planestrategico-vision mision

BALANCED SCORECARD

ADMINISTRACION ESTRATEGICA EFECTIVISTA

BAJO LA FILOSOFIA DEL BSC

MISION-VISION

VALORES

ANALISIS INTERNO

F-L

ANALISIS EXTERNO

O-R

FORMULACION, VALIDACION Y SELECCIÓN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

MATRIZ TABLERO DE

COMANDO SOFTWARE MAPA ESTRATEGICO

CULTURA DE EJECUCION

BASADA EN UNA GESTION

POR COMPETENCIAS METODOLOGIA

ALINEAMIENTO Y PRESENTACION FINAL DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

¿Qué es el Direccionamiento Estratégico?

• Es el conjunto de acciones que orientan a la organización hacia el futuro y hacia el entorno a fin de alcanzar su continuidad en el tiempo.

• Su formulación se realiza en un análisis de la realidad institucional y de la realidad en donde la organización desea incidir.

• Contempla definición y despliegue de la misión, visión, objetivos, valores y la forma como estos se ven reflejados en los planes a largo y mediano plazo y en la implementación día a día.

• La Misión representa la razón fundamental para la existencia de la organización.

• Normalmente es la respuesta a la pregunta: ¿Para que existe esta organización en el contexto social en la que se encuentra?

• La Misión orienta sobre la act iv idad de la organización.

LA MISIÓN

La Misión debe contener tres elementos:

• ¿A que actividad se dedica la organización?

• ¿Como se lleva a cabo dicha actividad?

• ¿Para que se hace?.

LA MISIÓN

• Es el primer indicador clave de como una organización visualiza las

exigencias de sus grupos de interés

• Su propósito consiste en establecer

el contexto organizacional dentro del cual se realizarán las decisiones estratégicas ,

proporcionando un marco de referencia mental compartido que le da forma a la creación de un futuro mejor y enfoca a la organización para lograrlo.

¿QUÉ ES UNA MISIÓN?

¿Cómo se define una misión?

PETICIONARIOS INTERNOS

Ejecutivos

Directorio

Accionistas

Empleados

MISION

PETICIONARIOS EXTERNOS

Clientes

Proveedores

Gobierno

Sindicato

Competidores

Comunidad

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Guiada por la exposición de la misión

¿Cuál es el propósito de

contar con una misión?

•Para saber en que negocio estamos

•Para no distraernos en “Spot Business” tentadores pero ajenos al negocio

•Para establecer objetivos

•Para que toda la organización se conduzca con eficacia

COMPONENTES

DE LA MISIÓN

Propósito

estratégico

Definición del

negocio

Principios

filosóficos

1

3

2

DEFINICIÓN

DEL

NEGOCIO

• Es el primer componente de la exposición de la misión

• Es fundamental definir con CLARIDAD el negocio de la organización

• Las siguientes preguntas pueden ayudar a definirlo:

• ¿Cuál es nuestro negocio?

• ?¿Cuál será nuestro negocio?

• ¿Cuál debería ser?

PARA RESPONDER ESTAS PREGUNTAS DEBEMOS CONSIDERAR SI:

¿Somos una Empresa especializada?

¿Somos una empresa diversificada?

1.

COMPAÑÍA

ESPECIALIZADA

¿Cuál es

nuestro

negocio?

¿A quién satisface?

Grupos de clientes ¿Qué se satisface?

Necesidades de

clientes

¿Cómo se satisface las

necesidades del cliente?

Habilidades distintivas

COMPAÑÍA

ESPECIALIZADA •Es esta una definición de negocio:

•- Orientada al producto

•- Orientada al mercado

COMPAÑÍA

ESPECIALIZADA

•Nos interesa ser solo una empresa orientada a vender productos concentrándose solo en los mercado atendidos?

O

•Ser una compañía orientada a satisfacer las necesidades del consumidor estando atentos a los cambios de la demanda

Orientación al consumidor en lugar

de orientación al producto

PRODUCTO MERCADO

• Compañía ferrocarrilera • Compañía petrolera • Compañía de cosméticos • Fabricante de televisores • Compañía de

computadoras • Compañía de copiadoras

Compañía de transportes Compañía de energía Compañía de belleza Cía. de entretenimiento Cía. de procesamiento de información Cía. de productividad de oficina

COMPAÑÍA

DIVERSIFICADA

El negocio corporativo a menudo consiste en administrar un conjunto de actividades

• La dificultad es que se manejan varias actividades complejas

• La definición del negocio se debe concentrar en cómo el nivel corporativo agrega valor a las actividades que constituyen la compañía

• La exposición de la misión debe identificar el valor agregado creado para el funcionamiento eficiente de las unidades de negocio

• Se debe cuestionar:

• ¿Por qué las U.N. son mejores como parte de la corporación que como negocios independientes?

2.

PROPÓSITO

ESTRATÉGICO

• Es la ambición en la vida de una empresa, un motivo central diseñado no solo para capturar la imagen de la organización sino también para exceder sus fronteras dentro de lo posible.

• Articula el intento estratégico.

PAUTAS

GENERALES

A TENER EN

CUENTA

Se temerario Debe ser muy ambiciosa

Se liberal Debe abarcar el negocio como un

todo y algo mas … incluso implicar negocios nuevos

Mira hacia lo lejos

Debe traer el futuro al presente. La idea es alcanzarlo en 5 o

10años a partir de ahora

LA MISIÓN

DEBE

PROVEER

SENTIDO DE DIRECCIÓN

Posición competitiva que la empresa espera construir

SENTIDO DE DESCUBRIMIENTO

Debe proveer a los empleados el compromiso de explorar un territorio

nuevo

SENTIDO DE DESTINO

Como sentido emocional el objetivo es que los empleados perciban lo

valioso que es alcanzarlo

3.

PRINCIPIOS

FILOSÓFICOS

• La filosofía corporativa de la organización es una construcción ideada de dentro hacia afuera de la organización, independiente del entorno externo y esta compuesta por sus principios y valores organizacionales y por los objetivos de su misión

• La empresa plantea las bases sobre las que intenta desarrollar sus negocios y refleja el reconocimiento de su responsabilidad social y ética.

Muchas organizaciones establecen un credo filosófico

• Esto les permite hacer énfasis en su propia perspectiva distintiva.

• Construir la base para establecer su cultura corporativa:

Principios, valores,

aspiraciones, ideales,

prioridades filosóficas.

La Misión • Para redactar la Misión de la organización deben tomarse en

cuenta los siguientes aspectos:

• Debe ser concisa (menos de 40 palabras).

• Debe ser simple, clara, directa y original, pero creíble, para que motive a las personas.

