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Comercialización de eventos 1

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Introducción.

Los diferentes tipos de eventos requieren de diferentes formas de gestión, generalmente

adaptadas a las necesidades de los clientes y a las diferentes tipologías de los mismos. Los

diferentes tipos de eventos que se vienen estudiando han quedado delimitados en tres grandes

grupos:

• Actos organizados por empresas, asociaciones y colegios profesionales.

• Actos organizados por instituciones oficiales.

• Actos organizados por particulares.

En la organización de los eventos, sea del tipo que sea, su organización se desarrolla a partir

del siguiente cuadro de etapas, a los que se asocian los diferentes procesos administrativos

que les afectan:

ETAPAS DEL EVENTO PROCESO ADMINISTRATIVO

PRE – EVENTO PLANIFICACIÓN

ORGANIZACIÓN

EVENTO DIRECCIÓN

SUPERVISIÓN

POST - EVENTO EVALUACIÓN

1. Modalidades de organización de eventos.

Tienen que ver con la forma de organizar cada uno de los diferentes eventos. Su organización

dependerá de los cuatro factores que condicionan la producción del mismo, y que son ya

sobradamente conocidos:

• En primer lugar, la localización , el lugar geográfico donde va a celebrarse y su proximidad

o lejanía con la institución o empresa organizadora y con los proveedores con los que

tenemos que contar. No es igual tener que desplazar un trailer con gráfica de gran formato

o una carpa a 500 kilómetros que en la misma ciudad donde tienes tu base operativa.

• En segundo lugar, por el tipo de espacio donde se va a desarrollar el evento. Un espacio

natural con posible equipamiento en cuanto a tomas de luz y agua, por ejemplo, o un

edificio o espacio cerrado cuyas características y posibilidades debemos analizar.

PLANIFICACIÓN DE EVENTOS

Emilio Alonso Alvarez 2

• En tercer lugar, por el tipo de montaje que se debe llevar a cabo, sencillo o complejo, con

variedad de elementos técnicos, escenográficos y artísticos o más austeros.

Estos factores están a su vez relacionados con el contenido del acto, ya que determinará el

tipo de montaje y recursos que debemos emplear.

2. Etapa de planificación.

Es la fase de producción que se desarrolla en el pre evento. Junto al directo, es decir al día de

celebración del evento, esta es la parte más importante en la producción, ¿Qué tenemos que

hacer y cómo lo hacemos ? La planificación debe ir en consonancia con la que realicen otros

equipos. Puede suceder que la producción asuma toda la dirección del evento (algo habitual,

que no por ello razonable, en mucho de los eventos empresariales que se contratan a

agencias). En este supuesto, producción deberá llevar a cabo su parte y toda la que conlleva la

parte del equipo de protocolo, es decir, la organización completa del evento. Pero lo lógico es

que se parta de una idea, que se genera en base a los datos iniciales con que se cuenta y que

se plasma en un proyecto, al que hay que darle forma de acuerdo a un calendario (timing), a

unas necesidades y a unos objetivos. Aprobado el proyecto, como hemos indicado

anteriormente, el responsable de producción establecerá un plan de trabajo en coordinación

con el coordinador de protocolo. Este plan de trabajo estará basado en el briefing (en

terminología de producción), en el programa protocolario o en ambos.

Para planificar, desarrollar y ejecutar correctamente un evento, y acertar con la propuesta, se

precisa tener en cuenta que los anillos principales de aquella son los siguientes:

1. La creatividad (la idea): generar un buen proyecto inicial, que contemple las necesidades

del resto de los anillos de la diana.

2. La comunicación (los objetivos): qué se pretende transmitir y a qué públicos, procurando

dándole interés y viabilidad periodística si se pretende la máxima difusión, y previendo

todas las necesidades que, en su caso, pudieran tener los medios de comunicación que

hagan su cobertura.


3. El protocolo (el cómo): cuestiones estrictamente de protocolo que hay que tener en cuenta

a la hora de realizar el proyecto (si va a haber recibimientos, intervenciones, presencia de

autoridades, descubrimiento de placas conmemorativas, precedencias, etc.).

4. La producción (la forma): previsión de todos los medios técnicos que se precisarán para

realizar el evento, así como la logística general.

5. La Seguridad: tener en cuenta todas las exigencias propias de la seguridad integral de las

personas que acudan a un evento y adoptar las medidas oportunas.

6. El presupuesto: el gasto general que representará.

En producción, partimos de las mismas premisas, pero llegado nuestro momento de acción y

con independencia de la participación que hayamos tenido en el resto del proceso, debemos

planificar todo el trabajo a realizar para garantizar no sólo el adecuado desarrollo del evento,

también el trabajo paralelo que deben llevar a acabo otros equipos. Si protocolo depende de la

producción de gráfica ligera como invitaciones para poder organizar su taquilla, producción no

puede fallar en los tiempos establecidos de edición e impresión de dichas invitaciones porque

perjudicaríamos el perfecto engranaje que debe darse en la organización de los actos e

influiríamos negativamente en la imagen organizativa y es probable que en el resultado final.

El plan de producción, al igual que el de protocolo, va a depender de los datos que tengamos,

alguno de ellos de suma importancia para realizar nuestras propuestas. No es lo mismo

celebrar un acto al aire libre en época de lluvias que nos obligaría a instalar una carpa,

probablemente climatizada, que en época más veraniega. Tampoco es igual la hora de

celebración, el espacio donde se realiza y sus condiciones técnicas y de versatilidad, las

características corporativas y de identidad de la empresa que condicionará las aplicaciones

gráficas de los elementos de identidad corporativa y la escenografía en general, el público al

que va dirigido, las personalidades protagonistas (la asistencia de personalidades mediáticas,

nos obliga a preparar unas infraestructuras totalmente diferentes que si no asistieran éstas), la

presencia o no de los medios de comunicación, los niveles de seguridad, el presupuesto

previsto, la necesidad de servicios externos y un largo etc. que va a condicionar el plan de

producción.

