planestrategico vision mision

BALANCED SCORECARD

ADMINISTRACION ESTRATEGICA EFECTIVISTA

BAJO LA FILOSOFIA DEL BSC

MISION-VISION

VALORES

ANALISIS INTERNO

F-L

ANALISIS EXTERNO

O-R

FORMULACION, VALIDACION Y SELECCIN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

MATRIZ TABLERO DE

COMANDO SOFTWARE MAPA ESTRATEGICO

CULTURA DE EJECUCION

BASADA EN UNA GESTION

POR COMPETENCIAS METODOLOGIA

ALINEAMIENTO Y PRESENTACION FINAL DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Fuente: Dr. G. Bocangel W.

Michael Porter y las estrategias genricas

Liderazgo en Costos

La diferenciacin

Las Tres Estrategias Genricas

El Modelo de Negocios y la Promesa de Valor (Treacy y Wieserman. Libro La Disciplina de los lderes del mercado)

Liderazgo en producto

A la medida del Cliente.

Boutique

Excelencia Operacional

Anlisis Vectorial de crecimiento Examina diferentes alternativas de productos en relacin con las

opciones de mercado de la compaa. Se fundamenta en el anlisis producto mercado de Ansoff

Anlisis del Portafolio competitivo

Desarrolla por el Grupo Consultor BCG se basa en el concepto de la Curva de la Experiencia y enfatiza la importancia de la participacin relativa de una compaa en el mercado y la tasa de crecimiento de la industrial

Fase introductoria Fase de crecimiento

Fase de decadencia Fase de madurez

ALTO BAJO

A

L

T

O

B

A

J

O

Se examina cada

producto para

determinar que

mezclaportafolio facilita un logro mas

eficiente y eficaz de los

objetivos

El portafolio de productos

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (Michael Porter) De disuasin.- Tienen como fin evitar o atenuar la magnitud de los

conflictos con los competidores

Ofensivas.- destinadas a eliminar o debilitar la competencias

Defensivas.- nacen como respuestas a ataques de los competidores

De cooperacin o alianzas mediante las cuales varias empresas combinan esfuerzos para competir mas eficiente y eficazmente

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Revisin Estratgica Global PEEA

(Posicin Estratgica y la Evaluacin de acciones)

Ejemplo

NUEVOS PARADIGMAS

1. Coopetencia

2. Designio Estratgico

3. La estrategia del Oceano Azul

4. Hipercompetencia

Posicionamiento Estratgico

Matriz de la gran estrategia

Qu es el Direccionamiento Estratgico?

Es el conjunto de acciones que orientan a la organizacin hacia el futuro y hacia el entorno a fin de alcanzar su continuidad en el tiempo.

Su formulacin se realiza en un anlisis de la realidad institucional y de la realidad en donde la organizacin desea incidir.

Contempla definicin y despliegue de la misin, visin, objetivos, valores y la forma como estos se ven reflejados en los planes a largo y mediano plazo y en la implementacin da a da.

La Misin representa la razn fundamental para la existencia de la organizacin.

Normalmente es la respuesta a la pregunta: Para que existe esta organizacin en el contexto social en la que se encuentra?

La Misin orienta sobre la act iv idad de la organizacin.

LA MISIN

La Misin debe contener tres elementos:

A que actividad se dedica la organizacin?

Como se lleva a cabo dicha actividad?

Para que se hace?.

LA MISIN

Es el primer indicador clave de como una organizacin visualiza las

exigencias de sus grupos de inters

Su propsito consiste en establecer

el contexto organizacional dentro del cual se realizarn las decisiones estratgicas , proporcionando un marco de referencia mental compartido que le da forma a la creacin de un futuro mejor y enfoca a la organizacin para lograrlo.

QU ES UNA MISIN?

Cmo se define una misin?

PETICIONARIOS INTERNOS

Ejecutivos

Directorio

Accionistas

Empleados

MISION

PETICIONARIOS EXTERNOS

Clientes

Proveedores

Gobierno

Sindicato

Competidores

Comunidad

FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

Guiada por la exposicin de la misin

Cul es el propsito de contar con una misin?

Para saber en que negocio estamos

Para no distraernos en Spot Business tentadores pero ajenos al negocio

Para establecer objetivos

Para que toda la organizacin se conduzca con eficacia

COMPONENTES

DE LA MISIN

Propsito

estratgico

Definicin del

negocio

Principios

filosficos

1

3

2

DEFINICIN

DEL

NEGOCIO

Es el primer componente de la exposicin de la misin

Es fundamental definir con CLARIDAD el negocio de la organizacin

Las siguientes preguntas pueden ayudar a definirlo:

Cul es nuestro negocio?

?Cul ser nuestro negocio?

Cul debera ser?

PARA RESPONDER ESTAS PREGUNTAS DEBEMOS CONSIDERAR SI:

Somos una Empresa especializada?

Somos una empresa diversificada?

1.

COMPAA

ESPECIALIZADA

Cul es

nuestro

negocio?

A quin satisface?

Grupos de clientes Qu se satisface?

Necesidades de

clientes

Cmo se satisface las

necesidades del cliente?

Habilidades distintivas

COMPAA

ESPECIALIZADA Es esta una definicin de negocio:

- Orientada al producto

- Orientada al mercado

COMPAA

ESPECIALIZADA

Nos interesa ser solo una empresa orientada a vender productos concentrndose solo en los mercado atendidos?

O

Ser una compaa orientada a satisfacer las necesidades del consumidor estando atentos a los cambios de la demanda

Orientacin al consumidor en lugar

de orientacin al producto

PRODUCTO MERCADO

Compaa ferrocarrilera Compaa petrolera Compaa de cosmticos Fabricante de televisores Compaa de

computadoras Compaa de copiadoras

Compaa de transportes Compaa de energa Compaa de belleza Ca. de entretenimiento Ca. de procesamiento de informacin Ca. de productividad de oficina

COMPAA

DIVERSIFICADA

El negocio corporativo a menudo consiste en administrar un conjunto de actividades

La dificultad es que se manejan varias actividades complejas

La definicin del negocio se debe concentrar en cmo el nivel corporativo agrega valor a las actividades que constituyen la compaa

La exposicin de la misin debe identificar el valor agregado creado para el funcionamiento eficiente de las unidades de negocio

Se debe cuestionar:

Por qu las U.N. son mejores como parte de la corporacin que como negocios independientes?

2.

PROPSITO

ESTRATGICO

Es la ambicin en la vida de una empresa, un motivo central diseado no solo para capturar la imagen de la organizacin sino tambin para exceder sus fronteras dentro de lo posible.

Articula el intento estratgico.

PAUTAS

GENERALES

A TENER EN

CUENTA

Se temerario Debe ser muy ambiciosa

Se liberal Debe abarcar el negocio como un

todo y algo mas incluso implicar negocios nuevos

Mira hacia lo lejos

Debe traer el futuro al presente. La idea es alcanzarlo en 5 o

10aos a partir de ahora

LA MISIN

DEBE

PROVEER

SENTIDO DE DIRECCIN

Posicin competitiva que la empresa espera construir

SENTIDO DE DESCUBRIMIENTO

Debe proveer a los empleados el compromiso de explorar un territorio

nuevo

SENTIDO DE DESTINO

Como sentido emocional el objetivo es que los empleados perciban lo

valioso que es alcanzarlo

3.

PRINCIPIOS

FILOSFICOS

La filosofa corporativa de la organizacin es una construccin ideada de dentro hacia afuera de la organizacin, independiente del entorno externo y esta compuesta por sus principios y valores organizacionales y por los objetivos de su misin

La empresa plantea las bases sobre las que intenta desarrollar sus negocios y refleja el reconocimiento de su responsabilidad social y tica.

Muchas organizaciones establecen un credo filosfico

Esto les permite hacer nfasis en su propia perspectiva distintiva.

Construir la base para establecer su cultura corporativa:

Principios, valores,

aspiraciones, ideales,

prioridades filosficas.