• Expresada preferiblemente en frases encabezadas por verbos activos.

• Atender los requerimientos de los principales grupos constitutivos de la organización: los clientes, los empleados, las autoridades y la sociedad.

• Se debe orientar hacia el interior de la organización pero reconociendo el entorno.

ASPECTOS

La Visión • La Visión es la forma de visualizar la organización en

el futuro; una Visión muestra adonde queremos ir y como seremos cuando lleguemos ahí.

• Debe ser compartida y apoyada por el grupo humano.

• Contribuye el enfoque de los esfuerzos organizacionales, a la dedicación y a la disciplina.

• Amplia y concreta.

• Positiva y alentadora.

La Visión es: • Descriptiva del futuro de la organización.

• Comunicada y memorable.

• Inspirable y retadora.

• Atractiva para todos los involucrados.

Valores • Los valores son el conjunto de creencias básicas que dan un

sentido noble y ético a nuestra actividad laboral.

• En el planeamiento estratégico se establece una selección de los valores fundamentales como elementos generadores de una cultura apropiada.

• Los valores constituyen auténticas reglas de conducta y deben ser profundamente respetados, divulgados y practicados en la vida cotidiana.

• Los valores se internalizan mediante el ejemplo.

Búsqueda de Valores • La importancia de este punto radica en que todas las

decisiones de negocios se basan en valores corporativos.

• La búsqueda de valores involucro un examen profundo de los siguientes elementos:

• Valores personales del equipo de planeación.

• Valores de la organización.

• Filosofía operativa de la organización.

• Cultura de la organización.

• Grupos de interés de la organización.

VALORES

La Misión …

DEBE SER PESO FORTALEZA LIMITACION CLASIF. PONDERADO

CONCISA 0.20 X 4 0.80

SIMPLE, CLARA Y DIRECTA 0.20 X 4 0.80

EXPRESADA PREFERIBLEMENTE EN FRASES ENCABEZADAS POR VERBOS ATRACTIVOS

0.20 X 4 0.80

ATENDER REQUERIMIENTOS DE LOS PRINCIPALES GRUPOS CONSTRUCTIVOS

0.20 X 4 0.80

ORIENTADO AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN PERO RECONOCIENDO AL EXTERNO

0.20 X 3 0.60

TOTAL 1.00 3.80

MISION

2.5 4.0 Misión con limitaciones Misión con fortalezas

4.0

1.0

DEBE SER PESO FORTALEZA LIMITACION CLASIFICACION PONDERADO

DESCRIPTIVA DEL

FUTURO DE LA

ORGANIZACIÓN 0.1220 X 3.78 0.4612

COMUNICADA 0.1630 X 2.00 0.3260

MEMORABLE 0.1840 X 4.00 0.7360

INSPIRABLE 0.1840 X 3.89 0.7158

RETADORA 0.1630 X 3.89 0.6341

ATRACTIVA PARA LOS

INVOLUCRADOS 0.1840 X 3.89 0.7158

TOTAL 3.59

La Visión …

EVALUACION CUANTITATIVA DE LA VISION

1.0 2.5 4.0 Visión con limitaciones Visión con fortalezas

3.59

Valores de la Organización

VALORES DESCRIPCION CALIFICACION

1 2 3 4 5

EXCELENCIA X

LIBERTATD X

RESPONSABILIDAD SOCIAL

X

1: Muy bajo 2: Escaso 3: Medio 4: Alto 5: Muy alto

GRUPOS

DE

INTERÉS

STAKEHOLDERS

• SON GRUPOS ESTRATÉGICOS QUE SE ENCUENTRAN EN UNA ORGANIZACIÓN DETERMINADA.

• CADA ORGANIZACIÓN ES UN SISTEMA QUE CONGREGA VARIOS GRUPOS DE INTERES

• INDIVIDUOS O CONJUNTOS DE PERSONAS QUE TIENE ALGUN DERECHO SOBRE LA COMPAÑÍA

• DEBEN SER CONSIDERADOS EN LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

GRUPOS DE INTERÉS

PETICIONARIO INTERNO

Accionistas, directorio, ejecutivos, empleados.

PETICIONARIO EXTERNO

Clientes, proveedores, gobierno, sindicatos,

competidores, comunidad

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

• LA MISIÓN ORGANIZACIONAL Y LA VISIÓN DE LOS NEGOCIOS SON EFICACES EN LA MEDIDA EN QUE ESTAN ASOCIADOS A OBJETIVOS CLAROS Y EXPLICITOS.

• TIENEN VARIAS FUNCIONES:

• SIRVEN DE PATRONESQUE UTILIZAN LOS GRUPOS DE INTERES DE LA ORGANIZACIÓN PARA EVALIUAR SU ÉXITO, RENDIMIENTO, EFICIENCIA.

• SIRVEN DE UNIDAD DE MEDIDA QUE USAN LOS GRUPOS DE INTERES PARA MEDIR Y COMPARAR LA PRODUCTIVIDAD Y EL ÉXITO

• EMPLEADOS COMO AGLUTINANTES DE ESFUERZOS

MANEJO CORPORATIVO Y ESTRATEGIA

•CAPITAL

•PROPIEDAD ACCIONISTAS

•CONTROL-

•ESTRATEGIAS GERENTES

CORPORATIVOS

•PROPORCIONAR UN BUEN

INDICE DE RSI

•LOS GERENTES

CORPORATIVOS BUSCAN ESTRATEGIAS QUE

MAXIMIZEN LAS GANANCIAS DE LOS

ACCIONISTAS

METAS DE

LA

COMPAÑÍA

ESTRATEGIA ETICA

PLANEAMIENTO

DE OBJETIVOS

• ¿QUÉ ES UN OBJETIVO?

• RESULTADO ESPECIFICO QUE ESPERA ALCANZAR LA ORGANIZACIÓN POR MEDIO DEL CUMPLIMIENTO DE SU MISIÓN

• ¿PARA QUÉ SIRVEN? • ESTABLECEN UN CURSO

• AYUDAN A ENTENDER A LAS PARTES INTERESADAS

• SON BASE PARA LA TOMA DE DECISIONES

• AYUDAN A LA EVALUACIÓN

• PRODUCEN SINERGIA

• REVELAN PRIORIDADES

• PERMITEN LA COORDINACION

• POSIBILITAN FORMULACION DE ESTRATEGIAS Y

• SIENTAN LAS BASES PARA PLANIFICAR, ORGANIZAR, MOTIVAR Y CONTROLAR CON EFICACIA

• ¿CUÁLES SON SUS CARACTERÍSTICAS? • JERARQUICOS

• CUANTITATIVOS

• DESAFIANTES

• CONSISTENTES

• CONSENSUALES

¿CUÁLES SON

SUS

ELEMENTOS?