En esta fase de planificación contactaremos con los proveedores, solicitaremos los

presupuestos conforme a las necesidades que hemos establecido, estudiaremos las distintas

normativas y legislación que puede afectar a nuestro montaje, haremos una previsión de

recursos humanos y materiales, buscaremos las mejores soluciones técnicas que se adapten al

proyecto que llevamos a cabo, completaremos nuestro briefing con reuniones con el cliente y

con los demás equipos implicados en la organización, buscaremos o visitaremos las

localizaciones y prepararemos nuestra propuesta en la que ya debemos contemplar el equipo

humano, los recursos materiales y técnicos que vamos a emplear, las propuestas

escenográficas y el calendario de trabajo.

Para comenzar a trabajar y una vez presentada las propuestas que van a integrar el proyecto

general del evento, debemos establecer (puede producirse en la fase previa), el nivel


organizativo de la producción, es decir, determinar el plan de producción inicial y el plan

previsto:

• Determinación de los objetivos.

• Determinación del equipo de trabajo necesario.

• Previsión temporal (timing).

2.1. Determinación de los objetivos.

¿Qué se pretende en la puesta en escena? Esta parte irá muy relacionada con la idea sobre la

que se vertebra el evento. Debemos ser capaces de construir una escena que responda a esa

filosofía y mensajes que se quieren transmitir, que esté vinculada al contenido del evento y a

los personajes intervienen en él. Es aquí donde la creatividad cobra fuerza en la producción,

¿cómo plasmar la idea principal y las ideas subsiguientes?, cómo hacerlo en consonancia con

el presupuesto y en coherencia con el programa que se va a llevar a cabo. Es el momento de la

acción y de desarrollar todos los elementos que van a formar parte de la escenografía y del

contenido del propio acto.

Es el momento también de que producción proponga los equipos adecuados, acordes a las

nuevas tecnologías y plantee soluciones imaginativas al programa propuesto. Desde una

gráfica ligera muy estudiada, a gráfica como trasera del escenario, efectos especiales, juegos

de luces, sistemas de sonorización, posible espectáculo, tipos de pantallas, diseños de atriles,

ubicaciones, etc. Nuestro fuerte reside en la capacidad que tengamos para aportar soluciones

a lo que se pretende llevar a cabo, desde la construcción efímera de un atril que vaya más

acorde con el escenario planteado, a un sistema de sonido que no pase por a veces molestos

micrófonos de pie, o un sistema de descubrimiento de placa que ahorre la tradicional cortinilla o

recurra a unos tipos de anclaje o fijación que no dañen la pared o corran riesgo de caerse.

Soluciones, soluciones e ideas que puedan materializarse y contribuyan al mejor esplendor del

acto.

2.2. Determinación del equipo de trabajo

Desde un primer momento, es necesario establecer el organigrama del equipo de producción,

su jerarquía y su relación con otros equipos (equipo de protocolo), con proveedores y agentes

externos. Establecer la asignación de responsabilidades y definir las tareas asumidas y

delegadas por parte del responsable del proyecto.

Los equipos de producción pueden llegar a incorporar numerosas personas durante toda la

fase de organización. Desde el equipo básico, cuya composición irá en consonancia a la

complejidad del evento, hasta el equipo que integra técnicos, proveedores, logística y otros

servicios. Siempre vamos a contar con un equipo estable y otro temporal. El primero formado

por las personas necesarias en cada caso, como mínimo el responsable de producción,

responsable administrativo y responsable de logística. El segundo también variará en función

del evento, pero siempre, por pequeño que sea el acto, contaremos con personal de montaje y

desmontaje, sonido, iluminación, logística (de transportes) y de servicios (camareros, azafatas,

seguridad, etc.).


Es importante una buena coordinación entre los distintos recursos humanos y la complicidad

entre ellos. Los días de montajes, pruebas y desmontaje son muy duros y requieren la

inversión de un gran número de horas al día. Por ello producción cuida sobremanera que estos

equipos estén atendidos en sus necesidades alimenticias, así como en su transporte hasta el

lugar de trabajo si fuera necesario, alojamiento (en caso de desplazamiento) y cuidar las

condiciones de seguridad laboral en las tareas que están desempeñando. No debemos olvidar

que dependemos del trabajo realizado por estas personas para que el contenido programado

del evento se pueda llevar a cabo. Por ello es también fundamental, en producción, la

elaboración de las órdenes de trabajo diaria, que establecen horarios del personal y objetivos

que hay que cubrir en esa jornada. Si todo este engranaje no está bien planificado, será difícil

que podamos llegar a tiempo.

El equipo de trabajo se dividirá en varios equipos a cuyo frente habrá un responsable que irá

dando cuenta de la evolución de las tareas. Son los subgrupos que componen los recursos

humanos en producción.

2.3. Previsión temporal (timing).

Una de las partes más importantes de la planificación en producción es el calendario de trabajo

que fijará los tiempos y plazos para conseguir, producir, contratar o instalar todos los elementos

materiales y técnicos necesarios para el desarrollo del programa. El establecimiento de los

tiempos va a estar condicionado por las necesidades que se hayan establecido, disponibilidad

(no es lo mismo alquilar un atril, que realizarlo nuevo) y sobre todo por las características y tipo

de espacio, accesos al mismo, normativa de utilización (tiempos de montaje y desmontaje,

posibilidades de almacenaje, horarios…etc.), y localización del mismo.

3. Etapa de organización.

Es el momento, conforme al proyecto aprobado de iniciar todas las gestiones previstas en la

planificación y cumplir los tiempos establecidos. En producción el calendario de trabajo se lleva

a cabo en la fase de planificación o incluso con anterioridad si las necesidades que hemos

establecido van a llevar mucho tiempo en su elaboración, instalación o montaje.

En esta etapa, debemos llevar a cabo todo lo planificado e instrumentar las fórmulas para el

cumplimiento del calendario temporal. No olvidemos que el desarrollo organizativo del

programa, va a depender del trabajo que nosotros vayamos realizando.

Es casi imposible enumerar todos los aspectos que debemos llevar a cabo, desde producción,

en la organización del evento ya que pueden darse múltiples variaciones, no obstante, en

términos generales, nos ocuparemos (va a depender de las características de cada acto de:

• Contratación de proveedores, estableciendo tiempos de entrega, montaje y desmontaje.

• Plan de evacuación. Supervisión con la autoridad o administración competente.