La Misin Para redactar la Misin de la organizacin deben tomarse en

cuenta los siguientes aspectos:

Debe ser concisa (menos de 40 palabras).

Debe ser simple, clara, directa y original, pero creble, para que motive a las personas.

Expresada preferiblemente en frases encabezadas por verbos activos.

Atender los requerimientos de los principales grupos constitutivos de la organizacin: los clientes, los empleados, las autoridades y la sociedad.

Se debe orientar hacia el interior de la organizacin pero reconociendo el entorno.

ASPECTOS

La Visin La Visin es la forma de visualizar la organizacin en

el futuro; una Visin muestra adonde queremos ir y como seremos cuando lleguemos ah.

Debe ser compartida y apoyada por el grupo humano.

Contribuye el enfoque de los esfuerzos organizacionales, a la dedicacin y a la disciplina.

Amplia y concreta.

Positiva y alentadora.

La Visin es: Descriptiva del futuro de la organizacin.

Comunicada y memorable.

Inspirable y retadora.

Atractiva para todos los involucrados.

Valores Los valores son el conjunto de creencias bsicas que dan un

sentido noble y tico a nuestra actividad laboral.

En el planeamiento estratgico se establece una seleccin de los valores fundamentales como elementos generadores de una cultura apropiada.

Los valores constituyen autnticas reglas de conducta y deben ser profundamente respetados, divulgados y practicados en la vida cotidiana.

Los valores se internalizan mediante el ejemplo.

Bsqueda de Valores La importancia de este punto radica en que todas las

decisiones de negocios se basan en valores corporativos.

La bsqueda de valores involucro un examen profundo de los siguientes elementos:

Valores personales del equipo de planeacin.

Valores de la organizacin.

Filosofa operativa de la organizacin.

Cultura de la organizacin.

Grupos de inters de la organizacin.

VALORES

La Misin

DEBE SER PESO FORTALEZA LIMITACION CLASIF. PONDERADO

CONCISA 0.20 X 4 0.80

SIMPLE, CLARA Y DIRECTA 0.20 X 4 0.80

EXPRESADA PREFERIBLEMENTE EN FRASES ENCABEZADAS POR VERBOS ATRACTIVOS

0.20 X 4 0.80

ATENDER REQUERIMIENTOS DE LOS PRINCIPALES GRUPOS CONSTRUCTIVOS

0.20 X 4 0.80

ORIENTADO AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIN PERO RECONOCIENDO AL EXTERNO

0.20 X 3 0.60

TOTAL 1.00 3.80

MISION

2.5 4.0 Misin con limitaciones Misin con fortalezas

4.0

1.0

DEBE SER PESO FORTALEZA LIMITACION CLASIFICACION PONDERADO

DESCRIPTIVA DEL

FUTURO DE LA

ORGANIZACIN 0.1220 X 3.78 0.4612

COMUNICADA 0.1630 X 2.00 0.3260

MEMORABLE 0.1840 X 4.00 0.7360

INSPIRABLE 0.1840 X 3.89 0.7158

RETADORA 0.1630 X 3.89 0.6341

ATRACTIVA PARA LOS

INVOLUCRADOS 0.1840 X 3.89 0.7158

TOTAL 3.59

La Visin

EVALUACION CUANTITATIVA DE LA VISION

1.0 2.5 4.0 Visin con limitaciones Visin con fortalezas

3.59

Valores de la Organizacin

VALORES DESCRIPCION CALIFICACION

1 2 3 4 5

EXCELENCIA X

LIBERTATD X

RESPONSABILIDAD SOCIAL

X

1: Muy bajo 2: Escaso 3: Medio 4: Alto 5: Muy alto

GRUPOS

DE

INTERS

STAKEHOLDERS

SON GRUPOS ESTRATGICOS QUE SE ENCUENTRAN EN UNA ORGANIZACIN DETERMINADA.

CADA ORGANIZACIN ES UN SISTEMA QUE CONGREGA VARIOS GRUPOS DE INTERES

INDIVIDUOS O CONJUNTOS DE PERSONAS QUE TIENE ALGUN DERECHO SOBRE LA COMPAA

DEBEN SER CONSIDERADOS EN LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

GRUPOS DE INTERS

PETICIONARIO INTERNO

Accionistas, directorio, ejecutivos, empleados.

PETICIONARIO EXTERNO

Clientes, proveedores, gobierno, sindicatos,

competidores, comunidad

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

LA MISIN ORGANIZACIONAL Y LA VISIN DE LOS NEGOCIOS SON EFICACES EN LA MEDIDA EN QUE ESTAN ASOCIADOS A OBJETIVOS CLAROS Y EXPLICITOS.

TIENEN VARIAS FUNCIONES:

SIRVEN DE PATRONESQUE UTILIZAN LOS GRUPOS DE INTERES DE LA ORGANIZACIN PARA EVALIUAR SU XITO, RENDIMIENTO, EFICIENCIA.

SIRVEN DE UNIDAD DE MEDIDA QUE USAN LOS GRUPOS DE INTERES PARA MEDIR Y COMPARAR LA PRODUCTIVIDAD Y EL XITO

EMPLEADOS COMO AGLUTINANTES DE ESFUERZOS

MANEJO CORPORATIVO Y ESTRATEGIA

CAPITAL

PROPIEDAD ACCIONISTAS

CONTROL-

ESTRATEGIAS GERENTES

CORPORATIVOS

PROPORCIONAR UN BUEN

INDICE DE RSI

LOS GERENTES

CORPORATIVOS BUSCAN ESTRATEGIAS QUE

MAXIMIZEN LAS GANANCIAS DE LOS

ACCIONISTAS

METAS DE

LA

COMPAA

ESTRATEGIA ETICA

PLANEAMIENTO

DE OBJETIVOS

QU ES UN OBJETIVO?

RESULTADO ESPECIFICO QUE ESPERA ALCANZAR LA ORGANIZACIN POR MEDIO DEL CUMPLIMIENTO DE SU MISIN

PARA QU SIRVEN? ESTABLECEN UN CURSO

AYUDAN A ENTENDER A LAS PARTES INTERESADAS

SON BASE PARA LA TOMA DE DECISIONES

AYUDAN A LA EVALUACIN

PRODUCEN SINERGIA

REVELAN PRIORIDADES

PERMITEN LA COORDINACION

POSIBILITAN FORMULACION DE ESTRATEGIAS Y

SIENTAN LAS BASES PARA PLANIFICAR, ORGANIZAR, MOTIVAR Y CONTROLAR CON EFICACIA

CULES SON SUS CARACTERSTICAS? JERARQUICOS

CUANTITATIVOS

DESAFIANTES

CONSISTENTES

CONSENSUALES

CULES SON

SUS

ELEMENTOS?

VARIABLE

Participacin de mercado

Utilidades

INDICADOR

Indicar cual es la medida, como se calcula y en que unidades.

TIEMPO

El plazo en el que se espera alcanzar el resultado. (corto, mediano o largo plazo)

ANLISIS

INTERNO

ANLISIS

EXTERNO

PARA QU ANALIZAR EL ENTORNO?

EVALUAR CUANDO, DONDE,PORQUE CIERTOS HECHOS CAUSARN IMPACTO EN LA EMPRESA

IDENTIFICAR

OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS Y

PROVEER LOS

EFECTOS DE LOS

CAMBIOS

Formular o

reformular la

misin y

establecer

estrategias

para lograr

sus objetivos

adaptndonos

al entorno

Cul es el impacto de los factores externos de nuestra organizacin? Cmo solventa nuestra organizacin el efecto de los factores del entorno? (beneficios y desventajas).

Cul es el impacto de nuestra organizacin en su entorno competitivo? Como se enfrenta nuestra organizacin a las barreras de entrada, el poder de negociacin de clientes y proveedores, los productos sustitutos y la rivalidad entre sus competidores?