• VARIABLE

• Participación de mercado

• Utilidades

• INDICADOR

• Indicar cual es la medida, como se calcula y en que unidades.

• TIEMPO

• El plazo en el que se espera alcanzar el resultado. (corto, mediano o largo plazo)

EVALUACION

• CAMBIAR OBJETIVOS

• CAMBIAR ESTRATEGIA

• CAMBIAR GERENCIA

ANÁLISIS DEL ENTORNO DIRECTO E INDIRECTO

• LA EMPRESA NO ESTÁ SOLA.

• CONDICIONES PARA EL ÉXITO COMPETITIVO ESTRATEGIAS

• ¿PARA QUE ANALIZAR EL ENTORNO?

• EVALUAR CUANDO, DONDE,PORQUE CIERTOS HECHOS CAUSARÁN IMPACTO EN LA EMPRESA

• IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Y PROVEER LOS EFECTOS DE LOS CAMBIOS

¿PARA QUÉ ANALIZAR EL ENTORNO?

• EVALUAR CUANDO, DONDE,PORQUE CIERTOS HECHOS CAUSARÁN IMPACTO EN LA EMPRESA

IDENTIFICAR

OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS Y

PROVEER LOS

EFECTOS DE LOS

CAMBIOS

Formular o

reformular la

misión y

establecer

estrategias

para lograr

sus objetivos

adaptándonos

al entorno

ANÁLISIS DEL ENTORNO DIRECTO

ANÁLISIS DEL ENTORNO INDIRECTO

GLOBALIZACION

Marco Analítico para la Formulación de

Objetivos Estratégicos y Estrategias de

Impacto

Importantes técnicas analíticas para la formulación de estrategias pueden integrarse en un contexto de tres etapas para la toma de decisiones

La primera etapa de la estructura analítica incluye las matrices EFI, EFE y Matriz del Perfil Competitivo. Esta etapa es llamada Etapa Input, porque las tres herramientas resumen la información de entrada que se requiere para generar estrategias alternativas factibles.

MATRIZ DE EVALUACION DEL

FACTOR INTERNO (EFI)

La matriz EFI resume las fortalezas y limitaciones internas de una organización en su administración, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo.

Se responderá a cuatro grandes preguntas sobre la posición estratégica interna de una empresa:

¿Cuáles son las fortalezas y limitaciones de la organización?

¿Cuál es la importancia relativa de cada una de ellas en relación al rendimiento general de la empresa?

¿Cada factor representa una limitación mayor (1), una limitación menor (2), una fortaleza menor (3) ó una fortaleza mayor (4)?

¿Cuál es el puntaje de peso total de la empresa obtenido con el análisis EFI? ¿Se encuentra sobre o por debajo del promedio (2.50)?


FACTOR INTERNO (EFI)

En la medida de lo posible los factores internos

claves deben enunciarse en términos objetivos.

Los factores particulares seleccionados para su

inclusión son importantes, ya que representan las

bases internas sobre las que se establecerán las

estrategias y objetivos de una organización.

Los estrategas o el grupo de estrategas

encargados de realizar la auditoria interna deberán

asignar los pesos y clasificación apropiados.

MATRIZ EFI


FACTOR EXTERNO (EFE)

Esta técnica es análoga a la de la matriz EFI, excepto que se centra en las oportunidades y riesgos competitivos, tecnológicos, legales, gubernamentales, políticas, geográficas, demográficas, culturales, sociales y económicas más que en los puntos fuertes y débiles internos.

Esta matriz responde a cuatro preguntas:

¿Cuáles son las oportunidades y riesgos que rodean la empresa?

¿Cuál es la importancia relativa de cada oportunidad y riesgo en el rendimiento total de la empresa?

¿Cada factor representa un riesgo mayor (1), un riesgo menor (2), una oportunidad menor (3) ó una oportunidad mayor (4)?

¿Cuál es el peso promedio total de la empresa en el análisis EFE?¿Está sobre o por debajo del promedio de 2.50?

Tanto la matriz EFI y EFE requieren de estrategas para cuantificar la subjetividad durante las primeras etapas del proceso de formulación de estrategias.

Siempre es necesario un buen juicio intuitivo para determinar los pesos y clasificaciones apropiados.

A menudo, la ausencia de información de entrada objetiva genera errores de sesgo, política o halo que tienen un importante rol en el proceso de formulación de estrategias (el error de halo se refiere a la tendencia de asignar demasiado peso a un solo factor).

MATRIZ EFE

MATRIZ IE En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las

divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y

construir”. Las estrategias intensivas (penetración en el mercado,

desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas

(integración hacia atrás, integración hacia adelante e integración

horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones.

En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se

pueden administrar mejor con estrategias para “Retener y

mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo del

producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este

tipo de divisiones

En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que

caen en las celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”. Las

organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de

negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE

Etapa de Combinaciones

Matriz: VARIABLES

La presente etapa en la estructura analítica para la formulación de estrategias (objetivos estratégicos) se centra en la producción de estrategias alternativas factibles.

Esta etapa se conoce como la etapa de combinación, porque se combinan los factores internos y externos.

Las herramientas de combinación dependen de la información de entrada obtenida de las matrices EFI, EFE y de Perfil Competitivo.


Matriz: VARIABLES

La combinación de las limitaciones y fortalezas

internas con las riesgos y oportunidades externas

sugiere estrategias alternativas factibles.

Combinar significa alinear los factores internos y

los externos en forma integral para generar

estrategias alternativas.

Cualquier organización debe planear y ejecutar

buenas estrategias para poder ganar. Una buena

ofensiva sin una buena defensa o viceversa casi

siempre lleva al fracaso.

LA ETAPA DE COMBINACIONES


Matriz: VARIABLES

Los riesgos externos pueden ser desastrosos para las organizaciones que además tengan muchas debilidades internas.

Combinar las variables internos y externos es más un arte que una ciencia. El análisis y la elección estratégicos implican el hacer juicios subjetivos basados en información objetiva.

La técnica del análisis estructural se presenta como la mejor herramienta para el análisis de variables

LA ETAPA DE COMBINACIONES

Matriz FLOR

Constituye una importante herramienta para

la formulación de estrategias, que concluye

con el desarrollo de OBJETIVOS

ESTRATEGICOS (ESTRATEGIAS) a través

del análisis de variables.

Cualquier organización desearía estar en una

posición en la que sea capaz de utilizar todas

sus variables para generar objetivos

estratégicos.

LA MATRIZ FLOR (EX FODA)

MATRIZ

FLOR

FORTALEZAS LIMITACIONES OPORTUNIDADES

RIESGOS

1.