• Gestión plan sanitario o asistencia facultativa. Preparación de su localización y adecuación

del espacio a posibles necesidades.

• Localización. Preparación de espacios.


• Producción gráfica: gráfica ligera (invitaciones, trípticos, notas de protocolo, programas

reducidos…etc.) y otro tipo de gráfica (plotter, display, pancartas, señalética….) así como la

contratación o producción de los soportes donde van a ir instalados estos elementos

gráficos.

• Acreditaciones. No siempre se realizan mediante producción gráfica. Hay que coordinar

con el servicio de protocolo y si procede, el de seguridad para llevar a cabo las

acreditaciones más adecuadas y el sistema de control oportuno. Preparar la zona de

acreditaciones para el control de las mismas y el equipamiento técnico necesario si hay

que emitirlas en el momento.

• Previsión de los elementos necesarios para la adecuación del espacio conforme al

proyecto escenográfico. Contratación o búsqueda de mobiliario, preparación tarimas,

elementos decorativos, atriles, elementos materiales, sillas, zonas de catering, zonas de

acceso,…etc. La adecuación de los espacios se llevará a cabo en coordinación con el

proyecto técnico de iluminación y sonido y estará condicionado por la presencia o no de

medios de comunicación. Si el acto va a ser retransmitido por televisión, deberemos tener

en cuenta este factor en la escenografía.

• Instalación técnica: sonido e iluminación, efectos especiales…etc.

• Preparación zonas de servicios y catering (si fuera necesario) para los distintos equipos de

trabajo (producción, equipo técnico, protocolo, comunicación, otros servicios).

• Preparación del backstage cuando hubiera un espectáculo, zona de camerinos, servicios

necesarios.

• Previsión de necesidades de los medios de comunicación: tarimas puntos de foto,..etc.

• Preparación de zonas de atención personal de comitivas.

• Preparación zonas de accesos. Si fuera necesario sistemas de control de público

concentrado, colocación de vallas…etc.

• Plan de parking y adaptación de aparcamientos.

• Producción de regalos si procede.

• Ornamentación.

• Preparación general del espacio y materiales necesarios en las zonas de servicios

• (guardarropía, almacenaje….).

• Instalación de sanitarios.

• Despeje de zonas y materiales.

• Retoque de instalaciones y elementos de mobiliario, gráficos y decorativos.

• Puesta a punto de todas las instalaciones técnicas (electricidad, calefacción, ascensores,

rampas mecánicas, climatización, etc.).

• Logística de transportes y accesos.

• Todo lo anteriormente señalado lleva un tiempo de montaje que tendremos que tener en

cuenta. Para producción la organización no concluye, en este sentido, hasta que no se ha

producido el desmontaje de las instalaciones y medios materiales, el almacenaje de los

mismos y la recogida y limpieza del espacio utilizado.


4. Diseño del cronograma de un evento.

El cronograma es la representación gráfica de un programa de trabajo o un plan de ejecución.

Permite modelar la planificación de tareas a ejecutar dentro de un plan. Se basa en las gráficas

de Gantt. Un ejemplo sencillo puede ser el siguiente.

5. Técnicas y procedimientos de negociación. La negociación es un proceso por el cual, dos o más partes, en virtud de determinados lazos

de relación, establecen determinados acuerdos, que se adecuen a los objetivos de ambas. Por

tanto, para que exista negociación, es necesario:

• Una relación de interdependencia.

• La existencia de un tema, asunto o conflicto que deba ser tratado.

• La posibilidad de establecer interacción entre las partes.

• La posibilidad real de establecer acuerdos.

5.1. Tipos de negociación.

En el ámbito de los departamentos hoteleros, como en el relativo a la totalidad de la empresa

hotelera, u otras modalidades de grupos y empresas, existen diferentes tipos de negociación,

adaptados a las diferentes cuestiones previas y necesarias para un proceso negociador sea

posible.

DEPORTE /

ACTIVIDAD 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Confección de Material publicitario 2 28

Confección de Medallas y Trofeos 16 2

Compras de material necesario 17 15

Elaboración de reglamentación 28 12

Elaboración de invitaciones 2 18

Promoción y difusión 15 5

Pegado de carteles 20 5

Entrega de invitaciones 15 21

Contratación de escenarios 5 20

Presentación del proyecto 26

INSCRIPCIONES

Fútbol 1 31

Baloncesto 1 30

Voleibol 1 28

Reunión informativa 1

Entrega de carnés 1

Inicio de competencias 7 25

Ceremonia de entrega de premios 28

Informe publicitario

Entrega informes de Gestión 1 1 1 1 1 1

Evaluación 28 30 30 30 30 30

Entrega informe final 31

Evaluacion del evento 28

JUNIOFEBRERO MARZO

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ABRIL JULIO AGOSTOMAYO


Inicialmente, según el modo en que la negociación se lleva a cabo, existen dos tipos de

negociación:

• Negociación explícita . Es una negociación en la cual se abordan claramente los asuntos

a negociar. Es un tipo perfectamente visible, y se realiza para múltiples asuntos, como es

establecimiento de turnos de trabajo, los turnos de vacaciones,… Tiene que existir una

posibilidad clara de llegar a acuerdos, antes de que su fracaso obligue a la toma de

decisiones unilaterales.

• Negociación tácita . Es una negociación no visible, que generalmente no se reconoce,

pero cuyos efectos son visibles con posterioridad. Un ejemplo es el reconocimiento por

parte de la empresa de no realizar pago de beneficios si no se incrementa la ocupación en

un determinado porcentaje.

También se clasifica la negociación en función del método empleado para ello, siempre

pensando en que sea una negociación por conflicto o por cooperación:

• Negociación competitiva . Se realiza desde una posición dominante, sin tener en cuenta

en el proceso los intereses de la otra parte. Se basa en la desconfianza y en el hecho de

no aceptar aquellas proposiciones o acuerdos que no signifiquen un beneficio.

• Negociación integradora . Se basa en el acuerdo y en el acercamiento de posiciones

hacia los intereses comunes a las partes. Por tanto, se basa en la confianza desde la

exposición de objetivos comunes.