Cmo establece nuestra organizacin ventajas competitivas sobre sus rivales?Cules son los factores claves de xito y cmo los fomenta en su sector de actividad?

Cul es la posicin de la sociedad frente a sus rivales mas directos?

Cul es la capacidad de nuestra sociedad para segmentar el mercado y acercarse mas a las necesidades del consumidor?

Cmo se comportan os competidores directos de nuestra organizacin?

ANLISIS

DEL

ENTORNO

Anlisis del entorno General

PESTEL

Anlisis del entorno competitivo

Cinco fuerzas de Porter

Anlisis de la posicin competitiva

Factores claves de xito

Anlisis de grupos estratgicos

Segmentacin de mercados

Anlisis de la competencia

ANLISIS DEL ENTORNO

ANALISIS PESTEL:

POLITICOS

ECONOMICOS

SOCIAL

TECNOLOGICO

AMBIENTAL

LEGAL

Anlisis del Entorno General

Permite estudiar el diferente

impacto de los factores externos

en unas organizaciones o en otras

Diamante de PORTER

Resalta la existencia de factores intrnsecos a un pas o una industria, que explican la competitividad

Puede utilizarse de diferentes formas

A escala nacional

Las organizaciones

La identificacin de principales influencias del

entorno y los generadores

delas influencias del entorno

cambio, puede usarse para

generar escenarios como

mtodo para analizar

Diamante de PORTER

Herramientas analtica comnmente utilizada para examinar el entorno competitivo

Cada una de estas fuerzas afecta directamente la capacidad de

una empresa para competir en un mercado concreto, actan

permanentemente en contra de la rentabilidad del sector

LAS 5 FUERZAS DE PORTER El modelo de las 5 fuerzas, ha sido la herramienta

analtica mas utilizada para examinar el entorno competitivo.

La amenaza

de nuevos entrantes

Poder de negociacin

de los proveedores

La amenaza de

productos sustitutos

Intensidad de la rivalidad

entre competidores

Poder de negociacin

de los clientes

Hace referencia a la posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores.

El alcance de la amenaza depende de las barreras de entrada existentes.

Economas de escala

Los nuevos

competidores tiene que

competir con costes

mayores.

Necesidades de capital

Los competidores

existentes se benefician de

una fuerte imagen de

marca.

Diferenciacin del producto

La necesidad de invertir los

recursos financieros en

publicidad, I+D arriesgada.

Costes de cambio de proveedor

Costes que deben asumir los

compradores al cambiar de

proveedor.

Desventajas en costes independientes de la escala

La necesidad de asegurar la

distribucin de su producto.

Acceso a los canales de distribucin

Algunos competidores puede poseer

ventajas:

-La propiedad del producto.

-Las polticas gubernamentales favorables.

-El acceso favorable a las materias primas.

El grupo de compradores (clientes) tienes el poder cuando se das las siguientes condiciones.

Concentracin de las ventas

Si un alto porcentaje de las

ventas del proveedor es

adquirido por un nico

comprador.

Productos no diferenciados

En los sectores en los que

el producto es estndar los

clientes ejercen una mayor

presin.

Costes de cambio

Los costes de cambio atan al

comprador a un vendedor

particular.

Pocos beneficios

Los beneficios reducidos

crean presin para

intentar rebajar los costes

de compra.

Plantean una verdadera amenaza

El caso en donde el cliente

puede fabricar el producto

que compra.

Calidad de producto del comprador

Cuando la calidad del producto

que ofrece el cliente esta

relacionada con la calidad de sus

proveedores.

El grupo de proveedores tienes el poder cuando se das las siguientes condiciones.

Proveedores concentrados

Cuando los proveedores

son escasos, pueden fijar

los precios con un mayor

poder.

Importancia del producto

Si el producto es indispensable

en la produccin de nuestra

sociedad.

Diferenciacin del producto

Aquellos proveedores que

hayan logrado un

producto de mayor

calidad.

Amenaza de los proveedores de

integracin hacia delante

En los sectores en donde el producto

que ofrece no resulta difcil de

producir para el cliente.

Ejemplos de productos sustitutos

Productos de caractersticas similares

En donde el producto ofrecido tiene

sustitutivos directos.

Competencia de nuevos pases

La nueva oferta de productos de

pases asiticos constituyen una

amenaza para los productos

tradicionales.

Taller de mecnica

Herramientas

Tecnologa

Personal

Venta de autopartes

La rivalidad entre los competidores es mayor cuando se dan las siguientes condiciones:

Competidores de tamao

similar en el mercado Las empresas compiten en el

mercado utilizando el precio, la

calidad y la imagen.

Producto similar poco diferenciado

Cuando los compradores no aprecian la

diferenciacin de los productos del

mercado, la competencia se har de

acuerdo al precio

Barreras de salida

En los sectores en donde existen

barreras de salida los competidores

menos productivos se ven obligados a

permanecer en el mercado.

ANALISIS DELA POSICIN COMPETITIVA

Qu quieren los consumidores?

Qu necesitan las empresas para sobrevivir a la competencia?

Qu intensidad tiene la competencia y cuales son las dimensiones clave de la competencia?

Factores clave de xito

Anlisis de la posicin competitiva

Segmentacin del mercado

Factores claves de xito

ANLISIS DE GRUPOS ESTRATGICOS

Las agrupaciones estratgicas

Ayudan a las empresas a identificar barreras de entrada

Ayudan a una empresa a identificar grupos cuya posicin estratgica pude ser marginal o imprecisa.

Ayudan a dibujar en un mapa el rumbo de las estrategias de la empresa

Son tiles para pensar en las implicaciones de cada tendencia del sector en cada grupo estratgico

1. Criterios de Identificacin de grupos estratgicos

Pueden poseer lneas de productos comparables

Pueden estar integrados verticalmente en el mismo grado

Pueden ofrecer servicios y ayuda tcnica similares a los compradores

Pueden atraer a tipos similares de compradores con los mismos atributos de productos

Pueden hacer nfasis en los mismos canales de distribucin

Pueden depender de tecnologa idntica

Pueden vender en el mismo intervalo de precios/ calidad

El objetivo es aplicar el anlisis de grupos estratgicos a nuestra sociedad con el fin de determinar el posicionamiento competitivo de la misma

2. Matriz de grupos estratgicos

El estudio de la matriz de grupos estratgicos permitir el conocimiento de los siguientes aspectos:

Cmo se posiciona la empresa respecto a los factores claves de xito

Quienes son los competidores directos de la empresa

Porque se relacin de factores claves de xito se decanta el mercado

Deteccin de huecos estratgicos existentes

Otras opciones de posicionamiento existente

Porcentaje de mercado en los distintos cuadrantes establecidos

Herramienta que permite valorr comparativamente la posicion de los distintos competidores en vbase a los factores claves de xito

Elaboracin de la matriz de grupos estratgicos

ANLISIS

INTERNO

Anlisis de la

Cadena de Valor

84

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor,

es un modelo terico que permite describir el desarrollo

de las actividades de una organizacin empresarial

generando valor al cliente final, descrito y popularizado

por Michael Porter.

Los clientes compran productos y

servicios para que les resuelvan

tareas funcionales y/o

emocionales

Valor agregado

El concepto de valor:

CADENA DE VALOR

DE MICHAEL PORTER

Michael Porter naci en 1947

Es un acadmico estadounidense que se centra en temas de

economa y administracin de empresas.

Introdujo el concepto del anlisis de la Cadena de valor

para crear y sostener la ventaja

competitiva de una empresa.

CADENA DE VALOR

DE MICHAEL PORTER

Segn Porter, el negocio de una

empresa es aquel que resulta de su cadena de valor.

Las cadenas del valor son muy

diferentes entre empresas del mismo

sector; las diferencias entre las cadenas del valor de los

competidores son una fuente clave

de la ventaja competitiva.

CADENA DE VALOR

DE MICHAEL PORTER

? Es una herramienta para analizar todas las actividades de una

empresa.