2.

3.

4.-

.

.

1.

2.

3.

4.-

.

.

1.

2.

3.

1.

2.

3.

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

LISTAR

OBJETIVOS

LISTAR

OBJETIVOS

LISTAR

OBJETIVOS

LISTAR

OBJETIVOS

LA MATRIZ FLOR

Por lo general las empresas trataran de encontrar los objetivos estratégicos a través del tradicional FO, DO, FA o DA.

Si una tiene grandes limitaciones, se esforzará por superarlas, convirtiéndolos en fortalezas. Si una empresa enfrenta grandes riegos, buscará evadirlos, para concentrarse más en las oportunidades.

Comparar los factores claves internos y externos de esta manera es como mirar el árbol y no el bosque , por lo que este análisis debe llevarse acabo en forma integral es decir todas contra todas, y hacer uso de una herramienta de prospectiva como es el análisis estructural

MATRIZ FLOR

ANALISIS ESTRUCTURAL

En este análisis observamos el grado de

motricidad y dependencia de cada una de las

variables (F, L , O , R) y su posición en un

determinado cuadrante para la mejor

formulación de objetivos estratégicos, que

posteriormente servirán como insumo para la

correcta construcción del BSC

MATRIZ FLOR

Cuanto influye

la variable

So

bre

c

ad

a u

na

d

e e

sta

s va

ria

ble

s 0=No influye 1=Influencia débil

2=Influencia media 3=Influencia fuerte

4=Influencia potencial

ANALISIS

ESTRUCTURAL

DEPENDIENTES

AMBIGUAS

AUTONOMAS

INDEPENDIENTES

DEPENDENCIA

Clasificación de Variables según Motricidad y Dependencia

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

1

2 3 4 5 6 7

8

9 10 11

12 13 14 15 16 17 18 19 20

21 22

23

24 25

26

27 28

29

30

31

32

33

34

35

36

M

O

T

R

I

C

I

D

A

D

(In-

fluen

cia)

DEPENDIENTES

AMBIGUAS

AUTONOMAS

INDEPENDIENTES

DEPENDENCIA

Clasificación de Variables según Motricidad y Dependencia

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

7

1

2 3 4 5 6 7

8

9 10 11

12 13 14 15 16 17 18 19 20

21 22

23

24 25

27 28

30

31

32

33

34

35

Arriba y a la izquierda: INDEPENDIENTES. Son

las variables de mayor motricidad (o influencia) y

de menor dependencia. Desde siempre y en los

más clásicos paradigmas de la investigación,

estas variables independientes son el corazón de

toda investigación. Constituyen una

representación muy POTENTE, poderosa, del

tema investigado.

INDEPENDIENTES

Abajo a la derecha: DEPENDIENTES. En sentido

inverso, éstas son en general muy poco

influyentes o motrices, y muy dependientes de las

variables motrices (las independientes). Por lo

tanto, y también como paradigma central en los

cánones de la investigación más ortodoxa,

pueden eliminarse, con el objeto de reducir el

número de variables o indicadores considerados.

DEPENDIENTES

Abajo a la izquierda: AUTÓNOMAS. Son aquellas

variables que en su interacción con las demás

variables consideradas, son muy poco motrices

(influyentes) y a la vez muy poco dependientes

(son “impermeables” a las demás variables) Por

lo tanto, pueden, en general, eliminarse.

AUTÓNOMAS

Arriba a la derecha: AMBIGUAS. Son aquellas variables

que se muestran con altos valores de influencia (motrices)

y a la vez con altos valores de dependencia. Incluso,

pueden oscilar según las circunstancias. Para seleccionar

de todas las variables consideradas en esta celda, se

utiliza la BISECTRIZ AZUL. Las que se ubican hacia la

izquierda de la bisectriz, tienen mayor motricidad que

dependencia. Estas deberían ser seleccionadas. Las que

se ubican a la derecha de la bisectriz, son más

dependientes que motrices. Son candidatas a ser

eliminadas. Además, la DISTANCIA PERPENDICULAR de

cada variable desde la bisectriz, indica si es “muy o poco”

motriz o dependiente. A mayor distancia de la bisectriz, a la

izquierda significa que es más motriz, y a la derecha más

dependiente.

AMBIGUAS

a) Recuerda que se trabaja por filas horizontales

b) En cada fila horizontal, en una escala de 0 a 4, se mide

cuánto INFLUYE la variable que está en la celda de la

izquierda, sobre cada una de las variables que están en la

celda arriba de cada columna.

c) Entonces, el criterio de medición es INFLUENCIA

d) Esto significa lo siguiente: si una variable INFLUYE

sobre otra, es que tiene MOTRICIDAD sobre esa segunda

variable. En consecuencia, la MOTRICIDAD es el resultado

de la influencia de una variable sobre las demás. Si una

variable es influida por otras, esto significa que esa variable

tiene DEPENDENCIA de las demás. En otras palabras, es

dependiente, y no es motriz.

e) Si miras la matriz, al leer horizontalmente una fila, ves

cuanto de motricidad tiene sobre las demás.

Si sus números son 0, 1 y algunos 2, es muy poco motriz.

f) Al leer la columna de una variable, lees su dependencia.

Si la columna tiene valores muy altos, esa variable es muy

dependiente de las demás. Si tiene valores muy bajos, es

muy poco dependiente.

1.- Ser reconocidos como líderes en la especialidad de

ingeniería industrial y de sistemas

2.- Promover los valores en la facultad

3.- Incrementar la fidelidad de los grupos de interés de la FIIS

4.- Formar profesionales emprendedores y altamente

competitivos en las especialidades de ingeniería industrial y

sistemas

5.- Contribuir al desarrollo de la región y del país

6.- Posicionar la imagen de la FIIS en la sociedad a través de la

formación de ingenieros industriales y sistemas de clase

internacional

7.- Establecer relaciones interinstitucionales de largo plazo

8.- Priorizar la investigación aplicada en la solución de

problemas sociales del país

9.-Dotar a las instalaciones de tecnología apropiada

10.- Promover la educación virtual en la FIIS (Desarrollar una

solución tecnológica)