Por último, existe un tercer grupo de tipos de negociación, en función de los resultados

obtenidos. Esta es la que más nos interesa en este momento, y que resumimos en el siguiente

cuadro. La conocemos como negociación por concesiones ya que, en función de los

resultados a obtener, una de las partes o ambas, harán concesiones a la otra:

NOSOTROS

Ganar Perder

Ganar GANAR / GANAR PERDER / GANAR ELLOS

Perder GANAR / PERDER PERDER / PERDER

Por tanto, en función de los resultados, podría decirse que existen cuatros tipos de

negociación:

• Ganar / Ganar. Se le conoce como Negociación de colaboración.

• Ganar / Perder. Se le conoce como Negociación competitiva.

• Perder / Ganar. Se le conoce como Negociación acomodada.

• Perder / Perder. Se le conoce como negociación evitadora.


La negociación colaborativa se consigue a través de una conducta asertiva por ambas

partes. Su objetivo es ampliar los resultados de la negociación a sus mayores consecuencias

posibles. El objetivo es el beneficio mutuo. Por ello, se la identifica con “ganar / ganar” .

La negociación competitiva se identifica con una conducta agresiva por parte del negociador,

tratando de alcanzar la mayor cantidad posible de beneficio o de objetivos en la misma, y sin

tener en cuenta a su oponente. Es un modelo de negociación en la que existe, generalmente,

un componente de precio, o éste es muy relevante en la misma. Por ello, se la identifica con

“ganar / perder” .

La negociación acomodada se caracteriza porque el negociador muestra una conducta

conformista, aún conociendo que los resultados nos serán beneficiosos, por lo menos a plazo

corto. Generalmente, es un modelo empleado para casos en que se esperan resultados

positivos a plazo largo o se busca obtener la confianza del oponente. Por ello, se la identifica

con “perder / ganar” .

La negociación evitadora se percibe porque el negociador, no desea realmente negociar,

estimando que la misma solamente aporta resultados negativos, o ambas partes consideran

que tienen más que perder que ganar. Incluso, se aplica este método en casos en que se

considera que el resultado de la negociación deteriorará las relaciones. Por ello, se la identifica

con “perder / perder” .

5.2. Estilos de negociación.

Se habla de negociación dura, negociación blanda y negociación por principios.

La negociación dura se asocia con la negociación intransigente, en definitiva, con tratar de

ganar siempre. En la negociación dura se suele adoptar una posición de dureza, tanto con las

personas como con los problemas.

La negociación blanda es aquella en la que el negociador hace concesiones fácilmente para

llegar a un acuerdo evitando el conflicto personal. En este estilo de negociación, se suele

adoptar una posición blanda, tanto con las personas como con los problemas.

Las diferencias entre ambos estilos son las siguientes:

NEGOCIACIÓN DURA NEGOCIACIÓN BLANDA

NEGOCIADORES Adversarios Amigos

OBJETIVOS La victoria El acuerdo

CONCESIONES Se exigen Se hacen

POSICIONAMIENTO Siempre el inicial Se cambia

Se aceptan pérdidas por el acuerdo

PLANTEAMIENTOS Amenazas Ofertas

PRESIÓN Se aplica Se cede ante ella

EMFRENTAMIENTO Se trata de ganar Se evita que exista

RESULTADO Se insiste en la victoria Se insiste en el acuerdo


Existe una tercera vía, denominada negociación por principios, basada en la aplicación de siete

elementos.

5.3. La negociación por principios.

Se trata, realmente, de un método de negociación y mediación, realmente apropiada para la

negociación en medios de conflicto. Pretende establecer una vía de negocio buscando

intereses comunes a las partes y evitando la existencia de confrontación. A diferencia de los

estilos anteriores, en una negociación por principios, se suele adoptar una posición dura con el

problema, pero en cambio, blanda con las personas. No se trata de hacer concesiones, sino de

buscar alternativas para conseguir un acuerdo de satisfacción mutua.

NEGOCIACIÓN POR PRINCIPIOS

NEGOCIADORES Tratan de solucionar un problema o llegar a acuerdos

OBJETIVOS Maximizar el beneficio y mejorar las relaciones a largo plazo

CONCESIONES Se hacen cuando las partes lo merecen

POSICIONAMIENTO Se insiste en intereses pero no en posiciones

PLANTEAMIENTOS Se investigan los diferentes intereses

PRESIÓN Se razona pero no se cede ante ellas, sino a razonamientos

EMFRENTAMIENTO Se trata de evitar, en busca de soluciones

RESULTADO Se buscan múltiples opciones de beneficio

Para desarrollar el proceso de negociación basado en principios, deben abordarse los siete

elementos que conforman una negociación:

5.3.1. La comunicación.

La comunicación es el proceso de transmisión de ideas entre los seres vivos. También, se

puede decir que comunicar significa emitir y recibir información. Incluso, persuadir, interpretar y

motivar, al igual que dejarse influir, ser interpretado y ser motivado. Por tanto, la comunicación

implica, tanto hablar como escuchar de forma activa. La negociación es, en definitiva, un acto

de comunicación.


En el proceso de negociación es posible encontrarse con situaciones que afectan

negativamente a la adopción de acuerdos. Ante posicionamientos negativos, resulta

aconsejable hacer uso de estrategias de respuesta positivas.

PLANTEAMIENTOS NEGATIVOS ESTRATEGIAS POSITIVAS

Confrontación Escuchar

Defensa de posiciones Formular propuestas

Falta de respeto Mostrar respeto por las opiniones

Evasión del tema Abordar el tema

Independientemente de las diferentes barreras que pueden existir en la comunicación, tales

como las semánticas, relacionadas con la comprensión del mensaje, las barreras físicas,

relacionadas con el entorno, las fisiológicas, relacionadas con las carencias o deficiencias de

las personas, o las psicológicas, relacionadas con el estado de las personas, en la negociación

aparecen otro tipo de barreras, relacionadas éstas con los intereses de las partes:

• Establecer criterios de valor.

• Hacer suposiciones.

• Disponer de fuentes de datos diferentes, así como su tratamiento.

• Desechar información no deseada, ignorándola.

