientespostradosvisitados

Su!dirección degestiónasistencial EnfermeraReferente de

los ServiciosCl?nicos

EncargadoPrograma dePostrados en

los Centros de

Fec#a de 4ndicador de/

Perspectiva de 3prendiAa1e y Formación



+etas Cumplimiento

4ndicador deResultado

Est/ndar Responsa!le

El H)I de los

profesionales delosesta!lecimientosde salud de la redse capacitan enmetodolog?a detra!a1o en redes

Mao/00N6Mao/030

*7O de profesionales

capacitados de losesta"lecimientos desalud en Metodologíade tra"a#o enredesC7O total defuncionarios de losesta"lecimientos desalud de la red+ 300

F0 de losprofesionalescapacitados enmetodología detra"a#o en redes

2nidad deCapacitación ,epartamentode articulaciónde la red.

*)I de losfuncionarios nocapacitadosreci!en replicadesde losprofesionalescapacitados en+etodolog?a detra!a1o en redes

+ayo

())J@+ayo()K)

5M de funcionariosue reci!en replicade capacitaciónG5M total de

funcionarios nocapacitadospertenecientes alosesta!lecimientos ala red

*)I de los

funcionarioscapacitados enreplica

,epartamentode articulaciónde la red. 2nidad decapacitaciónlocal.

Funcionarioscapacitadospor el nivelcentral enmetodolog?a

de tra!a1o en



+2C=3S 7R3C43S

planificación estratégica y operativa

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