11.- Mejorar el clima laboral en la FIIS

12.- Promover el uso de nuevas tecnologías para el proceso de

enseñanza-aprendizaje

13.- Optimizar el uso de recursos existentes en la FIIS

14.- Crear nuevas fuentes de ingresos

15.- Asegurar la calidad de los procesos

educativos

16.- Ser reconocida a nivel internacional como una

facultad gestora del conocimiento y excelencia

académica

17.-Ampliar nuestra presencia a nivel regional,

nacional, e internacional

18.-Acceder a bibliotecas especializadas ,

virtuales vía internet

19.-Asegurar la disponibilidad de información

estratégica

20.-capacitar y estimular permanentemente a los

talentos humanos de la facultad

21.-Desarrollar labores de extensión y proyección

social en la facultad con responsabilidad social

22.- Evaluar permanentemente el currículo de

estudios

23.- Capacitar permanentemente a los docentes

en idiomas

24.- Fortalecer la cultura organizacional en la

facultad

LUEGO DE HABER FILTRADO TODAS LAS VARIABLES HACIENDO

USO DEL ANALISIS ESTRUCTURAL Y

FORMULAMOS LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS, HACIENDO

REFERENCIA CON LA MATRIZ FLOR

ALINEAMIENTO Y VALIDACION

DE LOS OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

EXTRANER LOS ADN,s DE LA MISION

Ejercicio MISION

OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE MISION

EXTRACCION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE MISION

MISION

FIIS UNHEVAL

Somos una facultad de ingeniería industrial y

sistemas, formadora de profesionales competitivos

especializados en la enseñanza-aprendizaje con

docentes capacitados, valores éticos y

humanísticos, infraestructura y equipamiento

adecuados, investigación, extensión y proyección

social, para contribuir en el desarrollo sostenible,

innovación y emprendedorismo de la región y el

país.

Se necesita extraer el ADN de la Misión

Ser una facultad de ingeniería industrial y sistemas,

formadora de profesionales competitivos especializados

en la enseñanza-aprendizaje

Contar con docentes capacitados, con sólidos valores

éticos y humanísticos, infraestructura y equipamiento

adecuados

Fortalecer la investigación, extensión y proyección social

Contribuir en el desarrollo sostenible, innovación y

emprendedorismo de la región y el país.

EXTRAER LOS ADN,s DE LA VISION

Ejercicio VISION

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE VISIÓN

EXTRACCIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE MISIÓN

VISION DE LA FIIS UNHEVAL

Ser la facultad líder en ingeniería industrial y sistemas,

gestora del conocimiento, formadores de profesionales

íntegros con excelencia académica y responsabilidad

social, para lograr un posicionamiento nacional e

internacional.

Se necesita extraer el ADN de la Visión

Ser la facultad líder en Ingeniería Industrial y Sistemas,

gestora del conocimiento

formar profesionales íntegros con excelencia académica y

responsabilidad social,

lograr un posicionamiento nacional e internacional.

Alineamiento de Objetivos Estratégicos con ADN’s

de Misión y Visión

Objetivo Estratégico – Alineado con: Misión (ADN) Visión (ADN)

Ser reconocidos como líderes en la especialidad de

ingeniería industrial y de sistemas x

Promover los valores en la facultad x xx

Incrementar la fidelidad de los grupos de interés de la

FIIS xx

Formar profesionales emprendedores y altamente

competitivos en las especialidades de ingeniería

industrial y sistemas xx

Contribuir al desarrollo de la región y del país xx

Posicionar la imagen de la FIIS en la sociedad a través

de la formación de ingenieros industriales y sistemas de

clase internacional x

Establecer relaciones interinstitucionales de largo plazo x x

Priorizar la investigación aplicada en la solución de

problemas sociales del país x

Dotar a las instalaciones de tecnología apropiada10.- x

Promover la educación virtual en la FIIS (Desarrollar una

solución tecnológica x

ALINEAMIENTO

Objetivos Estratégicos Alineados

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ALINEADOS

Ser reconocidos como líderes en la especialidad de ingeniería industrial y de sistemas

Promover los valores en la facultad

Incrementar la fidelidad de los grupos de interés de la FIIS

Formar profesionales emprendedores y altamente competitivos en las especialidades de

ingeniería industrial y sistemas

Contribuir al desarrollo de la región y del país

Posicionar la imagen de la FIIS en la sociedad a través de la formación de ingenieros

industriales y sistemas de clase internacional

Establecer relaciones interinstitucionales de largo plazo

Priorizar la investigación aplicada en la solución de problemas sociales del país

Dotar a las instalaciones de tecnología apropiada

Promover la educación virtual en la FIIS (Desarrollar una solución tecnológica

DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD

SU VALIDACION MATEMATICA

Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro

de Mando Integral?

Es un sistema de control de gestión que

incluye variables financieras y no

financieras para medir la evolución del

negocio.

EL BSC fue desarrollado, por el profesor

Robert Kaplan de Harvard y el consultor

David Norton de la firma Nolan & Norton.

BALANCED SCORECARD

¿Cómo sabe si su empresa está avanzando en la

implementación de la estrategia planteada?

Es un modelo que ayuda a las empresas a traducir la estrategia en

objetivos de negocios que mejoran su performance y comportamiento.

BSC se relaciona con la implementación del plan estratégico.

BALANCED SCORECARD

Factores de Riesgo para el Éxito de un BSC

Falta compromiso de la Dirección.

Falta de continuidad en el proceso

Mantener el BSC en la alta dirección solamente

Errónea interpretación del concepto de Cuadro de

Mando Integral versus Tablero de Control

Pocos empleados comprometidos

Proceso de desarrollo demasiado largo

Contratar consultores sin experiencia.

88

EL MODELO BSC

RESUELVE

CÓMO TRADUCIR

EL PLAN

ESTRATÉGICO

A TÉRMINOS

OPERACIONALES Valores:

Qué es importante para nosotros

Visión:

Lo que queremos ser

Estrategia ( objetivos estratégicos):

Nuestro plan de juego

Metas e Iniciativas:

Lo que necesitamos hacer

Misión:

Por qué existimos

Mapa Estratégico:

Traducir la Estrategia

Matriz Tablero de Comando

Medir – inducir - ejecutar

Software

Información en tiempo real

GUILLERMO BOCANGEL GUILLERMO BOCANGEL

LAS TRES

HERRAMIENTAS

DEL BSC

Perspectiva de los Clientes

Perspectiva KPI Inductor Iniciativa

Estratégica

procesos

Asegurar

la calidad

de los

procesos

educativos

Adecuado

proceso de

enseñanza

Aprendizaje que

permitan cumplir

con los objetivos

propuestos

para los alumnos

Programa

de mejora

continua en

los

procesos de

enseñanza

aprendizaje

Objetivo

Estratégico

% de

avance en

la

evaluación

de la

carrera

1) Mapa

Estratégico

2) Matriz TC

3) Software

Ser percibidos

como líderes en el

mercado

Formar equipo

humano

competente

Aprendizaje

Procesos

Clientes

Finanzas

Objetivo Alta Gerencia: Trasladar la visión a la acción

Formar equipo

humano

comprometido

Generar crecimiento

económico

Percibir

excelente

servicio

Incrementar

satisfacción

Brindar calidad

Innovar en

productos

y procesos Aumentar

productividad

Ser

competitivos

Peligro- Desviación:

Hacia la izquierda

de la ruta y muy alto

//Laptop-taller/Documents and Settings/TABLERO DE COMANDO.xls

90

Perspectiva Financiera Objetivos Indicadores Metas Iniciatias

Rentabilidad

Crecimiento

Valor para el

accionista

Objetivos Indicadores Metas Iniciatias

Imagen

Calidad de Servicio

Relación

Precio/Costo

Perspectiva del Cliente


Ciclo del Producto

Calidad

Productividad

Perspectiva Interna


Innovación

Aprendizaje

Continuo

Perspectiva de Aprendizaje

Activos

Intelectuales

LA VISIÓN

Balanced Scorecard

convierte la estrategia

en un sistema integrado

definido a través de

cuatro perspectivas de

Negocio.