5.3.2. La relación.

Ante cualquier problema o negociación, debe establecerse una relación satisfactoria. Resulta

muy sencillo pasar del afecto al conflicto, como del acuerdo a posturas enfrentadas.

Existen dos tipos de relaciones a lo largo de la negociación:

• Relación adecuada, en la cual existe aceptación y credibilidad.

• Relación conflictiva, en la que se rompe la comunicación y existe desconfianza y

rechazo.

La relación resulta más adecuada cuanto más se igualan los intereses de las partes y se crea

un ambiente de cordialidad.

5.3.3. Los intereses.

Es el elemento que genera mayor grado de confrontación en la negociación. Realmente, los

intereses de las partes definen los problemas ya que incluyen todo aquello que se desea.

Entre los intereses de los clientes están siempre sus necesidades, es decir, un intangible sobre

el que debe focalizarse toda la atención. Por ello, deben convertirse en el eje central del

proceso negociador.


5.3.4. Las opciones.

Muestran las diferentes posibilidades existentes para obtener una situación de acuerdo. Las

opciones representan los intereses de todas las partes y, por tanto, pueden suponer un punto

de acuerdo común sin que ninguna de las partes mantenga sus posicionamientos iniciales.

Resulta imposible hacer uso de las diferentes opciones si se espera un único punto de acuerdo

posible o si se mantienen posicionamientos innegociables. Para ello, el mejor de los

planteamientos consiste en separar los puntos críticos para tratarlos desde distintos puntos de

vista que puedan suponer satisfacción.

5.3.5. Legitimidad.

Consiste en tratar de establecer acuerdos comerciales basados en la justicia y el razonamiento

de los diferentes posicionamientos. En definitiva, los criterios de legitimidad hacen referencia a

todo aquello que es justo para las dos partes.

5.3.6. Alternativas.

Las alternativas nunca están en la negociación desde el principio. De hecho, solamente

aparecen cuando en una negociación no aparecen acuerdos. En el ámbito comercial resultan

muy importantes, pero no conviene que aparezcan rápidamente para evitar acuerdos

provocados desde una negociación excesivamente blanda. Por ejemplo, el deseo de hacerse

con la gestión de un evento, ofreciendo alternativas posibles a una oferta inicial. Si ante una

falta de acuerdo se negocia desde alternativas, la fuerza de la negociación es excesivamente

pequeña.

Conviene destacar que una alternativa posible es la mejora de las prestaciones respecto a una

propuesta inicial, incluso antes de volver a negociar sobre el precio, que suele ser el aspecto

más sensible.

Suele hacerse mención a la expresión MAAN, lo que se conoce como “mejor alternativa a un

acuerdo negociado”.

5.3.7. Compromisos.

Son promesas verbales que ambas partes se hacen de modo recíproco. Los compromisos

constituyen una mejora de un acuerdo celebrado, es decir, solamente aparecen en el caso de

que se haya producido un acuerdo. De hecho, solamente deben aparecer al final de la

negociación y siempre que se realice por ambas partes.

Los compromisos deben ser efectivos y verificables, al tiempo que su cumplimiento debe ser

factible. De hecho, la calidad de los acuerdos podrá medirse en función del grado de

compromiso que ambas partes demuestren.

6. El proceso de negociación.

Cualquier proceso de negociación se desarrolla a partir de diferentes fases, muy similares a las

fases de la venta. El inadecuado seguimiento del proceso, desestimando alguna de sus fases,

puede llevar a un fracaso.


6.1. La preparación.

Es una fase en la cual se define lo que se desea conseguir, al tiempo que se establece cómo

conseguirlo. Se definen los propios objetivos y el alcance posible de las concesiones que se

esté dispuesto a plantear. Lógicamente, aunque solamente pueda ser por suposiciones, deben

barajarse las opciones de objetivos que puede pretender el oponente.

Todo aquello que se persigue debe ser conocido antes del proceso negociador. Todo cuanto se

haga en este proceso debe estar previamente analizado, y no puede responder a estímulos

momentáneos ni ocurrencias. Ésta sería la consecuencia de un negociador poco preparado,

reaccionando ante los acontecimientos y siendo incapaz de dirigirlos. Incluso, ésta sería la

situación esperada por el oponente, quien podría aprovechar la situación para elevar su nivel

de exigencia.

La negociación no consiste en hacer uso de la brillantez de un orador o en tener ideas

inesperadas y propuestas desconcertantes. Todo lo contrario. La negociación debe haber sido

estudiada para que ningún aspecto quede al azar y pueda argumentarse cada propuesta o

situación.

6.1.1. Establecimiento de objetivos.

En la fase inicial de la negociación se realiza una preparación en la que se establece la

prioridad de los objetivos a perseguir. En la negociación posterior, el oponente tratará de

esconder cuáles son lo suyos y, a medida que nos esforcemos en imponer nuestros objetivos,

mayor fuerza puede hacer el oponente en tratar de imponer los suyos.

En esta fase, lo más importante será establecer esa prioridad de objetivos para poder

determinar cuales son los límites sobre los cuales se puede obtener una posición más

favorable, incluyendo aquellos objetivos, sin los cueles, no existirá posibilidad de establecer

acuerdos.


Para clasificar los objetivos, se establece el modelo GPT:

Como objetivos G , se entienden aquellos objetivos que se plantean al inicio de la negociación,

a sabiendas que pueden ser inalcanzables y que resulta factible retirarlos a lo largo del

proceso.

Como objetivos P , se clasifican los que se plantearán como necesarios en el momento de

abandonar las posiciones iniciales, pero siempre a cambio de concesiones recíprocas.

Por último, los objetivos T son aquellos imprescindibles para que el acuerdo pueda llegar a

existir. Incluso, estos objetivos serán considerados como imprescindibles para continuar la

negociación, en un momento determinado.

6.1.2. La información.

Si se dispusiera de plena información, y si además ésta fuera de plena certeza, no sería

necesario negociar. Por ello, es necesario disponer de la mayor cantidad posible de

información acerca de la parte contraria, y que ésta sea de la mayor calidad posible. A partir de

esta situación se establecen las hipótesis sobre las cuales se planteará la negociación.