Es un modelo que clasifica y organiza los procesos de una

empresa con el propsito de

enfocar los programas de

mejoramiento.

CADENA DE VALOR

DE MICHAEL PORTER

?

Permite identificar y analizar

actividades estratgicamente relevantes para obtener alguna

ventaja competitiva

Sistema de Valor

Cadena de

valor de los

proveedores

Cadena de

valor de la

Empresa

Cadena de

valor de los

canales

Cadena de

valor de los

clientes

Cadena de Valor

Adquisiciones

92

Actividades de Valor: son las actividades distintas fsicas y tecnolgicamente que desempea una empresa.

Las actividades primarias son las implicadas en la creacin fsica del producto y su venta y transferencia al comprador, as como asistencia posterior a la venta.

Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s. La infraestructura apoya a la cadena entera.

Margen: es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor.

Cadena de Valor

Infraestructura de la Empresa

Administracin de los recursos humanos

Desarrollo Tecnolgico

Adquisiciones

Logstica

de

Entrada

Operaciones Logstica

de

Salida

Mercadeo

y

Ventas

Servicio

Adm. de

Mercadeo Adm.

Fuerza de

Ventas

Operacin

Fuerza de

Ventas

Publicidad Boletines

Tcnicos

Promocin

Subdivisin de la cadena de valor

94

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Logstica de entrada Recepcin, almacenamiento y distribucin de insumos

Recepcin y manejo de materiales

Almacenamiento

Control de Inventarios

Devoluciones

Operaciones Transformacin de materia prima e insumos en el producto final

Maquinado

Ensamble

Empaquetado

Mantenimiento de equipo

Realizacin de pruebas

Logstica de salida Obtencin, almacn y distribucin del producto en los clientes

Almacenamiento de productos

Procesamiento de pedidos

Distribucin de productos

Operaciones de transporte

Entrega al cliente final

Mercadeo y Ventas Medios que permiten al cliente comprar el producto y la empresa inducirlo a ello

Publicidad

Promocin

Fuerza de ventas

Cotizaciones

Seleccin de canales

Fijacin de precios

Servicio post - venta Servicio que mejora o conserva el valor del producto

Instalacin

Reparacin

Capacitacin

Suministros

Atenc. reclamos

100

ACTIVIDADES DE APOYO

Desarrollo Tecnolgico Tecnologa integrada a procesos

Diseo de componentes

Pruebas de campo

Telecomunicaciones

Investigacin y diseo

Tecnologas informticas

Adquisiciones Comprar los insumos que se emplearn en la cadena de valor

Materias primas

Suministros

Consumibles

Maquinaria y Equipos

Gestin Humana Desarrollo de habilidades, motivacin, contratacin y entrenamiento

Seleccin

Contratacin

Evaluacin

Capacitacin/ Desarrollo

Compensacin

Infraestructura organizacional Gestin de la empresa

Administracin General

Finanzas

Contabilidad y Costeo

Aspectos Legales

Administracin de la calidad

TIPO DE CADENA DE VALOR

Cadena de valor dentro de la empresa

Cadena de valor afuera de la empresa

105

Cadena de valor dentro de la empresa

El cuello de botella

Es el recurso con menor capacidad en el

proceso

En ese momento es la restriccin que

determina la capacidad de toda la planta

Tiene altos inventarios por procesar

Las etapas posteriores del proceso tienen

tiempos de espera

106

95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas

Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

A B C D

Cadena de valor dentro de la empresa El cuello de botella

Optimiza el cuello de botella (la restriccin) Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su desempeo:

Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima, descomposturas, etc.

Aprovecha el recurso al mximo

Que solo ese equipo trabaje horas extra

Capacita ms personal en esa funcin

Dale mantenimiento preventivo

Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo

Subcontrata parte de ese proceso

107

95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas 95 pzas

Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

La cadena de valor dentro de la empresa

Cualquier rea de la empresa nos puede impedir

Ofrecer un costo menor

Ofrecer el mejor producto

Ofrecer algo especial para cierto tipo de clientes

108

109

Cadena de Valor

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

DESARROLLO TECNOLOGICO

ADQUISICIONES

APROVISIONAMIENTO (LOGISTICA DE ENTRADA)

OPERA- CIONES

LOGSTICA DE SALIDA

MERCADO-TECNIA Y VENTAS

SERVICIO

FINANZAS, GESTIN RH, SISTS. INFORMACIN

ACTIVIDADES PRIMARIAS

AC

TIV

IDA

DES D

E A

PO

YO

Qu determina la fuerza de una cadena?

110

?

...El eslabn mas dbil

111

!

CMO INTEGRAR UNA CADENA DE VALOR?

1. Desde la empresa

112

Cmo integrar una cadena de valor? 1.- Desde la empresa

Herramientas

Incubadoras Capacitacin y asistencia tcnica

Articulacin de redes

1.- Emprender

2.- Optimizar la empresa

3.- Hacer alianzas con: Clientes

Proveedores

Coopetidores 113

CMO INTEGRAR UNA CADENA DE VALOR?

1. Desde el mercado

114

115

Cadena de valor afuera de la empresa El sistema de valor

Basado en Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance. Michael Porter, 1987.

PROVEEDORES LA EMPRESA DISTRI-BUIDORES

COMERCIO FINAL

MA

TE

RIA

S P

RIM

AS

O

TR

OS

PR

OD

UC

TO

S

Y S

ER

VIC

IO

S

CONSUMIDOR

Cmo integrar una cadena de valor? 2.- Desde el mercado

Herramientas

1.- Identificar conglomerados de

empresas ndices de especializacin

2.- Analizar sus factores de

competitividad Diamante de Porter

3.- Identificar proyectos para detonar

un cluster

Diamante de Porter, Mapas y

diagramas

4.- Articular los actores del cluster Articulacin de redes

5.- Implementar proyectos detonadores

(redes, ferias, centros de servicios,

etc.)

Gestin de proyectos

116

117

Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: Logstica interna(de entrada): Recepcin, almacenamiento, control de inventario, planeamiento del transporte. Operaciones (produccin): Incluye maquinaria, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento del equipo, pruebas y el resto de las actividades creadoras de valor que transforman la materia prima en el producto final.

Actividades Primarias

118

Logstica externa(de salida): Las actividades requeridas para conseguir que el producto final llegue a los clientes: almacenamiento, atencin de pedidos, transporte, gestin de la distribucin. Marketing y VentasLas actividades asociadas a conseguir compradores que compren el producto, incluyendo: seleccin de canal de distribucin, publicidad, promocin, ventas, asignacin de precios, gestin de ventas minoristas, etc.

Servicio: Las actividades que mantienen y realzan el valor del producto, incluyendo: soporte de cliente, servicios de reparacin, instalacin, entrenamiento, gestin de repuestos, actualizaciones, garantas etc.

119

Actividades Secundarias (o de soporte)

Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas actividades secundarias:

Adquisiciones

Materia prima

mantenimiento

Maquinaria

Administracin de Recursos Humanos

Bsqueda

Contratacin

Motivacin de personal

Desarrollo de TI

Investigacin

Desarrollo

Automatizacin de procesos

Diseo

Rediseo Infraestructura

Gerencia general

Gerencia de planeamiento

Gerencia de finanzas

Asuntos pblicos

Gerencia de calidad

120

El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor anlisis interno de sta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos.

121

Recientemente ha habido muchas compaas que lograron una ventaja de costos a travs del uso inteligente de la tecnologa de informacin. Una vez que se haya definido la cadena de valor, un anlisis de costos puede realizarse asignando costos a las actividades de la cadena de valor.

Porter identific 10 factores conductores de costos relacionados con las actividades de la cadena de valor:

Creando una ventaja de costos basada en la Cadena de Valor

122

1. Las economas a escala. 2. El aprendizaje. 3. La utilizacin de la capacidad instalada. 4. Mecanismos de articulacin entre actividades. 5. Correlaciones entre las unidades de negocio. 6. Grado de integracin vertical. 7. Sincronizacin de la entrada al mercado. 8. Poltica estratgica empresarial orientada a costos o a la

diferenciacin. 9. Ubicacin geogrfica. 10. Factores institucionales (regulacin, actividad sindical,

impuestos, etc.).