“¿Qué Objetivos

financieros debemos

alcanzar para

Satisfacer a nuestros

ACCIONISTAS?

“Qué necesidades del

CLIENTE debemos

satisfacer para alcanzar

nuestros objetivos

financieros?

“¿En qué PROCESOS

debemos ser excelentes

para satisfacer a nustros

Clientes”.

“¿Cómo debe APRENDER

E INNOVAR en nuestra

organización para

alcanzar nuestras metas?

91

• Entidades con fines de lucro

1) Comprensión de la

Visión Estratégica y de

La forma de competir.

2) Transformación en

Estrategia Ejecutable.

PERSPECTIVA FINANCIERA

“Para maximizar el Valor a nuestros

Accionistas, ¿qué objetivos financieros

debemos alcanzar?”

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

“Para alcanzar nuestros objetivos financieros,

¿qué necesidades del cliente/sociedad,

debemos satisfacer?”

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

“Para satisfacer a nuestros clientes y

accionistas, ¿en qué procesos internos de

nuestra cadena de valor debemos ser

excelentes?”

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA

“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con

qué Infraestructuras (personas, tecnología,

Activos fijos y alianzas) y cómo debemos

aprender, innovar y crecer?”

Fa

cilitad

ores

VISIÓN

ESTRATEGIA

92

• Entidades sin fines de lucro

1) Comprensión de la

Visión Estratégica y de

La forma de competir.

2) Transformación en

Estrategia Ejecutable.

PERSPECTIVA SOCIAL

“Para maximizar el Valor a la sociedad,

¿qué objetivos sociales


PERSPECTIVA FINANCIERA

“Para maximizar el Valor a nuestros

accionistas, ¿qué objetivos financieros


PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

“Para satisfacer a nuestros clientes y

accionistas, ¿en qué procesos internos de

nuestra cadena de valor debemos ser

excelentes?”

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA

“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con

qué Infraestructuras (personas, tecnología,

activos fijos y alianzas) y cómo debemos

aprender, innovar y crecer?”

Fa

cilitad

ores

MISIÓN

ESTRATEGIA

93

• Relaciones Causa-Efecto entre Perspectivas

Resultados financieros

Beneficios para el

cliente

Capacidades internas

Conocimientos, Competencias y Sistemas

... Con el objetivo de conseguir

valor fijado

... Necesarias para ofrecer un

conjunto diferenciado de ventaja

nuestros clientes

...para construir nuestras

capacidades estratégicas

Invertir en nuestras personas...

... Y alcanzar

Nuestra VISIÓN!

94

“¿Para alcanzar

nuestra visión,

cómo

deberíamos

aparecer ante

nuestros

clientes?”

CLIENTES “¿Para satisfacer

a nuestros

accionistas y

clientes, que

procesos de

negocio

deberíamos

mejorar”

Procesos de

Negocios

“¿Para tener

éxito financiero,

cómo

deberíamos

aparecer ante

nuestros

accionistas

FINANZAS

“¿Para alcanzar

Nuestra visión,

cómo

deberíamos

mantener

nuestra

habilidad para

cambiar y

mejorar?”

Aprendizaje

y Crecimiento

Visión y

Estrategia

DEFINIR LAS GRANDES DIMENSIONES O

PERSPECTIVAS

PRIMER PASO PARA LA CONSTRUCCION

DEL MAPA ESTRATEGICO

SIGNIFICADO DE LAS PERSPECTIVAS

BASICAS DEL TABLERO DE COMANDO

PERSPECTIVA FINANCIERA El qué en relación a la creación de valor para la

organización y los accionistas ¿Qué señales muestran la creación de este valor?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE El qué respecto a la entrega de valor a los clientes ¿Qué

impulsa el logro de beneficios financieros?

PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO El qué en relación a la capacidad de los PIC ¿Qué impulsa la

generación de valor para los clientes?

PERPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO El qué en relación a la confianza, compromiso, Competencia y

comunicación del personal ¿Qué impulsa la obtención de procesos capaces?

97

“Para satisfacer a nuestros

Clientes donantes financieros,

¿en qué procesos debemos destacar?”

Perspectiva interna

“Para alcanzar nuestra visión,

¿cómo debe aprender

y mejorar nuestra empresa?”

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

“Si tenemos éxito, ¿Cómo

nos verán nuestros

contribuyente (o donantes)?”

Perspectiva financiera


¿cómo debemos presentarnos

Ante nuestros clientes?”.

Perspectiva del cliente

Misión

Empresa del sector público y entidades sin fines de lucro

“Si tenemos éxito, ¿Cómo

nos verán nuestros

accionistas?”

Perspectiva financiera

“Para alcanzar nuestra

Visión, ¿cómo debemos

presentarnos ante

nuestros clientes? ”

Perspectiva del cliente

“Para satisfacer a nuestros

clientes, ¿en qué procesos

debemos destacar?”

Perspectiva interna


¿cómo debe aprender y

mejorar nuestra empresa?”

Perspectiva de aprendizaje

y crecimiento

Empresa del Sector Privado

Visión

Mapas Estratégicos

- Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa.

-Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores.

-Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución.

ES UNA ACCIÓN

comienza con verbo en infinitivo

SEGUNDO PASO: TRASLADAR CADA OBJETIVO ESTRATEGICO U

ESTRATEGIA DE IMPACTO TENIENDO EN CUENTA AL REDACTAR CADA

OBJETIVO EN LO SIGUIENTE

Ser…

Integrar…

Satisfacer…

Incrementar…

ESPECIFICAR

qué acompaña a la acción

… la primera universidada a nivel …

… nuestros sistemas de información…

… las necesidades manifestadas …

… la participación en el mercado…

BALANCED SCORECARD

10

0

Indicadores

Cómo medir el éxito en

la consecución del

objetivo estratégico

Iniciativas

Programas clave de acción

que se requieren para

facilitar la consecución

de los objetivos.