6.1.3. La estrategia.

En una negociación comercial resulta importante no desvelar toda la información rápidamente y

se tratará de captar la mayor cantidad posible. No obstante, no debe realizarse una estrategia

basada en la rigidez, sino capaz de adaptarse a cada fase de la negociación.

En negociaciones con clientes resulta importante emplear una estrategia de cesión limitada,

aunque exista la posibilidad de realizar cesiones puntuales, ya sea de precio o de mejora de las

prestaciones del servicio.

En negociaciones con proveedores debe pretenderse una posición dominante, haciendo uso de

estrategias financieras, asociadas a las meramente comerciales. Por ejemplo, puede resultar

poco interesante un precio, pero al mismo tiempo se puede negociar una forma de pago

beneficiosa.

6.2. La discusión.

En toda negociación existe un conflicto. En la negociación comercial existe un conflicto de

intereses, generalmente económico, y se negocia la forma más válida de establecer

colaboraciones y contraprestaciones económicas por ellas.


En esta fase de discusión, ambas partes conversan al igual que sucede en la fase de

conocimiento de las necesidades en el proceso de venta. Así, los intereses de ambas partes

quedarán al descubierto y se podrá buscar el punto de acuerdo.

Un buen negociador convertirá esta parte de discusión en una oportunidad, mucho más que en

un obstáculo para alcanzar los objetivos. En esta fase se podrá determinar si las diferentes

hipótesis manejadas en la fase de preparación son válidas para continuar la negociación.

En la negociación comercial deben desaparecer los comportamientos hostiles y

personalizados. Es una fase de escuchar, como es lógico, para obtener información que

contrastar con las hipótesis anteriores. En caso de producirse los ataques, se provocará una

situación defensiva que impedirá realmente obtener los objetivos de la negociación. La

situación negativa para oponente impedirá la existencia de una situación abierta a la

negociación por su parte y a distanciar las posiciones.

Por tanto, esta fase debe caracterizarse por:

• Escuchar más de lo que se hable.

• Ser positivo en las preguntas y respuestas.

• Permitir que el oponente hable y explique abiertamente sus posturas.

• No comprometerse con explicaciones.

• No posicionarse.

6.3. Las propuestas.

Supone aquello sobre lo que realmente se negocia. En el mercado de eventos, la negociación

de un Congreso, de una Convención o mismamente de un banquete en el ámbito social, puede

depender de factores diversos sobre los que es necesario negociar. En el mercado hotelero, la

captación de un grupo, de un contingente determinado de reservas, de una operativa de

mayorista, o cualquier otro aspecto relacionado con la ocupación no habitual, puede precisar

asimismo de negociación.

Desde nuestro punto de vista, no se negociarán las discusiones, aunque realmente puedan

discutirse las propuestas. En definitiva, negociaciones. Lo que resulta inevitable es que,

además de estar en una fase de propuestas, estamos en una fase de concesiones.

En el momento de la negociación, una propuesta es una oferta que difiere de la posición inicial

que aparece en la fase de discusión, rebajándola o intensificándola. Las propuestas nacen

como consecuencia de la exploración de la propuesta inicial, sabiendo que la posición de inicio

no ha de ser, necesariamente, la posición final. Por eso, en la fase de discusión, las propuestas

deben estar siempre condicionadas y estar abiertas al intercambio, de manera que ambas

partes dispongan de un margen de maniobra.

6.3.1. Presentación de las propuestas.

Cada propuesta que se haga será justificable, pero no se debe hacer en este momento de la

presentación. La razón es que puede parecer que se trata de justificar su existencia, con lo cual


se puede perder fácilmente poder en la negociación y precisar de mayores concesiones.

Únicamente debe plantearse y exponer su contenido, pero jamás su justificación.

Una vez presentada la propuesta, con seguridad y firmeza, la parte oponente estará obligada a

dar una respuesta, o incluso a realizar una propuesta que trate de contrarrestarla. En cualquier

caso, concede poder en la negociación y sirve de base para alcanzar acuerdos.

6.3.2. Recepción de propuestas.

Volvemos a pensar en la importancia de escuchar atentamente. De no hacerlo e interrumpir

mientras nuestro oponente realiza propuestas puede provocar que algo importante quede por

percibirse tal y como es. Por norma, en el momento de realizar propuestas, las concesiones se

sitúan al final. Por ello, puede darse la paradoja de estar rechazando algo que puede resultar

ventajoso. Además, ejercer una negativa con rotundidad puede provocar discusiones

innecesarias e imposibilitar la adopción de acuerdos, pues imposibilita la negociación.

El conocimiento de las propuestas en su conjunto resulta sumamente positivo y, además,

facilita su comprensión. La razón para establecer este posicionamiento pretende dar

cumplimiento a una máxima de la negociación, que aconseja evitar el establecimiento de

acuerdos sobre temas puntuales y aislados, perdiendo de vista la negociación en su conjunto.

6.3.3. Las concesiones.

Normalmente se hacen pensando en el valor que tienen para nosotros y no el que tiene para la

otra parte o para la negociación en su conjunto.

Una concesión debe tener valor para ambas partes. Una concesión puede tener un escaso

valor para nosotros, pero elevado para la parte oponente y, en consecuencia, puede darse la

situación totalmente contraria. Hay que minimizar las concesiones y, por supuesto, evitarlas al

inicio de la negociación, como debe evitarse que se hagan sin contrapartidas.

En esta parte de la negociación se produce un intercambio. Se pretende obtener algo a cambio

de ofrecer una renuncia. Por ello, cualquier propuesta de cesión debe ser condicionada, de

forma que se debe obtener algo a cambio cada cosa que se concede.

Las concesiones deben servir para producir un acercamiento a la parte oponente, tratando de

influir en su comportamiento como negociador, es decir, que como consecuencia de las

concesiones se pretende conseguir una mejor disposición para el acuerdo.

Sin embargo, las concesiones, no siempre disponen hacia la negociación a la parte contraria.

Dependiendo del momento y la forma en que se realicen, puede provocar un fortalecimiento de

la posición negociadora del oponente. Así, una concesión excesiva, rápida o con escasa

contraprestación puede tener resultados pésimos para los intereses propios, despertando una

mayor ambición en nuestro oponente. Incluso, pueden crear desconfianza, ya que una cesión

rápida puede hacer creer que existe algo escondido en la negociación o que el margen de

maniobra es aún amplio, con lo que puede tratar de presionar más.