123

Una empresa desarrolla una ventaja de costos controlando estos factores directivos de mejor forma de que lo hacen sus competidores. Una ventaja de costos tambin puede ser alcanzada reconfigurando la cadena de valor. La reconfiguracin significa cambios estructurales; por ejemplo: un nuevo proceso de produccin, nuevos canales de distribucin, o nuevas metodologas de venta. Normalmente, la Cadena de Valor de una compaa est conectada con otras cadenas de valor y es parte de otra (cadena de Valor) ms grande. Desarrollar una ventaja competitiva tambin depende de cun eficiente es para analizar y manejar la Cadena de Valor en su totalidad.

124

Ejemplo.

Actividades Primarias

Operaciones Produccin: La compaa se dedica a fabricar concentrados de bebidas y los embotelladores fabrican los productos finales Logstica Externa(Salida): Los productos son distribuidos por los embotelladores o, como ocurre en gran parte de Europa, se utilizan distribuidores, aunque no todos los productos de The Coca-Cola Company estn en todos los pases, ya que los embotelladores determinan la disponibilidad basndose en la demanda del consumidor y de otros factores del mercado, como la cultura.

125

Marketing y ventas: Uno de los grandes recursos de la empresa (sino el ms importante) son sus marcas. Y para mantenerlas, The Coca-Cola Company ha sido uno de los precursores de la publicidad a gran escala y hoy en da invierte grandes sumas de dinero en todo el mundo para grabar su marca y la imagen de producto de calidad en la conciencia de la gente. Servicios: Con el proyecto Infinity, The Coca-Cola Company intenta aprovechar al mximo las posibilidades de venta de sus productos y de crecimiento de mercado. Y como consecuencia de esto, el consumidor final tiene la posibilidad de adquirir productos Coca-Cola en cualquier lugar.

126

Actividades Secundarias Administracin de recursos humano: Segn la compaa, sus empleados son un recurso muy importante y son los responsables ltimos de la empresa. The Coca-Cola Company tiene un compromiso continuado hacia la formacin y la creacin de un lugar de trabajo libre de discriminacin y fatiga. De esta forma sus empleados pueden proporcionar al producto la calidad deseada. Infraestructura: The Coca-Cola Company ha contado siempre con una direccin que persigue la identificacin de sus productos con la calidad, para diferenciarse as de sus competidores. Adems, la direccin de Coca-Cola siempre busca ser lder y tiene una visin amplia del mercado, tomando como mercado objetivo el consumo total.

Marco Analtico para la Formulacin de

Objetivos Estratgicos y Estrategias de

Impacto

Importantes tcnicas analticas para la formulacin de estrategias pueden integrarse en un contexto de tres etapas para la toma de decisiones

La primera etapa de la estructura analtica incluye las matrices EFI, EFE y Matriz del Perfil Competitivo. Esta etapa es llamada Etapa Input, porque las tres herramientas resumen la informacin de entrada que se requiere para generar estrategias alternativas factibles.

MATRIZ DE EVALUACION DEL

FACTOR EXTERNO (EFE)

Esta tcnica es anloga a la de la matriz EFI, excepto que se centra en las oportunidades y riesgos competitivos, tecnolgicos, legales, gubernamentales, polticas, geogrficas, demogrficas, culturales, sociales y econmicas ms que en los puntos fuertes y dbiles internos.

Esta matriz responde a cuatro preguntas:

Cules son las oportunidades y riesgos que rodean la empresa?

Cul es la importancia relativa de cada oportunidad y riesgo en el rendimiento total de la empresa?

Cada factor representa un riesgo mayor (1), un riesgo menor (2), una oportunidad menor (3) una oportunidad mayor (4)?

Cul es el peso promedio total de la empresa en el anlisis EFE?Est sobre o por debajo del promedio de 2.50?

Tanto la matriz EFI y EFE requieren de estrategas para cuantificar la subjetividad durante las primeras etapas del proceso de formulacin de estrategias.

Siempre es necesario un buen juicio intuitivo para determinar los pesos y clasificaciones apropiados.

A menudo, la ausencia de informacin de entrada objetiva genera errores de sesgo, poltica o halo que tienen un importante rol en el proceso de formulacin de estrategias (el error de halo se refiere a la tendencia de asignar demasiado peso a un solo factor).

MATRIZ EFE

MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO (EFI)

La matriz EFI resume las fortalezas y limitaciones internas de una organizacin en su administracin, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo.

Se responder a cuatro grandes preguntas sobre la posicin estratgica interna de una empresa: Cules son las fortalezas y limitaciones de

la organizacin?

Cul es la importancia relativa de cada una de ellas en relacin al rendimiento general de la empresa?

Cada factor representa una limitacin mayor (1), una limitacin menor (2), una fortaleza menor (3) una fortaleza mayor (4)?

Cul es el puntaje de peso total de la empresa obtenido con el anlisis EFI? Se encuentra sobre o por debajo del promedio (2.50)?

MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO (EFI)

En la medida de lo posible los factores internos claves deben enunciarse en trminos objetivos.

Los factores particulares seleccionados para su inclusin son importantes, ya que representan las bases internas sobre las que se establecern las estrategias y objetivos de una organizacin.

Los estrategas o el grupo de estrategas encargados de realizar la auditoria interna debern asignar los pesos y clasificacin apropiados.

MATRIZ EFI

Etapa de Combinaciones Matriz: VARIABLES

La presente etapa en la estructura analtica para la formulacin de estrategias (objetivos estratgicos) se centra en la produccin de estrategias alternativas factibles.

Esta etapa se conoce como la etapa de combinacin, porque se combinan los factores internos y externos.

Las herramientas de combinacin dependen de la informacin de entrada obtenida de las matrices EFI, EFE y de Perfil Competitivo.

Etapa de Combinaciones Matriz: VARIABLES La combinacin de las limitaciones y fortalezas internas

con las riesgos y oportunidades externas sugiere estrategias alternativas factibles.

Combinar significa alinear los factores internos y los externos en forma integral para generar estrategias alternativas.

Cualquier organizacin debe planear y ejecutar buenas estrategias para poder ganar. Una buena ofensiva sin una buena defensa o viceversa casi siempre lleva al fracaso.

LA ETAPA DE COMBINACIONES

Etapa de Combinaciones Matriz: VARIABLES Los riesgos externos pueden ser desastrosos para las

organizaciones que adems tengan muchas debilidades internas.

Combinar las variables internos y externos es ms un arte que una ciencia. El anlisis y la eleccin estratgicos implican el hacer juicios subjetivos basados en informacin objetiva.

La tcnica del anlisis estructural se presenta como la mejor herramienta para el anlisis de variables

LA ETAPA DE COMBINACIONES

Matriz FLOR Constituye una importante herramienta para la formulacin de

estrategias, que concluye con el desarrollo de OBJETIVOS ESTRATEGICOS (ESTRATEGIAS) a travs del anlisis de variables.

Cualquier organizacin deseara estar en una posicin en la que sea capaz de utilizar todas sus variables para generar objetivos estratgicos.

LA MATRIZ FLOR (EX FODA)

MATRIZ

FLOR

FORTALEZAS LIMITACIONES OPORTUNIDADES

RIESGOS

1.

2.

3.

4.-

.

.

1.

2.

3.

4.-

.

.

1.

2.

3.

1.

2.

3.

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

LISTAR

OBJETIVOS

LISTAR

OBJETIVOS

LISTAR

OBJETIVOS

LISTAR

OBJETIVOS

LA MATRIZ FLOR Por lo general las empresas trataran de encontrar los objetivos

estratgicos a travs del tradicional FO, DO, FA o DA.