Objetivos Indicadores Metas Iniciativa

• Mejorar la

calidad de la

recepción

• Rapidez del

“check-out”

• Ïndice de

satisfacción de

clientes

• 2 minutos/

Cliente

• >7,5 de 10

• Cursos

Orientación al

Cliente.

Metas

Nivel de resultado necesario

en un determinado período para

conseguir el objetivo estratégico

BALANCED SCORECARD

10

1

Objetivos Indicadores Metas Iniciativa

•Captar más

oportunidades

de negocio

•N° de propuestas

Presentadas

•N° de foros Telecom.

En los que se ha

participado

• 5 / mes

•6 / año

•Participar en

principales foros

Telecom.

• Llamada mensual

Para mantener

relación con

nuestros clientes

EJEMPLO

DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CUATRO

PERSPECTIVAS

COMUNIDAD

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE

DESARROLLAR LA

UNIVESRIDAD

VIRTUAL

PRESUPUESTO

MEJORAR LA SATISFACCION

DE LOS ESTUDIANTES

INTEGRACION

UNIVESRIDAD-

SOCIEDAD EMPRESA

SER RECONOCIDOS A NIVEL

INTERNACIONAL COMO UNA

UNIVESRIDAD GESTORA DEL

CONOCIMIENTO


DE LOS ESTUDIANTES

INCREMENTAR LA

RETENCION DE LOS

ESTUDIANTES

MEJORAR EL

RENDIMIENTO DE LOS

ESTUDIANTES

MEJORAR LA CALIDAD DE NUESTROS PROCESOS

OPTIMIZAR EL USO DE

LAS INSTALACIONES

DESARROLLAR LA

UNIVESRIDAD VIRTUAL

IMPLEMENTAR TECNOLOGIA

DE INFORMACION EN TODAS

LAS AEREAS DE LA

UNIVESRIDAD

PROMOVER UNA

CULTURA DE

VALORES

DESARROLLAR

NUEVAS HABILIDADES

TECNICAS

DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CINCO PERSPECTIVAS

COMUNIDAD

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE

CONTRIBUIR CON EL

DESARROLLO

SOSTENIBLE CON RSU

CAPACITAR Y

ESTIMULAR A LOS

TALENTOS HUMANOS

PRESUPUESTO

ALCANZAR EL EQUILIBRIO

FINANCIERO

UNIVERSIDAD EMPRENDEDORA CON

CALIDAD EDUCATIVA ACREDITADA

CIENTIFICA, TECNOLOGICA,

HUMANISTICA Y MULTILINGUE

TALENTO ALTAMENTE COMPETITIVO

PRODUCTOS COMPETITIVOS

Calidad de Servicio

INTEGRACION

UNIVESRIDAD-

SOCIEDAD EMPRESA

SER RECONOCIDOS A NIVEL

INTERNACIONAL COMO UNA

UNIVESRIDAD GESTORA DEL

CONOCIMIENTO


DE LOS ESTUDIANTES

INCREMENTAR LA

RETENCION DE LOS

ESTUDIANTES

MEJORAR EL

RENDIMIENTO DE LOS

ESTUDIANTES

MEJORAR LA CALIDAD DE NUESTROS PROCESOS

OPTIMIZAR EL USO DE

LAS INSTALACIONES

DESARROLLAR LA

UNIVESRIDAD VIRTUAL

IMPLEMENTAR TECNOLOGIA

DE INFORMACION EN TODAS

LAS AEREAS DE LA

UNIVESRIDAD

PROMOVER UNA

CULTURA DE

VALORES

DESARROLLAR

NUEVAS HABILIDADES

TECNICAS

DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CINCO PERSPECTIVAS

COMUNIDAD

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE

CONTRIBUIR CON EL

DESARROLLO

SOSTENIBLE CON RSU

CAPACITAR Y

ESTIMULAR A LOS

TALENTOS HUMANOS

PRESUPUESTO

ALCANZAR EL EQUILIBRIO

FINANCIERO

UNIVERSIDAD EMPRENDEDORA CON

CALIDAD EDUCATIVA ACREDITADA

CIENTIFICA, TECNOLOGICA,

HUMANISTICA Y MULTILINGUE

Etapas en el diseño de un BSC Análisis de la Situación Actual.

Análisis FODA, Análisis de Mercado, Análisis Económico-Financiero y Análisis de la Capacidad Operativa.

Elegir el equipo del BSC. Capacitar en el Modelo BSC. Formular el Modelo BSC.

MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y POLÍTICAS.

Desarrollo de la Estrategia General del Negocio. Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 años. La estrategia define de que manera, la organización piensa alcanzar su Visión.

SEGUNDO PASO: MATRIZ TABLERO DE

COMANDO Inductores, Iniciativas Estratégicas e Indicadores

¿QUÉ ES UN INDUCTOR?

Son acciones (Factor Crítico de Éxito)

que fuerzan o inducen al logro del objetivo

actuando como palanca

Conclusión: La MATRIZ permite:

Que cada Perspectiva tenga incluidos

todos los Objetivos del Mapa Estratégico

Que cada Objetivo esté respaldado

en uno o más Inductores

Que cada Inductor se ejecute

a través de una o más

Iniciativas Estratégicas

Que cada Iniciativa sea ejecutada

a través de las Acciones (5 w 2 h)

Que cada Objetivo sea medido

por uno o más Indicadores (KPI)

¡ No se puede gerenciar lo que no se

puede medir!

Visión Objetivos

Estratégicos

Conjunto de Indicadores/ Mediciones

El BSC traduce la Visión y Objetivos en Indicadores, mediciones del desempeño de la Organización.


PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

OBJETIVOS INDICADOR META INDUCTOR INICIATIVAS ESTRATEGICAS

CAPACITAR Y

ESTIMULAR A LOS

TALENTOS HUMANOS

PROMOVER UNA

CULTURA DE VALORES

IMPLEMENTAR

TECNOLOGIA DE

INFORMACION EN

TODAS LAS AREAS DE

LA UNIVESRIDAD A

DESARROLLAR

DESARROLLAR

NUEVAS HABILIDADES

TECNICAS

PERSPECTIVA APRENDIZAJE




CAPACITAR Y

ESTIMULAR A LOS

TALENTOS HUMANOS

Identificación del

personal

PROMOVER UNA

CULTURA DE VALORES

La practica de los

valores de la ULP

IMPLEMENTAR

TECNOLOGIA DE

INFORMACION EN

TODAS LAS AREAS DE

LA UNIVESRIDAD A

DESARROLLAR

Personal

actualizados en las

nuevas tecnologías

de enseñanza

aprendizaje,

DESARROLLAR

NUEVAS HABILIDADES

TECNICAS

El desempeño

exitoso de nuestros

egresados de nivel

mundial.