Quizás, una de las mejores técnicas negociadoras consiste en mantener el mayor tiempo

posible las posiciones iniciales, y que sea el propio proceso negociador el que vaya eliminando

estas propuestas. Así, irán apareciendo concesiones que, de antemano, se sabía que iban a

realizarse, pudiendo obtenerse contraprestaciones por encima de lo previsto, o por lo menos,

mucho antes.

Lo ideal será mantener todos los temas unidos para conseguir una negociación de conjunto,

evitando en todo momento abordar pequeños aspectos por separado, independientemente de

que se pretenda salvar pequeños escollos hasta llegar al cuerpo de la negociación, pero

siempre de forma puntual, y condicionados a la celebración de acuerdos.

Por encima de todo, en la fase de discusión, se abordarán la mayor cantidad posible de temas

para tratar de alcanzar una posición fuerte, o incluso de poder sobre la otra parte. Y a la hora

de realizar las concesiones, hacer que sean de esta manera:

• Se presentarán de modo condicional. De hecho, deben iniciarse con el condicional “Si…”,

de tal forma que se determine que se cederá algo a cambio de algo.

• Nunca ofrecer algo a cambio de nada.

• A la hora de presentar las concesiones, relacionar primero las condiciones y dejar para el

final la propuesta, dando a entender que solamente se cederá a cambio de lo que se pide.

• Trátense aspectos globales y no temas independientes. No debe aceptarse una

negociación plagada de pequeñas negociaciones.

6.4. El cierre y acuerdo.

A la hora de finalizar una negociación se impone la resolución de la misma mediante el

establecimiento de acuerdos, lo que debe cerrar el proceso. Ante la elección del momento, el

negociador se enfrenta a dos dilemas. El primero de ellos se debe al desconocimiento si se han

obtenido todos los beneficios posibles. El segundo se debe a que cuanto más tiempo dure la

negociación, más concesiones podremos recibir de nuestro oponente, pero estaremos más

expuestos a tener que realizar concesiones.

El cierre determina el punto final del intercambio y abre la puerta al acuerdo. El cierre debe ser

creíble, es decir, nuestro oponente debe tener la certeza de que se ha llegado al punto límite,

aunque no sepamos realmente si ese es el límite de la parte contraria. Pero la credibilidad de

ese cierre determina la existencia de acuerdo.

Existen varios tipos de cierre: cierre con concesión, cierre con resumen, cierre con descanso,

cierre con ultimátum, cierre disyuntivo.

6.4.1. Cierre con concesión.

Es la forma más habitual de cerrar las negociaciones. Es el cierre que se produce como

consecuencia de realizar una concesión con la cual dar por cerrada la negociación y conseguir

un acuerdo. Por tanto, se trata de una concesión condicionada al acuerdo, sin el cual no se

producirá, siendo un acuerdo inmediato y de carácter global sobre todo lo negociado.


Anteriormente, se aconsejaba no olvidarse de las propuestas iniciales, es decir, no

abandonarlas. En este momento, se podrán hacer concesiones respecto a temas tratados al

inicio de la negociación, haciendo que el cierre se produzca a partir de pequeñas cesiones.

En el supuesto de no existir posibilidad de ofrecer ya cesiones sobre los aspectos tratados,

podrá tratar de incorporarse algún tema no tratado inicialmente, aunque esta situación es

sumamente compleja.

6.4.2. Cierre con resumen.

Es otra fórmula habitual. Consiste en dar por terminada la fase de intercambio de propuestas

con un resumen de los temas tratados y acuerdos alcanzados. Se realiza una lista de

concesiones, haciendo mención especial de las que se han cedido, cimentando sobre ello el

acuerdo de los temas globalmente.

Formulado el listado anterior, se espera una respuesta de acuerdo o desacuerdo. Si no existe

acuerdo pleno y la parte oponente pretenda dar la vuelta a algunos temas, se podrá proceder a

un cierre con concesión o a declarar como última oferta la que está siendo resumida. En caso

de que se realice una concesión para formalizar el cierre, es necesario subrayar que se trata de

una concesión que exige el cierre inmediato.

6.4.3. Cierre con descanso.

Se realiza cuando el oponente no está en condiciones de aceptar un cierre al momento.

Generalmente, viene motivado por la existencia de desacuerdos, a los que se ofrecen

alternativas. En este caso, se puede conceder un receso en la negociación, aunque solamente

debe concederse en aquellos casos en los que exista el convencimiento de que no nos

perjudica.

6.4.4. Cierre con ultimátum.

Es un cierre más delicado de lo que parece. De hecho, solamente debería ejercerse en

aquellos casos en que exista pleno convencimiento de que va a poderse ejecutar con éxito.

Puede volverse contra nosotros y darle un giro a la negociación en la cual, todos los logros

anteriores se vean inutilizados.

6.4.5. Cierre disyuntivo.

Este modelo de cierre concede una salida a la parte oponente, siempre desde una posición

dominante en la negociación. Se ofrecen dos posibles cierres para que se pueda elegir una

opción, siempre dentro de los límites beneficiosos de quien oferta ese cierre.

6.4.6. El acuerdo.

Es la culminación de la negociación, dado que cualquier proceso de este tipo debe pretender

su existencia. Resulta aconsejable no forzar un acuerdo en el que el cierre no se haya

producido realmente, pudiendo quedar algunos aspectos escasamente tratados y ser un punto

de conflicto a posteriori. De ahí la gran importancia de realizar un cierre del tipo de resumen, en

el que ambas partes reconocen aquellos aspectos donde existe acuerdo pleno, y su contenido.


En negociaciones muy formales, ambas partes realizan un documento al que se da lectura y

sellan el acuerdo con sus firmas. Si, en cambio, se trata de una negociación menos formal, se

puede realizar un resumen de forma verbal, que posteriormente al acuerdo se redactará,

pudiendo quedar plasmado, por ejemplo, en un contrato con proveedores o clientes.