Si una tiene grandes limitaciones, se esforzar por superarlas, convirtindolos en fortalezas. Si una empresa enfrenta grandes riegos, buscar evadirlos, para concentrarse ms en las oportunidades.

Comparar los factores claves internos y externos de esta manera es como mirar el rbol y no el bosque , por lo que este anlisis debe llevarse acabo en forma integral es decir todas contra todas, y hacer uso de una herramienta de prospectiva como es el anlisis estructural

MATRIZ FLOR

ANALISIS ESTRUCTURAL

En este anlisis observamos el grado de

motricidad y dependencia de cada una de las

variables (F, L , O , R) y su posicin en un

determinado cuadrante para la mejor

formulacin de objetivos estratgicos, que

posteriormente servirn como insumo para la

correcta construccin del BSC

MATRIZ FLOR

ANALISIS

ESTRUCTURAL

DEPENDIENTES

AMBIGUAS

AUTONOMAS

INDEPENDIENTES

DEPENDENCIA

Clasificacin de Variables segn Motricidad y Dependencia

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

1

2 3 4 5 6 7

8

9 10 11

12 13 14 15 16 17 18 19 20

21 22

23

24 25

26

27 28

29

30

31

32

33

34

35

36

M

O

T

R

I

C

I

D

A

D

DEPENDIENTES

AMBIGUAS

AUTONOMAS

INDEPENDIENTES

DEPENDENCIA

Clasificacin de Variables segn Motricidad y Dependencia

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

7

1

2 3 4 5 6 7

8

9 10 11

12 13 14 15 16 17 18 19 20

21 22

23

24 25

27 28

30

31

32

33

34

35

ANLISIS

ESTRUCTURAL

Arriba y a la izquierda: INDEPENDIENTES. Son

las variables de mayor motricidad (o influencia) y

de menor dependencia. Desde siempre y en los

ms clsicos paradigmas de la investigacin,

estas variables independientes son el corazn de

toda investigacin. Constituyen una

representacin muy POTENTE, poderosa, del

tema investigado.

Abajo a la derecha: DEPENDIENTES. En sentido

inverso, stas son en general muy poco

influyentes o motrices, y muy dependientes de las

variables motrices (las independientes). Por lo

tanto, y tambin como paradigma central en los

cnones de la investigacin ms ortodoxa,

pueden eliminarse, con el objeto de reducir el

nmero de variables o indicadores considerados.

Abajo a la izquierda: AUTONOMAS. Son aquellas

variables que en su interaccin con las dems

variables consideradas, son muy poco motrices

(influyentes) y a la vez muy poco dependientes

(son impermeables a las dems variables) Por lo tanto, pueden, en general, eliminarse.

Arriba a la derecha: AMBIGUAS. Son aquellas variables

que se muestran con altos valores de influencia (motrices)

y a la vez con altos valores de dependencia. Incluso,

pueden oscilar segn las circunstancias. Para seleccionar

de todas las variables consideradas en esta celda, se utiliza

la BISECTRIZ AZUL. Las que se ubican hacia la izquierda

de la bisectriz, tienen mayor motricidad que dependencia.

Estas deberan ser seleccionadas. Las que se ubican a la

derecha de la bisectriz, son ms dependientes que

motrices. Son candidatas a ser eliminadas. Adems, la

DISTANCIA PERPENDICULAR de cada variable desde la

bisectriz, indica si es muy o poco motriz o dependiente. A mayor distancia de la bisectriz, a la izquierda significa que

es ms motriz, y a la derecha ms dependiente.

a) recuerda que se trabaja por filas horizontales

b) En cada fila horizontal, en una escala de 0 a 4,

se mide cunto INFLUYE la variable que est en

la celda de la izquierda, sobre cada una de las

variables que estn en la celda arriba de cada

columna.

c) Entonces, el criterio de medicin es

INFLUENCIA

d) esto significa lo siguiente: si una variable

INFLUYE sobre otra, es que tiene MOTRICIDAD

sobre esa segunda variable. En consecuencia, la

MOTRICIDAD es el resultado de la influencia de

una variable sobre las dems. Si una variable es

influida por otras, esto significa que esa variable

tiene DEPENDENCIA de las dems. En otras

palabras, es dependiente, y no es motriz.

e) Si miras la matriz, al leer horizontalmente una

fila, ves cuanto de motricidad tiene sobre las

dems.

Si sus nmeros son 0, 1 y algunos 2, es muy

poco motriz.

f) Al leer la columna de una variable, lees su

dependencia. Si la columna tiene valores muy

altos, esa variable es muy dependiente de las

dems. Si tiene valores muy bajos, es muy poco

dependiente.

1.- Ser reconocidos como lderes en la especialidad de

ingeniera industrial y de sistemas

2.- Promover los valores en la facultad

3.- Incrementar la fidelidad de los grupos de inters de la FIIS

4.- Formar profesionales emprendedores y altamente

competitivos en las especialidades de ingeniera industrial y

sistemas

5.- Contribuir al desarrollo de la regin y del pas

6.- Posicionar la imagen de la FIIS en la sociedad a travs de la

formacin de ingenieros industriales y sistemas de clase

internacional

7.- Establecer relaciones interinstitucionales de largo plazo

8.- Priorizar la investigacin aplicada en la solucin de

problemas sociales del pas

9.-Dotar a las instalaciones de tecnologa apropiada

10.- Promover la educacin virtual en la FIIS (Desarrollar una

solucin tecnolgica)

11.- Mejorar el clima laboral en la FIIS

12.- Promover el uso de nuevas tecnologas para el proceso de

enseanza-aprendizaje

13.- Optimizar el uso de recursos existentes en la FIIS

14.- Crear nuevas fuentes de ingresos

15.- Asegurar la calidad de los procesos

educativos

16.- Ser reconocida a nivel internacional como una

facultad gestora del conocimiento y excelencia

acadmica

17.-Ampliar nuestra presencia a nivel regional,

nacional, e internacional

18.-Acceder a bibliotecas especializadas ,

virtuales va internet

19.-Asegurar la disponibilidad de informacin

estratgica

20.-capacitar y estimular permanentemente a los

talentos humanos de la facultad

21.-Desarrollar labores de extensin y proyeccin

social en la facultad con responsabilidad social

22.- Evaluar permanentemente el currculo de

estudios

23.- Capacitar permanentemente a los docentes

en idiomas

24.- Fortalecer la cultura organizacional en la

facultad

LUEGO DE HABER FILTRADO TODAS LAS VARIABLES HACIENDO

USO DEL ANALISIS ESTRUCTURAL Y

FORMULAMOS LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS, HACIENDO

REFERENCIA CON LA MATRIZ FLOR

ALINEAMIENTO Y VALIDACION

DE LOS OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

EXTRANER LOS ADN,s DE LA MISION

Ejercicio MISION

OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE MISION

EXTRACCION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE MISION

MISION

FIIS UNHEVAL

Somos una facultad de ingeniera industrial y

sistemas, formadora de profesionales competitivos

especializados en la enseanza-aprendizaje con

docentes capacitados, valores ticos y

humansticos, infraestructura y equipamiento

adecuados, investigacin, extensin y proyeccin

social, para contribuir en el desarrollo sostenible,

innovacin y emprendedorismo de la regin y el

pas.

Se necesita extraer el ADN de la Misin

Ser una facultad de ingeniera industrial y sistemas, formadora de profesionales competitivos especializados

en la enseanza-aprendizaje

Contar con docentes capacitados, con slidos valores ticos y humansticos, infraestructura y equipamiento

adecuados

Fortalecer la investigacin, extensin y proyeccin social

Contribuir en el desarrollo sostenible, innovacin y

emprendedorismo de la regin y el pas.

EXTRANER LOS ADN,s DE LA VISION

Ejercicio VISION

OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE VISION

EXTRACCION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE MISION

VISION DE LA FIIS UNHEVAL

Ser la facultad lder en ingeniera industrial y sistemas,

gestora del conocimiento, formadores de profesionales

ntegros con excelencia acadmica y responsabilidad

social, para lograr un posicionamiento nacional e

internacional.