CAPACITAR Y

ESTIMULAR A LOS

TALENTOS HUMANOS

Evaluación del

desempeño del

personal

Programa de evaluación del

desempeño del personal docente y

administrativo

PROMOVER UNA

CULTURA DE VALORES

La practica de los

valores de la ULP

Programa de difusión en la practica

de valores en la universidad

IMPLEMENTAR

TECNOLOGIA DE

INFORMACION EN

TODAS LAS AREAS DE

LA UNIVESRIDAD A

DESARROLLAR

Personal

actualizados en las

nuevas tecnologías

de enseñanza

aprendizaje, que

sean utilizadas de

acuerdo a la

naturaleza del curso

Programa de capacitación al personal

en el uso de nuevas tecnologías de

enseñanza aprendizaje

DESARROLLAR

NUEVAS HABILIDADES

TECNICAS

Capacitación

permanente de

nuestros talentos

humanos.

Programa de capacitación en

certificaciones internacionales





CAPACITAR Y

ESTIMULAR A LOS

TALENTOS HUMANOS

Puntaje de

evaluación de

docentes y

administrativo

Evaluación del

desempeño del

personal



administrativo

PROMOVER UNA

CULTURA DE VALORES

Porcentaje de

cumplimiento de

valores en la

universidad

La practica de los

valores de la ULP



IMPLEMENTAR

TECNOLOGIA DE

INFORMACION EN

TODAS LAS AREAS DE

LA UNIVESRIDAD A

DESARROLLAR

% de utilización de

nuevas herramientas

tecnológicas en el

proceso de

enseñanza

aprendizaje

Personal

actualizados en las

nuevas tecnologías

de enseñanza

aprendizaje, que

sean utilizadas de

acuerdo a la





DESARROLLAR

NUEVAS HABILIDADES

TECNICAS

N° de cursos

actualizados con

estándares

internacionales

vigentes que integran

los planes de estudio

Capacitación

permanente de

nuestros talentos

humanos.







CAPACITAR Y

ESTIMULAR A LOS

TALENTOS HUMANOS

Puntaje de

evaluación de

docentes y

administrativo

80% Evaluación del

desempeño del

personal



administrativo

PROMOVER UNA

CULTURA DE VALORES

Porcentaje de

cumplimiento de

valores en la

universidad

80% La practica de los

valores de la ULP



IMPLEMENTAR

TECNOLOGIA DE

INFORMACION EN

TODAS LAS AREAS DE

LA UNIVESRIDAD A

DESARROLLAR

% de utilización de

nuevas herramientas

tecnológicas en el

proceso de

enseñanza

aprendizaje

95%

Personal

actualizados en las

nuevas tecnologías

de enseñanza

aprendizaje, que

sean utilizadas de

acuerdo a la





DESARROLLAR

NUEVAS HABILIDADES

TECNICAS

N° de cursos

actualizados con

estándares

internacionales

vigentes que integran

los planes de estudio

60

Capacitación

permanente de

nuestros talentos

humanos.





RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES

INDICADOR ROJO AMARILLO VERDE

Puntaje de evaluación de docentes

y administrativo 50% 75% 80%

% de cumplimiento de valores en

la universidad 60% 70% 80%

% de utilización de nuevas

herramientas tecnológicas en el

proceso de enseñanza aprendizaje 75% 85% 95%

N° de cursos actualizados con

estándares internacionales

vigentes que integran los planes

de estudio

30 40 60


PLAN DE ACCIÓN

TERCER PASO:

Software BSC debe servir

como un sistema de gestión

estratégica, permite el

monitoreo constante y

detallado de la performance de

la organización

BALANCED SCORECARD • Para lograr una implementación eficiente y útil de un

BSC, el software elegido debe cumplir con las siguientes condiciones y características generales:

– Accesibilidad de la Información.

– Flexibilidad en la Configuración.

– Trazabilidad.

– Multiusuario.

– Amigable.

– Rápido.

– Implementable por Etapas.

– Robusto y Escalable.

– Tenga Consistencia e Integridad en los Datos.

120

BALANCED SCORECARD

• Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC. – Permite administrar la estructura de la empresa. – Los formatos de los indicadores son compatibles con las

características de los indicadores de la empresa. – Posee carga de indicadores en forma manual. – Posee carga de indicadores automática (depende de los

sistemas de la empresa). – Posee avisos automáticos ante la falta de carga de los

indicadores – Presenta una interfase visual amigable. – Los indicadores poseen semáforos – Permite definir relaciones causa-efecto – Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus

elementos – Posee una navegación sencilla e intuitiva – Permite definir distintos niveles de seguridad – Permite acceder a información histórica. – Posee reportes y gráficos útiles desde el punto de vista del

negocio.

121

BALANCED SCORECARD

• ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO – V&B

– QPR – “QPR ScoreCard”

– Peoplesoft – “PeopleSoft Balanced Scorecard”

– Delphos

– Fiber Flex BI – Balanced Scorecard

– Sixtina

– Strategos

– BSC-S (CAS CHILE S.A. de I.)

– Cognos

122

BALANCED SCORECARD

– Un buen cuadro de Mando Integral debe... • Disponer de una estructura clara

• Permitir entender la estrategia.

• Ser un excelente elemento de comunicación

• Ser impulsado y apoyado por la Alta Dirección.

• Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: ámbito y recursos.

• Estar basado en una metodología y en un clima de cambio.

• Debe estar interiorizado por la organización.

• Facilitar la participación y el aprendizaje de toda la organización.

• Está alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivo modelos de excelencia, ...)

123

124

El Cuadro de Mando proporciona un marco para la

ejecución rápida y exitosa de la estrategia Premisa:

Las mediciones motivan

• La creación de valor, congruente con la Misión, es el propósito fundamental de

Una organización.

• La estrategia define el enfoque único para la creación de valor

Estrategia

Cuadro de

Mando

Conclusión:

• Un sistema de mediciones diseñado para influir en la conducta debería

describir la estrategia.

• Un buen Cuadro de Mando describe la estrategia de la organización.

• CONCLUSIÓN

Para lograr una implementación eficiente y útil de un BSC, el software elegido debe cumplir con las siguientes condiciones y características generales:

Accesibilidad de la Información. Flexibilidad en la Configuración. Trazabilidad. Multiusuario. Amigable. Rápido. Implementable por Etapas. Robusto y Escalable. Tenga Consistencia e Integridad en los Datos.