7. Contratación de servicios externos.

Se desarrolla en dos partes. La primera de ellas es la detección de las necesidades, para lo

cual se ajustará a las características y condiciones de cada tipo de evento. Posteriormente se

realiza la propia contratación, pero que necesariamente debe ir precedida de una negociación,

que no necesariamente se realizará de forma individualizada para cada uno de los eventos,

sino que puede haberse negociado en un contrato de duración y condiciones determinadas.

Esta contratación, en definitiva, se verá condicionada por dos factores muy importantes:

• El volumen de contratación.

• El precio.

Ambos, conjuntamente tratados, componen una ecuación difícilmente separable, pues a mayor

volumen, el precio de contratación desciende, como aumenta cuando las cantidades

disminuyen. Pero la realidad es que en la negociación, tanto con clientes como con

proveedores, el principal punto de conflicto se sitúa alrededor del precio, siendo el volumen un

segundo factor que aparece condicionando las posibilidades y características del cierre de la

negociación. Además, será en la negociación del precio donde mayor cantidad de objeciones

aparecen por parte de los oponentes, constituyendo, en determinadas ocasiones, un factor que

supera a las características y condiciones del servicio.

7.1. La negociación del precio

El concepto de precio otorga el componente de valor a un servicio, aunque éste es un aspecto

que no siempre es creíble al cien por cien. De hecho, el precio traslada una imagen capaz de

generar parte de las expectativas, aunque éstas pueden no plasmarse en percepciones

satisfactorias. Este es uno de los trabajos comerciales más importantes en este sector, pero lo

que resulta incuestionable es que a través del precio se traslada o recibe una imagen

determinada del valor de uso del servicio.

Incluso, es común escuchar la expresión relativa a “la relación calidad y precio”, cuando la

calidad es un concepto difícilmente medible. Sin embargo, el cliente puede otorgar un valor

especial a un bien o servicio en función del grado de deseo que posea.

Por tanto, será el aspecto del precio aquel que más objeciones genere, tanto si actuamos como

clientes, momento en que las emitiremos, o como prestatarios, que serán recibidas y debemos

saber cómo tratar.

Un objeción es una razón o una dificultad que se expone para dificultar una proposición. Pero

aunque existan, deben considerarse también de forma positiva, pues son parte inherente de la

venta y aparecen en toda negociación. De hecho, en el sector turístico se consideran

objeciones a aquellos desacuerdos relacionados con las condiciones y precios de los servicios.


La objeciones se exponen por razones objetivas o, sencillamente, tácticas. De las objetivas, se

dice que son objeciones sinceras. En cambio, de las objeciones tácticas se dice que son

objeciones falsas.

Se trata de objeciones objetivas en aquellas ocasiones en las que el comprador o demandante

de servicios intenta comparar el precio con otros que le son conocidos, lo que le hace entrar en

desacuerdo. En cambio, las objeciones tácticas, son aquellas en las que se aborda el precio

como punto discordante, pero tratando de llegar a objetivos diferentes, como el volumen, la

forma de pago, los plazos de decisión,…

Por ello, situados como prestatarios de los servicios, corresponde averiguar la veracidad de las

objeciones. Pero lo más importante es conocer las razones por las que se produce la objeción.

Pueden ser las siguientes:

• La oferta planteada no supone una ventaja competitiva y, por tanto, no existe una posición

dominante.

• La oferta no destaca o no deja entender la existencia de una utilidad o beneficio.

• La oferta no genera confianza.

• La presentación de la oferta genera desconfianza en el producto, o no genera la suficiente

confianza.

Pero, por encima de todo, el precio suele ser la más común de las objeciones.

7.2. Tratamiento de objeciones.

Las objeciones constituyen puertas de salida de nuestro oponente en un proceso de

negociación. Por tanto, las objeciones deben tratarse cerrando cualquier posibilidad de escape.

En principio, ante las objeciones es necesario mostrar una actitud positiva. El comportamiento

debe ser:

• Aceptar las objeciones, ya que se entiende que existen y hay que estar preparados para

recibirlas.

• Además de aceptarlas, admitirlas como parte positiva de la negociación, sobre todo si se

intuye que son realmente sinceras.

• No eludirlas jamás. Ni mucho menos dejarlas a un lado. Hay que abordarlas siempre.

• Demostrar calma y cautela en su tratamiento, sin demostrar nerviosismo o temor por la

pérdida de la negociación.

• Tratar de buscar puntos de unión que permitan un acercamiento.

• Tratar de conocer las causas reales, pero sin menospreciar las opiniones contrarias.

• Sinceridad.

Debe cuidarse de no tratar la objeción como un reto o como una cuestión de amor propio,

como podría hacer un comercial que, aunque experto, podría crear una actitud negativa y de

oposición frontal. Tampoco debe centrar el cierre de objeciones en temor y desaliento por la

pérdida de una venta. Lo más positivo es obtener la mayor información de nosotros mismos y

de nuestros productos a través de lo que se piensa desde la parte oponente.


En el caso de objeciones de precio, no será la rebaja del mismo lo que las cierre, sino un

sentimiento de calidad, de servicio, e incluso de marca, por lo que apelar a la compañía, a su

reconocimiento o a su prestigio, resulta muy positivo. No conviene nunca hablar de precios

baratos, pues el cliente preferirá adquirir a un precio adecuado. Incluso, resulta apropiado

comparar los precios y servicios de la competencia o tratar de dividir el producto o servicio en

pequeñas cantidades, algo muy habitual en productos tangibles y servicios, como asegurar su

coche por un euro al día.

El precio nunca debe presentarse antes de la composición del servicio, y dada la tensión que

puede acumularse en ese momento de la negociación, éste debe presentarse con naturalidad,

sin gestos bruscos y al mismo tono de voz que viniera expresándose, pues bajar el tono de voz

o mirar a los lados es síntoma de timidez o temor por el precio.

La presentación del precio debe abordar los beneficios del producto, la utilidad del servicio para

el cliente y el prestigio de la marca. Incluso, si es necesario, se podrá incidir en el amor propio

del cliente o halagar su buen gusto al elegirnos, estimulando su orgullo o su vanidad.

No debe olvidarse que el consumidor, por encima del precio bajo, siempre recordará la mala

calidad del servicio o un servicio incorrecto.

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