Se necesita extraer el ADN de la Visin

Ser la facultad lder en ingeniera industrial y sistemas,

gestora del conocimiento

formar profesionales ntegros con excelencia acadmica y

responsabilidad social,

lograr un posicionamiento nacional e internacional.

Alineamiento de Objetivos Estratgicos con ADNs de Misin y Visin

ALINEAMIENTO

Objetivo Estratgico Alineado con: Misin (ADN) Visin (ADN)

Ser reconocidos como lderes en la especialidad de

ingeniera industrial y de sistemas x

Promover los valores en la facultad x xx

Incrementar la fidelidad de los grupos de inters de la

FIIS xx

Formar profesionales emprendedores y altamente

competitivos en las especialidades de ingeniera

industrial y sistemas xx

Contribuir al desarrollo de la regin y del pas xx

Posicionar la imagen de la FIIS en la sociedad a travs

de la formacin de ingenieros industriales y sistemas de

clase internacional x

Establecer relaciones interinstitucionales de largo plazo x x

Priorizar la investigacin aplicada en la solucin de

problemas sociales del pas x

Dotar a las instalaciones de tecnologa apropiada10.- x

Promover la educacin virtual en la FIIS (Desarrollar una

solucin tecnolgica x

Objetivos Estratgicos Alineados

OBJETIVOS ESTRATGICOS ALINEADOS

Ser reconocidos como lderes en la especialidad de ingeniera industrial y de sistemas

Promover los valores en la facultad

Incrementar la fidelidad de los grupos de inters de la FIIS

Formar profesionales emprendedores y altamente competitivos en las especialidades de

ingeniera industrial y sistemas

Contribuir al desarrollo de la regin y del pas

Posicionar la imagen de la FIIS en la sociedad a travs de la formacin de ingenieros

industriales y sistemas de clase internacional

Establecer relaciones interinstitucionales de largo plazo

Priorizar la investigacin aplicada en la solucin de problemas sociales del pas

Dotar a las instalaciones de tecnologa apropiada

Promover la educacin virtual en la FIIS (Desarrollar una solucin tecnolgica

DISEO DEL BALANCED SCORECARD

SU VALIDACION MATEMATICA

BALANCED SCORECARD

Cmo sabe si su empresa est avanzando en la implementacin de la estrategia planteada?

Su relacin con la implementacin

del plan estratgico.

BALANCED SCORECARD

9 de cada 10 planes estratgicos muy bien formulados acaban fracasando cuando se llevan a la prctica.

168

EL MODELO BSC

RESUELVE

CMO TRADUCIR

EL PLAN

ESTRATGICO

A TRMINOS

OPERACIONALES Valores:

Qu es importante para nosotros

Visin:

Lo que queremos ser

Estrategia ( objetivos estratgicos):

Nuestro plan de juego

Metas e Iniciativas:

Lo que necesitamos hacer

Misin:

Por qu existimos

Mapa Estratgico:

Traducir la Estrategia

Matriz Tablero de Comando

Medir inducir - ejecutar

Software

Informacin en tiempo real

GUILLERMO BOCANGEL GUILLERMO BOCANGEL

LAS TRES

HERRAMIENTAS

DEL BSC

Perspectiva de los Clientes

Perspectiva KPI Inductor Iniciativa

Estratgica

procesos

Asegurar

la calidad

de los

procesos

educativos

Adecuado

proceso de

enseanza

Aprendizaje que

permitan cumplir

con los objetivos

propuestos

para los alumnos

Programa

de mejora

continua en

los

procesos de

enseanza

aprendizaje

Objetivo

Estratgico

% de

avance en

la

evaluacin

de la

carrera

1) Mapa

Estratgico

2) Matriz TC

3) Software

Ser percibidos

como lderes en el

mercado

Formar equipo

humano

competente

Aprendizaje

Procesos

Clientes

Finanzas

Objetivo Alta Gerencia: Trasladar la visin a la accin

Formar equipo

humano

comprometido

Generar crecimiento

econmico

Percibir

excelente

servicio

Incrementar

satisfaccin

Brindar calidad

Innovar en

productos

y procesos Aumentar

productividad

Ser

competitivos

Peligro- Desviacin:

Hacia la izquierda

de la ruta y muy alto

DEFINIR LAS GRANDES DIMENSIONES O

PERSPECTIVAS

PRIMER PASO PARA LA CONSTRUCCION

DEL MAPA ESTRATEGICO

SIGNIFICADO DE LAS PERSPECTIVAS

BASICAS DEL TABLERO DE COMANDO

PERSPECTIVA FINANCIERA El qu en relacin a la creacin de valor para la

organizacin y los accionistas Qu seales muestran la creacin de este valor?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE El qu respecto a la entrega de valor a los clientes Qu

impulsa el logro de beneficios financieros?

PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO El qu en relacin a la capacidad de los PIC Qu impulsa la

generacin de valor para los clientes?

PERPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO El qu en relacin a la confianza, compromiso, Competencia y

comunicacin del personal Qu impulsa la obtencin de procesos capaces?

ES UNA ACCIN

comienza con verbo en infinitivo

SEGUNDO PASO: TRASLADAR CADA OBJETIVO ESTRATEGICO U

ESTRATEGIA DE IMPACTO TENIENDO EN CUENTA AL REDACTAR CADA

OBJETIVO EN LO SIGUIENTE

Ser Integrar Satisfacer Incrementar

ESPECIFICAR

qu acompaa a la accin

la primera universidada a nivel nuestros sistemas de informacin

las necesidades manifestadas la participacin en el mercado

DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CUATRO

PERSPECTIVAS

COMUNIDAD

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE

DESARROLLAR LA

UNIVESRIDAD

VIRTUAL

PRESUPUESTO

MEJORAR LA SATISFACCION

DE LOS ESTUDIANTES

INTEGRACION

UNIVESRIDAD-

SOCIEDAD EMPRESA

SER RECONOCIDOS A NIVEL

INTERNACIONAL COMO UNA

UNIVESRIDAD GESTORA DEL

CONOCIMIENTO


DE LOS ESTUDIANTES

INCREMENTAR LA

RETENCION DE LOS

ESTUDIANTES

MEJORAR EL

RENDIMIENTO DE LOS

ESTUDIANTES

MEJORAR LA CALIDAD DE NUESTROS PROCESOS

OPTIMIZAR EL USO DE

LAS INSTALACIONES

DESARROLLAR LA

UNIVESRIDAD VIRTUAL

IMPLEMENTAR TECNOLOGIA

DE INFORMACION EN TODAS

LAS AEREAS DE LA

UNIVESRIDAD

PROMOVER UNA

CULTURA DE

VALORES

DESARROLLAR

NUEVAS HABILIDADES

TECNICAS

DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CINCO PERSPECTIVAS

COMUNIDAD

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE

CONTRIBUIR CON EL

DESARROLLO

SOSTENIBLE CON RSU

CAPACITAR Y

ESTIMULAR A LOS

TALENTOS HUMANOS

PRESUPUESTO

ALCANZAR EL EQUILIBRIO

FINANCIERO

UNIVERSIDAD EMPRENDEDORA CON

CALIDAD EDUCATIVA ACREDITADA

CIENTIFICA, TECNOLOGICA,

HUMANISTICA Y MULTILINGUE

TALENTO ALTAMENTE COMPETITIVO

PRODUCTOS COMPETITIVOS

Calidad de Servicio

INTEGRACION

UNIVESRIDAD-

SOCIEDAD EMPRESA

SER RECONOCIDOS A NIVEL

INTERNACIONAL COMO UNA

UNIVESRIDAD GESTORA DEL

CONOCIMIENTO


DE LOS ESTUDIANTES

INCREMENTAR LA

RETENCION DE LOS

ESTUDIANTES

MEJORAR EL

RENDIMIENTO DE LOS

ESTUDIANTES

MEJORAR LA CALIDAD DE NUESTROS PROCESOS

OPTIMIZAR EL USO DE

LAS INSTALACIONES

DESARROLLAR LA

UNIVESRIDAD VIRTUAL

IMPLEMENTAR TECNOLOGIA

DE INFORMACION EN TODAS

LAS AEREAS DE LA

UNIVESRIDAD

PROMOVER UNA

CULTURA DE

VALORES

DESARROLLAR

NUEVAS HABILIDADES

TECNICAS

DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CINCO PERSPECTIVAS

COMUNIDAD

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE

CONTRIBUIR CON EL

DESARROLLO

SOSTENIBLE CON RSU

CAPACITAR Y

ESTIMULAR A LOS

TALENTOS HUMANOS

PRESUPUESTO

ALCANZAR EL EQUILIBRIO

FINANCIERO

UNIVERSIDAD EMPRENDEDORA CON

CALIDAD EDUCATIVA ACREDITADA

CIENTIFICA, TECNOLOGICA,

HUMANISTICA Y MULTILINGUE

TABLERO DE COMANDO Inductores, Iniciativas Estratgicas e Indicadores

QU ES UN INDUCTOR?

Son acciones (Factor Crtico de xito)

que fuerzan o inducen al logro del objetivo

actuando como palanca

Conclusin: La MATRIZ permite:

Que cada Perspectiva tenga incluidos

todos los Objetivos del Mapa Estratgico

Que cada Objetivo est respaldado

en uno o ms Inductores

Que cada Inductor se ejecute

a travs de una o ms

Iniciativas Estratgicas

Que cada Iniciativa sea ejecutada

a travs de las Acciones (5 w 2 h)

Que cada Objetivo sea medido

por uno o ms Indicadores (KPI)

No se puede gerenciar lo que no se

puede medir!

Visin Objetivos

Estratgicos

Conjunto de Indicadores/ Mediciones

El BSC traduce la Visin y Objetivos en Indicadores, mediciones del desempeo de la Organizacin.


PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

OBJETIVOS INDICADOR META INDUCTOR INICIATIVAS ESTRATEGICAS

CAPACITAR Y

ESTIMULAR A LOS

TALENTOS HUMANOS

PROMOVER UNA

CULTURA DE VALORES

IMPLEMENTAR

TECNOLOGIA DE

INFORMACION EN

TODAS LAS AREAS DE

LA UNIVESRIDAD A

DESARROLLAR

DESARROLLAR

NUEVAS HABILIDADES

TECNICAS

PERSPECTIVA APRENDIZAJE




CAPACITAR Y

ESTIMULAR A LOS

TALENTOS HUMANOS

Identificacin del

personal

PROMOVER UNA

CULTURA DE VALORES

La practica de los

valores de la ULP

IMPLEMENTAR

TECNOLOGIA DE

INFORMACION EN

TODAS LAS AREAS DE

LA UNIVESRIDAD A

DESARROLLAR

Personal

actualizados en las

nuevas tecnologas

de enseanza

aprendizaje,

DESARROLLAR

NUEVAS HABILIDADES

TECNICAS

El desempeo

exitoso de nuestros

egresados de nivel

mundial.





CAPACITAR Y

ESTIMULAR A LOS

TALENTOS HUMANOS

Evaluacin del

desempeo del

personal

Programa de evaluacin del

desempeo del personal docente y

administrativo

PROMOVER UNA

CULTURA DE VALORES

La practica de los

valores de la ULP

Programa de difusin en la practica

de valores en la universidad

IMPLEMENTAR

TECNOLOGIA DE

INFORMACION EN

TODAS LAS AREAS DE

LA UNIVESRIDAD A

DESARROLLAR

Personal

actualizados en las

nuevas tecnologas

de enseanza

aprendizaje, que

sean utilizadas de

acuerdo a la

naturaleza del curso

Programa de capacitacin al personal

en el uso de nuevas tecnologas de

enseanza aprendizaje

DESARROLLAR

NUEVAS HABILIDADES

TECNICAS

Capacitacin

permanente de

nuestros talentos

humanos.

Programa de capacitacin en

certificaciones internacionales





CAPACITAR Y

ESTIMULAR A LOS

TALENTOS HUMANOS

Puntaje de

evaluacin de

docentes y

administrativo

Evaluacin del

desempeo del

personal



administrativo

PROMOVER UNA

CULTURA DE VALORES

Porcentaje de

cumplimiento de

valores en la

universidad

La practica de los

valores de la ULP



IMPLEMENTAR

TECNOLOGIA DE

INFORMACION EN

TODAS LAS AREAS DE

LA UNIVESRIDAD A

DESARROLLAR

% de utilizacin de

nuevas herramientas

tecnolgicas en el

proceso de

enseanza

aprendizaje

Personal

actualizados en las

nuevas tecnologas

de enseanza

aprendizaje, que

sean utilizadas de

acuerdo a la





DESARROLLAR

NUEVAS HABILIDADES

TECNICAS

N de cursos

actualizados con

estndares

internacionales

vigentes que integran

los planes de estudio

Capacitacin

permanente de

nuestros talentos

humanos.







CAPACITAR Y

ESTIMULAR A LOS

TALENTOS HUMANOS

Puntaje de

evaluacin de

docentes y

administrativo

80% Evaluacin del

desempeo del

personal



administrativo

PROMOVER UNA

CULTURA DE VALORES

Porcentaje de

cumplimiento de

valores en la

universidad

80% La practica de los

valores de la ULP



IMPLEMENTAR

TECNOLOGIA DE

INFORMACION EN

TODAS LAS AREAS DE

LA UNIVESRIDAD A

DESARROLLAR

% de utilizacin de

nuevas herramientas

tecnolgicas en el

proceso de

enseanza

aprendizaje

95%

Personal

actualizados en las

nuevas tecnologas

de enseanza

aprendizaje, que

sean utilizadas de

acuerdo a la





DESARROLLAR

NUEVAS HABILIDADES

TECNICAS

N de cursos

actualizados con

estndares

internacionales

vigentes que integran

los planes de estudio

60

Capacitacin

permanente de

nuestros talentos

humanos.





RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES

INDICADOR ROJO AMARILLO VERDE

Puntaje de evaluacin de docentes

y administrativo 50% 75% 80%

% de cumplimiento de valores en

la universidad 60% 70% 80%

% de utilizacin de nuevas

herramientas tecnolgicas en el

proceso de enseanza aprendizaje 75% 85% 95%

N de cursos actualizados con

estndares internacionales

vigentes que integran los planes

de estudio

30 40 60


GUILLERMO

BOCANGEL

GUILLERMO

BOCANGEL

TABLERO DE COMANDO

NO ES

TABLERO DE CONTROL

Tablero de Control

Es un conjunto de indicadores

que, aunque miden procesos,

NO dicen cmo estos se traducen en mejoras.

Falta:

Causa-Efecto

Estrategia por Perspectivas y vinculadas

Inductores

Iniciativas Estratgicas

PLAN DE ACCIN

CONCLUSIONES

Se concluye que se logr alinear el Plan estratgico de la Empresa MARSH

PER CORREDORES DE SEGUROS S.A., en un periodo a largo plazo,

haciendo uso de la metodologa Balanced Scorecard, el cual integra una

metodologa prospectivista como el Anlisis Estructural para poder establecer

sistemticamente la construccin de los objetivos estratgico.

Se logr establecer las prioridades de los Planes de Accin de acuerdo a como

ellos impactan en el logro de los objetivos estratgico para su buen

direccionamiento, para tal objetivo se utiliz una metodologa de Calidad como

es el QFD.

RECOMENDACIONES

Se recomienda el control y monitoreo de los objetivos

estratgicos, por medio de los indicadores.

La puesta en marcha de los planes de accin o las

iniciativas que se identificaron, haciendo caso a los

resultados de la evaluacin de iniciativas mediante el QFD.

planestrategico vision mision

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